Dinámica de la cadena de suministro esbelta

(Tarea académica)

Problema 01 (Jacobs & Chase, 2018)

Tres productos (A, B y C) se venden en el mercado a 50, 75 y 60 dólares por unidad,

respectivamente. El mercado comprará todo lo que se pueda suministrar.

Tres centros de trabajo (X, Y y Z) procesan los tres productos como se muestra en la figura 1.
Los tiempos de procesamiento de cada centro también se muestran. Observe que cada centro
trabaja con los tres productos. Materias primas, piezas y componentes se agregan a cada
centro para elaborar los productos. El costo unitario de estos materiales se muestra como RM.

Figura 1- Composición de producción

¿Qué producto o productos hay que fabricar? Calcule para cada objetivo:

a. Maximizar los ingresos por ventas porque el personal de marketing gana comisiones
basadas en los ingresos totales.
b. Maximizar las utilidades brutas unitarias.
c. Maximizar las utilidades brutas totales.
d. Modelo de programación lineal

Problema 2 (Jacobs & Chase, 2018)

Dos trabajadores elaboran cuatro productos. La planta opera en tres turnos. La demanda del
mercado es ilimitada y acepta todos los productos que puedan elaborar los trabajadores. La
única estipulación es que la proporción de productos vendidos no puede exceder de 10 a uno
entre el máximo vendido de cualquier producto y el mínimo vendido de otro. Por ejemplo, si el
máximo número vendido de uno de los productos es 100 unidades, el mínimo de otro no
puede ser de menos de 10 unidades. Los trabajadores 1 y 2, en cada turno, no tienen una
capacitación multidisciplinaria y sólo se ocupan de sus propias operaciones. El tiempo y los
costos de materias primas (raw material, RM) se muestran en la figura 2; en la parte baja de la
misma ilustración se da un resumen de los costos y tiempos correspondientes. Los gastos
semanales de la operación son de 3 000 dólares.

Figura 2 – Características de producción

¿Qué cantidades de A, B, C y D deben producirse?

a) Maximizar los ingresos del personal de ventas, que ganan por comisión.
b) Maximizar las utilidades brutas unitarias.
c) Maximizar la utilización del recurso cuello de botella (para alcanzar las mayores utilidades
brutas).
d) Realice el modelo de programación lineal para el presente caso.

Problema 3 (Jacobs & Chase, 2018)

Resuelva este acertijo Opt: Un Reto De Programación

¿Busca el reto de un programa real? El Dr. Eli Goldratt propuso este problema en la promoción
de un paquete de programas para fábricas llamado OPT (Tecnología de producción
optimizada). En ese entonces, el Dr. Goldratt ofreció un premio de 5 000 dólares al mejor
programa. Vea qué tan bien puede desarrollar un programa aplicando en este problema los
conceptos descritos en las sesiones de Lean y TOC.

La tarea

El objetivo es enviar la mayor cantidad de unidades con las condiciones mencionadas abajo.
Prepare los programas en una gráfica Gantt para cada una de las tres máquinas durante un
periodo de ocho semanas a fi n de mostrar cómo obtuvo su resultado.

Condiciones

1) Solamente hay una de cada una de las tres máquinas (A, B y C).
2) La preparación de 60 minutos de una máquina ocurre cuando una máquina cambia de una
operación a otra.
3) El periodo de ocho semanas consta de semanas de cinco días y días de 24 horas, sin
descansos.
4) El suministro de materias primas es ilimitado.
5) Al principio del periodo de ocho semanas no hay inventario en el sistema.
6) Para calcular el valor del trabajo sin terminar y el inventario de componentes terminados,
suponga que cada pieza tiene un valor de 100 dólares al momento que empieza en la
primera operación. Una vez que llega al ensamble una serie de cuatro piezas, se
ensamblan y envían de inmediato. En el cálculo del inventario no se deben incluir las
materias primas y las unidades completas.

Figura 3 – descripción de las actividades

Mínimo requerido para una solución

1) El valor de las materias primas del trabajo sin terminar y el inventario de piezas terminadas
no pueden superar los 50 000 dólares en un periodo determinado.
2) Los envíos mínimos de componentes terminados deben ser cada semana y al menos 680
unidades al terminar el primer periodo de cuatro semanas.

¡Buena suerte!

Problema 4 (Krajewski & Malhotra, 2022)

Canine Kernels Company (CKC) fabrica dos tipos diferentes de juguetes para perros (A y B, que
se venden en cajas de 1,000 piezas cada una), los cuales se fabrican y ensamblan

en tres estaciones de trabajo diferentes (W, X y Y) usando un proceso por lotes pequeños
(figura 4). Los tiempos de preparación para cada lote son insignificantes. El diagrama de flujo
indica la ruta que sigue cada producto en el proceso de manufactura, así como el precio de
cada producto, la demanda por semana y los tiempos de procesamiento por unidad. Las partes
compradas y las materias primas consumidas durante la producción se representan con
triángulos invertidos. CKC puede fabricar y vender hasta el límite de la demanda semanal; no
incurre en penalizaciones si no puede satisfacer toda la demanda. En cada estación de trabajo
hay un operario dedicado a trabajar exclusivamente en esa estación de trabajo, que gana $6
por hora. Los costos generales variables ascienden a $3,500 por semana. La planta trabaja un
turno de ocho horas por día, o 40 horas por semana. ¿Cuál de las tres estaciones de trabajo,
W, X o Y, tiene la carga de trabajo agregada más grande y, por tanto, ¿constituye el cuello de
botella en CKC? (realice el modelo lineal).

Figura 4 - Diagrama de flujo para Canine Kernels Company (CKC)

Problema 5 (Slack & Brandon-Jones, 2018)

Saint Bridget’s Hospital 11

Cuando Denize Ahlgren llegó a St Bridget's, uno de los principales hospitales de la zona de
Gotemburgo, sabía que se había ganado la reputación de tener una idea nueva sobre cómo
organizar la asistencia sanitaria para ofrecer una mejor atención pública a un menor coste para
el contribuyente. De hecho, esa fue una de las razones por las que aceptó el puesto de jefe de
Administración (COA). En concreto, Denize había leído sobre la iniciativa "Quality Care" (QC) de
St Botvid. Sí, es obvio que la QC es importante", explicó el Dr. Pär Solberg, que, además de sus
funciones clínicas, también dirigía la iniciativa QC, "pero no hay que pensar que se trata sólo de
"calidad". No nos limitamos a gastar dinero en mejorar la calidad de la atención; también
queremos mejorar la eficiencia. El dinero que se ahorra al mejorar la eficiencia puede
invertirse en mejorar los resultados clínicos".

Todo empezó con la calidad

Aunque esté gestionado por una empresa privada, el St Bridget's no difiere mucho de
cualquier otro hospital sueco. Para sus pacientes el tratamiento es gratuito, después de una
tasa mínima que es universal en Suecia. St Bridget's obtiene prácticamente todos sus ingresos
del gobierno. Sin embargo, en cuanto a su organización, está a la vanguardia en la aplicación
de ideas más comunes en la empresa privada. Todo empezó con nuestros esfuerzos, hace unos
años, por ser sistemáticos en la medición de la calidad", dijo Pär Solberg. Pensamos que la
calidad debe comunicarse de forma sistemática y lógica para que tenga sentido. También debe
ser multifacética y no centrarse sólo en un aspecto de la calidad. Medimos tres

medimos tres aspectos: la "experiencia del paciente" (RPE), que es lo que piensa el paciente
sobre la experiencia total de recibir el tratamiento, el "resultado del paciente" (RPO), que es lo
que el paciente considera la eficacia del tratamiento recibido, y lo más importante, el
"resultado clínico" (RCO), que es lo que los médicos consideran la eficacia del tratamiento. Por
supuesto, estas tres medidas están interconectadas. Así, la OPR depende en última instancia
del resultado médico (RCO) y de las molestias y el dolor que provoca el tratamiento. Pero
también influye la experiencia del paciente (RPE), por ejemplo, lo bien que mantenemos al
paciente informado, lo empático que es nuestro personal, etc.".

La medición de la calidad condujo de forma natural a la mejora continua".

Los procesos de medición de la calidad del hospital pronto se convirtieron en un enfoque más
amplio de la mejora en general. En particular, se empezó a hablar de la idea de la mejora
continua. La medición de la calidad condujo de forma natural a la mejora continua", explicó
Pär Solberg. Una vez que teníamos indicadores de calidad medibles, podíamos establecer
objetivos y, lo que es más importante, podíamos empezar a pensar en lo que nos impedía
mejorar la calidad. Esto, a su vez, nos llevó a comprender todos los procesos que afectaban a
los indicadores de calidad. Pasamos a ver el hospital como un conjunto de procesos que
gobernaban un conjunto de flujos: flujos de pacientes a través de sus etapas de tratamiento,
flujos de personal clínico, flujos de información, flujos de productos farmacéuticos, flujos de
equipos, etc. Fue una revolución en nuestra forma de pensar. Empezamos a examinar estos
flujos y a ver cómo influían en nuestro rendimiento y cómo podíamos mejorar los métodos de
trabajo que considerábamos significativos para los indicadores de calidad sobre los que
queríamos influir. Fue entonces cuando descubrimos el concepto de "lean"".

La mejora continua nos introdujo en el concepto "lean"".

Fue en una conferencia sobre la mejora de la asistencia sanitaria en Europa, a la que Pär y otro
colega asistieron, cuando St Bridget's conoció la idea de "lean". La mejora continua nos
introdujo en el lean. Estuvimos hablando con algunos representantes del Instituto Nacional de
Servicios de Salud del Reino Unido, que habían participado en la introducción de los principios
lean en los hospitales del Reino Unido. Nos explicaron que el lean era un enfoque de mejora
que mejoraba el flujo y eliminaba el despilfarro, y que se había utilizado con éxito en algunos
hospitales para basarse en la mejora continua. Según ellos, el Lean, tal y como lo desarrolló
Toyota, consiste en llevar las cosas correctas al lugar correcto, en el momento correcto y en las
cantidades correctas, al tiempo que se minimizan los residuos y se es flexible y abierto al
cambio. Parecía que valía la pena seguirlo. Sin embargo, admiten que no todos los intentos de
introducir los principios de Lean han tenido éxito".

Es fácil que todo se vuelva político".

Intrigado por la conversación, Pär se puso en contacto con uno de los hospitales del Reino
Unido que se habían mencionado y habló con Marie Watson, que había sido la "jefa de Lean" y
había iniciado varios proyectos de Lean. Dijo que uno de los problemas a los que se había
enfrentado era la insistencia de su director ejecutivo en traer a varias empresas de consultoría
para aplicar las ideas lean. Para complicar aún más las cosas, cuando se nombró a un nuevo
director general, éste trajo a sus propios consultores preferidos, además de los que ya
operaban en el hospital. A Marie no le gustó el cambio. Antes del cambio de directivos,
teníamos una idea muy clara de cómo íbamos a avanzar y a extender la gestión ajustada a toda
la organización, pero luego no lo tuvimos tan claro. El énfasis cambió para obtener algunos
resultados rápidos. Pero no fue esa la razón por la que nos crearon. Al principio se trataba de
tener un impacto positivo, de involucrar a la gente en el proceso Lean, de comprometerla y
capacitarla para la mejora continua; había cosas que se podían medir, pero luego se pasó a
"mostrarnos algunos resultados rápidos". La gente se olvidaba del aspecto cultural. Además,
todo puede volverse fácilmente "político". Los diferentes equipos de consultoría y las
iniciativas internas de Lean tenían sus propios territorios. Por ejemplo, nosotros [el equipo
interno de Marie] estábamos a punto de iniciar un estudio sobre las actividades de A&E,
cuando se les dijo que se mantuvieran alejados de A&E para no "pisar los pies" de la empresa
de consultores que trabajaba allí".

No estamos fabricando coches, la gente es diferente".

Pär estaba decidido a no cometer los mismos errores que el hospital de Marie, y consultó
ampliamente antes de intentar cualquier mejora lean con sus colegas. Algunos se mostraron
escépticos: "No estamos fabricando coches, las personas son diferentes y los procesos por los
que pasamos repetidamente son más complicados que los procesos por los que se pasa para
fabricar un coche". Además, algunos altos cargos se mostraron reticentes a los cambios que
consideraban que amenazaban su estatus profesional. En lugar de que los médicos y las
enfermeras mantuvieran funciones separadas y definidas centradas exclusivamente en su
campo de experiencia médica, se les animó a trabajar (y sentarse) juntos en equipos. También
se responsabilizó a los equipos de sugerir mejoras en los procesos. Pero la mayoría pudo
convertirse. Uno de los médicos más veteranos afirmó al principio que "todo esto es una
tontería. No tiene sentido mapear este proceso, todos sabemos lo que pasa: el paciente va de
allí a allí y esta es la solución y eso es lo que tenemos que hacer". Sin embargo, sólo unos días
después, dijo: "Nunca me di cuenta de que esto es lo que realmente sucede, ahora no
funcionará, en realidad esto ha sido genial porque nunca lo entendí, sólo vi mi parte, ahora
entiendo todo el proceso".

Funciona, mejora las cosas para los pacientes".

Con el tiempo, se superó la mayor parte del escepticismo (aunque no todo), principalmente
porque, en palabras de un médico, "funciona, mejora las cosas para los pacientes". A medida
que más sectores del hospital se convencían de la eficacia del enfoque lean, las mejoras en el
flujo de pacientes y la calidad empezaron a acumularse. Algunas de las primeras mejoras
fueron relativamente sencillas, como un cambio de señalización (para evitar que los pacientes
se perdieran). Otra fue simplemente un rollo de cinta amarilla. En lugar de que el personal
perdiera un tiempo precioso buscando equipos como los desfibriladores, la cinta amarilla se
utilizó para marcar un lugar en el suelo donde siempre se guardaban las máquinas. Otra
mejora consistió en utilizar puntos magnéticos en un gráfico de evolución para seguir la
evolución de cada paciente e indicar qué camas estaban libres. Algunas fueron incluso más
sencillas, como dar de alta a los pacientes a lo largo del día en lugar de hacerlo todos a la vez,
para que pudieran encontrar fácilmente un taxi. Otras mejoras implicaban un mayor análisis,
como reducir los niveles de existencias que se tenían (por ejemplo, 25.000 pares de guantes
quirúrgicos de 500 proveedores diferentes). Otras supusieron un cambio total en los
supuestos, como la eficacia del departamento de historias clínicas. Fue increíble. Acabamos de
derribar el mito de que cuando no se recibían notas de casos en un área clínica era culpa de los
registros médicos. Pero nunca lo fue.

Los médicos tenían notas en sus coches, las tenían en casa, teníamos mil notas en los
despachos de las secretarias, había notas en las salas, cajones y armarios, estaban por todas
partes. Y nos preguntábamos por qué no podíamos conseguir las notas de los casos. Dos
personas recorrían 11 kilómetros al día para ir a buscar las notas de los casos, por ejemplo"
(Pär Solberg).

Tenemos que pasar al siguiente nivel

Denize Ahlgren estaba comprensiblemente impresionada por las mejoras que Pär le había
expuesto; sin embargo, Pär se mostró sorprendentemente pesimista sobre el futuro. De
acuerdo, admito que hemos obtenido unos beneficios impresionantes gracias a la mejora
continua y, más tarde, a la adopción de los principios de Lean. Me impresiona especialmente el
concepto de Toyota de los siete tipos de residuos. Es una idea conceptualmente poderosa y
muy práctica para identificar dónde podemos mejorar. Además, al personal le gusta. Pero se
está convirtiendo en un ejercicio de marcar casillas. Buscar los residuos no es precisamente
una idea emocionante o radical. Cuanto más estudio cómo se puso en marcha el sistema Lean
en Toyota y otras plantas de fabricación, más veo que no hemos abrazado realmente toda la
filosofía. Pero, al mismo tiempo, no estoy totalmente convencido de que podamos hacerlo.
Quizá algunos de los que dudaban tenían razón; un hospital no es una fábrica de coches, y sólo
podemos aplicar algunas ideas lean". Irónicamente, mientras Pär tenía dudas, algunos de sus
colegas se esforzaban por hacer más. Un clínico, en concreto, Fredrik Olsen, médico jefe de la
clínica de lumbalgia de St Botvid, pensaba que su clínica podría beneficiarse de un enfoque
más radical. Tenemos que pasar al siguiente nivel. Toda la filosofía de Toyota tiene que ver con
el flujo sincrónico suave, pero aquí no lo hemos entendido del todo. Sé que somos reacios a
hablar de "inventarios" de pacientes, pero eso es exactamente lo que son las salas de espera.
Son "existencias" de personas, y las utilizamos exactamente de la misma manera que lo hacían
los fabricantes de antes de la reforma: para amortiguar los desajustes a corto plazo entre la
oferta y la demanda. Lo que deberíamos hacer es abordar las causas fundamentales del
desajuste. Las salas de espera nos impiden avanzar hacia un flujo fluido y de valor añadido
para nuestros pacientes". Fredrik pasó a hacer lo que a Denize le pareció una propuesta
interesante, pero radical. Propuso eliminar la actual sala de espera de la clínica de lumbalgia y
sustituirla por dos salas de consulta adicionales que se sumarían a las dos existentes. Los
pacientes serían citados a horas concretas, en lugar de pedirles que lleguen "a la hora" (de
hecho, en tandas), como ocurre en la actualidad. Una enfermera tomaría los datos de los
pacientes y realizaría algunas pruebas preliminares, tras lo cual llamaría al médico especialista.
Durante las horas de consulta, una enfermera se encargaría de controlar la llegada de los
pacientes, dirigirlos a las salas de consulta y concertar las citas de seguimiento (por ejemplo,
para las resonancias magnéticas).

Denize no estaba segura de la propuesta de Fredrik. Parece que es un paso demasiado grande.
Los pacientes esperan que un médico les atienda, así que no sé qué beneficios tendría la
propuesta. ¿Y qué sentido tiene equipar dos nuevas salas de consulta si no se van a utilizar en
su totalidad?".

Preguntas

1. ¿Qué beneficios obtuvo St Bridget's al adoptar primero un enfoque de mejora continua y

luego uno de esbeltez?
2. ¿Cree que Pär Solberg tiene razón al pensar que hay un límite en la adopción de ideas lean
en un hospital?
3. En la página web del St Bridget's hay varias referencias a su programa "Quality Care", pero
ninguna a sus iniciativas lea, a pesar de que la mayoría de los médicos y administradores
del hospital lo consideran importante. ¿A qué crees que se debe esto?
4. Denize no ve las ventajas de la propuesta de Fredrik. ¿Cuáles crees que pueden ser?
5. ¿Merece la pena la infrautilización de las cuatro salas de consulta que prevé Fredrik, si se
suprime la sala de espera en la clínica? consultas que prevé Fredrik?

Ingeniero Jonatán Rojas Polo

6 de junio de 2026

Bibliografía
Jacobs, R., & Chase, R. (2018). Operations and Supply Chain Management. New York: Mc. Graw
Hill.

Krajewski, L., & Malhotra, M. (2022). Operations Management: Processes and Supply Chains.
Pearson Education.

Slack, N., & Brandon-Jones, A. (2018). Operations and Process Management: Principles and
Practice for Strategic Impact. United Kingdom: PEARSON EDUCATION LIMITED.