Entorno, Diagnóstico y Conocimiento de Empresa

29/9/22, 18:07 Entorno, diagnóstico y conocimiento de empresa
Entorno, diagnóstico y conocimiento de empresa

MENÚ
 Introducción
La información suministrada tiene la intención de brindar herramientas para que los gerentes,
directores, mandos medios e incluso miembros de juntas directivas de las empresas, puedan
hacer un buen diagnóstico de su situación actual como organización y así se preparen para que
adopten el sistema de mejoramiento continuo como alma y nervio de sus empresas.
En la conformación de este programa, se tomaron en cuenta los conceptos de varios autores con
pleno conocimiento sobre el mejoramiento continuo, quienes han sido citados y referenciados
para cumplir con los fines educativos que se han planteado desde el inicio del mismo. Se espera
que el documento sea útil para todos, más allá de quienes han sido mencionados como objetivo 
inicial.
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https://sena.territorio.la/content/index.php/institucion/Complementaria/institution/SENA/Finanzas/12110085/Contenido/OVA/CF1/index.html#/introducci… 1/2
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https://sena.territorio.la/content/index.php/institucion/Complementaria/institution/SENA/Finanzas/12110085/Contenido/OVA/CF1/index.html#/introducci… 2/2

MENÚ
Contexto organizacional de la
1
empresa
Siempre es fundamental conocer el contexto organizacional de cualquier

empresa a nivel interno y externo, entendiendo estos como las herramientas
para conocer el contexto, si se desea hacer cambios a cualquier nivel:
comercial, corporativo, económicos, tecnológicos, procesos legales; y con
mayor razón si es para implementar el sistema de mejoramiento continuo.
Una gran razón para efectuar el análisis de contexto con miras al mejoramiento continuo es salir
de ese estado de estancamiento que agobia a algunas empresas y organizaciones, las cuales
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pasan Continuar
más tiempo tratando de sobrevivir el día a día, dejando de lado la autorreflexión, condición
https://sena.territorio.la/content/index.php/institucion/Complementaria/institution/SENA/Finanzas/12110085/Contenido/OVA/CF1/index.html#/curso/te… 1/8
fundamental para llegar a utilizar este proceso.
Enlace web. https://www.youtube.com/watch?v=cy9PQ9lda-Q

(https://www.youtube.com/watch?v=cy9PQ9lda-Q)
1.1 Análisis de contexto
Todas las organizaciones deben hacer un análisis de contexto que contenga el estudio interno y
el estudio externo de lo que se va a desarrollar en la empresa. Este análisis debe ser íntegro y
desinteresado ya que puede revelar aspectos importantes para la empresa, dejando de lado
cualquier tipo de prejuicios que puedan tener y/o que enfoque de mala manera lo que se busca
hacer, que es conocer dónde se encuentra la empresa, para saber hacia dónde se debe dirigir. 
Todas las organizaciones deben hacer un análisis de contexto que contenga el estudio interno y
el estudio externo de lo que se va a desarrollar en la empresa. Este análisis debe ser íntegro y
desinteresado ya que puede revelar aspectos importantes para la empresa, se piensa que gran
parte de las organizaciones hacen estos análisis y la realidad es otra, ya que las empresas
pasan más tiempo en tratar de sobrevivir el día a día, que versen implicadas en estas labores.
(Análisis del contexto organizacional, 2016)
Para comprender la empresa y su contexto, se presentan algunas preguntas que son

necesarias para que los directivos, alta gerencia e incluso los mandos medios, puedan
cambiar sus puntos de vista. (Análisis del contexto organizacional, 2016)
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Estas preguntas constituyen el primer paso para realizar el análisis de contexto.

Como parte fundamental de las herramientas internas para lograr este análisis, se
debe tener en cuenta la misión, visión, y los objetivos de la empresa u organización
(Análisis del contexto organizacional, 2016)
1.2 Herramientas para el análisis del contexto
Para poder efectuar de buena manera el análisis del contexto organizacional, muchos expertos
recomiendan varias herramientas para esta acción que se verán a continuación.
Análisis DOFA, DAFO, FODA. Su nombre varía según el autor y es por la forma
como se mire la matriz. Son las iniciales de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. En esta matriz se puede hacer la clasificación de las situaciones que afectan a
la organización, ya sea de manera positiva o negativa. Esto permitirá conocer dónde se
encuentra la empresa y donde se debe corregir para direccionar los esfuerzos hacia el
mejoramiento continuo.
Matriz DOFA
 Paso 1: objetivo
Se debe tener clara la razón por la cuál se realizará un análisis FODA.
 Paso 2: amenazas
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 Paso 3: oportunidades Continuar 
Matriz DOFA

MENÚ
 Paso 1: objetivo
 Paso 2: amenazas
Las amenazas son los riesgos que pueden desviarnos del resultado. Son externos y
no están bajo nuestro control. Se deben definir las amenazas priorizando entre las
más importantes.

Matriz DOFA

MENÚ
 Paso 1: objetivo
 Paso 2: amenazas
 Paso 3: oportunidades
Las oportunidades son los factores positivos que se deben aprovechar. ¿Tendencias
a favor? ¿Algún evento próximo? ¿Cambio en el mercado? Define los valores
positivos que no puedes controlar.
 Paso 4: fortalezas
 Paso 5: debilidades
 Paso 6: estrategias
Cadena de valor de Michael Porter. A mediados del año 1985, el profesor de la

universidad de Harvard, el señor Michael Porter, saca al mercado su libro “Competitive
advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” el cual trata sobre el modelo
de la cadena de valor de una empresa, dando inicio a esta herramienta para medir,
analizar y contextualizar la situación actual de una empresa y las actividades que aportan
valor a la misma. Estas las divide en actividades principales o primarias, las cuales son las
que se dedican al desarrollo del producto, y las de soporte o secundarias que son las que
se usan para para que haya un correcto funcionamiento de la empresa. Su objetivo es
identificar cuáles son las actividades que generan valor para la organización en el proceso
de producción de sus bienes y servicios para definir claramente qué compran los clientes
y qué genera rentabilidad a la empresa. (Dynamic, 2021)
Como se puede ver en la figura, las actividades primarias o principales son las
siguientes:
 Paso 4: fortalezas
Las fortalezas son los factores positivos internos. ¿Qué me hace distinguir de los
demás positivamente? Ayuda a alcanzar los objetivos y concretar los planes de la
empresa.

siguientes:
Cadena de valor
 Paso 5: debilidades
Las debilidades son los factores negativos internos. ¿Qué aspectos negativos puedes
mejorar por si mismo?

siguientes:
Cadena de valor
Paso 6: estrategias
MENÚ

De éxito: ¿cómo usar nuestras fortalezas para aprovechar nuestras oportunidades?
De adaptación: ¿cómo aprovechar las oportunidades para corregir nuestras

debilidades?
De reacción: ¿cómo usar nuestras fortalezas para mitigar las amenazas?
De supervivencia: ¿cómo podemos mantenernos en pie aun con las amenazas

vistas?

siguientes:
Cadena de valor
La cadena de valor
de Michael Porter
Actividades de soporte
Actividades primarias
Logística interna

Producción
Logística externa
Marketing y ventas
Servicio post-venta
Son todas las acciones que están relacionadas con la gestión de stocks o
inventarios, desde su recepción hasta su participación en el proceso productivo. Se
recomienda la lectura de estrategias corporativas como Just in time que se
encuentra en el material complementario.
Actividades secundarias o de apoyo


Infraestructura de la empresa
Dirección de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Aprovisionamiento
Incluye todas las áreas administrativas de la organización, dirección general,

administración, finanzas, gestión humana, tesorería y finanzas, que, a cargo de un
costo fijo mensual, garanticen el buen funcionamiento de la empresa.

Todas las actividades, de manera mancomunada, buscan incrementar la rentabilidad de la
empresa a través del conocimiento interno, para potencializar y generar valor e ingresos.

MENÚ
Diagnóstico y características de la
2
empresa
Una definición de diagnóstico organizacional es un proceso que permite ver la

condición de la empresa a la fecha determinada o al momento en que se haga
ese análisis, tanto interno como externo donde se pueda identificar fortalezas y
debilidades que afecten la empresa.
Pasos para realizar un diagnóstico organizacional
Distinguir el nivel de eficacia

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¿Cuál es nuestra estrategia y qué tan bien está resultando?

¿Qué beneficios está generando? De acuerdo con el Dr.
Enrique Seminario, director del Programa de Liderazgo
Directivo del PAD-Escuela de Dirección, ese punto está
relacionado con la capacidad de ejecutar adecuadamente y
tener visión del negocio. (PAD-Escuela de Dirección, 2021)
Reconocer qué te hace diferente

Cada vez es más importante saber qué distingue a tu
organización en comparación con las demás. ¿Qué es lo que
sabe hacer y por qué se caracteriza? Estos atributos deben ser
protegidos y desarrollados. (PAD-Escuela de Dirección, 2021)
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Plantear una misión

Este punto se refiere a identificar qué es lo que la empresa está
ofreciendo tanto a sus clientes internos como externos y hacia
dónde busca llegar con esta propuesta de valor. ¿Qué
problemas quiero ayudar a resolver a los demás? (PAD-
Escuela de Dirección, 2021)

2.1 Tipos de diagnóstico organizacional
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y

externa en todos sus niveles, para tal efecto se utiliza herramientas, dependiendo de la
profundidad deseada, variables que se desea investigar, de los recursos disponibles y de grupos
o niveles específicos entre los que se van a aplicar, ver la figura a continuación.
Diagnóstico organizacional
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Diagnóstico funcional. Examina las estructuras formales e informales de la

comunicación, así como las prácticas que tienen que ver con la producción.
También toca temas tan importantes como la satisfacción del personal, el
mantenimiento de la organización y la innovación de la empresa. Tiene como
objetivos evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de
comunicación y los diferentes canales de comunicación. Evalúa los sistemas y
procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental e
interdepartamental. Evalúa los procesos de la comunicación externa de la
organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Evalúa el papel, la eficiencia y la necesidad de la comunicación organizacional.
Evalúa el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el
 Regresar
trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo. (Slideshare,
2015)
)
Diagnóstico cultural. Se define como sucesión de acciones cuya finalidad es

descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que
estos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan
con el comportamiento organizacional. Sus objetivos son evaluar el papel de la
comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una
organización. También el de evaluar el contenido de las producciones
comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como
conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores. Por último, busca entender la vida
organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros
de la organización. (Slideshare, 2015)
2.2 Modelo de diagnóstico organizacional
Rodríguez, (2009), menciona que un diagnóstico “es un proceso de medición de la efectividad de

una organización desde una perspectiva sistémica” así como también “un proceso de evaluación
 Regresar
focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensión, y
control del comportamiento organizacional”.
En la actualidad existe una gama amplia de técnicas y herramientas enfocadas a potenciar los
procesos y mejorar las áreas más críticas de cada organización, algunas son:
Diagnóstico Organizacional
Matriz FODA
Descrita en el capítulo 1.2 donde se menciona el análisis que se hace con una matriz para
identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, considerado como un modelo
para analizar los factores internos y externos que brinde información y datos con los cuales se
puedan determinar estrategias.
Modelo
de las 7S
 Regresar
De acuerdo con Betancourt (2019), el modelo de las 7s adopta su nombre por
l i t di i b l b f ti id d d á d l
las siete dimensiones sobre las que basa su efectividad, además de la
“inquietud de las empresas occidentales de adoptar el excelente desempeño de
las empresas japonesas”. Está enfocada en analizar y mejorar la efectividad en
las organizaciones.
El modelo se basa en la suposición de que la efectividad

depende de siete dimensiones que son las siguientes:
Strategy o estrategia. Structure o estructura. Systems o sistemas. Style o estilo.

Staff o personal. Skills o habilidades y Super ordinate goals. (Shared values) o
metas superiores. (Valores compartidos). Si estas dimensiones se encuentran
completamente alineadas e interconectadas, no hay dudas del éxito de la
organización. Al hablar de alineación se habla de su integración y funcionamiento
armónico dentro del día a día del negocio. (Betancourt., 2019)
Modelo McKinsey de las 7S


 Regresar
Modelo de las seis casillas de Weisbord
Creado por Marvin Weisbord para evaluar cómo funcionan las organizaciones.
Se basa sobre el concepto de seis “cajas”, cada una de las cuales son las
siguientes.

Propósitos: ¿dentro de qué “empresa” nos encontramos?
Estructura: ¿cómo nos dividimos el trabajo?
Relaciones: ¿cómo manejamos el conflicto (nos coordinamos) entre la gente? ¿Con

nuestras tecnologías?
Recompensas: ¿hay algún incentivo para hacer todo lo que necesita hacerse?
Liderazgo: ¿alguien está manteniendo el equilibrio entre las cajas?
Mecanismos útiles: ¿contamos con tecnologías de coordinación apropiadas?
Modelo diagnóstico de Tichy

 Regresar
Según Gerente (2011), esta teoría se basa sobre el esfuerzo de integración de

las intervenciones estratégicas. Se parte del concepto que las organizaciones
están compuestas por tres sistemas que son el técnico, el político y los
culturales. Cuenta con la estrategia organizacional, estructura y administración
del talento humano, herramientas que son las necesarias para alinear los tres
sistemas entre sí y con el medio.

Modelo organizacional de Mintzberg
 Regresar
Según Garrido (2017), es un modelo que pretende describir el estado actual de

las estructuras y la organización de las empresas, para llegar a ser una guía con
la que se pueda comprender, clasificar y diseñar la estructura de esa
organización. Tiene sus bases en dos premisas fundamentales como lo son la
división del trabajo y la coordinación de las tareas asignadas.
 Regresar
https://sena.territorio.la/content/index.php/institucion/Complementaria/institution/SENA/Finanzas/12110085/Contenido/OVA/CF1/index.html#/curso/t… 10/10

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29/9/22, 18:07 Entorno, diagnóstico y conocimiento de empresa

Entorno, diagnóstico y conocimiento de empresa

Entorno, diagnóstico y conocimiento de empresa

Siempre es fundamental conocer el contexto organizacional de cualquier

fundamental para llegar a utilizar este proceso.

Enlace web. https://www.youtube.com/watch?v=cy9PQ9lda-Q

1.1 Análisis de contexto

Para comprender la empresa y su contexto, se presentan algunas preguntas que son

Estas preguntas constituyen el primer paso para realizar el análisis de contexto.

1.2 Herramientas para el análisis del contexto

Se debe tener clara la razón por la cuál se realizará un análisis FODA.

Entorno, diagnóstico y conocimiento de empresa

Entorno, diagnóstico y conocimiento de empresa

Cadena de valor de Michael Porter. A mediados del año 1985, el profesor de la

Cadena de valor de Michael Porter. A mediados del año 1985, el profesor de la

Cadena de valor de Michael Porter. A mediados del año 1985, el profesor de la

Entorno, diagnóstico y conocimiento de empresa

De éxito: ¿cómo usar nuestras fortalezas para aprovechar nuestras oportunidades?

De adaptación: ¿cómo aprovechar las oportunidades para corregir nuestras

De reacción: ¿cómo usar nuestras fortalezas para mitigar las amenazas?

De supervivencia: ¿cómo podemos mantenernos en pie aun con las amenazas

Cadena de valor de Michael Porter. A mediados del año 1985, el profesor de la

Actividades secundarias o de apoyo

Dirección de recursos humanos

Incluye todas las áreas administrativas de la organización, dirección general,

Entorno, diagnóstico y conocimiento de empresa

Una definición de diagnóstico organizacional es un proceso que permite ver la

Pasos para realizar un diagnóstico organizacional

Distinguir el nivel de eficacia

¿Cuál es nuestra estrategia y qué tan bien está resultando?

Reconocer qué te hace diferente

Plantear una misión

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y

Diagnóstico funcional. Examina las estructuras formales e informales de la

Diagnóstico cultural. Se define como sucesión de acciones cuya finalidad es

2.2 Modelo de diagnóstico organizacional

Rodríguez, (2009), menciona que un diagnóstico “es un proceso de medición de la efectividad de

control del comportamiento organizacional”.

El modelo se basa en la suposición de que la efectividad

Strategy o estrategia. Structure o estructura. Systems o sistemas. Style o estilo.

Modelo McKinsey de las 7S

Modelo de las seis casillas de Weisbord

Propósitos: ¿dentro de qué “empresa” nos encontramos?

Estructura: ¿cómo nos dividimos el trabajo?

Relaciones: ¿cómo manejamos el conflicto (nos coordinamos) entre la gente? ¿Con

Liderazgo: ¿alguien está manteniendo el equilibrio entre las cajas?

Mecanismos útiles: ¿contamos con tecnologías de coordinación apropiadas?

Modelo diagnóstico de Tichy

Según Gerente (2011), esta teoría se basa sobre el esfuerzo de integración de

Modelo organizacional de Mintzberg

Según Garrido (2017), es un modelo que pretende describir el estado actual de

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