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Cuadro de Mando Integral en tambo bovino: Aplicación a un caso

Article · November 2019

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Sanchez Abrego Dario

National University of the Center of the Buenos Aires Province
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 Facultad de Ciencias Veterinarias

-UNCPBA-

Cuadro de Mando Integral en tambo

bovino: Aplicación a un caso

Redolatti Pedro; Marro Omar; Sánchez Abrego Darío

Mayo, 2018.

Tandil
Cuadro de Mando Integral en tambo bovino: Aplicación a un
caso

Tesina de la Orientación Producción Bovinos de Leche, presentada como

parte de los requisitos para optar al grado de Veterinario del estudiante: Redolatti
Pedro.

Tutor: Médico Veterinario, Omar Marro.

Director: Contador Público M.S., Sánchez Abrego Darío.

Evaluador: Contador Público Lic. en Administración, Rodríguez Gabriel

Alejandro.

Dedicatoria
Esta tesina va dedicada principalmente a mis padres, que nunca dejaron de
apoyarme en todo lo que hago. También se lo dedico a mis tíos, a mi viejita
Olga, primos, amigos y novia que supieron sobrellevar más de un ausentismo
mío, y que siempre brindaron cálidos consejos en ésta exigente carrera. A mi
tutor y amigo, Omar Marro al cuál debo un gran respeto por enseñarme no solo
con palabras sino también con acciones, las bases de la Ciencia veterinaria y
de otras tantas.
Agradecimientos
Podrían ser miles las personas a las que les debo un agradecimiento, la
mayoría me enseño algo, desde los profesores como Edgardo Rodríguez hasta
los docentes de la producción de bovinos de carne y leche, que siempre
estuvieron para despejarme más de una duda. También éste agradecimiento
va dirigido a mi director, Darío que respondió a todos mis llamados,
brindándome información y consejos.
A amigos, padres de amigos e incluso a mi suegro, que han contribuido en la
generación de ideas para éste trabajo.
Resumen

En la actividad tambera existen procesos productivos que se desarrollan en

extensos períodos y que merecen una evaluación continua para medir su
situación. En contraposición a ésta afirmación, tenemos establecimientos
lecheros que registran pocos datos o utilizan escasos indicadores para medir
los resultados de la actividad; sin embargo la mayoría analiza tarde sus
resultados, siendo difícil de modificar el panorama a través de acciones. Estas
situaciones atentan contra el orden del sistema y su capacidad para mejorar.
También es cierto que dentro del tambo existe una pobre cultura de
planificación en procesos ajenos a la producción; si bien la misma es el centro
de la actividad, no es el único factor que hace a la empresa lechera. En el
trabajo se exponen los fundamentos y un ejemplo práctico para el desarrollo de
un sistema de gestión el cual se basa en la estrategia de la organización como
pilar para aplicar un conjunto de indicadores que monitorean la situación de la
empresa. No solo desde su aspecto productivo, sino también desde los
diferentes componentes de la empresa y no solo sus resultados finales sino los
intermedios también.
Este sistema es el cuadro de mando integral, una poderosa herramienta que
relaciona la estrategia con las operaciones necesarias para convertirla en
realidad, dando un marco de organización y continua adaptación a los cambios
de paradigma en el sector. Permitiendo plantearse objetivos y desarrollar los
medios para alcanzarlos.
Además se expone en un ejemplo práctico, que permite ver su adaptación al
sistema y pretende dar las bases correctas para una implantación sustentada
en el vínculo estrategia-operaciones. Si bien ésta herramienta permite dirigir o
redirigir el rumbo de cualquier establecimiento, se debe de tener cautela a la
hora de formular, implementar y controlar la estrategia, ya que un mal manejo
de cualquiera de los tres procesos anteriores; puede terminar con las
intenciones de los interesados en la utilización del cuadro de mando integral.

Palabras clave: Orden del sistema, planificación, cuadro de mando

integral, ejemplo práctico.
Índice:

Página

1. Introducción ________________________________________________ 1

1.1. Objetivos _________________________________________________ 3

2. Materiales y métodos _________________________________________ 4

2.1. ¿Qué es un cuadro de mando integral? ________________________ 4

2.2. ¿Cómo se construye un Cuadro de Mando Integral? _____________ 4

2.2.1. Componentes del CMI _____________________________________ 5

2.2.2. Estructura para el desarrollo _______________________________ 10

2.2.2.1. Etapa 1: Desarrollar la estrategia __________________________ 11

2.2.2.2. Etapa 2: Planificar la estrategia ___________________________ 20

2.2.3. Estructura para la implementación __________________________ 41

2.2.3.1. Etapa 3: Alinear la organización con la estrategia ____________ 41

2.2.3.2. Etapa 4: Planificación de las operaciones __________________ 45

2.2.4. Estructura para el control y aprendizaje _____________________ 47

2.2.4.1. Etapa 5: Control y aprendizaje ____________________________ 47

2.2.4.2. Etapa 6: Prueba y adaptación de la estrategia _______________ 47

3. Resultado _________________________________________________ 48

4. Discusión _________________________________________________ 49

5. Conclusión ________________________________________________ 50

6. Bibliografía ________________________________________________ 52

7. Anexo ____________________________________________________ 55
 1. Introducción
Debido al contexto cada vez más inestable, globalizado y dificultoso que rodea
a la producción lechera del país, es necesario hacer foco en aspectos
relacionados con la administración de la empresa, a fin de obtener una mayor
rentabilidad y sostenibilidad de la organización.
Por otra parte, la actividad pecuaria está inmersa en un contexto de
agriculturización verificado en nuestro país en los últimos 10 años, que ha
desplazado a la ganadería hacia suelos con mayores limitantes productivas, y
ha restringido la utilización de praderas y verdeos, otorgándole en
consecuencia al uso de la tierra un elevado costo de oportunidad o de alquiler
(Ponssa et al., 2007).

La ganadería argentina, que tradicionalmente ha basado su esquema de

alimentación en el pastoreo directo de recursos forrajeros, afronta así el desafío
de adaptarse a las nuevas condiciones pero también diseñar nuevos modelos
productivos que le otorguen mayor eficiencia y competitividad, preservando al
mismo tiempo su sustentabilidad (Ponssa et al,. 2007).

Las empresas agropecuarias, y en particular los tambos, se caracterizan por

desarrollar una actividad en la que la producción adquiere un carácter central,
toda vez que no existe en líneas generales un esfuerzo comercial importante
para la venta de sus productos, como sí ocurre en la actividad industrial o
comercial (Rodríguez et al., 2011).
Es esta característica de la propia actividad la que la orienta definitivamente
hacia la producción como centro de atención en la gestión (Rodríguez et al.,
2011). Esto se ve reflejado en que los pocos indicadores que se utilizan para
medir la actividad sean mayoritariamente productivos, si bien también hay
financieros pero son los menos.
Quinodoz J. E. (2008), comunicó que ya no es cierto que con mejorar la
producción o incorporar más tecnología se aseguren mejores resultados
económicos. Por el contrario, a veces se compromete la situación financiera de
la empresa por la introducción, no suficientemente planificada y evaluada, de
algunas mejoras técnicas.

1
Otra ventaja que introduce ésta herramienta se relaciona a la prevención de
situaciones indeseables, ya que puede adelantarse a un resultado inesperado
por contar con indicadores de períodos cortos, como lo son los indicadores
mensuales, sin tener que esperar al cierre del ejercicio para hacer las
evaluaciones sobre resultados productivos y económicos obtenidos. Los
indicadores financieros son datos tardíos, que informan de los resultados, es
decir, de las consecuencias de acciones pasadas (Kaplan y Norton, 2001).

Por todo lo dicho anteriormente es necesaria la implementación de un sistema

que permita mantener un control sobre las diferentes áreas del tambo,
ayudando a la gestión preventiva de los problemas y permitiendo establecer
objetivos y metas para ser alcanzadas, dando como resultado una producción
más eficiente.

A diferencia de otros establecimientos agropecuarios, en los tambos existe un

mayor flujo de información, tanto en cantidad como en calidad. Si bien a veces
esa información no es suficiente para evaluar algunas áreas del sistema o no
es tomada en los períodos que se necesita, esta rutina de la toma de datos,
beneficia la implementación de un sistema de gestión, al ser la información la
materia prima del mismo, además de ahorrarnos un paso en el entrenamiento
de personal.

El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta muy utilizada por el

sector industrial, comercial y de servicios no solo para el control de gestión;
sino también para comunicar información y organizar la empresa en favor de
ésta, convirtiéndose en un excelente sistema pedagógico al plasmar los
objetivos y las estrategias a seguir para alcanzar la visión de la organización.

La implementación de un CMI, propone un cambio cultural en los empleados,

así como en la dirigencia, y su funcionamiento permite un marco de análisis
integral de la empresa.

En el sector agropecuario la importancia en la utilización de este sistema recién

está tomando dimensión y el valor que podría generar en materia administrativa
es prometedor.

2
El CMI es creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton a fines del siglo
pasado, como herramienta para gestionar estrategias (el cómo comunicar la
estrategia, cómo implementarla y cómo tener información), permitiendo una
visión general de la actividad, evitando encuadrar la realidad a una perspectiva.
Si bien su utilización está ampliamente difundida en empresas de diferente
índole, no es así en empresas agropecuarias.

Quinodoz J. E. (2008), explica la utilización de un comando de control en

tambos de la provincia de Entre Ríos, pero utilizando sólo indicadores de
producción física y económicos. También Bettinotti M. (2005), menciona el
desarrollo de un CMI para empresas lecheras ovinas y expone la construcción
del mismo, al igual que Rodríguez G. y compañía (2009,2011) que proponen un
modelo de CMI de tambo genérico y otro modelo para empresas ganaderas de
cría e invernada bovina.

El Cuadro de Mando Integral aporta la “receta” que permite que unos

ingredientes ya existentes en una organización se combinen para crear valor a
largo plazo (Kaplan y Norton, 2001).

1.1 Objetivos
El sistema pastoril está ampliamente difundido en la mayoría de las cuencas
del país, pero esa tendencia no es totalitaria, son muchos los tambos que
confinan su rodeo por diferentes motivos, tanto productivos como económicos.
En el año 2011, en la cuenca lechera noreste de Córdoba, el 70% de la leche
en producción provenía de encierres que hacían los productores. Seis años
más tarde el sector lechero de esta zona se inclinó aún más hacia la
producción intensiva y el encierre de animales (Bertello, 2011).

Por presentar una mayor experiencia en estos sistemas productivos, es que

este trabajo se limita a tomar como ejemplo un tambo modelo de base
confinada y alimentación TMR1. Siendo los objetivos a perseguir los siguientes:

Explicar los componentes que conforman al CMI.

Desarrollo de un cuadro de mando integral piloto para las explotaciones
tamberas con las características antes mencionadas.

1
TMR es la abreviación de ración total mezclada.

3
 Diseño de tablero de control e indicadores en Microsoft Excel.
Exponer bases prácticas e indicaciones para llevar a cabo una
implementación exitosa del cuadro de mando integral.

2. Materiales y métodos
La herramienta se diseñado durante el año 2017, en base a un tambo de
referencia con las características de las producciones que se encuentran en la
localidad de Luque, Departamento de Río Segundo, provincia de Córdoba y
alrededores. Siendo un tambo de producción confinada en corrales (dry lot), de
aproximadamente 250 vacas en ordeño, con alimentación a base de TMR, la
actividad se complementa con la producción agrícola y la tierra soporta un
coste de oportunidad muy alto. La empresa se sostiene a base de sus
productos vendidos, leche fluida y carne.

Para explayar como fue el desarrollo del tablero integral de mando primero hay
que explicar ¿Qué es un cuadro de mando integral? y ¿Cómo se construye?

2.1 ¿Qué es un cuadro de mando integral?

Es un instrumento de gestión que traduce la estrategia general de la empresa

en objetivos estratégicos emparentados, con el fin de aplicarla y medirla por
medio de indicadores, los cuales están ligados a iniciativas estratégicas que
permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la
estrategia de la empresa.

La herramienta es ideal para monitorear no solo la producción física y

económica, sino también los activos intangibles como lo son las relaciones con
los clientes, productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de
alta calidad, tecnología de la información, bases de datos, también las
capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados.

2.2 ¿Cómo se construye un Cuadro de Mando Integral?

Es primordial en éste asunto describir la estrategia de la empresa, basada en la

visión y misión, de forma clara y sencilla. Una vez traducida la estrategia, se
procede al enmarcado para su posterior desarrollarlo y aplicación. El marco en

4
que se aplica se llama mapa estratégico, y es catalogado por muchos autores
como la columna vertebral del CMI.

Para desarrollar el mapa estratégico primero hay que dividirlo en puntos de

vista o perspectivas desde los cuales se abarca dicha estrategia, con el fin de
cubrir todos los aspectos que rodean a la producción. Las perspectivas se
desarrollarán más adelante en el punto que presenta su mismo nombre.

Es necesario ampliar cada uno de los componentes del CMI, para llegar a un
mejor entendimiento.

2.2.1 Componentes del CMI:

Misión, visión, valores y estrategia

La misión y la visión de la empresa, tienen que estar claramente definidas y

traducidas en términos simples, para luego ser traducidas en estrategia.
Mientras que el CMI, facilitara la logística para que la estrategia se cumpla.

El saber “por qué” se trabaja resulta en una fuente inagotable de motivación

para los mandos medios (Montell y Barsanti, 2013).

La visión es en lo que espera convertirse la compañía en el futuro, es el punto

de destino a dónde quiere ir, las aspiraciones. Mientras más descriptiva sea la
visión tendra mayor idea de que pasos seguir para convertirla en realidad. Las
características que tiene que tener son:

- Amplia y detallada.
- Formulada por la gerencia.
- Integradora.
- Clara y dimensionada en el tiempo.
- Difundida a lo largo de la organización.

En cambio misión es considerado motivo de existencia de la organización, lo

que se pretende hacer en el entorno para alcanzar a la visión, el camino para
llegar al resultado. Así es que la misión estará determinada por el tipo de
negocio en el que se ésta involucrado, el propósito, la proposición de valor para
los clientes, el producto, el mercado.

5
Se entiende por valores a los principios con los que se rige la empresa,
mencionarlos es darle a ésta el curso ético por el que se van a regular sus
actividades y respetarlos es generar la cultura de la organización.

La estrategia está íntimamente relacionada a los elementos citados

anteriormente y representada por el mapa estratégico, aunque también existen
otros métodos para desarrollarla. Son el conjunto de acciones que van a
direccionar los esfuerzos y recursos de la empresa, con el fin de alcanzar un
propósito. Hay diferentes tipos según el grado de diversificación de la empresa,
la estrategia corporativa, estrategia de negocios, estrategias funcionales,
estrategias de operación y se emplean por niveles, siendo la primera la más
abarcativa y las otras especificaciones en las diferentes áreas de negocio y
departamentos.

Mapa estratégico

Anteriormente se dijo que el mapa estratégico es el marco en donde se

interrelacionan los diferentes objetivos estratégicos y perspectivas.

Norton y Kaplan en el año 2001, lo definieron como; la representación visual

de la estrategia y está compuesto por las distintas perspectivas de cómo
funciona una empresa (perspectiva financiera, del cliente, de procesos de
trabajo internos y de aprendizaje y crecimiento). Cada perspectiva incluye una
serie de indicadores (observables y medibles) que en su conjunto forman el
Cuadro de Mando Integral.

Constituye una descripción de la estrategia estableciendo relaciones causa-

efecto entre los objetivos estratégicos. Sirve para que las organizaciones vean
sus estrategias de forma coherente, integrada y sistemática; y muestra la
transformación de activos intangibles en tangibles. En gran medida el diseño
del CMI dependerá de los objetivos estratégicos plasmados en el mapa
(Rodríguez G., 2010).

Perspectivas

Son los puntos de vista desde los cuales se analiza y mede el funcionamiento
de la actividad, de ésta manera abarca todos los aspectos de la empresa.

6
  Perspectiva financiera.
 Perspectiva del cliente.
 Perspectiva de procesos internos.
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Puede decirse que la perspectiva financiera se basa en el aumento de valor de
la empresa, mientras que la necesidad del cliente está representada por la
perspectiva que lleva el mismo nombre (perspectiva del cliente). La perspectiva
de aprendizaje y crecimiento hace alusión a los conocimientos, habilidades y
actitud necesarios para darle valor, creatividad y eficiencia a la producción,
estos últimos tres palabras definen a la perspectiva de proceso interno.

Cada una de estas perspectivas persigue una serie de objetivos emparentado

con la estrategia, las cuales son el fin último, estos son medidas o cuantificadas
por indicadores.

Falta mencionar la perspectiva de sustentabilidad que muchos estudiosos del

tema consideran irremplazable; mientras que en éste trabajo se incluyó dentro
de las otras perspectivas, a modo de disminuir la cantidad de indicadores a
utilizar. Así es que Ponssa en el año 2006 define a la sustentabilidad como la
capacidad del sistema para mantener su productividad en el largo plazo, aún
frente a perturbaciones mayores, y Rodríguez agrega que en el fondo dicha
productividad resulta sostenible en la medida en que se logre la conservación
de los factores productivos (tierra - capital - trabajo - actividad empresarial), sin
dejar de lado los resultados económicos positivos para la subsistencia del
productor y sus generaciones siguientes.

La gran mayoría de los indicadores utilizados en la actualidad del sector

tambero corresponden a indicadores de perspectiva financiera y de proceso
interno, como por ejemplo preñez esperada, % de abortos, diferentes
mortalidades, costo de producción por litro de leche, rentabilidad del activo, etc.

Objetivos estratégicos

Es el vínculo íntimo entre la misión y la visión. Los pasos que hay que seguir
para llegar a la visión; es la descomposición de la misión. El mapa estratégico

7
está compuesto por muchos de éstos objetivos agrupados en perspectivas e
interconectan por relaciones causales

Indicadores y metas

La finalidad de los indicadores es evaluar el progreso de un objetivo,

manteniendo informado del proceso por el que transita el sistema, permitiendo
corregir la dirección de una situación indeseada, reforzar una situación
provechosa o mantener una situación buscada. Es de vital importancia
establecer metas a lograr, tolerancias, alarmas, acciones a seguir ante un
problema y compromisos de parte de los miembros de la cadena.

Existen dos tipos de indicadores según el proceso a medir, los indicadores de

resultado o efecto y los de causa o inductores de acción, los primeros miden la
consecución del objetivo estratégico, los segundos miden el resultado de las
acciones que permiten su consecución. A modo de ejemplo, si una de tus
estrategias es mejorar la eficiencia reproductiva, tendremos varios indicadores
para monitorear el cumplimiento de la estrategia, algunos de ellos pueden ser;
Relación vaca ordeñe sobre vacas totales (indicador de Efecto) y Tasa de
preñez esperada (indicador de Causa).

Los indicadores están estrictamente vinculados a la estrategia, ya que medir

procesos que no están acaparados por la estrategia nos desvían del objetivo y
atentan contra el interés del personal que lo lleva a cabo, terminando por volver
engorroso el trabajo.

En particular, los tambos bovinos, si bien producen leche en forma diaria,

poseen un ciclo productivo prolongado (al depender de procesos
reproductivos), por lo que resulta vital anticipar los resultados de la gestión
mediante indicadores del tipo “inductores” o de causa, toda vez que esperar al
final del proceso puede resultar arriesgado y trabajar con información
excesivamente tardía (Rodríguez et al., 2011).

El establecimiento de metas es tan necesario como el deseo de mejorar. Las

metas deben ser ambiciosas pero posibles de alcanzar, a fin de no desmotivar
al equipo que está detrás de la estrategia. Es necesario medir, para saber si
estamos cerca o lejos de un valor objetivo, y ese valor objetivo son las metas.

8
Tablero de control

Es una herramienta por la cual se miden los indicadores seleccionados, para

determinar la situación de la organización y dependiendo de qué tan cerca o
lejos está de la meta, es que se activan las alarmas. Luego queda identificar si
el escenario es positivo o negativo y aplicar medidas correspondientes. Son de
común utilización muchos software, o planillas en programas como Microsoft
Excel (como en éste caso), donde se cargan los datos dependiendo el período
del indicador y luego son evaluados en un tiempo estimado previamente.

Iniciativas estratégicas

La correcta evaluación de los indicadores, permite tomar decisiones y acciones

en pos de cumplir con los objetivos estratégicos. Las acciones en las que la
empresa se va a centrar, se llaman iniciativas estratégicas. Cada objetivo
estratégico tiene asignado una cierta cantidad de iniciativas, las cuales deben
ser priorizadas. Algunas organizaciones limitan el número de iniciativas
estratégicas a 5,8 ó 10. Se trata de decidir los proyectos en los que la
organización se va a centrar durante un determinado período de tiempo
(Fernández, 2001).

Las iniciativas estratégicas pueden tener indicadores que indiquen su progreso

y ser incluidas en el tablero de control.

Recursos, presupuestos y responsables

Otro aspecto clave para una implantación con éxito del Balance Scorecard es
asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia
(Fernández, 2001) y consiste en asociar a cada una de las tareas, en el
proyecto, las personas y materiales necesarios para que estas se pueda
realizar (Montesa, 2003).

Los recursos son el conjunto de elementos para llevar a cabo las iniciativas, y
forman parte de éstos el personal, los materiales, el tiempo y el dinero.

La financiación del proyecto y las actividades son determinadas por el

presupuesto, que sería el dinero necesario para costear los gastos que se

9
estiman para una cierta cantidad de tiempo. A este nivel vamos a hablar de
dos tipos de presupuestos, el estratégico (destinado al cumplimiento de las
iniciativas estratégicas y de materializar la visión) y el operativo (consiste en
una previsión de los ingresos y los gastos que se espera ocurran en un
período de tiempo). El segundo, en la actividad tambera es utilizado para
mantener producción diaria del sistema.

Fernández, en el 2001, recomendó que el presupuesto contenga una partida

de recursos asignada a las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar
diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de
otros presupuestos que utilizan las empresas. Así evitar que otras actividades
engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las
iniciativas críticas definidas en el Balanced Scorecard. De ahí que su nombre
sea presupuesto estratégico, es muy importante la integración del factor
presupuesto e iniciativas, ya que el primero define la aprobación del segundo.
Una vez aprobadas se asignan los recursos.

Cada objetivo estratégico debe tener un equipo de personas a cargo, los

responsables, y quien encarnara el papel de “dueño”, el máximo responsable.
Los dueños y los equipos de objetivos aportan información sobre la ejecución
de la estrategia dentro de cada objetivo y son responsables de la ejecución de
las iniciativas relacionadas a su tema.

2.2.2 Estructura para el desarrollo

Todo proceso estratégico transcurre por tres fases específicas (formulación;
implementación; y seguimiento y control) y para lograr su optimización se
apoya en tres diferentes herramientas metodológicas:

Los mapas estratégicos (formulación de la estrategia)

Los planes de acción (implementación de la estrategia)

Los cuadros de mando (seguimiento y control de la estrategia) (J. García,

2016).

En el año 2008, los padres del CMI (Norton y Kaplan) junto con E. A Barrows
Jr, publicaron en la revista Harvard Business Review en los números de enero-

10
febrero y marzo-abril, el sistema de gestión de estrategias en seis etapas, el
cual también fue mostrado en su libro “The Execution Premium: Linking
Strategy to Operations for Competitive Advantage” y tiene como finalidad
proporcionar un enfoque integral que incluye todos los procesos y herramientas
necesarios para; desarrollar, poner en funcionamiento la estrategia; para
controlar, mejorar la efectividad de la estrategia y las operaciones. Muestra un
seguimiento constante sobre la estrategia y la actualización dinámica de la
información, generando un circuito cerrado de retroalimentación y aprendizaje.
Se utilizó éste sistema, junto con algunas adaptaciones y modificaciones en
torno a la empresa tambera, para armar la estructura que sirve de soporte para
poder cumplir con los tres procesos (formulación, implementación y control)
que giran en torno a la aplicación del balanced scorecard (BSC) o también
llamado cuadro de mando integral

Ilustración 1-Sistema de gestión de circuito cerrado que relaciona la

estrategia con las operaciones

Fuente 1: Adaptación de Kaplan, Robert S. y Norton, David P. The

Execution Premium.

2.2.4.1 Etapa 1: Desarrollar la estrategia

El procedimiento de formular de la estrategia es en base a conjunto de
herramientas, como definir la visión, misión y valores propios de la empresa,
11
diagnosticar la situación actual interna y externa, analizar los puntos críticos
que permiten una mejor competencia, generar una serie de cambios
estratégicos a realizar y materializarlo en un plan que direccione la
organización.

I. Declaración de visión, misión y valores:

Visión Ser una empresa tambera, de alta rentabilidad, innovadora y con
crecimiento sostenido. Que a su vez es fuente de sustentabilidad para las
familias vinculadas.

Misión Producir leche en cantidad, de forma eficiente, ajustándose a la

demanda del mercado interno y generando personal calificado que de valor
agregado a la empresa.

Valores Crear sentido de pertenencia a la empresa, con cimientos en la

autonomía de los trabajadores, el liderazgo democrático y la estructura de
organización. Estimular al personal por medio de recompensas, y
reconocimiento por cumplimiento de objetivos. Direccionar el futuro de la
empresa por medio del planeamiento estratégico.

II. Análisis de situación:

Un diagnóstico certero que nos indique en que situación interna y externa se
está, es un requisito previo a la creación o definición de la estrategia,
recabando información necesaria para determinar el punto de partida. En el
caso de que se cuente con una estrategia en funcionamiento, se procede a una
evaluación para ver cómo marcha la misma.

Para el análisis externo se utilizó el análisis PESTE (Análisis de

factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos y Ecológicos)

Factores políticos: Incluyen impuestos, leyes laborales, leyes ambientales,

restricciones comerciales, tarifas, subvenciones, tratados comerciales y las
diferentes políticas que afectan a nuestra empresa. Se tomaron algunos
ejemplos:

12
  Limitaciones a la exportación de leche en polvo que impone Brasil
(principal destino de exportaciones lácteas argentinas). El acuerdo tiene
vigencia hasta marzo del 2018.
 La baja del precio internacional de la leche que se sufrió en 2014, ha
mostrado signos de recuperación, pero aún se encuentra por debajo de
los costos de producción (Boggiano, 2017).
 Problema Sancor; Los tamberos no cobraron las deudas y envían la
producción a otras industrias.
 El ajuste tarifario sufrido en el 2016.
 La Afip determinó el “Indicador Mínimo de Trabajadores” de la actividad.
Factores económicos: Incluyen el crecimiento económico, el nivel de inflación,
tasas de interés, políticas económicas del gobierno. Ejemplos:

 El sector tambero produce a pérdida.

 Sólo cuatro firmas representan el 55% de la demanda de leche cruda y
el 86% del volumen de ventas. Queda claro que en este contexto, a los
tamberos les resulta imposible fijar un precio al litro de leche cruda que
sea competitivo (Boggiano, 2017).
 En el precio de la leche líquida, los supermercados se quedan con casi
el 40% del precio del producto en góndola.
 En la era kirchnerista la leche tuvo retenciones más altas que la soja,
cuando el precio de la leche en polvo estaba en máximos históricos.
Esto impidió que los productores pudieran capitalizarse para afrontar
momentos adversos como el actual (Boggiano, 2017).
 La devaluación del peso (el 60% de los insumos de los tamberos están
atados al dólar).
 El aumento de los combustibles (logística).
 La eliminación/reducción de retenciones agrícolas (subió costo de
alimentar a las vacas).
 Alta presión tributaria.

13
  El banco nación dispone de créditos en pesos que llegarán a 15 años
de plazo y se ofrecen a una tasa fija del 15% anual por los primeros 3
años2.
Factores socioculturales: Incluye cambios en nivel de población, en el nivel de
ingresos, tasa de desocupación, aceptación de la actividad, consumo per
cápita, aspectos culturales, conciencia de la salud, modas. Ejemplos

 Argentina: Bajó 4,5% el consumo de productos lácteos3 / El precio de la

leche en góndola es el segundo más caro del mundo4.
 Sustitución de lácteos, por modas o creencias.
 Un 16,7 %5 de la sociedad argentina está por debajo de la línea de los 9
años de edad, con la demanda de calcio que esa etapa implica.
Factores tecnológicos: Incluyen la automatización, nuevas tecnologías que
puedan aportar algún cambio al sector, nuevas formas de producción y sus
consecuencias, capacidad de innovación, acceso a las tecnologias. Ejemplos:

 El INTA Rafaela utilizará lacto-suero para producir bioplástico.

 El suero era considerado un desecho difícil de tratar y es actualmente
una de las materias primas más utilizadas en la industria de alimentos
Factores ecológicos: Incluyen a las nuevas normas de protección
medioambiental, regulación del consumo de energía, reciclaje de residuos,
preocupación por contaminación y cambio climático. Como también a los
aspectos ecológicos y de medio ambiente. Ejemplos

 Inundaciones en áreas tamberas.

 La gran mayoría de los insumos utilizados en la producción son
contaminantes, como los fertilizantes y plaguicidas para los forrajes 6.
Muchas de dichas consecuencias son aún externalidades, pero debe

2
Extraído de : http://www.lanacion.com.ar/2038031-el-nacion-anuncio-lineas-de-credito-y-promete-
ser-mas-agil-y-flexible-para-prestar
3
Extraído de : http://www.lanacion.com.ar/2054127-bajo-45-el-consumo-de-productos-
lacteos8/08/2017
4
Extraído de: www.infobae.com/argentina-es-el-segundo-país-con-leche-más-cara-del-mundo
5
Extraído de : https://www.populationpyramid.net/es/argentina/2017/
6
Se considera a la ganadería como una de las principales causas de la degradación del suelo y de los
recursos hídricos. También es responsable del 37 por ciento de todo el metano producido por la
actividad humana (23 más veces más perjudicial que el CO2), que se origina en su mayor parte en el
sistema digestivo de los rumiantes, y del 64 por ciento del amoníaco, que contribuye de forma
significativa a la lluvia ácida (Fuente: FAO).

14
 monitorearse su evolución pues en algún momento se irá produciendo
la internalización de costos sobre la producción, con el consecuente
impacto económico (Rodríguez, 2009).

Con este análisis se pretende describir el presente y estimar el futuro, a fin de

identificar los distintos factores que debemos resolver en nuestra estratégica.

El análisis interno se desarrolló según las F.D (fortalezas y debilidades) de la

empresa tambera. Y luego tanto el análisis interno como externo se expusieron
en una matriz F.O.D.A (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

Las fortalezas son todos los factores internos que hacen competente a la
organización y la acercan a la visión, al contrario de las debilidades que son
las deficiencias de la empresa, las cuales alejan del fin. Al realizar la matriz, se
tuvieron en cuenta varios aspectos tales como; La producción, la cual se
descompuso para una mayor exploración, organización, personal, finanzas y el
medioambiente.

15
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Producción:  Producción:
-Sanidad; Aplicación del calendario sanitario/ -Sanidad; Alta tasa de mortalidad en vacas
Baja mortalidad en guachera y recría/ Bajo % en odeño/ Alto porcentaje de abortos.
de mastitis clínica. -Alimentación; Altos costos en alimentación.
-Alimentación; Buena eficiencia de -Reproducción; Bajo % de parición/intervalo
conversión/cumplimiento de rutina/correcta entre partos aumentado.
higiene de comederos y bebederos. -Genética; Falta de programa de
-Reproducción; Buena tasa de preñez/Rutina mejoramiento genético.
consistente. -Leche; Mala calidad higiénica/rutina de
-Genética; Utilización de genética de calidad. ordeño demasiado larga.
-Leche; Alta producción por hectárea e  Personal:
individual. -Alta rotación de personal.
 Personal: -Jornada laboral extensa.
-Implementación de capacitaciones para el -Poco sentido de pertenencia a la empresa.
personal según el área de trabajo.  Organización:
-Buena comunicación empleado-directivos. -Falta de integración del planeamiento.
 Organización: -Poco control de aplicación de planes.
-Reuniones semanales con los empleados.  Finanzas:
-Buena capacidad empresarial. -Rentabilidad baja.
-Años de experiencia en el sector. -Problemas de refinanciamiento.
 Finanzas:  Medioambiente:
-Tierra propia. -Pobre tratamiento de efluentes.
-Buenas instalaciones.
- Auto provisión de granos.
 Medioambiente:
-Restitución de componentes del suelo.

El análisis externo en el FODA es representado por las oportunidades, todas

las condiciones útiles para alcanzar el objetivo, y las amenazas, lo que atenta
contra la supervivencia de la actividad. En éste caso los aspectos que hacen
de guían son; los clientes, la industria, la competencia, clima y el entorno,
considerando a éste último como las políticas, aspectos sociales y legales.

16
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Mercado:  Mercado:
-Aumento del consumo de carne. -Baja en consumo de productos lácteos.
-Necesidad del producto, leche.  Industria:
-Añadir valor agregado al producto o -Imposibilidad de acordar precios.
empresa.  Competencia:
-Crecimiento económico del país. -Proceso continuo de agriculturización.
 Industria:  Entorno:
- Caso Sancor, posible entrada de -Devaluación del peso.
Fonterra al país. -Eliminación/modificación de retenciones.
 Competencia: -Alta presión tributaria.
- Menor cantidad de tambos, por -Baja contratación de empleados.
inundaciones (menor oferta e igual  Clima:
demanda). - Lluvias e inundaciones.
- Escaso nivel de competencia por el
sistema de compra.
 Entorno:
-Créditos lanzados por el Banco Nación.

Todo lo expuesto anteriormente se relacionó en una matriz FODA y se

definieron las tácticas a implementar, mediante la aplicación de las
interrogantes planteadas por García E. año 2007, en su trabajo sobre
planeamiento estratégico:

¿Cómo utilizar las fortalezas de la Compañía para aprovechar las

oportunidades que presenta el entorno (estrategias FO)?

¿Cómo emplear las fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de

las amenazas (estrategias FA)?

¿Cómo debe medir la organización sus debilidades actuales para aprovechar

las oportunidades que le presenta el medio (estrategias DO)?

17
 ¿Qué debe hacerla organización para eliminar las debilidades, de tal manera
que pueda anticiparse al efecto que generen las amenazas del entorno
(estrategias DA)?

Ilustración 2-Bases de matriz FODA

Así la cartera de ideas queda determinada por:

Líneas de acción (F-O)

Fortalezas Oportunidades Ideas

Baja mortalidad en guachera, Aumento del consumo de Engorde intensivo de novillos.
recría y tierra propia carne
Alta producción por Ha Crecimiento económico Aumentar la producción de leche.
del país y menor
cantidad de tambos
Alta producción por Ha Añadir valor agregado y Analizar la opción de producir
créditos entregados por leche de mayor calidad.
el banco.
Limitaciones (F-A)

18
Fortalezas Amenazas Ideas
Planeamiento en diferentes Imposibilidad de acordar Buscar otro comprador o analizar
áreas y capacidad empresarial. precios. una integración vertical (aguas
abajo).
Buen ambiente, capacitaciones Baja contratación de Retener empleados.
y buena remuneración. empleados.
Planeamiento en diferentes Lluvias e inundaciones. Mantenimiento de caminos y
áreas, experiencia y buenas callejones
instalaciones.
Auto provisión de granos. Devaluación del peso. Disminuir el impacto de la
devaluación y la carga impositiva.
Desafíos (D-O)

Debilidades Oportunidades Ideas

Costos de producción Crecimiento económico Producción barata mediante la
elevados. del país y necesidad del disminución de costos.
producto.
Problemas de Créditos entregados por Tomar créditos.
refinanciamiento. Banco Nación.
Falta de integración general en Añadir valor agregado Establecer sistema de
el planeamiento planificación estratégica y control.
Riesgos (D-A)

Debilidades Amenazas Ideas

Medidas que atentan contra Baja contratación de Mejorar situación del recurso
permanencias del personal. empleados. humano.
Mala calidad higiénica de la Imposibilidad de acordar Iniciar búsqueda de un nuevo
leche. precios con el comprador o conseguir
comprador. bonificación por calidad de leche.
Costos de producción elevados Devaluación, alta presión Producción barata mediante el
y rentabilidad baja. tributaria y eliminación de control de pérdidas.
retenciones.

19
Las ideas seleccionadas son cambios estratégicos a introducir dentro de la
estrategia.

III. Formulación de la estrategia:

La información recabada en los puntos anteriores sumado al cuestionario que a
continuación sigue, dan las pautas para formular la estrategia. Las preguntas
que se proponen, en el libro „‟The Execution Premium‟‟ son planteadas y
respondidas a continuación:

¿En qué nichos se va a competir?

En un mercado que demanda productos homogéneos y no estimula para

mejorar la calidad del producto.

¿Qué propuesta de valor para el cliente los diferenciará en esos nichos?

Excelencia operativa.

¿Cuáles son los procesos clave que crearán la diferenciación?

Personal estable, capacitado y motivado, eficiencia en los procesos productivos

y la organización.

¿Qué rumbo debe adoptar la estrategia en términos de capital humano?

Retenerlo, formarlo y motivarlo.

¿Cuáles son los facilitadores tecnológicos de la estrategia?

El CMI como herramienta administradora de estrategias.

¿Cómo se puede competir mejor?

7
Estrategia de negocio  Aumentando la producción de leche y carne
(buscando siempre la mejor oportunidad) mediante la ejecución de procesos
productivos basados en el bajo costo, a cargo de personal capacitado y
motivado. En un marco de planificación y control.

2.2.4.2 Etapa 2: Planificar la estrategia

7
Llamada así, ya que no es a nivel corporativo, es solo la estrategia a nivel del negocio “tambo”.

20
El primer paso que se debe dar antes de la planificación, es el de designar un
equipo de trabajo, encargado de coordinar el proyecto y llevarlo adelante. Una
vez cumplido esto se crea el mapa estratégico, se plantean las perspectivas a
utilizar, los objetivos, indicadores y sus metas, se planifican las iniciativas
estratégicas con su respectiva asignación de recursos, presupuesto y
responsables, e incluso se elige el software que se utilizara como tablero de
control.

Perspectivas

Una vez explicada cual es la estrategia de negocio, se procede a articularla

con las 4 perspectivas detalladas anteriormente, dentro de las cuales se
incluyen los indicadores que más conveniente según el modelo de producción
planteado.

Así es que en cada perspectiva hay que preguntarse hacia donde se quiere ir o
que se busca (siguiendo la metodología de los expertos en el tema) y
plantearse una serie de objetivos estratégicos a realizar para cumplir con la
estrategia.

La perspectiva financiera hace referencia a lo que busca el o los dueños del

establecimiento. El fin que persiguen los dueños de estos sistemas es obtener
retiros, maximizar el valor de la empresa y que ésta se perpetúe en el tiempo.

Para aumentar la rentabilidad Kaplan R. y Norton D. sugieren aumentar tanto la

productividad, como el crecimiento. En resumidas cuentas esto significa que
debemos producir más o gastar menos. Por lo tanto los caminos que
seguiremos para aumentar la rentabilidad son aumentar la productividad
haciendo hincapié en una adecuada reducción de costos, y aumentar el
crecimiento, para el cual nos basamos en un aumento en el volumen de leche
vendida y el incremente de kilogramos de carne vendida.

21
Ilustración 3-Descomposición del tema "aumentar rentabilidad"

En éste punto si los dueños viven de la empresa y según su ambición,

buscaran que la empresa crezca y se sostenga en el tiempo funcionando como
empresa tambera.

Objetivos estratégicos:

A. Aumentar la rentabilidad.
i) Aumento volumen de leche vendida.
ii) Incremento kilogramos de carne vendida.
iii) Reducir costos.
B. Obtener retiros.
C. Sostenibilidad en el tiempo de la empresa tambo.

Al preguntarnos ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades del

cliente y obtener una excelente relación costo-beneficio?, entramos en el
terreno de la Perspectiva del cliente, y es la respuesta a esa interrogante las
que nos va a rebelar los objetivos a cumplir. El mercado demanda leche en
cantidad y de calidad, ese es el caso de muchos tambos en el país, el caso es
particular, ya que no reciben bonificaciones por calidad. En la calidad se hace
especial mención ya que los productores lecheros ganan, porque aumenta la
demanda de sus productos, lo que posiblemente se traducirá en precios más
elevados y mayores ganancias (Nickerson y Philpot, 2000). Además una leche
con buena higiene habla de una ubre saludable, en contraposición con un
producto con alto recuento de células somática (RCS). Asimismo, la leche con
alto RCS, es más pobre en componentes deseables – como azúcar, proteína y
grasa- y contiene más de los indeseables – como las enzimas que atacan a los

22
componentes de la leche (Nickerson y Philpot, 2000). Por todo esto es que se
considera el segundo objetivo; pago por calidad de leche.
Vender toda la producción o la mayor parte de ella impacta directamente sobre
el margen bruto; por lo tanto que la eficiencia de entrega es otra táctica que
pasa a engrosar las filas de esta perspectiva, ya que se toma en cuenta un
posible indicador como “presencia de inhibidores”, en el caso de que se tenga
que descartar la leche del camión y se vea perjudicada la venta, la confianza
del cliente disminuirá, en consiguiente la eficiencia de entrega disminuirá.
A la hora de monitorear indicadores que permitan evaluar los momentos
óptimos o desfavorables tanto para la producción como para la venta,
estaremos dentro del marco estratégico de variables del entorno.

Objetivos estratégicos:
A. Entregar leche en cantidad.
B. Pago por calidad de leche.
C. Efectuar una entrega eficiente.
D. Utilizar las variables del entorno.

Se considera a la perspectiva de proceso interno como todas las actividades

que realiza la empresa. Para cumplir con los objetivos de las perspectivas
citadas anteriormente, hay que basarse en el aumento de producción y en la
disminución de pérdidas. Comerón en 2007, señalo tres aspectos a mejorar
para aumentar la eficiencia productiva, y estos son; la carga animal, la
producción individual y la eficiencia reproductiva. Cuando en esta trabajo se
nombra la disminución de pérdidas, se hace mención a factores que influyen
negativamente sobre la economía del sistema tambo, ya sea produciendo
pérdidas directas como mortalidades y enfermedades o indirectamente
reduciendo el recurso tiempo como por ejemplo una inadecuada gestión de
ordeñe. No se puede pensar en éxito sin tener en cuenta todos estos factores,
pero sin duda es necesario que haya otros objetivos que complementen a los

23
anteriores, como una adecuada gestión comercial8 y seguridad del personal ya
que no todo responde al aspecto productivo.

Por cuestiones de comodidad los objetivos de aumento de la eficiencia

productiva y disminución de pérdidas serán enfocados desde los tres
subsistemas (Peri parto y Guachera9, Recría10 y Vaca total) que conforman la
actividad, y también desde los aspectos reproductivo, sanitario y alimentario.

Por ejemplo para evaluar la disminución de pérdidas en guachera tomaremos

como indicadores a % de mortinatos o % de mortalidad.

Objetivos estratégicos:

A. Aumento de la eficiencia productiva.

(1) Aumento de la eficiencia reproductiva.
(2) Mantenimiento de la carga animal.
(3) Aumento de la producción individual.
B. Disminución de pérdidas.
C. Gestión comercial.
D. Seguridad del personal.

Con el uso de la misma tecnología (Mc Lean, 2002), algunas empresas

ganaderas ganan y otras pierden. Una de las causas de esta aparente
contradicción es el factor humano. Esta frase puede ser utilizada para describir
a las empresas tamberas y para hacer de introducción a la Perspectiva de
aprendizaje y conocimiento, a causa de que los empleados son un factor
decisivo a la hora de triunfar como empresa. Esta perspectiva está destinada a
las características necesarias en los empleados y dirigentes para generar valor
y eficiencia en la cadena de producción. Los aspectos que considero
fundamentales y los cuales se reunieron bajo la denominación de “empleado
eficiente” para ésta tesina son;

EMPLEADO EFICIENTE=CONOCIMIENTO+DESTREZA EN EL PUESTO+ACTITUD.

8
Objetivo extraído de Tesis doctoral de Rodríguez Gabriel, año 2009.
9
Considero conveniente añadir peri parto a guachera, ya que sino las pérdidas en éste período no serían
contemplados en otro subsistema.
10
Se contempla a las diferentes categorías de vaquillona dentro de la recría.

24
Por lo tanto el objetivo es formar empleados eficientes.

Generar conocimiento (El saber) Los procesos de producción están sujetos

a curvas de aprendizaje. Los costos de producción disminuyen a medida que
se acumula experiencia (Acosta y Calvi, 2003).

Para encarar una capacitación organizacional se requiere, que lo que se

enseñe responda a la necesidad de la empresa, que los conocimientos se
transmitan de manera eficiente, es decir, que lo que se enseñe se aprenda.
Nada mejor para esto que lo aprendido se traslade a una tarea concreta y que
esta se sostenga en el tiempo (Bettinotti, 2005). El conocimiento tiene que
abarcar información tanto de la estrategia empresarial, como sobre el proceso
productivo, de manera tal que los trabajadores se acoplen a la misión de la
organización. Esté conocimiento, puede venir dada de parte de cursos, charlas
de profesionales o reuniones de personal, debiéndose asegurar el
entendimiento de la misma.

Los posibles problemas en éste punto, son que el conocimiento enseñado no

se entienda, que no esté relacionado o que no se aplique.

Destreza en el puesto (El saber hacer) La real academia española lo define

como “Habilidad o pericia”. Por lo tanto al hablar de destreza estamos
relacionándolo con la habilidad para innovar, imitar o adaptar soluciones a los
problemas que ocurren en el trabajo diario. La destreza se pule o mejora con la
experiencia.

Actitud (El querer hacer)  La actitud es una condición insoslayable para la

eficacia en la tarea asignada, en esto es importante la motivación, el
comportamiento y la conducta. (Bettinotti, 2005). Por lo tanto;

ACTITUD= MOTIVACIÓN + COMPORTAMIENTO+ CONDUCTA.

25
 Siendo la motivación el conjunto de factores que determinan las acciones de
una persona, el comportamiento y la conducta manera de comportarse ante
diferentes situaciones.

Acosta y Calvi, en el año 2003, propusieron tres motivos por los cuales la
gente va a estar dispuesta a trabajar bien, y estos son; Dinero, tiempo libre y
autonomía de movimiento dentro de la empresa.

Así como se nombraron las cualidades de un empleado ideal, las mismas

características rigen también para un dirigente o empresario, pero además son
necesarias algunas más como las siguientes para promover la dirección
empresarial:

 Buscar oportunidades.
 Comenzar proyectos y reunir los recursos: humanos, financieros y
materiales para llevarlos a cabo.
 Fijar objetivos.
 Guiar a otras personas para alcanzar esos objetivos.
 Buscar nuevas y mejores maneras para realizar las tareas.
 Evaluar el desempeño de cada trabajador para decidir que otras tareas y
responsabilidades podría asumir en el futuro.
 Delegar responsabilidades: desarrolla confianza del personal.
 Tener liderazgo (Acosta y Calvi, 2003).

La dirección empresarial es necesaria para coordinar todo los componentes de

la empresa (tierra, capital y trabajo).

La sustentabilidad es el cuarto componente considerado indispensable para

que los otros funcionen. Si no hay permanencia del empleado o dirigentes, falta
uno o dos componentes del concepto empresa y por lo tanto es imposible de
que exista la misma. A medida que la permanencia se alarga, aumenta la curva
de aprendizaje, disminuyendo el tiempo invertido en formar al personal,
aumenta también el conocimiento y es más factible que se genere nuevo
conocimiento.

26
No debemos olvidarnos del factor capital, indispensable para la producción, por
lo tanto también queda contemplado dentro de éste objetivo.

Objetivos estratégicos:

A. Generar empleados eficientes.

B. Promover la dirección empresarial.
C. Sustentabilidad
Ilustración 4-Perspectivas y objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos, así como los indicadores que los miden tienen un
equipo de responsables a cargo, los cuales se encargan de cargar los datos en
el tablero de control, de la ejecución de iniciativas estratégicas y de brindar
información de cómo realizan el proceso.

27
Mapa estratégico

La estrategia está plasmada en este mapa, con el fin de facilitar el

entendimiento.

Ilustración 5- Mapa estratégico

28
 Indicadores y objetivos

Perspectiva financiera
Objetivo Indicador Tipo
Aumentar la rentabilidad; Reducir costos Costes de producción por litro de Efecto
leche con respecto al año pasado
Aumentar la rentabilidad; Reducir costos Participación costo alimentación Causa
sobre costo directo total
Aumentar la rentabilidad; Aumentar el Eficiencia en la venta de leche Causa
volumen de leche vendida y Reducir costos.
Aumentar la rentabilidad; Aumentar el Lts leche por vaca total Causa
volumen de leche vendida.
Aumentar la rentabilidad; Incrementar los kg Crecimiento venta de carne Efecto
de carne vendida.
Obtener retiros Cumplimiento de retiros Efecto
Obtener retiros Flujo mensual de fondo antes de Causa
retiros
Sostenibilidad en el tiempo de la empresa Solvencia del margen bruto tambo Causa
tambo

Perspectiva del cliente

Objetivo Indicador Tipo
Entregar leche en cantidad Leche entregada por día Efecto
Pago por calidad de leche Compradores consultados Causa
Efectuar una entrega eficiente Efectividad de entrega Efecto

Efectuar una entrega eficiente Estado de caminos Causa

Utilizar las variables del entorno Relación maíz/leche N/C
Utilizar las variables del entorno Costo de oportunidad N/C

29
Perspectiva de proceso interno
Peri-parto y guachera
Objetivo Indicador Tipo
Disminución de pérdidas % mortinatos Efecto
Disminución de pérdidas % mortalidad Efecto
Aumento de la eficiencia productiva; Mantenimiento de Buenas prácticas Causa
la carga animal y aumento de la producción individual. guachera
Recría
Disminución de pérdidas % mortalidad Efecto
Aumento de la eficiencia productiva; Mantenimiento de Buenas prácticas Causa
la carga animal y aumento de la producción individual. recría
Vaca total
Disminución de pérdidas % bajas Efecto
Aumento de la eficiencia productiva; Mantenimiento de Eficiencia de Causa
la carga animal y aumento de la producción individual. conversión
Aumento de la eficiencia productiva; Mantenimiento de % de abortos Causa
la carga animal.
Reproducción
Aumento de la eficiencia productiva; Aumento de la Tasa de preñez Causa
eficiencia reproductiva.
Aumento de la eficiencia productiva; Aumento de la % Vaca en ordeño Efecto
eficiencia reproductiva y mantenimiento de la carga
animal.
Sanidad
Aumento de la eficiencia productiva; Aumento de la Porcentaje de mastitis Causa
producción individual.
Aumento de la eficiencia productiva; Mantenimiento de Porcentaje de Causa
animales con
la carga animal y aumento de la producción individual.
patologías pódales
Gestión comercial y seguridad del personal
Gestión comercial. Precio relativo logrado Causa
leche
Gestión comercial. Precio relativo logrado Causa
novillo
Seguridad del personal. Número de accidentes Efecto

30
 laborales

Perspectiva de aprendizaje y conocimiento

Objetivo Indicador Tipo
Generar empleados eficientes. Horas de capacitación empleados Causa
Generar empleados eficientes. Eficiencia de los empleados Efecto
Generar empleados eficientes. Motivación Causa

Promover la dirección empresarial. Capacitación empresarial Causa

Asegurar la sustentabilidad. Francos por empleado Causa
Asegurar la sustentabilidad. Rotación de personal por mes Efecto
Asegurar la sustentabilidad. Clima laboral Efecto

Indicadores

Perspectiva financiera

Unidad de
Indicador Fórmula medida Período Metas
Costes de producción (Costo por lt de leche actual / Número Anual 1,2
por litro de leche con Costo por lt de leche
respecto al año pasado referencia).

Participación costo (Costo alimentación/ Costos % Anual 60

alimentación sobre directos totales) x 100
costo directo total

Eficiencia en la venta (Lts de leche vendida/Lts de % Mensual 95

de leche leche producida) x 100

Lts leche por vaca total Lts leche mensuales / vaca Litros Mensual 670
total.

31
Crecimiento venta de (Promedio mensual de kg de % Mensual 10
carne carne vendida año pasado /
Promedio mensual de kg de
carne vendida actualmente) x
100
Cumplimiento de retiros (Retiros proyectados / retiros % Mensual 100
reales) x 100

Flujo mensual de fondo Flujo neto de fondos mensual, $ Mensual 1.000.0

antes de retiros antes de retiros. 00

Solvencia del margen Cantidad de años cada 5 en Número Anual 2

bruto tambo los que el MBG no alcanza el
nivel mínimo para solventar
costos indirectos y financieros

Perspectiva del cliente

Indicador Fórmula Unidad de Período Metas

medida
Leche entregada por día (∑ litros entregados en el mes) / Lts/día Mensual 7000
cantidad de días en el mes
Compradores Cantidad de compradores Número Mensual 2
consultados consultados
Efectividad de entrega 100-[(Litros descartados / Litros % Mensual 100
entregados) x 100]

Estado de caminos Bueno-Regular-Malo Calificación Mensual Bueno

Relación maíz/leche Precio Kg maíz / Precio litro leche Kg/lt Mensual 0,4211

Costo de oportunidad Margen Bruto Soja/ha $/Ha Anual 4688

Perspectiva de proceso interno

Peri-parto y guachera

11
Dato extraído de Bolsa de Comercio de Rosario a la fecha 28/09/2017 y precio por litro de leche en
tambo de referencia.

32
Indicador Fórmula Unidad de Período Metas
medida
% mortinatos (Cantidad de mortinatos en el % Mensual 0,04
mes/cantidad de terneros nacidos
en el mes) x 100
% mortalidad (Total de animales muertos en % Mensual 0,04
guachera/Total de animales
ingresados a guachera ) x 100
Buenas prácticas Bueno-Regular-Malo (según Calificación Mensual Bueno
guachera planilla Excel)
Recría

Indicador Fórmula Unidad de Período Metas

medida
% mortalidad (Total de animales muertos en % Mensual 0,75
recría/Total de animales
ingresados a recría) x 100
Buenas prácticas recría Bueno-Regular-Malo (según Calificación Mensual Bueno
planilla Excel)
Vaca total

Indicador Fórmula Unidad de Período Metas

medida
% bajas [(Vacas muertas+vacas % Mensual 2
descarte)/total vacas] x 100
Eficiencia de conversión Lts leche producidos/ kg materia Lts/kg Mensual 1,4
seca entregada
% de abortos N° total vientres abortados / N° % Mensual 1,1
total vientres preñados
Reproducción

Indicador Fórmula Unidad de Período Metas

medida

33
Tasa de preñez (Total de hembras preñadas/ Total % Anual 22
de hembras inseminadas) x 100
% Vaca en ordeño (Vaca en ordeño/vacas totales) x % Mensual 80
100
Sanidad

Indicador Fórmula Unidad de Período Metas

medida
Porcentaje de mastitis (Cantidad de hembras con mastitis % Mensual 4
clínica / Cantidad de hembras
totales ) x 100
Porcentaje de animales (Cantidad de animales con % Mensual 3
con patologías podales patologías podales / animales
totales) x 100
Gestión comercial y seguridad del personal

Indicador Fórmula Unidad de Período Metas

medida
Precio relativo logrado Precio obtenido por litro de leche / Coeficiente Mensual 1
leche precio medio mercado por litro de
leche
Precio relativo logrado Precio obtenido por kg peso vivo Coeficiente Mensual 1
novillo vendido / precio peso vivo en el
mercado
Número de accidentes Cantidad de accidentes laborales Número Mensual 2
laborales
Perspectiva de aprendizaje y conocimiento

Indicador Fórmula Unidad de Período Metas

medida
Horas de capacitación ∑ horas de capacitación en el Horas Mensual 6
empleados mes

Eficiencia de los Empleados eficientes / total de Número Mensual 0,8

empleados empleados

34
Motivación Motivado o desmotivado (según Calificación Mensual Motivado
planilla Excel)

Capacitación Cantidad de charlas informativas Número Mensual 3

empresarial a las que asistió.

Francos por empleado (Total de francos al mes/ Total Número Mensual 5

de empleados)

Rotación de personal (Altas semestrales + Bajas Empleados Semestral 0,16

por mes semestrales) / 6 meses
Clima laboral Bueno-Regular-Malo Calificación Mensual Bueno

Las planillas Excel que son nombradas en algunos indicadores están en

el anexo 1.

La cantidad de indicadores ésta reducida para que la medición no sea una

tarea muy compleja. Otra manera de reducirlos podría ser englobando
indicadores dentro de otros indicadores, por ejemplo dentro del subsistema
vacas totales, introducir un indicador que se llame sanidad y dentro de éste se
toman en cuenta el % de abortos, las mortalidades, el % de mastitis , gastos en
sanidad y se promedia el valor de todas las métricas, dando como resultado un
solo indicador. Otros aspectos como la alimentación, reproducción, genética y
bienestar animal pueden servir como guía para seguir con ésta metodología.

Iniciativas estratégicas: Presupuesto, recursos y responsables.

Son los procesos que se implementaron para cumplir con los objetivos
estratégicos y por lo tanto cada objetivo es representado por una o más
iniciativas; las cuales sólo se nombran a fines prácticos.

Tabla 1: Cuadro modelo utilizado para relacionar a la iniciativa con los

componentes necesarios para su puesta en marcha

Iniciativa estrategia: Presupuesto Responsable

Control de pérdidas Materiales: $1000 anual. Pablo Acosta
alimentarias. Horas hombre: 24 hs-

35
 hombre/mes.
Precio hora: $100.
Mano de obra anual:$28800
Objetivos estratégicos
involucrados:
Reducir costos.
Aumento de la eficiencia
productiva.
Acciones Meta Frecuencia Indicador Recursos
Control de 3% de Cada 15 días. Proporción de Registros de
desperdicio en desperdicio alimento kilogramos de
la desperdiciado alimento entregado,
alimentación. balanza, calculadora,
balde, pala,
cuaderno, lapicera.
8 hs-hombre/mes

Estado de Estado Cada 15 días. Comederos a Cuaderno y lapicera.

comederos. óptimo reemplazar 2 hs-hombre/mes
Espacio por 70 cm de Cada vez que Centímetros Centímetro,
animal. comedero entran lineales calculadora,
lineal animales cuaderno y lapicera.
nuevos o se 2 hs-hombre/mes
sacan
comederos
Sobras de Mínima Cada 15 días Cm de Centímetro,
alimento. alimento en calculadora,
comedero cuaderno y lapicera.
8 hs-hombre/mes
Análisis de Ideal Todos los días Estado de la Hoja y papel
materia fecal materia fecal 1 hs-hombre/mes
Análisis de silo. Bueno Cada 2 meses. Estado de Bolsas, heladerita
silo 3 hs-hombre/mes

36
Otras iniciativas estratégicas según el tema, son:

Tema; Control de pérdidas en eficiencia de conversión.

 Protocolo de control calidad alimento y agua.

 Plan monitoreo de condición corporal.
 Plan confort.
Tema; Plan ordeño.

 Evaluación de rutina de ordeño.

 Establecimiento buenas prácticas de ordeño.
Tema; Plan reproductivo.

 Establecimiento de programa reproductivo.

Tema; Plan sanitario.

 Lanzamiento de calendario sanitario adaptado a la

historia sanitaria del tambo.
 Plan patologías podales.
 Protocolo de necropsia y toma de muestra.
Tema; Plan empleado eficiente.

 Capacitaciones teórico-prácticos mensuales, dados por

profesionales en el asunto.
 Asociación de remuneración con el CMI.
 Establecimiento de francos rotativos.
Tema; Plan registros.
 Establecimiento de registros para cada área, con
responsables a cargo y frecuencias de toma de datos.
Tema; Plan capacitaciones
 Temario de capacitaciones
 Formulación de calendario con temas asignados según
la fecha y profesional a cargo
 Acondicionamiento de la sala para capacitaciones.

37
Tablero de control

El tablero de control es el lugar en donde los indicadores tienen espacio para

desarrollarse y donde se mide el grado de divergencia con respecto a la meta.
Para ello se utilizó la herramienta de Microsoft Excel como software de
desarrollo, también se instauran relojes del tipo velocímetro en la sala de
ordeño, con el fin de que los trabajadores vean la situación diaria de sus
indicadores.

Ilustración 6-Tablero de control global

Dentro de la herramienta de Microsoft, también se puede visualizar cada

perspectiva aislada, como fue el desempeño de sus indicadores a lo largo del
año. Los datos son cargados en filas con listas desplegables, y se reflejan en el
valor de los indicadores.

38
Ilustración 7-Perspectiva financiera: Ampliación de datos

El indicador resumen (Gráfico de velocímetro) de la perspectiva financiera se

formuló en base a la ponderación de los otros indicadores de ésta perspectiva;
cabe aclarar que todos los indicadores tuvieron el mismo valor a la hora de
ponderar.

Ilustración 8-Perspectiva financiera: Rangos y registros

39
Ilustración 9- Gráficos de velocímetro manuales

2.2.3 Estructura para la implementación

2.2.4.1 Etapa 3: Alinear la organización con la estrategia
Norton y Kaplan, año 2001, en este punto explican que la mayor parte de las
organizaciones se articulan en múltiples divisiones, múltiples unidades de
negocio y un conjunto de unidades de servicios compartidos. Tales
organizaciones deben vincular su cuadro de mando de alto nivel, desarrollado
a nivel general o de división, con todas las unidades organizativas
descentralizadas. Lo que quiere decir es que se debe relacionar la estrategia
general con las unidades funcionales y motivar al personal.

Siguiendo el hilo de lo planteado por los creadores del balanced scorecard,

toca explayar como se resuelve ésta alineación. Primero vale aclarar que la
organización se divide en dos unidades de negocios, pero al ser un CMI piloto,
solo se aplicó en la unidad de negocio tambo, por lo tanto será menos
complicado coordinar la estrategia. Se pueden divisar dos unidades dentro del
tambo, una encargada de la dirección, finanzas, administración, compra,
ventas y otra netamente productiva. Las estrategias de dichas unidades están
incluidas en la estrategia general, los objetivos de la perspectiva financiera
están íntimamente relacionados a la estrategia de la primera unidad y los
objetivos de la perspectiva de proceso interno hacen referencia a la estrategia
de la unidad productiva. A su vez cada unidad puede diseñar sus propias
iniciativas estratégicas en pos de ayudar al cumplimiento de la estrategia de
negocio del tambo.

40
Otro punto, no menos importante que el anterior, es la motivación del recurso
humano, para cumplir con esta premisa se plantean una seria de pasos:

- Utilizar el mapa estratégico como herramienta para explicar la

estrategia.
- Indicar cómo interfiere cada empleado en el cumplimiento de los
objetivos estratégicos e indicadores.
- Vincular la remuneración del personal con respecto al CMI.
- Presentación de planes de toma de datos para los indicadores.
- Asignación de responsables por indicador e iniciativa estratégica.
- Asignación responsable del control de indicadores e iniciativas.
- Discusión de los temas planteados.
Los puntos enumerados son cumplimentados por un programa de
comunicación, el cual se basa en una serie de reuniones en donde se busca
generar conocimiento y entendimiento de la estrategia, en éstas reuniones se
utilizan herramientas como por ejemplo un documento por empleado, en el que
se resumen los objetivos estratégicos a alcanzar en forma sencilla y clara.

41
Ilustración 10-Documento con iniciativas

En la presentación de los planes de toma de datos se busca responder una

serie de preguntas tales como; ¿Cómo se va a medir? ¿En dónde se va a
registrar? ¿Quién lo va a medir? ¿Cuáles son los plazos para medir? ¿Qué se
necesita para llevarlo a cabo? ¿Quién lo revisara? ¿Quién lo transfiere a
Microsoft Excel?, con el objetivo de facilitar la toma de datos, asignar los
responsables y estandarizar la tarea.

42
Ilustración 11-Ejemplo plan toma de datos

La comunicación fluida y coherente con los empleados es una de las

metodologías para generar una aceptación del sistema, promover su utilización
y especialmente entendimiento, en el cual se hace mayor hincapié; ya que la
comprensión y motivación son necesarias para cumplir con el plan. Además la
devolución por parte del personal, genera una retroalimentación que permite
revisar los indicadores o su manera de aplicación, reelaborarlos en caso
necesario y fortalecer la relación empleados-directivos.

Para esto son útiles las reuniones con empleados, entrenamiento de los
mismos, escucharlos en sus observaciones. Sobre todo los empleados que son
los que están en contacto directo con los asesores externos y se debe asegurar
que estos sean capaces de hacerse entender por ellos (Bettinotti, 2005).

43
Ilustración 12-Adaptación de indicadores

Fuente 2- Marcelo Bettinotti. Tesis sobre Cuadro de Mando Integral como

herramienta para crear una actividad sustentable.

La idea de explicar cómo interfieren los distintos actores dentro de los

indicadores tiene la finalidad de establecer vínculos estratégicos de arriba hacia
abajo, dar las herramientas necesarias para generar una actitud positiva de
parte del personal, y que dé lugar al surgimiento de nuevos conocimientos.
Además las capacitaciones teórico-prácticas (Contemplado en las iniciativas
estratégicas) ayudan al personal a conseguir las competencias que necesitan
para una ejecución exitosa de la estrategia.

La vinculación del incentivo con respecto al CMI, es otra táctica utilizada para
mantener la motivación del personal y que trabaje por cumplir la estrategia.
Está se realizara siguiendo los consejos de A. Fernández, en 2001 que si se
hace demasiado pronto, puede hacer que el sistema no esté lo suficientemente
probado y entendido. Demasiado tarde, puede enviar un mensaje incoherente a
la organización en tanto en cuanto no se evalúa por aquello que es importante.

2.2.4.2 Etapa 4: Planificación de las operaciones

12
Los autores en su libro “The Execution Premium” plantean la incógnita de
¿Cómo integrar la estrategia de largo plazo a las operaciones diarias?, y para
dar respuesta se focalizan en; la mejora de los procesos para ejecutar la
estrategia y cómo relacionar la estrategia con los planes y presupuestos
operativos.

12
Robert Kaplan y David Norton

44
Los procesos son todas las actividades que reciben insumos y crean productos
de valor. En esta actividad se tiene que identificar cuáles son los procesos
críticos para realizar la estrategia. En el tambo el tema estratégico “aumentar la
rentabilidad” va a requerir un buen desempeño en los procesos de producción y
reducción de costos, al igual que el tema “aumentar la eficiencia productiva”,
mientras que el objetivo “sustentabilidad del personal” requiere una excelencia
en los procesos de recursos humanos. Estas mejoras a los procesos,
diferentes de las iniciativas estratégicas de corto plazo desarrolladas en la
Etapa 2, representan mejoras a los procesos existentes. Es así que el tambo
debe utilizar un proceso regulatorio como reingeniería para centrar en mejorar
el desempeño de los procesos directamente relacionados con los objetivos
estratégicos que generarán las mejoras deseadas en los objetivos financieros y
de procesos internos.

Ilustración 13-Concepto principal de reingeniería de procesos

¿Cómo se relaciona la estrategia con los planes y presupuestos operativos?:

Los planes de mejoras a los procesos y las metas e indicadores estratégicos
del BSC deben convertirse en un plan operativo anual. Este plan tiene tres
componentes: una proyección detallada de las ventas, un plan de capacidad
de recursos y los presupuestos de gastos operativos y gastos de capital.

Proyección de ventas: las organizaciones deben traducir sus metas de

ingresos del plan estratégico en un pronóstico de ventas. Se trata de un plan

45
anual o trimestral, cualquier plan operativo se lanza a partir de una proyección
de ventas.

Plan de capacidad de recursos: las empresas pueden utilizar un modelo de

costos, como por ejemplo el TDABC (time-driven, activity-based, costing),
basado en el tiempo invertido por actividades (J.G. Valdés, 2015), para traducir
las proyecciones de ventas en estimaciones de la capacidad de recursos
necesaria para los períodos del pronóstico.

Presupuestos operativo y de capital dinámicos: Una vez asignados la cantidad

de recursos para un período. La empresa conoce los costos de la provisión de
cada unidad de recursos. Multiplica el costo por la cantidad de recursos
autorizada y obtiene el costo presupuestado. La mayor parte de esta
capacidad está representada por los costos de personal.

Teniendo las proyecciones detalladas de los ingresos, solo hace falta restar los
costos de los recursos para determinar las pérdidas y ganancias. Los gastos
discrecionales (como mejoras a los procesos y capacitación) no pueden
calcularse por este método por lo tanto es el último paso de la preparación del
presupuesto.

2.2.4. Estructura para el control

2.2.4.1 Etapa 5: Control y aprendizaje

Una vez cumplimentados todos los pasos anteriores se pone en marcha el plan
estratégico y operacional, se controlan los resultados y se reacciona para
mejorar la estrategia. El espacio que permite llevar a cabo estas actividades
son las reuniones, y las hay de dos tipos, las reuniones para revisión de las
operaciones en las cuales se busca revisar el desempeño a corto plazo y
responder a los problemas que necesitan respuesta inmediata. Se realiza en
torno a los resultados del tablero de control (compara resultados actuales con
metas de corto plazo), al surgimiento de nuevas oportunidades y/o de temas
tácticos que emergen continuamente. Deben ser breves, muy focalizadas,
orientadas a la acción y avaladas por datos. En consiguiente la frecuencia
mínima de realización será una vez al mes, y participaran obligatoriamente el
personal involucrado en la temática tratada. En cambio en la reunión para

46
revisión de la estrategia se mide la estrategia, se evalúa si sigue su curso, se
identifican causas, origen de los problemas de implementación y se
recomiendan medidas de acción correctivas para alcanzar el desempeño
buscado. Son de frecuencia mensual, deben asistir los directivos del
establecimiento, requieren demasiado tiempo para analizar cada objetivo,
indicador e iniciativa. Para representar las posibles causas de los problemas,
utilizaremos el diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa, ya que
lo considero una herramienta muy útil.

2.2.4.2 Etapa 6: Prueba y adaptación de la estrategia

A esta altura se cuenta con los datos que arroja el TC, con la información de
las condiciones externas, nuevas oportunidades e ideas y el desempeño real
de la estrategia. Es necesario hacer una reunión, independiente de las
anteriores y preguntarse ¿Es ésta la estrategia indicada para la empresa?

La reunión está destinada a probar y adaptar la estrategia, pretende cerrar el

circuito del sistema integrado de planificación de la estrategia y ejecución
operacional.

Quizás se necesiten mejoras o sea tiempo de implementar una estrategia

nueva y transformacional. En el caso de que se opte por una nueva estrategia,
se comienza nuevamente con el circuito y con todos sus procesos. Esta junta
debe realizarse como mínimo una vez al año o cada vez que haya un cambio
de paradigma.

3 Resultados
Los objetivos planteados en ésta tesina fueron cumplidos a lo largo de su
desarrollo. Si bien como resultado obtuvimos el sistema de gestión completo y
un tablero de control en Microsoft Excel, no se pudo cumplir la etapa de
implementación completa ni de seguimiento y control.

La elaboración de la estrategia nos permitió plantear un rumbo a seguir, que

lleva inevitablemente a un proceso de cambio en la organización y en la cultura
de la empresa; mientras que la fase de análisis llevó a Identificar los procesos
mal ejecutados.

47
El fallo se presentó en la fase de implementación, ya que no se finalizó con la
alineación de la estrategia por no poder desarrollar el liderazgo que merece la
implantación de esta herramienta.

Es un hecho que cada empresa debe tener su propio BSC, basado en sus
objetivos y estrategias, ya que si bien pueden ser parecidas o iguales a las de
otro establecimiento, hay muchas variables que los diferencian. Por lo tanto lo
convierte en una herramienta hecha a “medida” de las necesidades y procesos
de una organización.

4 Discusión
Si bien hay trabajos que ofrecen ideas para formular cuadros de mando integral
en la actividad agropecuaria y otros que lo llevan a cabo, es muy difícil
comparar los resultados en la conformación de un CMI y más en la
implantación y control del mismo, porque generalmente todos están adaptados
a un establecimiento, en el cuál se va a aplicar. Ninguno va a ser igual a otro, y
tampoco se medirán las mismas variables.

Aun así es necesario hacer una comparación. En el caso del paper “Bases
conceptuales y prácticas para el diseño de un Cuadro de Mando Integral en
tambos bovinos” de los autores Darío Sanchez Abrego, Gabriel A. Rodriguez y
Eduardo E. Ponssa se tiene en cuenta el medioambiente y su conservación
dentro del CMI, temática que no es abordada en esta tesina, pero que no es de
menor importancia, ya que esta actividad es muy contaminante y esté es un
tema sensible en los tiempos que se cursan. Se tiene en cuenta el trabajo de
Juan Enrique Quinodoz, “Un tablero de control para empresas de producción
lechera” todos los indicadores que se emplean son de producción física y/o
económica, se deja de lado aspectos como las necesidades del cliente, los
conocimiento y actitudes necesarias para mejorar la actividad, las empresas no
son solo activos tangibles.

Castelletti A. en la edición número 14 de la revista 2+2, en el año 2012,

propone un tablero de control desde la perspectiva operativa tomando
indicadores de índole productiva y se expone en un software que permite la
visualización de todos los indicadores en una única pantalla. Esta herramienta
control permite tener una primera idea de la evolución de la actividad, ya que

48
los indicadores que utiliza son relevantes y poca cantidad, cumpliendo con la
premisa de no abrumar al personal con excesiva cantidad de información. Sin
embargo es precisa la inclusión de otras perspectivas que le den un control
más amplio de la producción y que respondan a la estrategia planteada por la
empresa.

5. Conclusión
El desarrollo del BSC piloto para tambo obliga a plantear una estrategia global
de la actividad, y a desarrollar acciones para alcanzarla. Permite aumentar
vigilancia sobre la calidad de los procesos productivos buscando la mayor
eficiencia, además de ser una herramienta muy versátil, ya que admite la
incorporación de nuevas oportunidades en la estrategia.

Por otro lado la creación del tablero de control en Microsoft Excel, persigue los
objetivos de facilitar el monitoreo de los indicadores planteados, a través de
una evaluación continua y también permite abarcar toda la información en un
solo programa, además conservar registros.

Por sí mismo el CMI resulta una excelente herramienta para comunicar la

estrategia al personal y que tomen parte en la cumplimentación de la
estrategia, transforma las debilidades en fortalezas y da la importancia que el
capital social se merece.

Es cierto que si no se crea y aplica con suficiente planificación, se puede:

 Entrar en errores, de difícil corrección, por no saber dónde realizar la

reforma.
 Volverse demasiado engorroso, por la gran cantidad de indicadores, o
su dificultad para conseguir la medición.
 Medir indicadores que no están vinculados al objetivo.
 Generar conflictos de interés entre los objetivos de diferentes
perspectivas.
Y todas estas situaciones, no hacen más que mermar las ganas o el dinero del
productor, poniendo en peligro la aplicación del CMI y manchando su
reputación como herramienta de gestión.

49
La implantación no es un proceso fácil, se necesita liderazgo por parte de la
gerencia, participación de los grupos de trabajo y comunicación como claves.
Aunque también se pueden nombrar aspectos como un lenguaje común, un
modelo simple y el entendimiento completo del modelo.

En el caso del tambo utilizado en éste trabajo en particular; cabe mencionar

que si bien la ayuda de un equipo externo a cargo de la implementación, de la
herramienta, permitió descubrir las falencias del sistema; como la falta de
registros, prácticas productivas llevadas a cabo erróneamente, o datos mal
medidos, no se puede controlar la veracidad de los datos cargados en un
tablero de control de estas características. Es por todo esto es que se hace
hincapié en la capacitación de los empleados y dirigentes para poder mejorar el
funcionamiento de éste sistema.

50
6. Bibliografía
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(Proyecto Ganadero de Corrientes-Centro Regional INTA Corrientes-
2003).
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crear una actividad sustentable. (Tesis Programa de agronegocios y
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Cuadro de Mando Integral y su factibilidad de aplicación a empresas
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- Rodríguez, Gabriel. Sistemas de información para empresas ganadera
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- Rodríguez, Gabriel, Ponssa, Eduardo y Sánchez Abrego, Darío. Bases
conceptuales y prácticas para el diseño de un Cuadro de Mando
Integral en tambos bovinos. (XIV Jornadas Nacionales de la Empresa
Agropecuaria, Tandil, 2011).

51
Artículos en formato electrónico:

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- Asoli, Cristian D. J., Pacilio, Lucrecia y Mascotti, Mariana. El INTA
Rafaela producirá bioplástico y un aditivo alimenticio utilizando un
residuo industrial https://inta.gob.ar/noticias/el-inta-rafaela-producira-
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(2017).
- Bertello, Fernando. Por el camino de la intensificación.
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- Boggiano, Miguel A. La crisis del sector lácteo de argentina
http://www.cartafinanciera.com/tendencia-actual/la-crisis-del-sector-
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lechero, una introducción www.produccion-
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www.grandespymes.com.ar/2011/06/13/balanced-scorecard-cuadro-de-
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Cita de un artículo de revista:

- Kaplan, R. S.; Norton, D. P; Barrows, Jr., E. A. (BSR de enero-febrero

de 2008). Developing the Strategy: Vision, Value Gaps, and Analysis,
(reimpresión Nº B0801A).
- Kaplan, R. S.; Norton, D. P; Barrows Jr., E. A. (BSR de marzo-abril de
2008).Formulating (and Revising) the Strategy, (reimpresión Nº
B0803A).

53
 7. ANEXO 1
Buenas prácticas recría

Buenas prácticas guachera

54
 Motivación

55

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