Caso W. L.

Gore & Associates

Chuck Carroll, presidente y director general de W. L. Gore & Associates, se siente

entusiasmado y optimista, a pesar de las condiciones lentas de la economía. W. L. Gore &
Associates tienen mucho de que enorgullecerse. Fue seleccionada como una de las “100
mejores compañías para trabajar en Estados Unidos” en la lista de Fortune. También
Forbes la clasifico entre las 200 mejores empresas de la lista de las 500 empresas de
propiedad privada mas importantes. De acuerdo con el señor Carroll, estas clasificaciones
refuerzan el compromiso de Gore con los valores clave. “Trabajamos duro para maximizar
el potencial individual, manteniendo un énfasis en la integridad del producto y cultivando
un ambiente en que puede florecer la creatividad”, dice Carroll.

Desde 1958 W. L. Gore & Associates ha vivido toda una serie de éxitos como empresa
familiar de propiedad privada, administrada de manera excepcional. Bill y Vieve Gore, los
fundadores originales, querían explorar las posibilidades de los polímeros de
fluorocarburo, en especial el politetrafluoroetileno (PTFE). Tan sólo en el primer decenio,
Gore hizo que alambres y cables se dieran a conocer en todo el mundo; comenzó
operaciones en Escocia y Alemania, y estableció una empresa de riesgo compartido en
Japón. Gore es una compañía de alta tecnología que desarrolla y fabrica, entre otros
productos, tejidos, sintéticos de vanguardia que se utilizan en la ropa aeroespacial, así
como productos médicos y para la industria automotriz, química, electrónica y otras
aplicaciones. Su fuente principal de ingresos sigue siendo su textil Gore- Tek de alto
desempeño. A pesar de que ya caducó su patente, lo que abrió la puerta para que otras
compañías puedan fabricar Gore- Tek, la división de desarrollo de productos de W. L. Gore
continúa siendo saludable. Gore se las ha arreglado para mantener patentes sobre
productos individuales y procesos de manufactura de Gore- Tek.

El modo en que se realiza trabajo en Gore y la forma en que los empleados se relacionan
es lo que distingue a la empresa. Para no desalentar la creatividad de los trabajadores,
Gore cuenta con una estructura y cultura organizacionales que van en contra de la
sabiduría convencional. Se ha descrito a W. L. Gore & Associates no sólo como una
empresa no administrada, sino también no estructurada. Bill Gore (el fundador) se refiere
a la estructura de la compañía como una “organización reticular”. La estructura reticular
de Gore comprende las características siguientes:

 Líneas de comunicación directas, de personas a personas, sin intermediarios

 Autoridad no fija ni asignada
 Patrocinadores, no jefes
  Liderazgo natural, según lo ponga de manifiesto la disposición de los demás a
seguir
 Objetivos establecidos por quienes deben “hacer que éstos se cumplan”
 Tareas y funciones organizadas por compromisos

La estructura reticular, como la describe la gente de Gore, al hacer partícipes a los más
cercanos a un proyecto en la toma de decisiones, promueve la innovación práctica y
desalienta los trámites burocráticos. En el lugar de una pirámide de gerentes y jefes, Gore
posee una estructura organizacional horizontal. No hay cadenas de mando, ni canales de
comunicación predeterminados. Esto se parece mucho a la idea de un equipo
autoadministrado en una escala mucho mayor.

¿Por qué ha logrado Gore un éxito tan notable? En W. L. Gore & Associates prefieren
considerar lideres a quienes desempeñan funciones calve en la organización, en lugar de
administradores. Aunque Bill Gore no deseaba saturar o sobrecargar a la compañías con
gruesas capas de administración formal, también sabia que, conforme la compañía
creciera, tendría que hallar formas de ayudar a los nuevos integrantes y continuar su
evolución. Por lo tanto, W. L. Gore & Associates ideó su programa “patrocinador”. Dicho
programa consiste en establecer una relación didáctica entre un titular, un empleado
experimentado y un nuevo empleado sin experiencia. Antes de contratar a un aspirante,
un “colega” tiene que estar de acuerdo en ser su patrocinador. La función del
patrocinador consiste en asumir un interés personal por las aportaciones, problemas y
objetivos del nuevo colega, y actuar como preparado y defensor. El patrocinador da
seguimiento al progreso del nuevo colega, le ofrece su ayuda y lo alienta, le indica sus
puntos débiles y le sugiere forma de corregirlos, y se concentra en la forma en que el
colega pueda explotar mejor sus fortalezas.

La labor de patrocinador no es un compromiso a corto plazo. Todos los colegas cuentan

con un patrocinador y muchos tienen más de uno. Cuando se contrata a los individuos, es
probable quede inicio éstos tengan un patrocinador en su ámbito de trabajo inmediato.
Conforme los compromisos de los colegas cambian o crecen, resulta normal que tengan
otros patrocinador. Por ejemplo, si asumen una nueva función en otra área de la empresa,
también se les asigna un patrocinador ahí. Los patrocinadores ayudan a los colegas a que
delineen una trayectoria en la organización que les ofrezca satisfacción personal y, al
mismo tiempo, maximice su aportación a la empresa. Los lideres surgen en formal natural,
al demostrar conocimientos o habilidades especiales o una experiencia que promueve un
objetivo del negocio.
En un memorándum interno se describen las tres clases de patrocinador y la forma en
podría funcionar:
 Patrocinador inicial: persona que ayuda a un nuevo colega a realizar su primera
función en Gore o que ayuda a un colega ya presente en la empresa a asumir una
nueva función.
 Patrocinador defensor: persona que vigila que el colega al que ayuda reciba
crédito y reconocimiento por las aportaciones y logros realizados.
 Patrocinador salarial: persona que vela porque el colega al que ayuda reciba un
salario justo por sus contribuciones para el éxito de la empresa.

Un colega puede realizar cualquiera de las tres clases de patrocinio. Es muy frecuente que
un colega que funge de patrocinador sea un buen amigo y no es raro que dos colegas
hagan de patrocinador, uno del otro, como defensores.

Iniciar a un colega significa contraer un compromiso natural con los cuatro principios
básicos articulados por Bill Gore, los cuales siguen siendo creencias clave en la empresa:
justicia con los demás y con cualquiera con quien se entre en contacto; libertad para
alentar; ayudar y permitir que los demás colegas incrementen sus conocimientos;
destrezas y ámbito de responsabilidad; capacidad para formular los compromisos propios
y sostenerlos, y consultar a otros colegas antes de realizar cualquier acción que pudiera
afectar la reputación de la empresa.

Con el paso de los años, W. L. Gore & Associates ha enfrentado muchas campanas de
sindicalización. La empresa no trata de disuadir a su persona para que no asista a las
reuniones de la organización, ni toma represalias en contra de los colegas que reparten
volantes con este fin. Sin embargo, Bill Gore considera que no hay necesidad de una
representación por parte de un tercero en la estructura de red. Y pregunta: “¿Por qué
habría los colegas de unirse a un sindicato si poseen la empresa? Sería absurdo”.

En W. L. Gore & Associates el compromiso se percibe como una calle de dos sentidos -se
espera que los colegas se comprometan a coadyuvar al éxito de la empresa, pero ésta se
compromete a ofrecerles un ambiente de trabajo que constituya un reto y ofrezca
oportunidades, lo mismo que una seguridad laboral razonable. La empresa trata de evitar
los despidos. Si se vuelve necesaria una reducción de la fuerza de trabajo, la organización
recurre a un sistema de transferencias temporales a una planta o a un grupo de éstas, y
solicita renuncias voluntarias. Aproximadamente 6,000 colegas trabajan en 45
instalaciones en todo el mundo. Las ventas mundiales ascendieron a 1,400 millones de
dólares.
Sustente las siguientes respuestas con las informaciones vistas en la clase.
1. ¿Cuáles de las teorías analizadas han quedado en manifiesto en este caso?
 La teoría integral: Gore renuncia a la clásica estructura jerárquica en forma
de pirámide y apuesta por crear una organización en forma de red, donde
los empleados están conectados entre sí. En Gore se procura, dentro de lo
posible, evitar títulos y jerarquías.
 La teoría por contingencia: Gore busca que sus trabajadores no sólo
cobren un sueldo, sino que reciban a su vez acciones de la compañía. Con
esta medida la empresa no solo trata de satisfacer las necesidades
económicas de sus empleados, sino que trata, más que nada, de darle un
impulso a la identificación de sus trabajadores con los objetivos marcados
por la compañía.
 La teoría de rasgos: La función del patrocinador consiste en asumir un
interés personal por las aportaciones, problemas y objetivos del nuevo
colega, y actuar como preparado y defensor. El patrocinador da
seguimiento al progreso del nuevo colega, le ofrece su ayuda y lo alienta, le
indica sus puntos débiles y le sugiere forma de corregirlos, y se concentra
en la forma en que el colega pueda explotar mejor sus fortalezas.

2. ¿De qué modo el programa de “patrocinadores” de Gore facilita el

establecimiento de relaciones de alta calidad entre líderes, patrocinadores y
colegas?
La función del patrocinador consiste en asumir un interés personal por las
aportaciones, problemas y objetivos del nuevo colega, y actuar como preparado y
defensor. El patrocinador da seguimiento al progreso del nuevo colega, le ofrece
su ayuda y lo alienta, le indica sus puntos débiles y le sugiere forma de corregirlos,
y se concentra en la forma en que el colega pueda explotar mejor sus fortalezas.

Los patrocinadores ayudan a los colegas a que delineen una trayectoria en la

organización que les ofrezca satisfacción personal y, al mismo tiempo, maximice su
aportación a la empresa. Los líderes surgen en forma natural, al demostrar
conocimientos o habilidades especiales o una experiencia que promueve un
objetivo del negocio.
 3. Evalúe la condición de seguidor en W. L. Gore & Associates. ¿Qué acciones o
políticas de la empresa dan cuenta de la calidad de dicha condición?
W. L. Gore & Associates es un seguidor Eficaz y pragmático
 Interés por los líderes y seguidores
 Actualización
 Son innovadores
 Existe el compromiso

4. ¿Clasificaría usted el estilo de liderazgo en W. L. Gore & Associates como

centrado en el trabajo o en los empleados? Explique su respuesta.
En los empleados, puesto que su diseño es una organización en red, que
evoluciona, por las interacciones interpersonales, el compromiso con las
responsabilidades conocidas por el grupo, el liderazgo natural y la disciplina
impuesta por el mismo grupo. Gore no tiene títulos ni jerarquías con sus asociados
y en la organización no existen declaraciones de misiones corporativas, ni
determinación sobre qué cosas están prohibidas y cuáles no. Sin embargo, en Gore
cubren las prácticas de éticas requeridas para la gente del negocio, y no toleran
prácticas ilegales.

Ejercicio de estudio de caso y representación de papeles.

Preparación. Usted forma parte de una organización en la que se evalúa a los empleados
a finales de año. Se está aproximando el mes en que los lideres y administradores deben
tener listas todas las evaluaciones. Su tarea consiste en representar el papel del líder
que evalúa a sus seguidores, y luego el de seguidor que es evaluado por su propio
gerente. Con base en lo que aprendió del análisis de retroalimentación eficaz de parte
de los lideres y las directrices para ser un buen seguidor:

1) Presente un escenario en que haya una sesión de retroalimentaciones eficaz e

ineficaz, en la cual aplique cuando menos tres de las directrices analizadas en la
clase.
Una retroalimentación eficaz y constructiva y en las empresas es fundamental, ya
que la retroalimentación continua sirve para guiar a los empleados al
cumplimiento de los objetivos y a tener una discusión abiertas de sus fortalezas y
debilidades en el ámbito laboral.
 Eficaz
 La retroalimentación eficaz ayuda a crear una cultura empresarial
saludable en el lugar de trabajo.
 Ayuda a los empleados y a la organización a establecer mejores metas.
 Una retroalimentación eficaz no solo eleva la moral de sus empleados, sino
que también sienten una responsabilidad personal hacia la organización.
Ejemplo:
El encargado de servicios al cliente está de vacaciones y le cubre su asistente,
su regreso. Gracias por hacerte cargo de mis labores mientras yo estuve
vacaciones, hiciste un excelente trabajo, eres un buen empleado. ¡Siempre de
buen humor, incluso cuando se te amontona el trabajo! Te valoramos. Ya
siempre brindas un buen servicio tanto a tus compañeros de trabajo como al
público en general.

Ineficaz
 Una retroalimentación ineficaz te conlleva tener más de los necesarios para
las tareas de la empresa resulta en capacidad ociosa y derroche de
recursos.
 Te conlleva realizan tareas redundantes o que no agregan valor al producto
o al cliente. 
 La ineficacia impacta los costos de producción y, en consecuencia, los
beneficios de la empresa.
Ejemplo:
El encargado de servicios al cliente está de vacaciones y le cubre su asistente,
a su regreso.
No da las gracias a la persona que le cubre su puesto mientras disfruta sus
vacaciones, no reconoce el esfuerzo que ella hizo por hacerlo bien y cumplir
con todas sus tareas.

2) Presente un escenario en que se muestre a un seguidor eficaz y a uno ineficaz, en

el cual aplique al menos tres de las directrices analizadas en la clase.

Un contador general les pide a sus auxiliares hacer un demo de la declaración anual del
año 2021 de la empresa x, aplicando los conocimientos adquiridos en el año, para ver su
desempeño en el área.
El auxiliar eficaz, es diligente, busca sus apuntes, prepara su cuadre, pregunta sus dudas,
analiza detenidamente cada cuenta, asegura y verificar la correcta aplicación de las
normas contables y tributarias vigentes en el registro de las transacciones contables.
Realizar el análisis y conciliación de cuentas, asegura y verificar la correcta aplicación de
las normas contables y tributarias vigentes en el registro de las transacciones contables.
Realiza el análisis y conciliación de cuentas, es participativo, indaga, cuestiona, desafía la
autoridad, busca fórmulas para llegar a la meta y logra la meta.

El auxiliar ineficaz, es un seguidor conformista, no hizo apuntes, no tiene notas, no

pregunta, no se reporta, hace un trabajo promedio, no le interesa, no siente el deseo de
ayudar, no logra la meta.