Modelodenegocios Mapa Empatia Canvas Crea Curvadevalor

¿Cómo diseñar
modelos de negocio?
Herramientas de
estrategia e innovación
Aplicación de las herramientas

estratégicas en el sector hotelero
Verónica Torras @veronicatorras

Facilitadora de estrategia e innovación
de modelos de negocio info@veronicatorras.com
Diseño de
Contexto modelos de Conclusiones
negocio
1
Contexto
¿Porqué es importante el
modelo de negocio?
1959
Xerox
1997
Google
2000
Nespresso
¿Qué tienen en común
estos tres casos?
1
La innovación de producto
no fue suficiente,
tuvieron que crear un nuevo
modelo de negocio
2 No pudieron copiarse de
sus competidores,
tuvieron que innovar
3
No tenían la total seguridad
de que funcionara,
tuvieron que probar y aprender
de la experiencia (riesgos)
Estrategia
Evolución de la estrategia a lo largo de las
últimas décadas
1950´s Planificación corto plazo
+ tendencias
Planificación a largo plazo
+ cambios en el entorno
Etapa de planificación a
estratégica, teniendo en
cuenta los cambios del
+ tendencias entorno
1980´s Gestión estratégica

(incluyendo
+ tecnología, + complejidad implementación y control)
Siglo XXI Gestión del modelo

de negocio
Fuente: Innovation, Society and Business: Internet-based Business Models and their Implications
Nuevo entorno
Nuevas reglas
Nuevas maneras de
hacer las cosas
Adaptación
Talento
Ideación
Método
Veamos como
2
Diseño de modelos de negocio
¿Cuánto vale una idea?
Nada, lo que vale es nuestra capacidad de
ponerla en marcha
El método de los 3 pasos y las 4 herramientas
Método adaptado de la propia experiencia

Paso 1
La perspectiva del cliente
Mapa de la
empatía
de Xplane
Designed for: Designed by:
!"#$%&##'()*&+','-.&'/0123.4'(21 Date:
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#33(#+#0.(
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PAIN GAIN
fears, frustrations, obstacles “wants”/needs, measures of success, obstacles
www.XPLANE.com Adapted from XPLANE. XPlane.com
Fuente: www.businessmodelgeneration.com, www.Xplane.com

Preguntarse
Fuente: www.Xplane.com
Resultado: conocer mejor a nuestro cliente o
público objetivo
Un ejemplo:
hoteles de 4 estrellas
(cliente: el viajero por trabajo)
Ejemplo: el sector hotelero
Resultado: millones de personas en el mundo
están insatisfechas con los servicios que ofrecen
los hoteles
v
Paso 2
Modelo de negocio
Business
Model
Canvas
de A. Osterwalder y Y. Pigneur
Libro: Generación de modelos de negocio
Un modelo de negocio es la manera cómo una
organización crea, entrega y captura valor
Necesitamos un lenguaje común para hablar de
modelos de negocio
9 bloques
del Business Model Canvas
(Lienzo)
Fuente: www.businessmodelgeneration.com
Modelo Canvas
7 1 2
4
8
6 3
9 5
Bloque 1
Segmentos de clientes
Bloque 2
Propuesta de valor
Bloque 3
Canales
Bloque 4
Relación con los clientes
Bloque 5
Flujo de ingresos
Bloque 6
Recursos clave
Bloque 7
Actividades clave
Bloque 8
Alianzas
Bloque 9
Estructura de costes
Modelo Canvas
Actividades Segmentos de
Relación con
clave cliente
el cliente
Propuesta
Alianzas de valor
Canales
Recursos
clave
Flujo de ingresos
Estructura de costes
Modelo Canvas
Alianzas Actividades Propuesta Relación con Segmentos de

clave de valor el cliente cliente
Recursos Canales
clave
Estructura de costes Flujo de ingresos
Modelo Canvas

Qué
Cómo Quien
Recursos Canales
clave
$$$$$$$$
Modelo Canvas

Parte Parte
lógica emotiva
Lado Recursos
Lado
Canales
izquierdo clave
derecho
Day Month Year
CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSUâ) 3TbXV]TSQh)
No.
8cTaPcX^])
:Th?Pac]Tab :Th0RcXeXcXTb EP[dT?a^_^bXcX^]b 2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b 2dbc^\TaBTV\T]cb

Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our Customer For whom are we creating value?
Who are our key suppliers? Our Distribution Channels? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? Segments expect us to establish and maintain with them? Who are our most important customers?
Which Key Resources are we acquiring from partners? Customer Relationships? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which ones have we established? <Pbb<PaZTc
Which Key Activities do partners perform? Revenue streams? Which customer needs are we satisfying? How are they integrated with the rest of our business model? =XRWT<PaZTc
BTV\T]cTS
\^cXePcX^]bUâ_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h
RPcTVâXTb
?a^SdRcX^]
RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
How costly are they? 3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS?[PcUâ\
ATSdRcX^]ÛaXbZP]Sd]RTacPX]ch ?a^Q[T\B^[eX]V ?TaUâ\P]RT TgP\_[Tb
0R`dXbXcX^]Û_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb ?[PcUâ\=TcfâZ 2dbc^\XiPcX^] ?Tab^]P[PbbXbcP]RT
{6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
3TbXV] BT[UBTaeXRT
1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTSBTaeXRTb
?aXRT 2^\\d]XcXTb
2^bcATSdRcX^] 2^RaTPcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch
:ThATb^daRTb 2WP]]T[b
What Key Resources do our Value Propositions require? Through which Channels do our Customer Segments
Our Distribution Channels? Customer Relationships? want to be reached?
Revenue Streams? How are we reaching them now?
ch_TbÛaTb^daRTb
?WhbXRP[
How are our Channels integrated?
8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP Which ones work best?
7d\P]
5X]P]RXP[ Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb
7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]
7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^daâVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
"?daRWPbT
7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
#3T[XeTah
7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
7^fS^fT_aêXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__âc.
2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model? For what value are our customers really willing to pay?
Which Key Resources are most expensive? For what do they currently pay?
Which Key Activities are most expensive? How are they currently paying?
Xbh^daQdbX]Tbb\âT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
How would they prefer to pay?
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTbÛbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTbÛbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Volvamos al ejemplo del sector hotelero

Recursos Canales
clave

Modelo Canvas del sector hotelero

Recursos Canales
clave

Resultado: definimos el modelo de negocio
actual para comprenderlo y analizarlo
v
Identificación de
todos los elementos
que influyen en el
negocio
Paso 3
Crear océanos azules
Curva
de valor
Matriz
C-R-E-A
Chan Kim & Renée Mauborgne
The Blue Ocean Strategy
Océanos rojos
Competencia
Océanos azules
Espacios
sin competencia
¿Cómo encontrar estos
espacios?
Metodología para crear océanos azules:
1) Definición de la curva de valor de los
competidores (caso: hoteles)
Curva de valor de los

competidores
Marcamos cómo se
comporta el sector
Wi-Fi
Definimos las variables gratuita
Precio Espacio Recepción Cocina
clave de nuestro mercado
Fuente: The Blue Ocean Strategy

2) Aplicación de la matriz C-R-E-A
Precio
Espacios
agradables
Tamaño habitaciones
Wi-fi gratuita Amenities
Gimnasio
Diseño
Costes de Costes de Experiencia

administración cocina

3) Dibujo de la nueva curva de valor
Océano azul
Dibujamos la Curva de valor de los

nueva curva de competidores
valor
Wi-Fi
Precio Espacio Recepción Cocina Self-Service Auto chek-inn
gratuita

4) Diseño un nuevo modelo de negocio
X X X
=
=
X
Resultado
Citizen, un nuevo hotel de lujo a precios
asequibles
Elimina algunas tareas...
Elimina la cocina, pero...
Optimiza el espacio...
... con habitaciones pequeñas pero
funcionales
... y agradables
Ofrece espacios de diseño agradables
Ofrece Wi-fi gratuita
Citizen

Qué
Cómo Quien
Redefine
Recursos el qué Canales
Busca maneras
clave
Cambia su
más económicas manera de
de hacerlo relacionarse
$$$$$$$$
3
Un problema por solucionar
El uso de modelos
aporta un lenguaje común...
... para generar modelos de
negocio a partir de la ideas
Diseña y analiza los puntos
fuertes de tu negocio
Define, mejora,
inventa
Idea
Prototipo y test
Busca la rentabilidad
Aprende de los errores

y rectifica
Probar de nuevo
Inventa nuevas versiones
Define, mejora,
inventa
Idea
Prototipo y test

los costes los ingresos los clientes
y rectifica
Probar de nuevo
Haz prototipos y realiza un
test para validar las hipótesis
Define, mejora,
inventa
Criterio a Criterio b Criterio c
Idea
Modelo A
Prototipo y test
Busca la rentabilidad Modelo B

y rectifica Modelo C
Probar de nuevo
Busca siempre la rentabilidad
y la sostenibilidad
Define, mejora,
inventa
Idea
Prototipo y test

y rectifica
Probar de nuevo
Rectifica las hipótesis del
modelo cuando sea necesario
Define, mejora,
inventa
Idea
Itera tu modelo de negocio ¡Funciona!

Prototipo y test
Aprende de los
errores y rectifica
Probar de nuevo
Y lo más importante...
No desistas, aprender de los
errores es importante y lo
Define, mejora,
hemos hecho siempre
inventa
Idea
Prototipo y test

y rectifica
Probar de nuevo
Verónica
Torras
Facilitadora de
estrategia e
innovación
de modelos de
negocio
@veronicatorras Conferencia realizada para el

SIS Barcelona el 2 de Noviembre de 2011
info@veronicatorras.com

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Aplicación de las herramientas

Verónica Torras @veronicatorras

1950´s Planificación corto plazo

1980´s Gestión estratégica

Siglo XXI Gestión del modelo

Método adaptado de la propia experiencia

www.XPLANE.com Adapted from XPLANE. XPlane.com

Fuente: www.businessmodelgeneration.com, www.Xplane.com

Relación con los clientes

Alianzas Actividades Propuesta Relación con Segmentos de

Estructura de costes Flujo de ingresos

Alianzas Actividades Propuesta Relación con Segmentos de

Estructura de costes Flujo de ingresos

Alianzas Actividades Propuesta Relación con Segmentos de

Estructura de costes Flujo de ingresos

:Th?Pac]Tab :Th0RcXeXcXTb EP[dT?a^_^bXcX^]b 2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b 2dbc^\TaBTV\T]cb

Alianzas Actividades Propuesta Relación con Segmentos de

Estructura de costes Flujo de ingresos

Alianzas Actividades Propuesta Relación con Segmentos de

Estructura de costes Flujo de ingresos

Curva de valor de los

Fuente: The Blue Ocean Strategy

Wi-fi gratuita Amenities

Costes de Costes de Experiencia

Fuente: The Blue Ocean Strategy

Dibujamos la Curva de valor de los

Fuente: The Blue Ocean Strategy

Alianzas Actividades Propuesta Relación con Segmentos de

Estructura de costes Flujo de ingresos

Aprende de los errores

Aprende de los errores

Busca la rentabilidad Modelo B

Aprende de los errores

Aprende de los errores

Itera tu modelo de negocio ¡Funciona!

Aprende de los errores

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