CONTEXTO ESTRATÉGICO
PROCESO: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
EXPERTOS:
A1. Gestionar el conocimiento
institucional
1. Cooperación institucional con
OPORTUNIDADES experiencia en el tema como el
DAFP
2.Agencias de cooperación
1. Recursos financieros limitados
AMENAZAS (caso diferente ocurre con la Escuela
de Formación)
1. Experiencia de los funcionarios del INPEC para el personal de custodia y vigilancia
proceso
2. Procesos de inducción sobre la
FORTALEZAS institución y el cargo hace de dos
años
3. Se cuenta con una escuela de
formación
1. Falta de interés de los
funcionarios en participar en los
programas liderados por el proceso
2. No se tiene formalizado los temas
de inducción en función del proceso
DEBILIDADES y el cargo
3. No se tiene claridad, ni una
política sobre qué es gestionar el
conocimiento institucional
4. No se cuenta con un trabajo
articulado con la escuela de
formación
FECHA: 18/09/2012 - 25/09/2012 - 10/10/2012 - 29/10/2012 - 31/10/2012
HELMUTH BETTIN, KATHERINE GÓMEZ, FRANCELLY GAMBOA MEJÍA - EF, LESETTE HERRERA PEDRAZA - EF, Cn. GENNY CALVO - ALEXANDER MURILLO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
A2 Profesionalización del cuerpo de custodia y
vigilancia que permita efectividad en el servicio de
seguridad
1. Recursos de cooperación para el logro de esta
estrategía, ejemplo ESAP
2. Proyecto de reforma de ley del Codigo
Penitenciario
1. Recursos financieros limitados para la
capacitación(caso diferente ocurre con la Escuela de
Formación)
2. No se cuenta con un par académico
1. Se ha integrado aspectos de Salud Ocupacional en
la formación de personal de custodia y vigilancia
2. Profesiogramas
3. Escala de crecimiento profesional al interior del
(ascensos)
4. Se cuenta con una escuela de formación
5. Metodología aprendizaje en equipo - metodología
para establecer necesidades de capacidades
6. La Escuela de Formación cuenta con
reconocimiento por la Secretaria de Educación de
Cundinamar, en lo relacionado Institución de
educación para el trabajo y el desarrollo humano, en
los programas de adiestramiento canino, servicios
penitenciarios
1.No se cuenta con un trabajo articulado con la
escuela de formación
2. Infraestructura limitada de la Escuela de formación
3. En los ERON principalmente, el cuerpo de custodia
y vigilancia estan desarrollando labores no acordes a
su perfil
4. No se conoce sobre las metas de la Escuela en esta
materia
5. Las evaluaciones de desempeño no esta arrojando
insumos para establecer necesidades de
mejoramiento
6. No contar con un plan de trabajo para el logro de
de la estrategia
C6 Fortalecer el liderazgo institucional en
A4 Implementar Modelo de Gestión
de Talento humano la efectiva administración del Sistema
Penitenciario
1. Asesoría de la ESAP
2. Las diferentes asesorías por parte 1. Programas académicos de la ESAP
de entidades externas (Comisión
Nacional del Servicio Civil - CNSC)
1. Recursos financieros limitados 1. Recursos financieros limitados (caso
(caso diferente ocurre con la Escuela diferente ocurre con la Escuela de
de Formación) Formación)
1. Plan de trabajo para abordar la 1. El actual líder del proceso tiene
experiencia en talento humano, lograda a
estrategia. Se conformó un equipo través de la CNSC
de prospectiva de talento humano
asociado a esta estrategia 2. Se cuenta con escuela de formación
3. Se cuenta con grupo de bienestar laboral
1. No se cuenta con un programa de
intervención sobre el liderazgo en el INPEC
2. Resistencia al cambio de los funcionarios
1. Resistencia al cambio de los 3. No se tiene claro el estilo de liderazgo, ni
lo que se espera desarrollar en esta materia
funcionarios en los dueños de procesos
2. No se tiene formalizado el modelo
de gestión humana, por tanto el 4. Se cuenta con manual de funciones y no
de competenias, que incluya como
objetivo, alcance y metas no se habilidad el liderazgo
conoce 5. No se cuenta con un programa de
3. No se cuenta con un trabajo
articulado con la escuela de capacitaciones sobre el tema de liderazgo
6. No se cuenta con un trabajo articulado
formación con la escuela de formación
7. Falta de interés de los funcionarios en
participar en los programas liderados por el
proceso
PROCESO
Gerenciar las políticas de Talento Humano dentro del marco
constitucional y legal de la función publica, en cumplimiento de
los objetivos institucionales, de los fines del Estado y
proporcionando el desarrollo integral de los funcionarios del
Instituto
1. Experiencias de otras instituciones en esta materia
2. Legislación en materia de riesgo psicolaboral
1. Recursos financieros limitados (caso diferente ocurre con la
Escuela de Foramción)
1. Grupos de trabajo con planes de acción orientados a
capacitaciones
2. Se cuenta con el programa informático Humano Web para el
control de hojas de vida, ubicación laboral y liquidar nómina
3. Programas virtuales de capacitación
1. No se tiene claridad sobre cuáles son las políticas del talento
humano
2. No se cuenta con un trabajo articulado con la escuela de
formación, las regionales y ERON
3. La evaluación de desempeño no se aplica adecuadamente y no
alimenta la mejora de las competencia
4. En ocasiones el proceso de selección no se ajusta al perfil del
cargo
5. No se cuenta con medición periódica de clima y ambiente
laboral
6. Insuficiencia de personal en ERON
7. El perfil del personal de talento humano de ERON no es el
adecuado
8. Falta de interés de los funcionarios en participar en los
programas liderados por el proceso
9. No se establece adecuadamente las necesidades de talento
humano desde cada uno de los procesos
10. El personal no colabora en la actualización de las hojas de vida
11. No se cuenta con un programa de mejoramiento de
competencias
ORGANIZACIÓN
MAPA DE RIESGOS
PROCESO GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Gerenciar las políticas de Talento Humano dentro del marco constitucional y legal de
OBJETIVO cumplimiento de los objetivos institucionales, de los fines del Estado y proporcionan
funcionarios del Instituto.
HELMUTH BETTIN, KATHERINE GÓMEZ, FRANCELLY GAMBOA
LIDER DEL PROCESO PEDRAZA - EF, Cn. GENNY CALVO - ALEXANDER MURILLO

OBJETIVO FECHA IDENTIFICACIÓN

RIESGO DESCRIPCIÓN
DEL RIESGO

OBJETIVOS
Ausencia de objetivo y alcance
ESTRATÉGICOS de la estrategia "gestionar el
conocimiento institucional"
No se tiene establecido
cuál es el objetivo, las
metas el alcance que
institucionalmente se
espera con gestionar el
25/09/2012
conocimiento
institucional, que
específique el qué, pará
qué y conceptualización
de dicha estrategia

Se realizan diferentes
actividades pero no
Falta de un plan de trabajo para
0 el logro de la estrategia
25/09/2012 están articuladas, ni se
tiene establecido el
alcance al 2014
 Se realizan diferentes
actividades pero no
Falta de un plan de trabajo para
0 el logro de la estrategia
25/09/2012 están articuladas, ni se
tiene establecido el
alcance al 2014

Modelo de gestión humana no el modelo de talento

formalizado, por tanto el humano no actualizado
0 objetivo, alcance y metas no se
10/10/2012
ni aprobado mediante
conoce acto administrativo

Ausencia de un programa de
0 intervención sobre el liderazgo
en el INPEC
No se tiene definido
objetivo, alcance,
acciones a seguír, ni
29710/2012
está articulado a un
modelo de gestión
humana

inadecuada aplicación de la
Evaluacion del Desempeño
Laboral
incumplimiento en los
tiempos de evaluacion y
entrega de resultados a
nivel Nacional por falta
31/10/2012
de adaptacion al
Sistema Tipo de
Evaluacion del
Desempeño
 del marco constitucional y legal de la función publica, en
los fines del Estado y proporcionando el desarrollo integral de los

RINE GÓMEZ, FRANCELLY GAMBOA MEJÍA - EF, LESETTE HERRERA

Y CALVO - ALEXANDER MURILLO

IDENTIFICACIÓN RIESGO ANÁLISIS DEL

CLASIFICACIÓN AGENTE PROBABILIDA

ANÁLISIS CAUSAS EFECTO O CONSECUENCIAS
DEL RIESGO GENERADOR D

Incumplimiento del plan

No se cuenta con la explicación de la estrategia, estratégico institucional
que determine sus objetivos y metas Inadecuada proyección e
Estratégicos INPEC 5
Rotación de las directivas del INPEC que no da inversión de los recursos
continuidad a las estrategias Desarticulación de los
procesos

No lograr los altos estándares

de efectividad en el servicio
Falta de claridad en la política
Estratégicos INPEC No lograr nivel de 3
Limitación de recursos
reconocimiento académico del
servicio penitenciario
 No lograr los altos estándares
de efectividad en el servicio
Falta de claridad en la política
Estratégicos INPEC No lograr nivel de 3
Limitación de recursos
reconocimiento académico del
servicio penitenciario

Colisión de competencias en
los diferentes responsables del
Sucesivas reestructuraciones institucionales
proceso
Fallas en la selección de talento humano -
Ambiente laboral inadecuado
desconocimiento de las políticas establecidas por
Demandas de los servidores
Estratégicos INPEC el DAPF 5
públicos
Rotación en el mando institicional
Desmotivación del talento
Desarticulación entre el desarrollo del SIG y
humano
MGH
Baja productividad
Corrupción.
 No se ha estructurado el modelo de gestión
humana
Bajos niveles de productividad
Insuficiencia de recursos para desarrollar los
Proceso de Bajos niveles de gestión
programas
Estratégicos Talento Bajos niveles de motivación 5
Falta de gestión ante la caja de compensación o
Humano Falta de identidad, sentido de
ARP para realizar intervención
pertenencia
No se tiene diagnosticado el estilo y nivel de
liderazgo
 falta de experticia en la aplicación de la
No se presenta mejora en las
metodología de evaluación de desempeño,
competencias de los servidores
(diligencimiento de formatos)
públicos
No se tiene un método establecido que articule la
Lideres de Pérdida de credibilidad e
Estratégico evaluación de desempeño con la mejora de 5
procesos impacto en la gestión de la
competencias (planes de mejoramiento
evaluación de desempeño
individual)
Pérdida de credibilidad en el
falta capacitacion a evaluadores y evaluados en
proceso de gestión humana
cuanto metodología de evaluación de
desempeño
ANÁLISIS DEL RIESGO
CONTROLES
IMPACTO NIVEL DE RIESGO
GESTIÓN OPERATIVOS LEGALES

Establecer las
necesidades reales de
3 15 Err:520 capacitacion en la Sede
Central, Regionales y
ERON

Proyecto educativo
Institucional para
proyectarse como
educación superior Visitas a Secretaria de
3 9 Err:520 Estudio de Educación, para
factibilidad de conocer requisitos
covertirse en
instituto de
educación superior
 Proyecto educativo
Institucional para
proyectarse como
educación superior Visitas a Secretaria de
3 9 Err:520 Estudio de Educación, para
factibilidad de conocer requisitos
covertirse en
instituto de
educación superior

necesidades reales de
capacitación.
Organización de planta
de personal y perfiles.
Seguimiento al
cumplimiento de
4 20 Err:520 traslados, encargos y
demas movimientos de
personal.
Fortalecimiento del
clima laboral, cultura
organizaciónal y
liderazgo.
 Cursos de capacitación
en habilidades
3 15 Err:520 gerenciales y
habilidades de la
comunicación
 Formulación de
procedimiento de
3 15 Err:520 evaluación de
desempeño

0 Err:520
0 Err:520
 VALORACIÓN DEL RIESGO DESPUES DE CONTROLES POLÍTICA
CALIFICACIÓN
CONTROL PROBABILIDA
DE LOS IMPACTO ESTADO FINAL DEL RIESGO TRATAMIENTO
INFRAESTRUCTURA/ EXISTENTE D
CONTROLES
TECNOLÓGICOS

Evitar el riesgo

3 5 3 15 Err:520
Evitar el riesgo

Evitar el riesgo

Evitar el riesgo

Si 3 3 3 9 Err:520
Si 3 3 3 9 Err:520

Evitar el riesgo

Evitar el riesgo

Evitar el riesgo

Evitar el riesgo

Si 3 5 3 15 Err:520

Evitar el riesgo

Evitar el riesgo

Evitar el riesgo
 Evitar el riesgo

Comparti el
riesgo

Si 4 4 2 8 Err:520

Comparti el
riesgo

Comparti el
riesgo

Comparti el
riesgo
 Reducir el riesgo

Si 3 4 3 12 Err:520

Reducir el riesgo

Reducir el riesgo

0 Err:520
0 Err:520
POLÍTICAS PARA ADMINISTRAR EL RIESGO SEGUIMIENTO A ACCIONES PRE
ACCIONES FECHA DE IMPLEMENTACIÓN EFICACIA
PREVENTIVAS - RESPONSABLE DE RESULTADO FECHA DE
ACCIONES DE LAS ACCIONES ESPERADO VERIFICACIÓN
CONTROL INICIO FINAL Resultados

Desplegar la
estrategia en Jefe Talento
términos de Humano
Claridad en lo
objetivo, alcance, Directora Escuela
esperado con 10/1/2012 31/10/2012
metas y Jefe Oficina
la estrategia
responsables Sistemas de
ligado al modelo de Información
gestión humana

Presentar el
Jefe Talento Respaldo y
despliegue de la
Humano aprobación de 11/1/2012 30-Nov-12
estrategia ante el
Directora Escuela recursos
Director del INPEC

Jefe Talento Logar

Implementar
Humano resultados 2/1/2013 15-Dec-13
estrategia
Directora Escuela tangibles

Con base en el
estudio de
Determinar
factibilidad diseñar
alcance y
plan de trabajo
recurosos
específico, que
específicos,
identifique el Directora de
que permitan 10/1/2012 31-Oct-12
camino a seguir: Escuela
medir de
constituirse en
manera clara
Instituto de
el logro de la
Educación Superior
estrategia
o convenio con
insitución superior
 Incluir el plan Recursos
diseñado en el plan Directora de para
11/1/2012 31/11/2012
de necesidades de Escuela desarrollar el
2013 plan

Logar
Implementar el plan Directora de
resultados 2/1/2013 15-Dec-13
de trabajo 2013 Escuela
tangibles

evaluar y 1//2014

calificar a los

fortalecer del Funcionarios,

modelo tipo de Subdireccion de
con base en 31-Dec-15
evaluacion de Talento Humano
desempeño laboral metodologías

y parámetros

establecidos

veracidad en
adoptar un nuevo
la informacion
sistema (aplicativo) Subdireccion de
y oportunidad 1/1/2015 31-Dec-19
de Gestion de Talento Humano
en los
talento humano.
procesos.

fortalecer las
Realizar el competencias
diagnostico de Subdireccion de y habilidades
9/20/2014 31-Dec-14
necesidades 2014 Talento Humano de los
servidores
publicos

fortalecer la mejoramiento
cultura Subdireccion de de cultura
1/1/2013 31-Dec-15
organizaciónal y Talento Humano organizaconal
liderazgo y clima laboral

actualizar el
manual de
manual de
Subdireccion de funciones y
funciones y 9/15/2014 5-Apr-16
Talento Humano competencias
competencias
actualizado
laborales
 fortalecer las
Realizar el competencias
diagnostico de Subdireccion de y habilidades
9/20/2014 31-Dec-14
necesidades 2014 Talento Humano de los
servidores
publicos

Conocer e
Realizar
Jefe Talento identificar el
diagnóstico de
Humano estilo de
estilo de liderazgo
Jefe Oficina liderazgo y los 1/15/2013 28-Feb-13
nivel de liderazgo
Asesora de aspecos
en dueños de
Planeación críticos de
procesos
intervención

Jefe Talento
Humano
Diseñar plan de
Jefe Oficina
intervención con Acciones de
Asesora de 5/1/2013 1-Jun-13
base en el intervención
Planeación
diagnóstico
Escuela de
Formación

Diseñar plan de
Auyuda mutua
trabajo en conjunto
Jefe Talento con la caja de
con la caja de
Humano compensación
compensación 3/1/2013 30-Mar-13
Caja de en materia de
sobre intervención
compensación cultura
en la cultura
organizacional
organizacional

Jefe Talento
Humano
Jefe Oficina
Intervención
asesora
Implementar plan sobre la
Planeación 7/1/2013 15-Dec-15
de intervención cultura
Caja de
organizacional
compensación
Escuela de
Formación
 Diseño de un
programa
de Capacitación aplicar la
para metodologia
evaluadores y Subdireccion de de evaluacion
1/15/2013 30-Dec-15
evaluados en la Talento Humano conforme a la
aplicación normatividad
del modelo tipo de vigente.
evaluación del
desempeño laboral

permitir
evidenciar la
realizar el estudio necesidad de
Subdireccion de
del modelo propio implementar 1/1/2014 31-Dec-14
Talento Humano
de EDL el modelo
propio EDL en
el INPEC

desarrollo del Evaluar los

modelo propio de funcionarios
Subdireccion de
EDL y aplicación integralmente 1/1/2015 31-Jan-16
Talento Humano
de prueba piloto del y
sistema objetivamente
MIENTO A ACCIONES PREVENTIVAS
EFICACIA
CIERRE
EFICIENCIA
RIESGO
Controles

ESTE RIESGO CORRESPONDE SER VERIFICADO A LA

No

No

No

ESCUELA DE FORMACIÓN
ESTE RIESGO CORRESPONDE SER VERIFICADO A LA

No
No

No

ESCUELA DE FORMACIÓN

No

No

No

No
No

No

No

No

No

No
No

No

No

No

No
 CRITERIOS PARA LA CALIFICACION DE RIESGOS
CRITERIO
Miguel Alberto Ocampo
Gómez:
PROBABILIDAD: Grado en el cual es
probable que ocurra un evento, que
se debe medir a través de la relación
entre los hechos ocurridos realmente
y la cantidad de eventos que pudieron
ocurrir.
IMPACTO: consecuencias que puede
ocasionar a la organización la
materialización del riesgo.
VALOR PARAMETRO
5 A-Casi certeza
4 B-Probable
3 C-Posible
2 D-Improbable
1 E-Raro
5 Miguel Alberto Ocampo Gómez:
se refiere a la pérdida o revelación de esta.
4 Cuando se habla de información reservada
CONFIDENCIALIDADinstitucional se hace alusión a aquella que por la
3 DE LA razón de ser de la entidad solo puede ser conocida
INFORMACIÓN y difundida en esta; así mismo, la sensibilidad de
2 la información depende de la importancia que
esta tenga para el desarrollo de la misión de la
1 entidad.Miguel Alberto Ocampo
5 Gómez:
se refiere a la pérdida de
4 esta frente a diferentes
actores sociales o dentro
3 CREDIBILIDAD de la entidad.
2
1 Miguel Alberto Ocampo
5 Gómez:
se refiere a la pérdida de
4 dineros o bienes públicos, es
decir, al detrimento del
3 FINANCIERO patrimonio público.
2
1
3
PERSONAS
2
 PERSONAS

1
LA CALIFICACION DE RIESGOS
DESCRIPCIÓN
Se espera que ocurra en la mayoría de las circunstancias
Probablemente ocurrirá en la mayoría de las circunstancias
Podría ocurrir en algún momento
Pudo ocurrir en algún momento
Puede ocurrir sólo en circunstancias excepcionales

Reservada
Miguel institucional
Alberto Ocampo Gómez:
se refiere a la pérdida o revelación de esta.
No sensible
Cuando se habla deinstitucional
información reservada
institucional se hace alusión a aquella que por la
Institucional
razón de ser de la entidad solo puede ser conocida
y difundida en esta; así mismo, la sensibilidad de
Sensible personal
la información depende de la importancia que
esta tenga para el desarrollo de la misión de la
Personal
entidad. Miguel Alberto Ocampo
PaísGómez:
se refiere a la pérdida de
esta frente a diferentes
Ciudad
actores sociales o dentro
Usuarios
de la entidad.

Todos los funcionarios

Grupo de funcionarios
Miguel Alberto Ocampo
MásGómez:
de 2000
se refiere a la pérdida de
dineros o bienes públicos, es
1501-2000
decir, al detrimento del
1001-1500
patrimonio público.
501-1000
0-500
Muerte o invalidez (perdida de la capacidad laboral igual o
superior a un 50%)

Accidentes graves o enfermedades graves y/o crónicas y

progresivas.
Incapacidad permanente parcial (perdida de la capacidad
laboral entre un 5 y un 49,99%).
Accidentes no considerados graves.
Enfermedades agudas sin consecuencias duraderas para la
salud
Lesiones de poca gravedad, que pueden involucrar días de
actividad laboral restringida.
Enfermedades conducentes a consulta médica
Lesiones superficiales de poca gravedad que no interfieren
con la capacidad laboral
Enfermedades conducentes a malestar temporal o no se
genera enfermedad alguna
 IMPACTO
INSIGNIFICANTE(1
MENOR(2)
)
E (raro) 1 B (1) B (2)
D(improbable) 2 B (2) B (4)
PROBABILIDA
C (moderado) 3 B (3) M (6)
D
B(probable) 4 M (4) A (8)
A(casi certeza) 5 A (5) A (10)

DESCRIPTOR ACCIÓ

B: Zona de riesgo Baja, asumir el permite a la entidad asumirlo. Es decir,

que puede aceptarlo sin necesidad de
riesgo. diferentes a las que se poseen.

M: Zona de riesgo Moderada, asumir Si el riesgo se sitúa en cualquiera de la

el riesgo, reducir el riesgo. alta), se deben tomar medidas para lleva
moderada o baja. Siempre que el ri
A: Zona de riesgo Alta, reducir el catastrófico, la entidad debe diseñar plan
riesgo, evitar el riesgo, compartir o en caso de su ocurrencia.
transferir.

es aconsejable eliminar la actividad que

E: Zona de riesgo Extrema, evitar el sea posible. De lo contrario, se deben im
riesgo, reducir el riesgo, compartir o para evitar la Probabilidad del riesgo,
transferir. Impacto o compartir o transferir el riesgo
seguros u otras opciones que estén dispo
 IMPACTO
MODERADO(3) MAYOR(4) CATASTRÓFICO(5)
M (3) A (4) A (5)
M (6) A (8) E (10)
A (9) E (12) E (15)
A (12) E (16) E (20
E (15) E (20) E (25)

ACCIÓN
a la entidad asumirlo. Es decir, el riesgo se encuentra en un nivel
ede aceptarlo sin necesidad de tomar otras medidas de control
tes a las que se poseen.

esgo se sitúa en cualquiera de las otras zonas (riesgo, moderada o

deben tomar medidas para llevar en lo posible los riesgos a la zona
da o baja. Siempre que el riesgo sea calificado con Impacto
ófico, la entidad debe diseñar planes de contingencia, para protegerse
de su ocurrencia.

sejable eliminar la actividad que genera el riesgo en la medida que

ible. De lo contrario, se deben implementar controles de prevención
vitar la Probabilidad del riesgo, de protección para disminuir el
o o compartir o transferir el riesgo si es posible a través de pólizas de
u otras opciones que estén disponibles.
 EJEMPLOS DE CONTROL
Políticas claras aplicadas
Seguim iento al plan estratégico y operativo
Indicadores de Gestión
Tableros de Control
CONTROLES DE GESTIÓN
Seguimiento a Cronograma
Evaluación del desem peño
Informes de Gestión
Monitoreo de Riesgos
Conciliaciones
Consecutivos
Verificación de firmas
Listas de chequeo
Registro controlado
Segregación de funciones
Niveles de autorización
CONTROLES OPERATIVOS
Custodia apropiada
Procedimientos formales aplicados
Pólizas
Seguridad física
Contingencias y respaldo
Personal capacitado
Aseguramiento y calidad
Normas claras y aplicadas
CONTROLES LEGALES
Control de Términos

CRITERIOS PARÁMETRO
5 No existen controles Se mantiene el resultado de la evaluación antes de controles
3 Los controles existentes no son Se mantiene el resultado de la evaluación antes de controles
efectivos
Cambia el resultado a una casilla inferior de la matriz de evaluación
2 Los controles existentes son efectivos controles (el desplazamiento depende de sí el control afecta el imp
pero no están documentados
probabilidad)

1 Los controles son efectivos y están Pasa a escala inferior (el desplazamiento depende de si el control a
documentados. impacto o la probabilidad)
 ico y operativo

PARÁMETRO
a evaluación antes de controles
a evaluación antes de controles

silla inferior de la matriz de evaluación antes de

depende de sí el control afecta el impacto o la

plazamiento depende de si el control afecta el


Evitar el riesgo, tomar las medidas encaminadas
a prevenir su materiali- zación. Es siempre la
primera alternativa a considerar, se logra
cuando al interior de los procesos se generan
cambios sustanciales por mejora- miento,
rediseño o eliminación, resultado de unos
adecuados controles y acciones emprendidas.
Un ejemplo de esto puede ser el control de
calidad, manejo de los insumos, mantenimiento
preventivo de los equi- pos, desarrollo
tecnológico, etc.
No. Riesgo Impacto Probabilidad
ADMINSITRACIÓN DEL RIESG
OPCCIONES DE MANEJO
Reducir el riesgo, implica tomar medidas
encaminadas a disminuir tanto la probabilidad
(medidas de prevención), como el impacto
(medidas de protección). La reducción del riesgo
es probablemente el método más sencillo y
económico para superar las debilidades antes de
aplicar medidas más costosas y difíciles. Se
consigue mediante la optimización de los
procedimientos y la implementación de
controles.
MAPA DE RIESGOS
Evaluación Controles
riesgo existentes
 ADMINSITRACIÓN DEL RIESGO
OPCCIONES DE MANEJO
implica tomar medidas
inuir tanto la probabilidad
nción), como el impacto
ón). La reducción del riesgo
el método más sencillo y
rar las debilidades antes de
s costosas y difíciles. Se
la optimización de los
la implementación de
MAPA DE RIESGOS
Valoración
riesgo
Compartir o transferir el riesgo, reduce su efecto
a través del traspaso de las pérdidas a otras
organizaciones, como en el caso de los contratos
de seguros o a través de otros medios que
permiten distribuir una porción del riesgo con
otra entidad, como en los contratos a riesgo
compartido. Es así como por ejemplo, la
información de gran importancia se puede
duplicar y almacenar en un lugar distante y de
ubicación segura, en vez de dejarla concentrada
en un solo lugar.
Opciones Resultado
Acciones
manejo Esperado
Asumir un riesgo, luego de que el
riesgo ha sido reducido o transferido
puede quedar un riesgo residual que
se mantiene, en este caso el ge- rente
del proceso simplemente acepta la
pérdida residual probable y elabora
planes de contingencia para su
manejo.
Miguel Alberto Ocampo Gómez:
contiene a nivel estratégico los mayores riesgos a los c
la entidad, permitiendo conocer las políticas inmediat
ellos tendientes a evitar, reducir, compartir o transferi
el riesgo residual, y la Cronograma
aplicación de acciones, así como
cronograma y los indicadores.
Responsables Fecha
inicio
 go, luego de que el
educido o transferido
un riesgo residual que
este caso el ge- rente
mplemente acepta la
l probable y elabora
ntingencia para su

Ocampo Gómez:
estratégico los mayores riesgos a los cuales está expuesta
mitiendo conocer las políticas inmediatas de respuesta ante
a evitar, reducir, compartir o transferir el riesgo; o asumir
al, y la Cronograma
aplicación de acciones, así como los responsables, el
os indicadores.
Fecha Indicador
Final