Análisis de riesgo cuentas por cobrar Cooperativa Luz del Valle

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
TEMA:
“ANÁLISIS DE RIESGO DE LAS CUENTAS POR COBRAR DE LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LUZ DEL VALLE”, UBICADA EN LA
CIUDAD DE SANGOLQUÍ EN LA AVENIDA QUITO Y QUIROGA.”
PLAN DE TESIS
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN CONTABILIDAD Y
AUDITORÍA, CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO
ELABORADO POR:
CODENA OLIVO LIZBETH CAROLINA
lccodena@uce.edu.ec
ii
Índice General
Tabla de contenido
Índice General......................................................................................................................................ii
Índice de tablas...................................................................................................................................iv
Índice de figuras...................................................................................................................................v
CAPÍTULO I.......................................................................................................................................vi
1. Información General de la empresa......................................................................................vi
1.1. Antecedentes................................................................................................................vii
1.2. Entorno Empresarial...................................................................................................xi
1.3. Análisis Situacional de la Empresa...........................................................................xiv
1.3.1. Análisis interno de la Empresa..................................................................................xiv
CAPITULO II..................................................................................................................................xviii
2. Fundamentos Teóricos de la Gestión de Riesgos...............................................................xviii
2.1. Fundamentos Teóricos de la Gestión de Riesgos....................................................xviii
2.2. Riesgo........................................................................................................................xxiii
2.2.1. Definición de Riesgo.................................................................................................xxiii
2.3. Informe COSO I......................................................................................................xxvii
2.4. Informe COSO II......................................................................................................xxix
2.5. Indicadores de Gestión............................................................................................xxxv
CAPÍTULO III.............................................................................................................................xxxviii
3. Desarrollo del Análisis de Riesgo de las Cuentas por Cobrar..............................................xxxviii
3.1. Importancia de la Administración de las Cuentas por Cobrar......................................xxxviii
3.2. Cuentas por Cobrar........................................................................................................xxxix
3.3. Políticas de Crédito.............................................................................................................xl
3.4. Estándares de Crédito........................................................................................................xli
3.4.1. Variables Fundamentales de los Estándares de Crédito................................................xlii
3.4.2 Liquidez para la colocación de cartera........................................................................xliv
3.4.3 Índices para medición de las cuentas por cobrar...................................................................xlv
3.5. Análisis de Crédito...............................................................................................................xlvii
3.5.1 Obtención de Información.............................................................................................xlvii
3.5.2. Probabilidades..................................................................................................................li
3.5.3. Impacto............................................................................................................................lii
3.5.4. Matriz de Probabilidad....................................................................................................liii
iii
3.5.5. Definir Tipo de Riesgo...................................................................................................lvii

CAPÍTULO IV....................................................................................................................................lx
4. Propuesta.....................................................................................................................................lx
4.1. Presentación de la propuesta..............................................................................................lx
4.3. Descripción de la propuesta......................................................................................lxiii
CAPÍTULO V...................................................................................................................................lxxi
5. Conclusiones y Recomendaciones............................................................................................lxxi
5.1. Conclusiones...............................................................................................................lxxi
5.2. Recomendaciones............................................................................................................lxxiv
Bibliografía.....................................................................................................................................lxxvi
iv
Índice de tablas
Tabla 1. Obligaciones de la cooperativa con el público.......................................................12
Tabla 2. Montos de aprobación estipulados..........................................................................17
Tabla 3 Matriz de Probabilidad e Impacto de Riesgo...........................................................50
Tabla 4 Tipo de Riesgo, Probabilidad e Impacto de la Cooperativa Luz del Valle..............50
Tabla 5 Mapa de Riesgo de Cooperativa Luz del Valle.......................................................51
Tabla 6 Comportamiento de la Cartera de Créditos, Cooperativa de Ahorro y Crédito “Luz
del Valle”..............................................................................................................................56
Tabla 7 Aspectos para mejorar la gestión de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Luz del
Valle”....................................................................................................................................63
v
Índice de figuras
Figura 1. Logotipo de la Cooperativa Luz del Valle...............................................................8
Figura 2. Imagen representativa de la Cooperativa.................................................................9
Figura 3. Cooperativa de Ahorro y Crédito Luz del Valle....................................................13

CAPÍTULO I
1. Información General de la empresa
La Cooperativa “LUZ DEL VALLE” LTDA, es apreciada como una gran empresa
Financiera Cooperativa, de renombre con excelente visión y principios fraternales, la cual
poseyendo en su haber con una experiencia de diez años en el mercado del sistema
financiero, quienes han venido fomentando, impulsando y motivando el perfeccionamiento
humano, social y económico de cada uno de sus socios a nivel del Valle de los Chillos
(Cooperativa de ahorro y Credito Luz del Valle, 2017).
Esta emblemática Cooperativa se cimienta en elementos de equidad, solidaridad, ha ido
estrechando lazos de participación en las comunidades e instituciones educativas, deportivas,
comités, asociaciones, juntas de agua, entre otros. Para el año 2018, se encontraban ya
instauradas, 14 oficinas de atención esencial para sus clientes, en cada una de sus sucursales,
se ofrece servicio de primera por parte de todos los agentes interventores como vienen a ser
sus socios y empleados, esta política les ha permitido ganar el respeto de sus clientes y contar
con el respaldo de sus asociados, que han conseguido que la institución genere un mayor
índice de productividad y servicio en cada zona (Cooperativa de ahorro y Credito Luz del
Valle, 2017).
Figura 1. Logotipo de la Cooperativa Luz del Valle
Foto Referencial del Logotipo representativo (Cooperativa de ahorro y Credito Luz del Valle,
2017).
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Figura 2. Imagen representativa de la Cooperativa
Foto Referencial representativa de la empresa (Cooperativa de ahorro y Credito Luz del
Valle, 2017).
1.1. Antecedentes
La Cooperativa de Ahorro y Crédito LUZ DEL VALLE Ltda., tuvo su nacimiento
empresarial el 4 de septiembre de 2002, en la Parroquia de San Pedro de Taboada, Provincia
de Pichincha, a partir de su creación y bajo el liderazgo de su Gerente General, Licenciado
Julio Gualotuña, logrando ir en expansión, en cuanto a sus servicios en la zona del Valle de
los Chillos, manteniendo 14 oficinas operativas y alcanzando una importante presencia y
posicionamiento de la cooperativa. Para el año 2018 contaban ya, con cincuenta mil
asociados (Cooperativa de ahorro y Credito Luz del Valle, 2017).
En correspondencia a lo estipulado en el marco legal vigente, la cooperativa se encuentra
facultada a realizar operaciones financieras con sus asociados en conformidad a los alcances
determinados en la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y el recientemente

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aprobado Código Monetario y Financiero. Por lo tanto, en lo que corresponde a su estructura
como sociedad, es un establecimiento que se denomina como una Cooperativa de carácter
cerrado, orientada a medianos empresarios, productores artesanos, mercantes, comerciantes
informales, propietarios de pequeños negocios, mujeres emprendedoras, productores
agropecuarios de pequeño nivel, transportes básicos, entre tantos otros. El área donde se
encuentra la Cooperativa “Luz del Valle Ltda.” pertenece a la provincia de Pichincha,
concretamente en la zona reconocida como el Valle de los Chillos, que compone parroquias
de los Cantones Quito y Rumiñahui (Cooperativa de ahorro y Credito Luz del Valle, 2017).
En lo concerniente a informaciones manejadas por la Subgerencia de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Luz del Valle Ltda., en los últimos diez años y en funcionalidad de cumplir
con el mercado meta que siempre poseen como visión a conquistar, mantienen presente que si
cuentan con algunos competidores establecidos en la rama financiera que representan,
consideran a algunas entidades financieras como líneas guías a seguir para enfocar sobrepasar
su cartera de clientes y poder mantenerse en la mejor posición comercial, las mismas
contemplan tanto Bancos como otras Cooperativas de Ahorro y Crédito en la ciudad de
Sangolquí, ciudad que podría ser considerada como la Central de las Cooperativas de Ahorro
y Crédito, así como en la localidad del Valle de los Chillos (Cooperativa de ahorro y Credito
Luz del Valle, 2017).
Figura 3. Luz del Valle
Foto Referencial representativa de la empresa (Cooperativa de ahorro y Credito Luz del
Valle, 2017).
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1.1.1. Base Legal
En lo concerniente al marco legal de la Cooperativa, en diciembre del 2018, LUZ
DEL VALLE LTDA, logro alcanzar Activos tazados en más de $ 40 millones, lo cual la
ubicaría en el segmento dos del sector cooperativo quienes son los que oscilan activos entre
$20 millones y $80 millones, y los mismos muestran regularmente la información estadística
a la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, lo anteriormente dicho por (Junta de
Regulación Monetaria y Financiera, 2014), la segmentación está enfocada principalmente a
fortalecer las políticas y procedimientos de control de las entidades financieros, generando
normas técnicas y por tanto mecanismos de supervisión diferenciadas según los segmentos.
En lo que corresponde al sector cooperativo, la segmentación o estratificación se espera
que se determinará en diferenciar lo que refiere a la gama de servicios a prestar y cobertura a
atender. De hecho, el Código ya establece una diferenciación en cuanto a la cobertura de
protección de los depósitos por parte del COSEDE Corporación de Seguros de Depósitos, que
para el segmento 1 del sector cooperativa fija el límite de cobertura en $32.000,00 en tanto
para las demás cooperativas establece una cobertura que va desde $ 1.000,00 hasta los $
11.000,00, aunque al momento no se dispone de una reglamentación específica sobre la
relación de estos montos con el tamaño según segmentos.
En complemento, el Código establece lineamientos sobre la obligatoriedad de
cumplir con estándares de excelencia en la gestión en ámbitos de calidad de cartera,
eficiencia, liquidez, rentabilidad, solvencia, en la consideración que los mismos permitirán
una mejor salvaguarda o amparo de los capitales de los ahorristas. En esta visión es
imperativo para las entidades cooperativas realizar métodos de reflexión sobre sus
debilidades y partiendo de las mismas iniciar procesos de adecuación o fortalecimiento que
les permitirán desempeñar con las exigencias de la normativa, mejorar su desempeño y
potenciar su crecimiento y sostenibilidad.

5
En tal sentido, todas las oficinas del sector cooperativo presentan obligaciones con los
asistentes de las cooperativas establecidos en los segmentos 1 y 2, por tal motivo presentan
una composición similar a la de los bancos, es decir, los depósitos a plazo mantienen la
mayor participación (entre el 60% y el 65%), seguidos por los depósitos a la vista, a
continuación, una muestra según lo establecido.
Composición de las obligaciones con el público de las cooperativas de ahorro y crédito
de los segmentos 1 y 2:
Tabla 1. Obligaciones de la cooperativa con el público
Obligaciones de la cooperativa con el público
OBLIGACIONES CON EL PUBLICO 100.0% 100.0% 100.0%

Depósitos a la vista 36.4% 34.3% 33.5%
Depósitos a plazo 61.4% 63.8% 65.0%
Depósitos de garantía 0.0% 0.0% 0.0%
Depósitos restringidos 2.2% 1.9% 1.5%
Cooperativas segmento 2 15dic 16dic nov-17
OBLIGACIONES CON EL PUBLICO 100.0% 100.0% 100.0%
Depósitos a la vista 33.3% 34.6% 33.2%
Depósitos a plazo 60.3% 60.4% 62.7%
Depósitos de garantía 0.0% 0.2% 0.1%
Depósitos restringidos 6.4% 4.8% 4.0%
Fuente: (Superintendencia de Bancos, 2018)
1.2. Entorno Empresarial
En lo que respecta a Luz del Valle, las primordiales conclusiones del procedimiento de
análisis hace denotar que la cooperativa ha mantenido en el pasar del tiempo los mayores
niveles de crecimiento de operaciones que el promedio del sistema cooperativo, sin embargo
este crecimiento no ha venido acompañado de maneras de mejora en su gestión
organizacional, procesos y componentes de control, con su efecto principalmente en una

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cartera en riesgo superior al promedio del método y niveles de cobertura mediante
provisiones menores a las requeridas lo cual implica cierto riesgo de afectación al patrimonio
corporativo y por ende a la solvencia financiera.
Es en este sentido que la directiva de la cooperativa, encabezada por el equipo regente y
gerencial, han considerado la realización de un proceso de redefinición de los objetivos
estratégicos corporativos y a partir de un esquema participativo que integra a directivos,
gerencia, coordinadores de área y zona, jefes de oficina, personal de áreas técnicas y
coordinadores comunitarios, ha delineado los logros de su Plan Estratégico Social y
Financiero en la perspectiva de que constituya su guía de acción dirigida a potenciar su
posicionamiento, desarrollar su gestión administrativa, financiera y de servicios dentro de los
principios de buenas prácticas de las micro finanzas y el marco regulatorio establecido.
Por lo tanto, teniendo presente la meta de determinar el grado de participación que tiene
la Cooperativa Luz del Valle Ltda., concretamente dentro del Cantón Rumiñahui, es
apreciada como la zona de mayor importancia del Valle de los Chillos, se han ido definiendo
como variables, los montos de captaciones en depósitos y las colocaciones de los créditos de
los establecimientos que conforman una competencia directa y que alcanzan a los Bancos y
las cooperativas presentes en el sector. Es así que, se hace obligatorio señalar que los datos
pertenecen exclusivamente al Cantón Rumiñahui (Superintendencia de Bancos, 2018).
Figura 4. Cooperativa de Ahorro y Crédito Luz del Valle
Fuente: (Cooperativa de ahorro y Credito Luz del Valle, 2017)

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1.2.1. Misión
Impulsar el desarrollo de los socios y la comunidad ofreciendo servicios financieros de
calidad, con responsabilidad (Cooperativa de ahorro y Credito Luz del Valle, 2017).
1.2.2. Visión
Ser una institución con liderazgo, competencia y compromiso del personal en la
atención al socio, con servicios tecnológicos y buenas prácticas de gestión, alcanzando una
calificación de riesgo no menor a BBB (Cooperativa de ahorro y Credito Luz del Valle,
2017).
1.2.3. Objetivos Estratégicos
En la definición de los Objetivos Estratégicos de la Cooperativa (Cooperativa de ahorro
y Credito Luz del Valle, 2017) se han considerado como referencia las cuatro dimensiones
establecidas en la metodología del Cuadro de Mando Integral, a las cuales se ha agregado una
enfocada a la Gestión de Desempeño Social:
 Dimensión Financiera
 Asociados –Clientes – Mercado – Cobertura
 Procesos Internos – Estructura Organizacional–Tecnología
 Aprendizaje – Desarrollo Organizacional – Cliente Interno
1.2.4. Políticas Generales
Se refiere a los grandes estatutos de interés de la Cooperativa, en donde se logren
involucrar de manera eficiente la compromiso de los niveles directivos, socios, guiando su
compromiso para la planificación en la búsqueda nuevas metas, así como el organizar, dirigir
y evaluar todas las operaciones de la cooperativa, fundamentándose en los asuntos
concernientes con las operaciones del organismo cooperativo, como lo son específicamente
los créditos, ahorros, mercantilización, recursos humanos, educación, entre tantos otros

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Los lineamientos para que dichas políticas lleguen a ser planteadas, fundamentadas y
cumplidas tienden ser:
a. Estudiar de manera permanente la situación en todas las plazas para las cuales les
corresponderán tomar decisiones.
b. Fortalecer y brindar seguridad donde las políticas sean sólidas y que demuestren los
objetivos y planes de acción.
c. Flexibilidad ante los cambios de las metas y sus programas sin ser considerados
permanentes.
d. Establecer las líneas a seguir por la cooperativa ante las posibles dificultades y
contingencias.
1.2.5. Principios y Valores
 HONESTIDAD: Actuar con transparencia, decir y actuar siempre la verdad.
 RESPONSABILIDAD: Cumplir a cabalidad las actividades encomendadas,
mantener una amplia responsabilidad con las necesidades de los socios
 COOPERACIÓN: Mantener una actitud permanente de soporte a los
compañeros, fortaleciendo el trabajo en grupo, del modo que se logre el cabal
cumplimiento de los objetivos institucionales.
 INTEGRIDAD: Ser coherentes en lo que se expresa con lo que se concibe,
actuando con rectitud para inspirar confianza.
 ETICA: Mantener un comportamiento correcto, acorde a las buenas
costumbres y las leyes que rigen la cooperativa, actuando de manera que no se
afecte o daña a otras personas, la cooperativa y la sociedad.

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 CALIDEZ: Brindar una atención cordial, amable y con predisposición para
escuchar las inquietudes de los clientes, generando un ámbito de familiaridad
en la relación.
1.3. Análisis Situacional de la Empresa
El mismo será fundamentado en un análisis y estudio de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Luz del Valle Ltda., en áreas o en los aspectos situacionales que ameriten conocer,
reconocer y establecer las definiciones de los posibles problemas o de las oportunidades
para así ser diligentes y mostrar visión prospectivas para el futuro empresarial, constituyendo
un basamento fundamental para que la planificación estratégica de la cooperativa sea
asentarse en las realidades y actualidades, dejando de lado los supuestos o las hipótesis.
1.3.1. Análisis interno de la Empresa
El mismo se fundamentó en realizar los procesos a través del cual la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Luz del Valle Ltda., instituyendo las medidas y elementos que le permiten
conocer todas las fortalezas y debilidades organizativas, así como el poder reconocer, definir
y trazar su problemática principal, como las causas y efectos, en tal sentido, se diseñó un
procedimiento de exploración que contiene los siguientes aspectos:
 Se seleccionó el prototipo característico para la indagación correspondiente, donde se
determinó la importancia de la investigación según el análisis de la muestra
representativa, por las áreas de acción y la extensión de la cooperativa y sus cuerpos
de control.
 Con los efectos de las búsquedas y las entrevistas preestablecidas, a la observación
previamente realizada y experimentación dentro y fuera de la cooperativa para evaluar
y hacer reajustes que le permitieron confirmar y rechazar algunas de las suposiciones
trazadas en la investigación realizada.
 Se obtuvieron las proyecciones sobre La cooperativa con la finalidad de conocer el

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contexto encontrado, manifestando que todos los factores planteados son los
evaluados para una mejor proyección a futuro y son los objetivos, todas las
circunstancias en pro y en contra de los logros, la mejor visualización del futuro
próximo, manejar todos los tipos de planes por el tiempo y su contenido estratégico,
manejar el concepto y demarcación de sus políticas y estrategias, fundamentados en
operar el valor de sus recursos, considerar la factibilidad, contabilidad y credibilidad
de sus planes y programas, así como su providencia y respaldos político de sus
directivos, socios y empleados, para culminar con la divulgación y alcance de todos
sus planes y programas como Cooperativa de Ahorro y Crédito.
1.3.2 Departamento de Crédito de la Empresa
Es el departamento encargado de planificar, organizar y controlar la aprobación,
otorgamiento, así como la recuperación del crédito, fundamentándose en una evaluación
eficiente, en concordancia a la reglamentación, exigencia, así como los procedimientos y
políticas determinadas por la institución y los Organismos de Control, basados en la
rentabilidad, calidad financiera, calidad de servicio, manteniendo una cartera sana.
Presentando como función principal el manejo de todos los ordenamientos activas de
colocaciones crediticias de la cooperativa, el mismo se encuentra estructurado por el Jefe de
Solvencia y Cobranzas, así como por Asesores de Crédito y Asesores de Cobranzas
El departamento se rige por ciertos lineamientos de acreditación y de las analogías para
aprobar los financiamientos, los mismos son designados con límites dependiendo a quien le
correspondan los mismos, a continuación, la demostración de una proyección de los montos
de aprobación estipulados:
Tabla 2. Montos de aprobación estipulados
NIVELES PARA OPTAR A MONTOS

LA ACREDITACIÓN
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ASESORES DE CRÉDITO HASTA USD $800,00

JEFES DE AGENCIA HASTA USD $1.500,00
OPERADORES DE HASTA USD$ 1.000,00
OFICINAS-PUNTOS
Montos de aprobación estipulados
Fuente: (Cooperativa de ahorro y Credito Luz del Valle, 2017).
NIVELES PARA OPTAR A MONTOS

LA ACREDITACIÓN
ASESORES DE CRÉDITO HASTA USD $800,00
JEFES DE AGENCIA HASTA USD $1.500,00
OPERADORES DE HASTA USD$ 1.000,00
OFICINAS-PUNTOS
JEFE DE CRÉDITO Y HASTA USD $2.000,00
COBRANZAS
GERENTE GENERAL HASTA USD $3.000,00
COMITÉ DE CRÉDITO HASTA USD $18.000,00 PARA CRÉDITOS
INDIVIDUALES
HASTA USD $20.000,00 PARA CRÉDITOS DE
SOCIEDAD CONYUGAL
Tabla 3. Montos de aprobación estipulados (continuación)
Montos de aprobación estipulados (continuación)
Fuente: (Cooperativa de ahorro y Credito Luz del Valle, 2017).
1.3.2.1. Objetivos del departamento de crédito
Este departamento, cuenta con tres modalidades, para lograr cumplir sus metas y conocer
cómo realizar la solicitud ante cualquier crédito, los cuales son divididos en Crédito oportuno
que consta de otorgar créditos a los socios de manera ágil para solventar cualquier tipo de
necesidad, siempre que el socio posea una fuente de ingresos estable y califique en el status
de aprobación, englobando en la Línea Consumo o Microcrédito, (Cooperativa de ahorro y
Credito Luz del Valle, 2017).
De igual manera existe Credi Luz dirigido para sus accionistas que mantienen una
permanencia mayor a los 90 días o 3 meses en la Cooperativa, los cuales requieren financiar a
modo de urgencia y que cuenten con algún ingreso estable o de tratarse de personas que
manejen negocios, y poseer una experiencia no menor a un año en el puesto. Y como última
modalidad se encuentra el dirigido aquellos socios que poseen depósitos en la Cooperativa, y

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que los mismos sean a la vista, a modalidad de plazos o con certificados de aportación, y no
deseen disponerlos, sino el lograr obtener un crédito sobre los mismos factores, (Cooperativa
de ahorro y Credito Luz del Valle, 2017).
CAPITULO II
2. Fundamentos Teóricos de la Gestión de Riesgos
2.1. Fundamentos Teóricos de la Gestión de Riesgos
2.1.1. Definiciones
La gestión del riesgo es una palabra que ha sufrido muchas innovaciones y se a
tratado desde diferentes aspectos. Para la investigación, tramitar los riesgos de una compañía
u organización es sobre cómo sobrellevar los riesgos antes de que se conviertan en un
problema. Es preocuparse de ser proactivos en vez que reactivos. Contiene en planificar la
manera en la que se llegaran a tramitar los riesgos, identificar, analizar y documentar los
riesgos, planificar cómo revolverse, implementar los planes y luego supervisarlos (Buchtik,
2012).
Por ende, (García, J., y Salazar, P, 2005) el contar con la intención de ayudar a los
directivos de las empresas a lograr los objetivos de rendimiento y prevenir la pérdida de
recursos, la aplicación de una gestión del riesgo está establecida en seis capacidades las
cuales se demostrarán en la aplicación de los procesos para la gestión del riesgo, estas
capacidades son: a) la capacitación que manejan para alinear el riesgo con la habilidad de la
empresa, b) la capacidad de responder a los riesgos en los momentos determinados, c) la
capacidad de minimizar imprevistos y pérdidas a partir de la identificación oportuna de los
riesgos, d) la capacidad de identificar los riesgos para cada proceso de la empresa, e) la
capacidad de sacar ventaja a las proporciones presentadas como riesgos positivos, y por
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ultimo f) la cabida de mejorar la capacidad adquisitiva de la organización por medio del
proceso de información fiable y oportuna.
2.1.2. Importancia
No importa cuál quiera que sea la naturaleza de una empresa u organización, igual
están expuestas a numerosos riesgos. La misión de éstos inicia descubriendo los posibles
peligros a los que se muestra, para luego adoptar las medidas oportunas e implantar los
procedimientos que sean necesarios para disminuir o eliminar esos peligros. También se
puede inspeccionar su impacto económico mediante el convenio de pólizas o expertos en el
área. Hay que darle a esta gestión la jerarquía que de verdad se merece, puesto que logran
afectar a las transacciones diarias de la empresa transformándose en pérdidas. Por eso además
del compromiso y convicción de directores y altos ejecutivos, los mecanismos están
exigiendo, a las compañías bajo su inspección, adoptar políticas y estructuras para el control
de los peligros a los cuales pueden afrontar (Silva, J., 2018).
2.1.3. Características
La Gestión de riesgos debe seguir ciertas características tales como:
- Un proceso continuo y en constante progreso que se desarrolle en su totalidad la
estrategia de la institución.
- Se debe tratar metódicamente todos los conflictos que rodeen a las acciones pasadas,
presentes y, sobre todo, futuras de la institución.
- Se debe encontrar adaptado en la cultura de la empresa.
- El emprendedor tiene que convertir la estrategia en metas netamente operacionales,
determinando responsabilidades en toda la compañía, siendo cada gestor y cada
empleado garante de la gestión de riesgos como parte de la representación de su
trabajo.
- Beneficia la medición y recompensa del rendimiento en función de objetivos,

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originando así la eficacia del personal (ISO/IEC 73/2009, 2019).
2.1.4. Políticas de la Gestión de Riesgos
Las instituciones deben efectuar políticas que los lleven a reconocer de manera
metódica los eventos internos o externos a ella que pueden representar algún problema o
inconveniente para el logro de los objetivos de la organización, esto ameritara de la
implementación de ciertas herramientas para evaluarlos de forma consistente, determinar sus
consecuencias y poder desarrollar acciones de mitigación que consientan mantenerlos en un
nivel aceptable.
Siendo política de una institución:
- Formalizar y establecer para poner en práctica de manera sistemática e integral para la
gestión del riesgo.
- Establecer y definir el nivel admisible de los riesgos.
- Contar con la aprobación clara de los planes de mitigación de los riesgos.
- Ejecutar evaluaciones periódicas de los ordenamientos en uso para el control de los
riesgos.
- Mantener instruidas a las partes implicadas sobre el estado y el perfil de riesgos de la
institución.
Cabe señalar que la política debe ser aplicada por toda la institución u organización.
2.1.5. Normativa que Regula la Gestión de Riesgos
Para (Rosado, 2019) existen diferentes normas, leyes y regulaciones que hablan sobre
Gestión de Riesgos. Entre las cuales se pueden encontrar las siguientes: PRL, 22301, de
continuidad de negocio, 27001, sobre seguridad de la información, 20000, PIC Basilea,
Solvencia, COSO, SOX, Banco de España, Buen Gobierno, 14971, PCI-DSS, sobre
seguridad en actividades comerciales de tarjetas de crédito, 9001, sobre calidad, 14001, sobre
15
medioambiente, PMP, PMBOK, 21500, MAAGTIC, AS/NZS 4360, NTC 5254, MECI,
GOB. LÍNEA.
Es bastante significativo reconocer que estas normas inquietan a los diferentes
aspectos gestionados por las diferentes plazas dentro de una organización o compañía. Las
normativas a las que se encuentran sujetas las diferentes organizaciones consienten presentar
una perspectiva sobre los riesgos a los que están expuestas.
2.1.6. Proceso de la Gestión de Riesgos
Los procesos de la Gestión de Riesgos en Dirección de Proyectos son seis según
el Project Management Institute (PMI). El director de planificación ha de conocer las
entradas, salidas, materiales y técnicas de cada uno de ellos.
1. Planificar la Gestión de Riesgos.
Entradas: procedimientos para la direccionalidad del propósito a cumplir, acta de
constitución del proyecto, registro de interesados, factores ambientales a la compañía
y activos de los procedimientos de la organización.
Herramientas y técnicas: técnicas analíticas, juicio de expertos y reuniones.
Salida: plan de Gestión de Riesgos.
2. Identificar los riesgos.
Entradas: plan de gestión de los riesgos, gestión de importes, gestión del cronograma,
gestión de la disposición, gestión de los recursos humanos, línea base del alcance,
estimación de costes de las actividades, evaluación de la permanencia de las
actividades, registro de los interesados, documentos del plan, documentos de las
adquisiciones, factores ambientales de la empresa, activos de los procesos de la
organización.
16
Herramientas y técnicas: revisiones de la documentación, técnicas de compilación de
información, estudio de la lista de verificación, análisis de supuestos, técnicas de
diagramación, análisis FODA, juicio de peritos.
Salida: registro de riesgos.
3. Realizar el análisis cualitativo de los riesgos.
Entradas: plan de gestión de riesgos, línea fundamental del alance exploración de
riesgos, elementos externos de la empresa, activos de las técnicas de la compañia.
Herramientas y técnicas: evaluación de la probabilidad de impacto de los riesgos,
matriz de probabilidad e impacto, evaluación de la calidad de los datos sobre los
riesgos, categorización de riesgos, evaluación de la urgencia, juicio de los peritos.
Salida: reajuste de los documentos del plan..
4. Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos.
Entradas: plan de gestión de riesgos, plan de gestión de costes, plan de gestión del
cronograma, registro de riesgos, elementos externos de la empresa, activos de los
procedimientos de la empresa.
Herramientas y técnicas: técnicas de compilación y representación de datos, técnicas
de estudios cuantitativo de riesgos y de forma, juicio de peritos.
Salida: actualizaciones de los documentos del proyecto.
5. Planificar la respuesta a los riesgos.
Entradas: plan de gestión de riesgos, exploración de riesgos.
Herramientas y técnicas: estrategias para riesgos negativo o amenazas, estrategias
para peligros reales u oportunidades, habilidad de respuesta a contingencias, juicio de
expertos.
Salidas: actualizaciones al plan para la dirección del proyecto, actualizaciones a los
documentos del proyecto.

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6. Controlar los riesgos.
Entradas: plan para la orientación del propósito, registro de riesgos, datos del
cometido en el trabajo, informes de desempeño del trabajo.
Herramientas y técnicas: redireccionamiento de los riesgos, estudios de los riesgos,
observación de variación y de tendencias, medición del desempeño técnico, análisis
de reservas, reuniones.
Salidas: indagación sobre el desempeño del trabajo, solicitudes de cambio,
actualizaciones al plan para la dirección del proyecto, actualizaciones a los documentos del
proyecto, actualizaciones a los activos de los procesos de la organización.
2.2. Riesgo
Medida de la indecisión en torno al rendimiento que ganará una inversión o, en una
manera más formal, la categoría de variación de los rendimientos relacionados con un activo
específico (Gitman, L. y Zutter, C., 2012)
2.2.1. Definición de Riesgo
El riesgo se conoce como la mezcla de la posibilidad de que se origine un evento y
sus qué consecuencias sean negativas. Los factores que lo componen son la amenaza y la
vulnerabilidad.
De igual manera viene a ser intimidación, manifestado como amenaza, condición
peligrosa, actividad humana que puede ocasionar la muerte, lesiones u otros impactos a la
salud, al igual que daños a la propiedad, la pérdida de medios de sustento y de servicios,
trastornos sociales y económicos, o daños ambientales. La amenaza se determina en función
de la intensidad y la frecuencia.
Vulnerabilidad son las particularidades y las situaciones de una comunidad, sistema o
bien que los hacen susceptibles a los efectos dañinos de una amenaza (UNISDR, 2009).
2.2.2. Importancia del Riesgo

18
La jerarquía del riesgo es un elemento clave en el mundo de los negocios. Su
ejecución correcta ayuda a tranquilizar colaboradores, empleados e incluso inversores, que
estarán más seguros al lado de un emprendedor capaz de predecir los posibles errores en su
emprendimiento (Destino Negocio, 2015).
2.2.3. Objetivos del Riesgo
En lo que corresponde al concepto de lo que es la norma de gestión de riesgos ISO
31000, la gestión de riesgos efectiva debe dar cumplimiento con los siguientes objetivos:
- Resguardar y generar valor para las organizaciones.
- Ser parte fundamental de todos los procedimientos de la organización.
- Ser tomara en cuenta en el proceso de toma de decisiones.
- Abordar a la indecisión de manera explícita.
- Ser sistemática, estructurada y oportuna.
- Basarse en la mejor información disponible.
- Estar en orden con los entornos intrínsecos y extrínsecos de la organización y con el
perfil de riesgo.
- Considerar los factores humanos y culturales.
- Ser transparente e inclusiva.
- Ser dinámica, interactiva y con capacidad de responder a los cambios.
Permitir la mejora continua de los procesos de la organización (Destino Negocio, 2015).
2.2.1. Tipos de Riesgo
Riesgo en el Sector Financiero: El peligro en el ámbito financiero genera altas
posibilidades de pérdidas dentro de cada ente participante, en tal sentido, se hace imperativo
en un corto periodo conservar la permanencia financiera, cuidando sus activos e ingresos de

19
los peligros al que se está propenso a que ocurran y en un periodo más prolongado disminuir
las mermas fortuitas por la generación de peligros reconocidos en arbitrarios o dificultades
que tengan afectados esencialmente.
Riesgo del negocio: Estos son los que se producen por las acciones que se generan
esas cantidades como puede ser el peligro de mercado, el peligro operativo, las
sistematizaciones financieras, las estafas, la falta de inspección de ordenamientos, las
dificultades generados por eventos externos (terremotos, incendio, entre otros), y los riesgos
legales.
Riesgo financiero: Estos se estipulan, por ejemplo, si se tienen deudas como el pago
de un crédito hipotecario, se divide la deuda con el titular de la vivienda, pautando un pago
de inicio de momento mientras se le hace el prestamos del dinero, estos peligros son medidos
y se asumen o tal vez no, o lo que se pueda hacer con ellos. De estos peligros se encuentra la
solicitud de un crédito, este es más difícil de calcular, el peligro de fluidez o de Tesorería y el
peligro de mercado.
Riesgo crediticio: El aspecto mas relevante que se calcula es la asiduidad estimada de
no cancelación. Se manifiestan dos postulados en el ámbito de las finanzas para estudiarlas, a
treves de las que puede escogerse si se facilita o no y la otra son las sistemáticas incesantes
que toman en consideración la asiduidad deseada de no cancelación y otros elementos
agregados, que visualizan el crédito durante todo el trayecto de su vida.
2.2.2. Etapas del proceso de Administración de Riesgos
En relación a esto, (Schroeder, 2017), en un proceso de gestión de riesgos pueden
existir varias etapas y actividades. Pero el período de existencia acabado del mandato de
peligros logra ser resumido en sólo 5 de ellas, siendo la fundamentación para los principales
reglamentos de gestión de riesgos, incluyendo el COSO y la ISO 31000. Son ellas:

20
Identificación: El lugar de inicio es revelar los peligros y definirlos con algún detalle y en una
dimensión estructurada.
Evaluación: Los peligros analizados en cuanto a probabilidad y la relevancia de lo que
ocurra.
Tratamiento: Un abordaje para el tratamiento de cada riesgo debe ser definido, que en
algunos casos puede ser no hacer nada. Eso requiere un análisis de la aceptabilidad del riesgo,
pudiendo requerir un plan de acción para prevenir, reducir o transferir el riesgo.
Monitorización: Un mecanismo constante de revisión es primordial para una gestión de
riesgos proactiva, reevaluando los peligros y monitorizando el escenario de los
procedimientos y controles implementados.
Comunicación: La comunicación en cada una de estas cuatro etapas anteriores es parte
fundamental para un mecanismo de decisiones efectivas en la gestión de riesgos.
2.2.3. Beneficios de la Administración de Riesgos
Para (Garcia, D., 2017), entre los beneficios obtenidos por las empresas al realizar
una buena Gestión de Riesgos se encuentran los siguientes:
- Reducción de costes.
- Mayor nivel de satisfacción de clientes y empleados.
- Acrecentamiento de la producción, al reducirse los siniestros.
- Disminución drástica de la incertidumbre.
- Logro de los objetivos organizacionales.
- Posibilidad de evitar situaciones que generarían perdidas no esperadas y no planeadas.
2.3. Informe COSO I
Para (Estipuñán, 2012), el Control Interno es un proceso, realizado por la junta
directiva o consejo de dirección de una entidad, por su conjunto dirigente (gerencial) y por el
21
resto del personal, trazado concretamente para suministrar seguridad sensata de obtener en la
compañía las tres sucesivas clases de objetivos:
- Eficiencia y efectividad de los ordenamientos.
- Capacidad y seguridad de la pesquisa financiera.
- Cumplimiento de las leyes regulaciones aplicables.
Esta definición enfatiza ciertos conceptos o características fundamentales sobre el control
interno, como son:
- Es un asunto que forma una porción de los demás sistemas y métodos de la compañía
incorporando en el funcionamiento de la administración y gerencia, no adyacente a
éstos.
- Orientado a objetivos, es un medio, no es fin en sí mismo.
2.3.1. Antecedentes COSO I
COSO Internal Control Integrated Framework tiene como definición de control
interno: este es un mecanismo que es desarrollado por el consejo de administración y el resto
del personal que labora en una compañía, ésta creado para suministrar una garantía sensata
sobre el logro de objetivos relacionados con operaciones, reporte y cumplimiento.
El control interno es de utilidad para los departamentos de la compañía teniendo
como objetivos de operación la relación con la misión y visión de la empresa, este modelo
varía de acuerdo a las decisiones relacionadas al tipo de operación de cada empresa además
de salvaguardar los activos que le pertenece (Estipuñán, 2012).
2.3.2. Objetivos COSO I
El objetivo fundamental del COSO es crear unos modelos para poder facilitar la base
actual de las compañías u organizaciones, sea este de cualquier tamaño y naturaleza para así
llegar hacer evaluadas en cualquier sistema de control interno e ir mejorando (Estipuñán,
2012).
22
2.3.3. Componentes COSO I
Para (Estipuñán, 2012) el Control Interno consta de cinco mecanismos conectados,
que provienen de la representación como la administración manipula el ente, y están
integrados a los métodos administrativos, los cuales se clasifican como:
a) Ambiente de Control
b) Evaluación de Riesgos
c) Actividades de Control
d) Información y Comunicación
e) Supervisión y seguimiento.
2.3.3.1. Ambiente de Control
El núcleo de un negocio es el personal (la integridad, los valores éticos y la
profesionalidad) y el entorno en el que se desarrolla. La entidad manifiesta una
responsabilidad con la rectitud y los valores éticos, el consejo directivo de la misma
demuestra independencia de la gestión y supervisa el progreso y cometido del control interno,
la dirección instituye, con la inspección del Comité, organizaciones, líneas de información, y
designa apropiadamente las responsabilidades para lograr los objetivos, La distribución
manifiesta compromiso para atraer, desarrollar y retener a individuos competentes de acuerdo
con los objetivos, la organización hace responsables a los individuos de sus respectivas
obligaciones de control interno en la consecución de los objetivos (Estipuñán, 2012).
2.3.3.2. Evaluación de Riesgo
Para analizar los riesgos se considera la posibilidad de impacto como base para
establecer cómo corresponden ser dirigidos. Los riesgos son estimados sobre una base
inseparable y residual bajo la representación de la posibilidad, es decir sucesos de que
ocurran o un evento e impacto de su efecto producto de su ocurrencia (Estipuñán, 2012).
2.3.3.3. Actividades de Control

23
Cada actividad de control debe ser monitoreada con instrumentos eficaces de
supervisión tales como cuestionarios, revisiones sorpresivas, deben establecerse y ejecutarse
políticas y métodos que ayuden a conseguir seguridad razonable de que se llevan a cabo
eficazmente las acciones necesarias para poder afrontar los riesgos que existen respecto a los
diferentes objetivos de la entidad (Estipuñán, 2012).
2.3.3.4. Información y Comunicación
Las actividades mencionadas están rodeadas de sistemas informales y de
comunicación, la comunicación se debe realizar en sentido amplio y fluir por la organización
en todos los sentidos. Debe haber una excelente comunicación con los compradores,
vendedores, ordenadores y asociados (Estipuñán, 2012).
2.3.3.5. Supervisión y Monitoreo
La organización selecciona, desarrolla y realiza evaluaciones continuas o separadas
para determinar si los componentes del control interno están funcionando de manera correcta.
La organización evalúa y comunica las deficiencias que tenga el control interno de manera
oportuna a los responsables de tomar las medidas correctivas (Estipuñán, 2012).
2.4. Informe COSO II
El Informe COSO I, identificado como Enterprise Risk Management (ERM) o
Gestión de Riesgos Corporativos-Marco Integrado, indica que la Gestión de Riesgos en las
organizaciones es un mecanismo llevado a cabo por el Consejo de Administración de un
ente, su dirección y restante personal, adaptable a la enunciación de habilidades en toda las
organizaciones y trazado para asemejar sucesos viables que logren impresionar a la empresa,
tramitar sus conflictos dentro de lo admitido y suministrar una seguridad sensato sobre el
beneficio de los objetivos (Bertani, E., Polesello, M., Sanchez, M. y Troila, J., 2014).
2.4.1. Objetivos COSO II

24
Se da una correspondencia inmediata entre los objetivos, que la compañía se
esfuerza por conseguir, y los mecanismos que figuran lo que se necesita para cumplirlos.
- Objetivos estratégicos
- Eficacia y eficiencia de las operaciones.
- Fiabilidad de la información financiera.
- Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables (Bertani, E., Polesello, M.,
Sanchez, M. y Troila, J., 2014).
2.4.2. Componentes COSO II
Teniendo presente los componentes expuestos anteriormente en COSO I, en este
caso los contemplados por COSO II son:
- Ambiente Interno
- Establecimiento de Objetivos
- Identificación de eventos
- Evaluación de Riesgos
- Respuesta a los riesgos
- Actividades de Control
- Información y Comunicación
- Supervisión
2.4.2.1. Ambiente de Control
Es el marco de condiciones donde se opera en una organización, con la finalidad de
que el ambiente sirva de estímulo y produzca una influencia positiva en la actividad del
recurso humado relacionando la manera que desempeña sus funciones dentro de la misma al
25
cumplimiento de los objetivos de manera eficaz, se requieren otros elementos relacionados
los cuales son:
- Integridad y valores éticos.
- Competencia.
- Experiencia y dedicación de la Alta Administración.
- Filosofía administrativa y estilo de operación (Bertani, E., Polesello, M., Sanchez, M.
y Troila, J., 2014).
2.4.2.2. Establecimiento de Eventos
Que la compañía debe tener un objetivo claro que se ordenen y mantengan con su
enfoque y cometido, pero teniendo en consideración cada disposición tolera un conflicto que
debe ser conocido por la organización. Es significativo para que la organización tome
previsiones sobre las situaciones, tenga una caracterización de los acontecimientos, una
estimación del peligro y una evidente contestación a los riesgos en la organización (Bertani,
E., Polesello, M., Sanchez, M. y Troila, J., 2014).
2.4.2.3. Identificación de Eventos
Es imprescindible conocer las situaciones que quebranten a los objetivos de la
empresa, bien sean positivos o simplemente negativos o que se den ambos, para la que la
organización, los pueda sobrellevar y proporcionar de la mejor manera posible (Bertani, E.,
Polesello, M., Sanchez, M. y Troila, J., 2014).
2.4.2.4. Evaluación del Riesgo
Las situaciones que han considerado su posibilidad e impacto como principio para
establecer el cómo será su administración. Las situaciones son tomadas en cuenta en función
a las perspectivas de las posibilidades (posibilidad de que ocurra un evento) e impacto (su
efecto debido a su ocurrencia) (Bertani, E., Polesello, M., Sanchez, M. y Troila, J., 2014).
2.4.2.5. Respuesta al Riesgo

26
Después de ser considerados las situaciones en la directiva se asemeja y ajusta
posibles contestaciones para la situación en cuanto a las necesidades de una organización.
Las respuestas al riesgo pueden ser:
Evitarlo: Se toman operaciones de suspender las acciones que crean el riesgo
Reducirlo: Se comprime el impacto o la posibilidad de ocurrencia o ambas
Compartirlo: Se disminuye el impacto o la posibilidad de ocurrencia al trasladar o dar una
fracción del riesgo.
Aceptarlo: No se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia del
riesgo (Bertani, E., Polesello, M., Sanchez, M. y Troila, J., 2014).
2.4.2.6. Actividades de Control
Son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las
instrucciones de la dirección de la empresa. Ayudan a afirmar que se consideren las medidas
necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la
empresa (Bertani, E., Polesello, M., Sanchez, M. y Troila, J., 2014).
2.4.2.7. Información y Comunicación
La información es necesaria en todos los niveles de la organización para hacer frente
a los riesgos identificando, evaluando y dando respuesta a los riesgos. La comunicación se
debe llevar a cabo desde un punto de vista extenso y fluido por toda la empresa en todos los
ámbitos. Debe existir una buena comunicación con los compradores, distribuidores,
reguladores y accionistas (Bertani, E., Polesello, M., Sanchez, M. y Troila, J., 2014).
2.4.2.8. Supervisión y Monitoreo
Son para controlar que el procedimiento de administración de las situaciones sea
eficaz durante todo el tiempo y que todos sus elementos estén dentro del marco ERM trabajen
de manera adecuada. Por consiguiente, a través de actividades supervisadas continuamente,

27
mediante supervisiones periódicas, o ambas de manera simultanea (Bertani, E., Polesello, M.,
Sanchez, M. y Troila, J., 2014).
2.4.3. Métodos de Evaluación COSO II
La evaluación del sistema de control interno, es realizar una intervención objetiva
del mismo. Esta revisión se lleva a cabo mediante el análisis de los resultados de ciertas
evaluaciones realizadas, las que tienen como fin el instituir la conveniente diligencia de los
metodologías, políticas y ordenamientos determinados por la administración de la forma para
proteger sus activos y para hacer eficientemente sus operaciones (Chacón, 2011).
2.4.3.1. Cuestionarios
Está conformados por una serie de ítems que son, adecuadas y escritas, las que son
concernientes a los aspectos funcionales del control interno concerniente a la exploración que
se va a efectuar, generalmente se utiliza en empresas pequeñas. Uno de los caracteres que
tiene este procedimiento es que es de fácil preparación, donde el individuo que se evalúa no
se debe confundir o cometer error alguno en el procedimiento de estimación o entrevista.
Como es un método amplio, es sensible a críticas, entre los inconvenientes que se le
encuentra a este proceso de evaluación se tienen: los cuestionarios son formulados con
preguntas precisas, cuando una de estas es contestada negativamente da síntomas de
debilidad en el departamento de exploración, y pueden mostrar al auditor la necesidad de
verificar búsqueda de controles alternos o establecer que dicho control no es pertinente para
el área que se evalúa (Chacón, 2011).
2.4.3.2. Narrativo o Descriptivo
El método descriptivo consiste en relacionar en notas narrativas u otros papeles, los
diversos tipos del control motivo de evaluación, al hacer una adecuada descripción de
28
diligencias y sistematizaciones que se llevan a cabo y guardan relación con departamentos,
individuos, ordenamientos, investigaciones contables y financieros. Los inconvenientes que
tiene este método son que, al no tomarse una buena narración o representación de las
operaciones, puede cometerse errores en la interpretación y no llegar a la evaluación deseada.
Este procedimiento se usa principalmente en empresas pequeñas (Chacón, 2011).
2.4.3.3. Flujogramas
Este método como su nombre lo indica se fundamenta en representar de forma
gráfica la ordenación de la empresa, incluye para ello en los mecanismos para cada una de las
diligencias, gráficas que pueden ser en forma de flujogramas que sigan los documentos más
significativos en el sistema de control interno. A través de estas gráficas de flujo se pueden
representar los movimientos o recorridos que siguen los distintos documentos que amparan
las operaciones realizadas, representa también los movimientos de los individuos que entran
en el manejo de las numerosas transacciones que se ejecutan (Chacón, 2011).
2.4.3.4. Matriz de Riesgos
La Matriz de Riesgos es una herramienta de gestión que permite determinar
objetivamente cuáles son los riesgos relevantes para la seguridad y salud de los trabajadores
que enfrenta una organización. Su llenado es simple y requiere del análisis de las tareas que
desarrollan los trabajadores (Chacón, 2011).
2.5. Indicadores de Gestión
2.5.1. Definición
Uno de los indicadores de gestión son el termino de cantidad en la conducta y el
desenvolvimiento de un proceso, cuyo alcance, puede hacer referencia sobre una desviación
donde se toman acciones con relación al caso. En tal sentido, para usar los indicadores se
debe instaurar un sistema que va desde la comprensión de los hechos o las especificaciones
29
para tomar decisiones correctas y mejorando e innovando el proceso con el que se cuenta
Fuente especificada no válida..
2.5.2. Conceptos Básicos
Satisfacción del cliente: La especificación de las prioridades para una organización indica el
modelo de utilidad. En la disposición de satisfacer al cliente se convierte en una prioridad
para la organización, siendo así se les informara a las personas que laboran en la empresa y
relacionar las estrategias con los indicadores de gestión, de tal modo que el personal se guie
en ese sentido y logren los resultados requeridos. (Rincón, 2019).
Monitoreo del proceso: La mejora continua solo se generaría si se realizara una evaluación
exhaustiva a cada aspecto de los que conforman el proceso. Se realizan los cálculos con
herramientas fundamentales para identificar las oportunidades de mejorar, también se
implementarían acciones (Rincón, 2019).
Benchmarking: Una empresa busca acomodar sus procedimientos, una buena elección es
sobrepasar sus limitantes e identificar su entorno para conocer y lograr la implementación de
lo aprendido. Es mediante el benchmarking para la evaluación de los productos,
procedimientos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es más
fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como referencia (Rincón, 2019).
Gerencia del cambio: Un acorde procedimiento de cálculo, que deje a las personas identificar
sus aportes en el cumplimiento de las metas empresariales y son el producto que dan soporte
a la aseveración de que todo esta funcionando bien (Rincón, 2019).
2.5.3. Indicadores de Gestión
Los indicadores de Gestión resultan ser una manifestación de los objetivos
estratégicos de una organización a partir de su Misión. Equivalentemente, trascienden de la
situación de proteger la composición entre los resultados estratégicos y operacionales de la
organización (Rincón, 2019).

30
2.5.3.1. Indicadores de Impacto
Para (CINTERFOR, 2016), una vez identificadas las suposiciones y las variables
intervinientes, se puede resultar a la edificación de los indicadores que permitirán verificar
estas hipótesis. A grandes rasgos, un indicador representa la expresión concreta de la cualidad
que se intenta identificar y determinar en un instante específico, a través de una escala
concreta de medición. Para construir un indicador es necesario establecer ciertos aspectos:
- Enuncian las transformaciones causadas a partir de los ejercicios de formación. Donde
se evidencian las igualdades con los eventos anteriores a la ejecución del programa y
en los consecutivos cortes de evaluación programadas. Es imprescindible hacer uso
de la llamada “línea de base” y los instantes de evaluación intermedia, final y de
impacto.
- Mostrando los cambios vislumbrados en la población objetivo (salarios, empleo,
protección social) tal como se pone en manifiesto cualitativamente (satisfacción,
salud, bienestar).
- Su significación es el diseño de los trabajos de alineación y, de esa manera se avala su
firmeza y seguridad.
- Se debe considerar el reingreso económico de la alineación para lograr manifestar el
uso del esfuerzo ejecutado.
- Serán válidos, es decir evidenciar evidentemente aquello que se intenta medir.
- Tienen que ser fiables. Su valor no pende de quien lo mida pues las diferenciaciones
que refleja son evidentemente encontradas en la realidad.
2.5.3.2. Indicadores de Efecto
Son referentes a los resultados inmediatos de la alineación y desarrollo de la
competición con las personas, las organizaciones y la sociedad. Representan el encuentro de
las acciones formativas, con la demanda de los participantes (CINTERFOR, 2016).

31
2.5.3.3. Indicadores de Eficiencia
Estos indicadores calculan el nivel de realización del proceso, se agrupan en la
manera de hacer las cosas y miden el beneficio de los capitales usados por un proceso. Se
relacionan con la producción (CINTERFOR, 2016).
2.5.3.4. Indicadores de Eficacia
Estos indicadores enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el
establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el
proceso contra lo que él espera (CINTERFOR, 2016).
2.5.3.5. Indicadores de Calidad
Los indicadores de calidad son instrumentos de medición, de carácter tangible y
cuantificable, que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios para
asegurar la satisfacción de los clientes. Dicho de otro modo, miden el grado de desempeño de
los parámetros determinados para una determinada actividad o proceso empresarial
(CINTERFOR, 2016).
32
CAPÍTULO III
3. Desarrollo del Análisis de Riesgo de las Cuentas por Cobrar
3.1. Importancia de la Administración de las Cuentas por Cobrar
En el ámbito del análisis de riesgo que representan las cuentas por cobrar como
política empresarial son una fuente de financiamiento a corto y mediano plazo para captar
clientes mediante una línea de créditos con ciertas condiciones sobre el despacho de un
producto o proveer el servicio, que de acuerdo a los planteamientos de (Noriega, 2011), la
relevancia de la administración de cuentas por cobrar, se ubica esencialmente en el crédito
que suministra la empresa a un conjunto de clientes que disponen de ciertas características
especiales y que cumplen con los estándares necesarios para otorgar esta política empresarial,
y esto se realiza con el fin de captar mayores ingresos en un tiempo determinado, que mejore
la productividad y rentabilidad en términos financieros.
Por su parte, (Sydney, 2006) sostiene en cuanto a la relevancia de la administración de
cuentas por cobrar, la visualiza como un factor esencial de la gestión global empresarial,
financiera y de comercialización de la organización, que está focalizada en alcanzar una
adecuada armonía entre el incremento significativo y sostenido de las ventas de bienes y
servicios, que están supeditadas a condiciones de línea de crédito, tomando las estrategias
apropiadas para poner límites ante posibles pérdidas que se manifiestan en las cuentas
incobrables.
Y esto puede lograrse en la medida que los gerentes desplieguen un conjunto de
acciones y estrategias de gestión empresarial con respecto a quienes son todos aquellos s
clientes que aplican para aprobarle líneas de créditos en función del comportamiento de las
finanzas, el prestigio y que le den un nivel de acreditación y credibilidad suficientemente
aceptable para ser merecedor de esta ventaja. Conviene agregar que, la administración de las
cuentas por cobrar es un área susceptible de manejarse con mucha cautela, pues representa
33
ceder parte del capital de trabajo de la empresa hacia terceros, mediante el financiamiento en
líneas de créditos sobre los productos y/o servicios que se les suministran para que ese cliente
continúe con las transacciones de comercialización y este en la disposición que va captando
los fondos, cumplan con las obligaciones válidamente adquiridas ante esta alianza de carácter
preferente.
3.2. Cuentas por Cobrar
Las cuentas por cobrar, manifiesta (Noriega, 2011), que representan la totalidad del
crédito otorgado y aprobado por una empresa a un grupo de clientes que han mantenido una
relación cimentada en la confianza, credibilidad y relaciones ganar-ganar, proporcionándoles
ventas de productos y/o servicios a estos clientes, creándose así, la obligación válidamente
adquirida como un derecho exigible por la transacción de ventas per se, que posteriormente a
los lineamientos establecidas entre las partes, se materializará el cobro; de tal manera que
esto se convierte a futuro próximo en recursos financieros originado por la cobranza de estas
cuentas.
Según (Gitman, 1996), las cuentas por cobrar se refieren a la acción de acceder a un
crédito por parte de la clientela generalmente con una cuenta de línea abierta (atendiendo a
patrones de confianza y reputación en transacciones u operaciones anteriores), para que estos
clientes sean leales, habituales y que sean a su vez referentes para atraer a nuevos potenciales.
Entonces, las cuentas por cobrar como derechos exigibles originados por ventas de productos
y/o servicios prestados a los clientes, además del otorgamiento de préstamos, financiamiento
o cualquier otro concepto de índole similar, generalmente se catalogan como crédito
comercial que está supeditado a unas políticas de garantías que muestran todo lo suscrito en
el contrato para el pago por las transacciones efectuada del cliente ante la empresa.
Asimismo, (Higuerey, 2006), tiene una visión interesante, donde las cuentas por
cobrar todos totalizan los créditos a corto plazo aprobados y aun no recuperados por la
34
empresa, constituyendo un indicador eficaz para los factores asociados a la trabajo
administrativo que se genera en un negocio, donde la unidad de crédito y cobranza, al
efectuar el análisis respectivos sobre estas, permitirá tener un flujo proyectado de cash flow a
corto o mediano plazo para atender la operatividad en la empresa.
En función con esto, estas obligaciones válidamente adquiridas son acreencias en
beneficio de la empresa que partieron de las funciones que se ejecutan por el trabajo del
equipo de colaboradores de la fuerza de ventas, ofreciendo líneas de créditos atractivas para
clientes con condiciones de pago (pronto pago, por ejemplo), términos de entrega y otros
componentes que le son ventajosos a ellos.
3.3. Políticas de Crédito
Otro parámetro imprescindible en las cuentas por cobrar, son las políticas de créditos
que debe establecer la organización, que según (Gitman, 2003), son un cúmulo de
lineamientos y pautas que se persiguen a cabalidad y de manera rigurosa ante la relevancia
este estrategia empresarial, centrada en determinar la factibilidad de otorgar o no línea de
crédito a un cliente y por cuánto tiempo se concederá.
Con lo cual, resulta oportuno señalar que esta factibilidad pasa por desarrollar
políticas de crédito empresarial, previamente acordadas por la gerencia, donde además se
estudia detenidamente todas las condiciones favorables y desfavorables de proporcionar o no,
el otorgamiento del crédito por la venta de productos y/o servicios, y de esta forma se
garantiza un apropiado control y seguimiento exhaustivo, eficientemente sobre las
obligaciones válidamente contraídas de los cliente.
Igualmente, (Higuerey A. , 2007) define las políticas de créditos como normas que
instituyen los lineamientos utilizados para comprobar si es viable el consentimiento de un
crédito a un cliente, es decir, mide el monto apropiado que debe concederle; sostiene además
35
que una aplicación errónea de una buena política de crédito, o la adecuada instrumentación de
una deficiente política, no produce nunca resultados óptimos.
Por eso las cuentas por cobrar está generalmente determinado por la cuantía en las
ventas de productos y/o servicios ofertados, el período promedio de cobranza, que depende
exclusivamente de la situación financiera del cliente para hacerle frente a esas obligaciones
que asumirá, que comprende la toma de decisiones para que efectué un análisis minucioso
sobre él, permitiéndole así, aprobarle el crédito.
La política crediticia como estrategia de marketing y gestión de ventas, se deben
aplicar ciertos parámetros como las pautas de crédito, el riesgo máximo aceptable, valorando
todas aquellas condiciones en que se otorgará el crédito, que incluye definir el periodo de
duración de ese crédito, los descuentos por pronto pago si llegara aplicarse, así como, sí una
vez establecidos estos criterios, el cliente tiene disponibilidad de pagos antes del vencimiento,
tener ciertas opciones de pago que le disminuya algún porcentaje.
3.4. Estándares de Crédito
Según los argumentos de (Noriega, 2011), la determinación de los procedimientos o
estándares de crédito considerados como apropiados para la gerencia de una empresa, se
fundamentan habitualmente en un proceso de comparación riguroso sobre los costos
marginales (implícitos al implementar una nueva política de crédito), que tome en cuenta las
utilidades marginales provenientes del incremento en las ventas de productos y/o servicios,
donde se toman en cuenta en estos costos marginales, los costos de producción, de ventas, y
de crédito propiamente dicho.
Esto permite detallar que, las pautas de crédito como una normativa procedimental en
la organización, busca detallar rigurosamente los parámetros mínimos que un usuario debe
poseer para optar por la alternativa de un crédito; que valora algunos aspectos claves como
indicadores financieros del cliente al proporcionar los estados financieros (cash flow, estado
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de ganancias y pérdida, balance general y/o cuenta ahorro inversión), permitiendo disponer
de datos cuantitativos la confiabilidad certera que ese cliente está en capacidad de responder
ante esas obligaciones que contraerá; además del comportamiento sostenido sobre las
adquisiciones que ha efectuado durante un tiempo suficientemente acorde que pueda acceder
y ser candidato a ello, fortalezas del cliente, el promedio de pagos efectuados en anteriores
oportunidades.
En ese sentido, (Higuerey A. , 2007) afirma que el estándar de crédito; funge como
ese elemento comprendido por el máximo riesgo al que puede comprometerse la organización
en un tiempo determinado por la vía de las cuentas por cobrar; que dependerá de los
parámetros de flexibilidad sobre el crédito o las restricciones que esta establezca.
En suma, estos estándares como normativa diseñada e implementada para ese
conjunto de clientes que están dispuesto a aprovechar esta ventaja comparativa,
diferenciadora y competitiva para la organización con respecto al acceso de políticas de
comprar a créditos, merece un análisis minucioso sobre estos estándares, que abarca valorar
algunas variables esenciales como las erogaciones de personal, funcionamiento, inherentes a
la compra de materiales de oficina, inversión sobre las cuentas por cobrar, estimación de las
cuentas incobrables y la cantidad de en las ventas de productos y/o servicios.
3.4.1.
Variables Fundamentales de los Estándares de Crédito
Para analizar con mayor detenimiento las variables fundamentales que componen los
estándares de créditos, se tienen los gastos de funcionamiento (gastos de oficina), inversión
de cuentas por cobrar, estimación de las cuentas incobrables y volumen de ventas, estos son
factores que ameritan ser considerados de forma rigurosa al momento de diseñar e
implementar estos parámetros.
Gastos de oficina:
37
Declaran (Aranda & Sangolqui, 2010), que las erogaciones vinculadas con
funcionamiento asociados a gastos de oficinas, están influenciadas por los parámetros de
crédito, por la acción de flexibilización a los que son sometidos continuamente, se concederá
más línea de crédito, por lo que se necesita contar con un área de crédito y gestión de
cobranza más grande, lo que incrementará los costos sobre los insumos y demás materiales de
oficina; caso contrario, sí estos estándares son muy rigurosos, se otorgará menos cantidad de
crédito, y será necesario una unidad administrativa más pequeña para atender las cuentas
disminuyendo las erogaciones en las operaciones de la oficina.
Inversión de cuentas por cobrar:
Para (Aranda & Sangolqui, 2010), mantiene que cuanto más elevado sea el promedio
en las cobranzas como indicador de la empresa en los créditos otorgados, será más alto el
costo de las cuentas por cobrar y viceversa. Sin embargo, sí la organización flexibiliza el
mecanismo y estrategia de aprobaciones de financiamiento, se incrementaría este en la
gestión de cobro, proporcionando así más altos costos; pero si hace más restrictivos los
estándares deberá disminuir el nivel promedio de ellas, logrando reducir costos, existiendo
dos factores esenciales en la inversión de estas cuentas: las variaciones en ventas y en los
cobros.
Estimación de cuentas incobrables
La estimación de cuentas incobrables, como una variables, descritas por (Aranda &
Sangolqui, 2010), se ve afectada por las modificaciones producidos en los estándares de
crédito, ya que estos le suministran las cualidades de mayor flexibilidad existe una mayor
probabilidad de adquirir cuentas difíciles (malas) pero esta misma probabilidad se reduce
cuando estos parámetros son más restrictivos, de manera que se estima que las pérdidas por
cuentas difíciles disminuyan con estándares de crédito rigurosos sin ser de igual manera con
parámetros mucho más flexibles.

38
Volumen de ventas
En ese orden, (Aranda & Sangolqui, 2010), declaran que las modificaciones que
sufren estos estándares pueden variar significativamente la cuantía en las ventas de productos
y/o servicios, donde esta fluctuación se daría por estándares en los créditos que poseen mayor
flexibilidad, estimulando un incremento progresivo sobre estas transacciones empresariales.
Además, las restricciones pueden resultar con una disminución en las ventas; que impactaría
naturalmente en las utilidades, rentabilidad y rendimiento, midiendo cuanto afectó en los
costos e ingresos.
Finalmente, cuatro variables son fundamentales que la gerencia tome en consideración
para aplicar el diseño y la puesta en marcha de los estándares de financiamiento que otorgue
créditos a los clientes, mediante las ventas que estos soliciten de acuerdo a las condiciones de
pago, garantías, plazos y demás lineamientos; haciendo necesarios establecer estrategias
operativas y tácticas para el control y seguimiento sobre estos factores internos en la empresa,
para evitar comprometer los recursos disponibles en el capital de trabajo y flujo de caja,
teniendo una política equilibrada y sólida.
3.4.2
Liquidez para la colocación de cartera
En cuanto a la liquidez para colocación de cartera, se trata de la capacidad que tiene
una organización de atender obligaciones de corto plazo para con los clientes que demandan
préstamos, líneas de créditos o financiamiento, y esta se valora mediante esa capacidad para
dar respuesta a los requerimientos de los clientes que tienen la necesidad de solicitar créditos.
Esto está asociado con un componente calificado por (Quintanoa, 2017) como muy
complejo de comprender y requiere de instrumentos para llevar a cabo el estudio de la cartera
de créditos de clientes, donde la interpretación de las informaciones allí plasmadas dependerá

39
de los colaboradores del área de crédito de la empresa, midiendo la cantidad de liquidez que
reflejen la disponibilidad para el financiamiento. En cuanto a la Cooperativa de Ahorro y
Crédito “Luz Del Valle”, la cuantía de dineros invertidos en la cartera de créditos,
generalmente el porcentaje oscila entre el 70 a 76% durante los tres periodos económicos
financieros (2017, 2018 y el 1er semestre de 2019), demostrando que la liquidez para la
colación de cartera alcanza sólo entre el cinco (5%) y ocho (8%) por ciento respectivamente,
en función de los resultados que expresan los periodos descritos.
3.4.3 Índices para medición de las cuentas por cobrar
Disponer de índices para evaluar las cuentas por cobrar, es una tarea de la gestión de
cobranzas de la organización clave para hacerle seguimiento, control y la medición de la
cuantía de fondos que tiene la empresa comprometida con los clientes, además de constituir
una herramienta gerencial que contribuye a que la gerencia asuma decisiones en cuanto a la
política de continuar otorgando líneas de crédito abierta a estos, permitiendo también
disminuir la variable de riesgo.
Para la consultora gerencial (Preipo, 2017), los reportes que se recomiendan para
valorar el impacto de las cuentas por cobrar, se tiene el aging o añejamiento de la cartera
(mide las cuentas por cobrar desde la emisión hasta el vencimiento), además del 80 20 donde
se refleja la cartera completa, principales deudores y la relevancia que estos acreedores tienen
dentro de la cartera propiamente dicha; los pagos retenidos (donde el deudor declara no estar
dispuesto a pagar); la reserva para la cuentas dudosas (proyección de la cuantía de dinero que
quedará sin saldarse). Pero existen otras fuentes de datos que permiten incorporar
información como los días de rotación en estas, que mide fundamentalmente el promedio
sobre los días en cobrase las cuentas pendientes y se utiliza ese capital de trabajo para volver
a financiar a otro cliente, que se aplicará a la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Luz Del
Valle:
40
Año 2017
Días de rotación de las cuentas por cobrar = 597.499,58 x 365

39.718.901,79
Días de rotación de las cuentas por cobrar = 215.099.848,80

39.718.901,79
Días de rotación de las cuentas por cobrar = 1.948.995,06 x 360

44.487.006,60
Año 2018
Días de rotación de las cuentas por cobrar = 5 días aproximadamente

44.487.006,60
Año 2019 (Primer semestre)
Días de rotación de las cuentas por cobrar = 2.126.911,58 x 360

45.316.980

45.316.980
Días de rotación de las cuentas por cobrar = Cuentas por Cobrar x365 días
Ventas a créditos
Con estos resultados del índice de rotación, la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Luz
Del Valle, en virtud al aumento sostenido de los fondos otorgados mediante la cartera de
créditos a clientes en los tres periodos señalados, ha acrecentado el tiempo de cobro en los
días de rotación de las cuentas por cobrar formidablemente, observándose como un
lineamiento de flexibilización ante las políticas y estándares de créditos establecidos por la

41
Cooperativa, originada esencialmente por la petición de financiamiento y empréstitos que le
solicitan.
3.5. Análisis de Crédito
Representa recopilar y medir toda la información que se tenga sobre el requerimiento
del crédito que ha introducido el cliente, a propósito de comprobar si estos están acorde con
las regulaciones establecidas para ser merecedor de la solicitud propiamente dicha, a partir de
lo que dictamina los estándares de crédito. Sobre el particular, (Galvez & Pinilla, 2008)
expresaron que sí el área de la gestión de crédito y cobranzas de la organización está
valorando los elementos que permitirán completar los méritos para que el cliente acceda al
crédito mediante una transacción concreta o de un cliente regular para establecer una línea de
crédito, los procedimientos básicos son los mismos, la única diferencia es la minuciosidad en
el análisis.
Así pues, es una condición sine qua non que toda solicitud de crédito que se lleve a
cabo, debe estar sometida a una fase previa de evaluación sencilla, simple y expedita, además
de que todo crédito por más fácil y con buenas garantías que se observe en él, está sometido a
riesgo, por eso es sumamente importante el análisis de crédito, qué no tiene la intención de
suprimir la incertidumbre en el futuro, pero si tomar las previsiones para disminuir tal riesgo.
3.5.1 Obtención de Información
Según (Galvez & Pinilla, 2008), obtener información se ha convertido una actividad
obligatoria que le proporciona a la gerencia datos sobre el cliente, permitiendo además tomar
decisiones acertadas para la aprobación del crédito, y están disponible diversas fuentes de
carácter endógeno y exógeno.
Un cliente que tiene la intención de acceder a un crédito en una empresa que le provee
de insumos, suministros, materiales y/o servicios, solicitando información sobre el particular,
puede perfectamente acercarse a la unidad de créditos y gestión de cobranzas para conocer

42
todas las ventajas y facilidades que este producto tiene, y así está unidad procede a dar
comienzo a la valoración del proceso de crédito, mediante diferentes formularios que tienen
como fin captar información contable, financiera, crediticia y las referencias.
Argumenta (Galvez & Pinilla, 2008), si por el contrario la organización en anteriores
oportunidades le concedió crédito al cliente, esta dispone de datos históricos sobre el
comportamiento en los parámetros de pago. Otro aspecto, son las fuentes exógenas
primordiales de información crediticia, que se logra con los diferentes estados sobre la
situación financiera (cash flow, ganancias y pérdidas, balance general, entre otros), por todas
aquellas oficinas y agencias que promueven referencias comerciales, bolsas de información
crediticia, comprobación bancaria y consulta con proveedores que han realizado operaciones
con estos.
Adicionalmente, la empresa puede perfectamente realizar la solicitud al cliente que
está interesado en el crédito, información vinculado con el historial crediticio que este en toda
la trayectoria ha cultivado en entidades financieras, empresas y otros calificadores, así como
condición elemental es la situación financiera actual, que puede perfectamente extraerse
algunos datos someros susceptibles de comprobación en los formatos dispuestos para tal
solicitud de línea de crédito.
3.5.1.1 Análisis de Información
Una vez obtenidos todos los datos, corresponde analizar la información, que (Galvez
& Pinilla, 2008), son todos esos aspectos de comprenden el costo de duración de investigar y
el tiempo estipulado, convirtiéndose en tareas que analista de créditos debe asumir para
proceder a valorar cada dato que suministra ese cliente, generalmente disponibles en los
siguientes instrumentos que se describen:
Estados Financieros: representan una de las más categóricas fuentes de información para
examinar los solicitantes del crédito; donde están todos los estados sobre la situación
43
financiera del cliente, el cash flow, estado de ganancias y pérdidas (mostrará el potencial del
solicitante, para generar ingresos que respalden las obligaciones que contraerá, deudas), el
balance general (donde el analista determinará la capacidad de los pagos, haciendo un análisis
riguroso financiera rápido) y la cuenta de ahorro e inversión, son instrumentos que aportan
datos sustanciales relevantes (Galvez & Pinilla, 2008).
En consecuencia, estos instrumentos financieros para mayor confiabilidad deben traer
consigo el dictamen de auditoria emitido por una firma de contadores y/o auditores
debidamente reconocida, que asegure la confianza, pues con todos estos datos, el especialista
desarrollará las conclusiones y recomendaciones alcanzadas de análisis de los estados
financieros de los clientes potenciales para optar al crédito, por tanto, dependerá la aceptación
o el rechazo.
Informe de Agencia: puede obtenerse también datos sobre los clientes utilizando una
agencia especializada en investigaciones de solicitantes de crédito, quienes tendrán el
compromiso de examinar la información de índole financiera, crediticia y sobre la gestión
global empresarial para transmitir a los acreedores el análisis per se del crédito (Galvez &
Pinilla, 2008).
Informes bancarios: mediante las unidades o gerencia de crédito de las entidades bancarias,
se puede obtener información fidedigna sobre el solicitante del crédito. Los analistas y
especialistas de estas áreas neurálgicas para los bancos, proceden a verificar toda el historial
los solicitantes para que sean remitidos a los clientes (empresa), con el fin de generar un
informe amplio sobre las transacciones y operaciones que han ejecutado, ofreciéndole una
herramienta de toma decisiones fundamental para aceptar o no el crédito (Galvez & Pinilla,
2008).
Intercambio de información (centrales de riesgo): esta es otra manera de realizar
investigaciones sobre el solicitante del crédito, focalizada en el canje de datos confidenciales

44
entre empresas que efectúan ventas a un mismo cliente, alianzas para compartir datos,
mediante sistemas gerenciales para el traspaso de referencias como un sistema en red que
cambian fichas crediticias con base en reciprocidad, donde acceden a suministrar toda la data
de clientes actuales a esta oficina (Galvez & Pinilla, 2008).
Otras fuentes de información y experiencia de la empresa: otra manera de indagar es
mediante los canales de los vendedores, quienes están en capacidad de ofrecer información
sobre la ubicación, situación del negocio del cliente, comportamiento local de la
competencia, cómo está estructurada la organización del negocio, si es persona natural,
sociedad de personas o persona jurídica (compañía anónima, sociedad anónima, sociedad de
responsabilidad limitada, entre otras). (Galvez & Pinilla, 2008).
Además, hay un sinnúmero de formas de investigar si el cliente merece la pena de
riesgo, no obstante, algunas organizaciones por cuenta propia llevan adelante las
averiguaciones por cuenta propia para asegurarse fehacientemente de ello, con un análisis
meticuloso de las perspectivas comerciales y financieras del cliente, pero es, generalmente
esta actividad es de alto costo.
Por tanto, los especialista de crédito se sitúan en los estados sobre la situación
financiera de la empresa y usan reglas prácticas para valorar si la entidad merece el riesgo
crediticio, estas pueden ser índices o ratios financieros, tales como: la razón corriente o
circulante, la prueba ácida o razón rápida y el plazo promedio de cobranzas de cuentas por
cobrar, la razón de rotación de inventarios, que indica con qué frecuencia el solicitante
convierte las cuentas por cobrar e inventarios en efectivo (Brealey & Myers, 1998).
3.5.1.2. Gestión de Riesgos
La gestión de riesgo (Galvez & Pinilla, 2008), busca conocer el riesgo en el ambiente
financiero, en virtud que una mayoría apreciable de las decisiones financieras están basadas
en proyectar los eventos futuros. Donde uno de los componentes básicos y con mayor
45
participación en una empresa que desarrolla actividades comerciales, son precisamente las
cuentas por cobrar y el riesgo de crédito es su principal fuente de problemas donde debe
accionar mediante estrategias apropiadas, que convierta el riesgo en un incentivo, es decir,
aceptar más riesgo en la medida que exista recompensa; dando pie a la dicotomía entre riesgo
y rentabilidad.
Por ello, realizar inversiones en las cuentas por cobrar, desde la visión del equipo de
la fuerza de ventas, implica conceder una venta a crédito donde la compañía que vende está
asumiendo un fuerte riesgo de impago frente a un cliente. Se considera entonces, un alto
índice en la cartera de clientes a créditos afronta a una proporción de retrasos en el pago o
impagos en las ventas a plazo. No obstante, en la actualidad las empresas se valen de
instrumentos y técnicas gerenciales innovadoras para medir los riesgos, están consideradas
como fiables y cuantificables en el contexto de decidir la concesión o no del crédito
comercial en función de los riesgos y rentabilidades que se toman.
3.5.2. Probabilidades
3.5.2.1. Nivel de Riesgo
Riesgo Extremo: De acuerdo a la información desplegada por (Longares, 2019), el riesgo
tiene una connotación extrema, cuando está referido a la probabilidad de riesgo con
estándares extremadamente muy elevados ante los otorgamientos de las línea de créditos a
clientes por parte de la empresa.
Riesgo Alto: En lo inherente a este tipo de riesgo, (Longares, 2019), puntualiza que el riesgo
es alto cuando este indica la probabilidad de riesgo con estándares suficientemente elevados
ante los otorgamientos de créditos a clientes por parte de la organización.
Riesgo Medio: En cuanto al riesgo medio, para (Longares, 2019), reseña la posibilidad de
riesgo con estándares medios ante los otorgamientos de la línea de créditos a clientes por
parte de la empresa.
46
Riesgo Bajo: Un riesgo es bajo para (Longares, 2019), cuando este se ubica en una
probabilidad de riesgo con estándares bajos ante los otorgamientos de créditos a clientes
mediante la empresa.
3.5.3. Impacto
Insignificante: Para (Longares, 2019), un impacto está calificado en el rango de
insignificante, cuando prácticamente no hay ninguna influencia negativa sobre cada una de
las áreas asociadas con el negocio, pueden dejarse sin mediar.
Menor (Marginal): Un impacto menor o marginal se considera en función de los
planteamientos de (Longares, 2019), cuando hay muy poca influencia sobre las áreas
vinculadas con el negocio, aquí se está hablando de un impacto leve.
Moderado: Un impacto es de índole moderado, afirma (Longares, 2019), cuando está
claramente focalizado en causar problemas no típicos en las áreas asociadas con el negocio,
determinando que la posibilidad de lesiones es de carácter leve.
Crítico: En lo concerniente al impacto caracterizado como crítico, se argumenta desde
(Longares, 2019), que está calificado como una afección grave para las áreas asociadas con el
negocio, cuyas posibilidades de impacto son de índole moderadas.
Catastrófico: Para finalizar, un impacto está catalogado como catastrófico, para (Longares,
2019), cuando se está en presencia de la pérdida del negocio, constituyendo así, un estado de
alarma que compromete las actividades comerciales de la empresa en cerrar las puestas y
dejar de continuar operativa, es un incidente de pérdida grave.
3.5.4. Matriz de Probabilidad
La matriz de probabilidad es definida por (Longares, 2019) como esa que permite
priorizar todas aquellas tareas de una manera muy representativa, visual y sencilla, basándose
en dos dimensiones esenciales relativas al riesgo: la probabilidad de que el evento suceda y el
impacto que provocaría en caso de que sucediese.

47
Para (Alleman, 2011), esta se utiliza cuando se analiza cualitativamente los riesgos, es
decir, un procedimiento de calificación de posibilidad de un riesgo en contra del impacto, que
se emplea a menudo para resaltar de una sola vez el estatus de los riesgos. Existen un sinfín
de expresión de la relación de probabilidad y el impacto de ellos en un negocio u área del
negocio, generalmente se usan las calificaciones de muy alta, alta, media, baja, y así
sucesivamente, como se indica en la tabla 3.
Tabla 4 Matriz de Probabilidad e Impacto de Riesgo
IMPACTO
PROBABILIDAD 1–Insignificante 2–Pequeño 4–Grande 5–Catastrofe
5- Casi seguro que sucede Medio (5) Alto (10) Muy alto (20) Muy alto (25)
4- Muy probable Medio (4) Medio (6) Alto (16) Muy alto (20)
3- Es posible Bajo (3) Medio (5) Alto (12) Alto (15)
2- Es raro que suceda Bajo (2) Bajo (4) Medio (8) Alto (10)
1- Sería excepcional Bajo (1) Bajo (2) Bajo (4) Medio (5)
Nota: Datos de la Propia Investigación
Tabla 5 Tipo de Riesgo, Probabilidad e Impacto de la Cooperativa Luz del Valle

48
Tipo de riesgo Probabilidad Impacto
Incumplimiento de las Políticas de Créditos 2- Es raro que suceda 4–Grande
Incorporación de Nuevos competidores 4- Muy probable 4–Grande
Incumplir los Estándares Mínimos de Crédito 2- Es raro que suceda 4–Grande
Dependencia excesiva de la Cartera de Créditos 3- Es posible 4–Grande
Clientes dejen de pagar las líneas de créditos 4- Muy probable 5–Catastrofe
Dependencia excesiva proveedores 1- Sería excepcional 3–Moderado
Obtener informacción errada del Cliente 3- Es posible 4–Grande
Otorgar un crédito sin respaldo del Cliente 3- Es posible 5–Catastrofe
Efectuar el Análisis de Crédito erradamente 2- Es raro que suceda 2–Pequeño
Fuga de Información confidencial 2- Es raro que suceda 3–Moderado
Poco cumplimiento de la Gestión de Cobranza 3- Es posible 3–Moderado
Cambios en legislación perjudican 4- Muy probable 3–Moderado
Relamaciones o Demanda de un Cliente 1- Sería excepcional 2–Pequeño
Por ende, esta matriz conocida también como riesgo o mapa de calor, es un
instrumento gerencial ordenado que refleja los parámetros de probabilidad e impacto en los
ejes de coordenadas señalados en la tabla 4, promoviendo la comparación visual entre
diversos riesgos, cuyo atributo pretende combinar los dos factores en un solo gráfico y
evaluarlos simultáneamente. Para (Siles & Mondelo, 2012), la matriz de riesgos es una
herramienta de control, seguimiento y gestión que permite representar los riesgos desde la
etapa de planificación del proyecto, facilitando así la mitigación al maximizar las
oportunidades de que los riesgos se manejen a tiempo y minimizando el impacto negativo
sobre él.
Tabla 6 Mapa de Riesgo de Cooperativa Luz del Valle

49
Gráfico Mapa de riesgos
Tipo de riesgo Probabilidad Impacto
Incumplimiento de las Políticas de Créditos 40 80
Incorporación de Nuevos competidores 80 80
Incumplir los Estándares Mínimos de Crédito 40 80
Dependencia excesiva de la Cartera de Créditos 60 80
Clientes dejen de pagar las líneas de créditos 80 100
Dependencia excesiva proveedores 20 60
Obtener informacción errada del Cliente 60 80
Otorgar un crédito sin respaldo del Cliente 60 100
Efectuar el Análisis de Crédito erradamente 40 40
Fuga de Información confidencial 40 60
Poco cumplimiento de la Gestión de Cobranza 60 60
Cambios en legislación perjudican 80 60
Relamaciones o Demanda de un Cliente 20 40
De acuerdo a los datos arrojados en la matriz de riesgo y probabilidad de la empresa
Cooperativa de Ahorro y Crédito “Luz Del Valle, plasmados en las tablas 3, 4, 5 y el gráfico
1, se hizo un despliegue analítico sobre el mapa de riesgo que pudiera están inmersa la
empresa, tomando además como soporte para la interpretación de estos, los resultados
obtenidos sobre la situación financiera de los tres ejercicios económicos financieros 2017,
2018 y el primer semestre del 2019.

50
Gráfico Mapa de riesgos

120
Otorgar un crédito sin

respaldo del Cliente
100 Clientes dejen de pagar las
líneas de créditos
Obtener informacción
errada del Cliente
Incumplir los Estándares
Mínimos de Crédito Incorporación de Nuevos
80
Incumplimiento de las Dependencia excesiva de competidores
Políticas de Créditos la Cartera de Créditos
Impacto
60 Cambios en legislación
Dependencia excesiva Fuga de Información Poco cumplimiento de la perjudican
proveedores confidencial Gestión de Cobranza
40 Efectuar el Análisis de
Relamaciones o Demanda Crédito erradamente
de un Cliente
20
0
0 20 40 60 80 100 120
Probabilidad
Gráfico 1 Mapa de Riesgo de la Cooperativa Luz del Valle
Los resultados logrados con la matriz de probabilidades e impacto sobre los riesgos
que la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Luz Del Valle corre en función del tipo de actividad
de financiamiento y entidad de préstamo, es el alto nivel de dependencia excesiva que exista
de la cartera de créditos, que es cónsona con los datos alcanzados en los estados financieros
para los ejercicios económicos financieros 2017, 2018 y el primer semestre de 2019. No
obstante, la razón de ser de esta organización se ubica precisamente en esa actividad de
financiamiento propiamente, demostrando en la situación económica de esos periodos, que
las cuentas incobrables representan un nivel muy bajo con relación a los recursos que están
en manos de terceros por la vía crediticia (existe una probabilidad, muy probable e impacto
catastrófico en términos teóricos, pero la praxis ha demostrado que las estrategias trazadas
por la empresa has contenido este riesgo).
3.5.5. Definir Tipo de Riesgo

51
El tipo de riesgo que la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Luz Del Valle corre al tener
una elevada cuantía de fondos comprometidos con los clientes en préstamos, las cuentas por
cobrar no son tan elevadas en cuanto a la recuperación, pero entendiendo que el tipo de
negocio de esta empresa es mantener todo el tiempo el capital de trabajo produciendo
rentabilidad como lo demuestra entre el 70 al 76% en la cartera de créditos a clientes en los
tres años, y lo poco significativo de la cuentas incobrables, la empresa maneja un riesgo
medio de impacto moderado.
No obstante, las estas estrategias trazadas por la Cooperativa han hecho que incumplir
las políticas y estándares mínimos para el otorgamiento de crédito en la empresa es raro que
suceda, aunque el impacto es grande, de manera que la gerencia está aplicando acciones
eficaces y eficientes en el manejo de todo lo referente al análisis de las solicitud de los
clientes para aprobarlos, siendo meticuloso, rigurosos y sobretodo cumplimiento a cabalidad
los lineamientos para la gestión de créditos y cobranzas.
Análisis de la Situación Financiera de la Cooperativa (Cartera de Créditos, Cuentas por
Cobrar y Cuentas Incobrables)
Para contextualizar sobre los resultados de los últimos tres ejercicios económico
financieros de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Luz Del Valle, se evidencia que para el
2017 (ver anexo) las cuentas por cobrar sobre la cartera de créditos otorgados a clientes
alcanzó un monto de 597.499,59, lo cual representa sólo el 1,14% del total de los activos,
donde existía para el año en referencia, una cantidad importante en la cartera de créditos
aprobados por 39.718.801,97, es decir, el 76% sobre ese total de activos, demostrando que la
empresa tiene recursos financieros considerables comprometidos en los clientes a través de
transacciones de crédito y funcionamientos, focalizados específicamente en cartera de
créditos prioritarios por 14.841.986,40 (plazo de más de 360 días) y en la cartera de créditos
52
microcréditos por 23.997.223,77 (con un plazo de más de 360 días). El flujo de efectivo logró
solo el 5% del total de los activos.
Esto permite inferir que la empresa, más allá de la razón de ser, centrada en el
otorgamiento de financiamiento de créditos a clientes para que estos desarrollen negocios,
emprendimientos y líneas de producción, corre riesgos significativos para obtener dividendos
y buena rentabilidad, pues la provisión de cuentas incobrables para ese año, fue de
1.828.200,71, lo que constituyó sólo el 4,6%, considerada como riesgo bajo con respecto a la
cartera de créditos que gestionó.
Para el ejercicio económico financiero 2018, las cuentas por cobrar sobre la cartera de
créditos otorgados a clientes llegó al monto de 1.948.995,06, lo cual constituyó sólo el 3,32%
del total de los activos (un avance significativo con relación al periodo 2017), donde existía
para el año en referencia una cantidad importante en la cartera de créditos aprobados por
44.487.006,60, es decir, el 75,88% sobre ese total de los activos, de modo que, la entidad
tuvo recursos financieros sustanciales comprometidos en los clientes a través de operaciones
de crédito y funcionamiento, agrupados puntualmente en cartera de créditos prioritarios por
18.400.496 (con un plazo de más de 360 días) y en la cartera de créditos microcréditos por
24.940.714 (plazo de más de 360 días). El flujo de efectivo alcanzó solo el 8,16% del total de
los activos.
En consecuencia, el otorgamiento de financiamiento de créditos a clientes para que
estos desarrollen negocios, emprendimientos y líneas de producción, corre riesgos
importantes para obtener dividendos, pues la provisión de cuentas incobrables para ese año,
fue de 2.623.147,89, que constituyó sólo el 5%, considerada riesgo bajo con respecto a la
cartera de créditos que gestionó.
Finalmente, para lo que del primer semestre del ejercicio económico financiero 2019,
las cuentas por cobrar sobre la cartera de créditos otorgados a clientes alcanza en la
53
actualidad, la cantidad de 2.126.911,58, representando sólo el 3% del total de los activos
(posición que se ha mantenido con relación al periodo 2018), donde existía para el año en
referencia una cantidad imponente en la cartera de créditos aprobados por 45.316.980, es
decir, el setenta y uno con noventa y nueve (71,99%) por ciento sobre ese total de activos,
por tanto, la empresa tiene recursos financieros relevantes en manos de los clientes a través
de operaciones de crédito y funcionamiento, centrados detalladamente en cartera de créditos
prioritarios por 17.721.027 (plazo de más de 360 días) y en la cartera de créditos
microcréditos por 24.982.844,55 (plazo de más de 360 días). El flujo de efectivo actualmente
se ubica solo el siete (7%) por ciento del total de los activos.
En efecto, el otorgamiento de financiamiento de créditos a clientes para que estos
desarrollen negocios, emprendimientos y líneas de producción, corre riesgos importantes para
obtener dividendos, pues la provisión de cuentas incobrables para este año, fue de
3.016.302,78 que constituye sólo el 6%, considerada riesgo bajo con respecto a la cartera de
créditos que gestiona, con un aumento leve en los últimos tres años.
54
CAPÍTULO IV
4. Propuesta
4.1. Presentación de la propuesta
Los desafíos gerenciales en los momentos actuales se imponen a la gestión
empresarial, presionando con más intensidad en el manejo de los riesgos que se pudieran
presentar en las cuentas por cobrar, y es una responsabilidad, desafío y reto para los gerentes,
replantear las estrategias, acciones y tareas para reducir la brechas sobre los peligros por el
incumplimiento del pago en las cuotas del financiamiento mediante línea de crédito otorgadas
a los clientes, y lográndose mediante el establecimiento de lineamientos para que el registro y
adecuado control de estas líneas, producto del volumen en la cuantía de la cartera de clientes
que posee la Cooperativa como una organización cuyo fin principal es el ahorro y la
aprobación de crédito de los socios que la componen.
Adicionalmente, se hace imperioso disponer de índices financieros como herramienta
para medir la gestión de las cuentas por cobrar, concesión que se efectúa por los créditos
aprobados, además del seguimiento para la recuperación de la cartera de clientes; todo ello,
con miras a garantizar un proceso de revisión, adecuación y adaptación de la gestión y
funcionamiento de la Cooperativa, que se fortalezcan los niveles de rentabilidad financiera,
utilidad, rendimiento, productividad y competitividad.
Tabla 7 Comportamiento de la Cartera de Créditos, Cooperativa de Ahorro y Crédito “Luz
del Valle”
Tipo de créditos con mayor impacto 2017 2018 2019
Cartera de créditos de consumo prioritarios 36% 41% 39%
Cartera de microcréditos 60% 56% 55%
Total de la cartera de créditos % 96% 97% 94%
Total de la cartera de créditos 39.718.801,00 44.487.006,60 45.316.980,85

55
Nota: Datos extraído de los Estados Financieros de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Luz del Valle”,
Ejercicios económicos financieros 2017, 2018 y 2019.
Uno de los componentes esenciales para optimizar la gestión de cobranzas y recuperar la
cartera de clientes, es que la empresa se ha valido de estas estrategias sobre los créditos
mediante periodos de préstamos que comprenden a 60, 90, 180 y más de 360 días de
financiamiento a los clientes, teniendo dos grandes programas de financiamiento dónde existe
más del 36% de las inversiones de los recursos del capital de trabajo que se aprueban
mediante las líneas de créditos como visualiza la tabla 6 y el gráfico 2, en los últimos tres
ejercicios fiscales, que recoge entre el 94 y 97% respectivamente de los fondos para
préstamos.
70%
60%
60% 56% 55%
50%
41% 39%
40% 36%
30%
20%
10%
0%
2017 2018 2019
Cartera de créditos de consumo prioritarios Cartera de microcréditos
Gráfico 2 Comportamiento de la Cartera de Créditos de la Cooperativa Luz del Valle
Nota: Datos de la Propia Investigación, con información extraída de los Estados
Financieros de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Luz del Valle”, Ejercicios económicos
financieros 2017, 2018 y 2019.

56
Esta propuesta, se orienta a presentar el registro, medición y mejora en todas las
transacciones originadas por adeudos de los socios, promoviendo el proceso de crédito y
recuperación de la cartera de clientes para el mejoramiento del funcionamiento óptimo de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito “Luz del Valle”, y la administración satisfactoria de los
recursos con los que cuenta para que se tomen decisiones adecuadas en cuanto a la gestión de
la Cooperativa de los directivos.
4.2. Fundamentación de la propuesta
La gestión de la cobranza sobre la cartera de las líneas de crédito que ofrece la
Cooperativa, mediante el financiamiento a los clientes, tiene como propósito esencial mejorar
el registro, medición y recuperación de las cuentas por cobrar, a los efectos de recobrar los
recursos que se invirtieron en los dos grandes programas con los que cuenta la empresa,
(consumo prioritarios y microcréditos); pues estas cuentas constituyen entre el 94% y 96%
respectivamente de los fondos colocados mediante financiamiento en el mercado a diferentes
sectores, entre los cuales destacan el financiero, inmobiliario, solidario/popular, entre otros,
mediante servicios de oferta de crédito a unos plazos y condiciones óptimas.
De manera que, más allá que la gestión de cobranza ha logrado balances importantes y
equilibrados para recuperar los recursos mediante una cobranza apropiada, los riesgos
siempre están presente, tal como puntualiza la conceptualización del riego empleada en la
matriz de riesgo y probabilidades en el capítulo anterior, entre los cuales reveló que la
Cooperativa mantiene una cantidad importante de capital comprometidos en los socios
(cartera de clientes), conglomerada en los dos programas descritos, y entendiendo que la
razón de ser de la empresa es el ahorro y financiamiento, se tiene un riesgo medio con un
impacto moderado, lo que la sitúa en siempre mantener en constante revisión las estrategias
ante las exigencia del entorno y mercado, donde la volatilidad en la dinámica de ellos es
fluctuante rápidamente.
57
Si bien es cierto que la salud financiera de la Cooperativa de acuerdo a los últimos tres
periodos económicos, la sitúan con una solidez relativamente recomendable y las cuentas
incobrables tiene en promedio entre el 4% y 7% con respecto al capital que se ha invertido en
financiamiento, no está demás siempre ir revisando, adaptando y en sistemática revisión de
los procesos de aprobación de créditos y gestión de las cuentas por cobrar, para ir reduciendo
cada más esa brecha, pues la gran cuantía de fondos del capital de trabajo está comprometida
para este primer semestre del año 2019 en un 71%, de acuerdo a lo que indica el balance
general consolidado, representando una situación financiera adeudada del 80% en función de
los activos de la organización.
En consecuencia, esta propuesta focalizada en fortalecer el registro, medición y mejora en
todas las operaciones originadas por el financiamiento de créditos aprobados a los socios,
para garantizar mayores niveles de calidad en el accionar del proceso de crédito y
recuperación de la cartera de clientes, que contribuyan significativamente a una gestión y
administración de los recursos óptima para que se tomen decisiones que eleven la
productividad, rentabilidad, rendimiento y competitividad de la empresa., se describirá
seguidamente los aspectos claves que esta abordará en función del objetivo dispuesto.
4.3. Descripción de la propuesta
Partiendo de lo dispuesto en el objetivo específico, aquí se mostrará cuáles son todos esos
elementos que comprende la propuesta para el fortalecimiento del registro, medición y
mejora en todas las transacciones relacionadas con los créditos otorgados, la gestión de
cobranzas para la recuperación de la cartera, que permita mitigar los riesgos de las cuentas
por cobrar, asumiendo las acciones y previsiones que mantengan alerta a los colaboradores
que tienen responsabilidades medulares en la gerencia alta y media; asegurando de esta
manera que la salud financiera de la Cooperativa sea sólida ante posibles adversidades
internas o externas.
58
En la tabla 7, refleja los aspectos que se describirán uno a uno para ofrecer a la empresa
estrategias que vigoricen aún más los resultados.
Tabla 8 Aspectos para mejorar la gestión de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Luz
del Valle”
Administración satisfactoria de los recursos para la toma de decisiones adecuadas
Registro de las obligaciones válidamente Medición de los principales índices sobre

adquiridas (deudas): la gestión de crédito y recuperación de la
cartera:
Llevar el control de los créditos
aprobados en la totalidad. Disponer de indicadores para medir la
Separar cada cartera en función de los gestión de créditos, cobranza y riesgo para
programas de financiamiento (énfasis en recuperación de la cartera.
los dos que agrupan el 97% de la
cartera).
Elaborar un archivo general que
despliegue los créditos vencidos de 30, 60,
90, 180, 360 y más, sobre los días de
recuperación.
Mejora de las operaciones de los procesos de crédito y recuperación de la cartera de
clientes:
Promover programas de formación relativos con la gestión de crédito

(financiamiento), recuperación de la cartera de clientes y cuentas por cobrar.
Adecuación y actualización de los procesos relacionados con las áreas neurálgica de la
Cooperativa.
Aplicación e interpretación de indicadores e índices de gestión para valorar los
resultados económico-financieros de la Cooperativa.
Registro de las obligaciones válidamente adquiridas (deudas):
En este aspecto se llevará el control de los créditos aprobados en la totalidad, con el
propósito de constar con una perspectiva global de la cantidad de recursos financieros que
están comprometidos con los socios, que disponga de unos campos esenciales como cliente,
59
monto aprobado, tipo de interés, plazo de financiamiento, condiciones y cualquier otro
elemento que se considere relevante para un seguimiento riguroso y constante.
Esto logrará que se tenga la capacidad para separar cada cartera en función de los
programas de financiamiento con los que cuenta la empresa, haciendo énfasis en los dos que
agrupan el 97% de la cartera, el primero asociado a la cartera de microcréditos y el segundo
sobre la cartera de créditos de consumos prioritarios, a los efectos de hacerle un seguimiento
diario exhaustivo sobre el comportamiento de estos dos grandes programas de línea de
crédito.
De igual forma, elaborar un archivo general que despliegue los créditos vencidos con
plazo de financiamiento a 30, 60, 90, 180, 360 y más días, sobre el periodo de recuperación
de los recursos, esto con la finalidad de hacer seguimiento y control de las cuotas que deben
abonar, los intereses sobre estos créditos para evitar que los clientes caigan en situación de
impagos, afectando la liquidez financiera y capital de trabajo de la empresa, minimizando así,
los posibles riesgos e impactos que pudieran generarse en el corto, mediano y largo plazo.
Medición de los principales índices sobre la gestión de crédito y recuperación de la
cartera:
Para medir, establecer y automatizar la eficacia en las cobranzas se propone los
siguientes indicadores, índices y criterios para valorar a los clientes en el proceso solicitud de
pre-aprobación de crédito:
Razón de liquidez:
Medirá la capacidad que tendrá el cliente para hacerle frente a las obligaciones
válidamente adquiridas (deudas) a corto plazo con los activos corrientes de mayor liquidez,
dónde el valor óptimo está comprendido en >= 1.
Razón de liquidez: activo corriente / pasivos corrientes.
Ratios de activos totales:

60
Muestra el grado relativo en el que el cliente utiliza el dinero que se pidió prestado,
dónde el valor óptimo está comprendido en <= 1.
Ratio de activos totales: deuda total / activos totales.
En lo que corresponde a la gestión del proceso de cobranza sobre la línea de créditos
aprobados a los clientes que tienen obligaciones válidamente adquiridas por pagar a la
Cooperativa, se muestran los siguientes índices para la evaluación:
Indicador de liquidez:
La capacidad que va a tener la empresa para pagar sus deudas a corto plazo (pasivo
corriente) utilizando fondos de corto plazo (activo corriente).
Indicador de Liquidez: activo corriente / pasivo corriente.
Indicador de cartera de crédito:
Para la elaboración de este indicador, se toma como base el total del crédito pagados
puntualmente entre el total de clientes cuyo financiamiento fue a crédito, es decir de todas las
los créditos aprobados y cuantos han cumplido en pago puntualmente.
Indicador de Cartera de Crédito: Créditos pagadas puntual / Total de créditos.
Indicador de reclamos:
Este está basado en los casos que las cuentas de créditos están impagas originadas
por reclamos presentados a la Cooperativa, recibidos durante un periodo determinado de
tiempo.
Indicador de reclamos: N° de clientes que hicieron reclamos por mes / N° de clientes totales.
Indicador de impago o riesgo de pérdida:
Determinar cuánto la empresa está dispuesta a perder, se calcula en base al número
de créditos por cobrar sobre el número créditos totales aprobados, con el propósito de situar
cuál es el porcentaje de cobranzas fallidas.
Indicador de impagos: N° de créditos por cobrar / N° de créditos totales aprobados

61
Asimismo, se proponen los siguientes índices para valorar la eficiencia sobre la gestión del
equipo de colaboradores que están a cargo del proceso de cobranza de los créditos aprobados
por la Cooperativa.
Plazo promedio de cobro:
Con este indicador se obtendrá el tiempo promedio en días en que la Cooperativa
cobra las cuentas que han sido aprobadas a través de la línea de créditos de los diferentes
programas de financiamiento.
Periodo promedio de cobro: cuentas por cobrar x N° días del crédito (30, 60, 90, 180 y 360).
Porcentaje de deuda vencida:
Medirá el porcentaje de la deuda total sobre los clientes que se encuentra en una
situación de vencimiento. Si el margen es 3%, está considerado mínimo y será muy costoso
conseguir una mejora importante, por el contrario, sí el margen es superior al 10%, este puede
ser significativo y se podrían conseguir mejoras significativas con mínimo esfuerzo. Lo
adecuado es mantenerlo por debajo de 5%.
Porcentaje de la deuda vencida: Plazo promedio de cobro x 360 días / total de crédito.
Mejora de las operaciones de los procesos de crédito y recuperación de la cartera de
clientes:
Impulsar programas académicos de formación ligados con la gestión de crédito
(financiamiento), recuperación de la cartera de clientes y cuentas por cobrar, esta decisión
debe materializarse mediante talleres, cursos, foros de discusión, entre otras herramientas de
adiestramiento para el fortalecimiento de las capacidades intelectuales, habilidades y
destrezas en las áreas afines a la gestión administrativa, facilitando así, que los colaboradores
obtengan nuevos conocimientos que permitan asumir nuevos retos y desafíos que la dinámica
de los mercados y el entorno le imprime cada día más a la organización, centradas en la

62
mejora de las operaciones y funcionamiento de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Luz del
Valle”.
Por su parte, se hace necesario efectuar la adecuación y actualización de los procesos
relacionados con las áreas neurálgicas de la Cooperativa, revisar cada uno de los
procedimientos, actividades, tareas y funciones asociadas con los lineamiento y políticas para
solicitud, aprobación, gestión de créditos, los instrumentos para realizar la cobranza en los
tiempos establecido en el acuerdo firmado entre la Cooperativa y el cliente (socio), valorar el
sistema de información gerencial y administrativa de la empresa, los módulo que lo integran
y sí estos están aportando significativamente a reducir las brechas en las cuentas incobrables.
Ahora bien, entendiendo que la cartera de créditos representa más del 94% de los
recursos que la Cooperativa tiene comprometido en financiamiento de créditos a diferentes
programas que solicitan los clientes (socios), la empresa debe reforzar este rubro de
movimiento del capital de trabajo por considerase un nivel grado de fondos, en virtud de la
razón de ser, donde estas transacciones y operaciones deben disponer de dispositivos eficaces
para el seguimiento, control y evaluación sobre esos capitales aprobados mediante los
créditos.
Por ende, se definieron anteriormente unos indicadores e índices de gestión que
valoren los resultados económico-financieros de la Cooperativa a través del uso, análisis e
interpretación, como una herramienta para el control sobre la gestión financiera y crediticia
oportuna, que favorezca proveer los movimiento de capital de trabajo, asegurar una liquidez
para hacer frente a los compromiso de la empresa en un momento de tiempo determinado,
además de actuar con cautela en la toma de decisión, ante la volatilidad y dinamismo del
mercado para evitar el riesgo financiero y actuar rápidamente ante posibles pérdidas
económicas.
Estructuración de la propuesta
63
Después de precisar la propuesta y delimitar las prioridades que solicita la
Cooperativa para fortalecer y perfeccionar los procesos para la operatividad de la gestión de
crédito, cobranzas y recuperación de la cartera de clientes, se hace imperioso efectuar un
estudio minuciosos de parte de los trabajadores de la empresa desde lo técnico, operativo y
financiero con los datos que sólo la entidad tiene acceso, con la intención de determinar la
viabilidad para suscitar la implantación; donde este análisis sistemático permitirá construir
los medios de rediseñar, adaptar y adecuar cualquier otro aspecto que tenga dificultades
dentro de la organización a nivel de procesos, procedimientos, actividades, tareas o funciones
para la puesta en marcha.
Estructura de la Propuesta Registro de las obligaciones

válidamente adquiridas (deudas)
Llevar el control y seguimiento de

créditos, separando las dos carteras con
mayor impacto sobre los recursos
Medición de la gestión de crédito y

cobranza
Aplicar indicadores para medir la gestión

de créditos, cobranza y riesgo para
Administración Toma de decisiones recuperación de la cartera.
satisfactoria de recursos adecuadas
Mejorar los procesos de Mejora de las operaciones sobre

Ámbito Técnico - Económico
gestión de cobranzas para los procesos de créditos y
Elevar la rentabilidad, evitar riesgos de impagos cobranzas
rendimiento, productividad y Adecuación y actualización de los
Ámbito Operativo procesos medulares, interpretación de los
competitividad
indicadores de gestión para valorar los
resultados económicos y financieros
Gráfico 3 Estructura de la Propuesta
Nota: Datos de la Propia Investigación.
En el ámbito técnico, se deben ubicar todos los recursos disponibles, tales como los
sistemas de información gerencial, herramientas, conocimientos, experiencia, entre otros
aspectos, que son claves para llevar a cabo los procesos medulares de la Cooperativa, que en
la medida que estos se mejoren, en esa medida la organización fortalecerá la gestión y por
ende los niveles de rentabilidad, rendimiento y competitividad; generalmente estos abarcan

64
elementos tangibles (medibles), para considerar si, esos recursos técnicos actuales son
suficientes o deben complementarse para la ejecución de la propuesta.
En cuanto al ámbito operativo, en todos esos recursos disponibles donde interviene
algún tipo de actividad (procesos medulares), depende del equipo de colaboradores de la
Cooperativa como el capital intelectual, que participará durante la implementación de la
propuesta. La empresa tiene experiencia, crecimiento y la expansión ha sido favorable, y a lo
largo de este tiempo se ha consolidado en el mercado, caracterizándose por la atención
personalizada a los clientes (socios), se trata de ir fortaleciendo aún más los procesos de
crédito, financiamiento, cobranzas para la recuperación de la cartera, logrando la
sustentabilidad, sostenibilidad y competitividad, tal como se visualiza en el gráfico 3.
Finalmente, en el ámbito económico, en este aspecto se debe sopesar todos los
recursos financieros necesarios para desarrollar o llevar a cabo la propuesta, que comprende
el costo del tiempo, el costo de la realización y el costo de adquirir nuevos recursos para
reformar, adecuar y adaptar los procesos medulares. Este aspecto, representa un elemento
clave, ya que a través de él se solventarán las demás carencias de otros recursos, es lo más
difícil de conseguir y requiere de actividades adicionales cuando no se posee.

65
CAPÍTULO V
5. Conclusiones y Recomendaciones
5.1. Conclusiones
Una vez que se contextualizó la problemática, donde se detectaron a partir del diagnóstico
un sinfín de factores favorables y desfavorables sobre la situación en la gestión de crédito,
financiamiento y cobranza para la recuperación de la cartera de clientes de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito “Luz del Valle”, desarrollándose una investigación rigurosa, sistemática y
minuciosa, para edificar una propuesta como mecanismo de gestión gerencial innovadora que
le permitan a la entidad, fortalecer y rediseñar las estrategias de créditos, finanzas, cobranzas,
sobre los procesos y focalizadas en los clientes para mejorar el funcionamiento y
operatividad, que alcance el crecimiento sostenido de los servicios de financiamiento que
presta a los socios, elevando la productividad, rendimiento, rentabilidad y competitividad.
Para dar consecución a los objetivos definidos en el estudio, a continuación, se presentan las
conclusiones a partir de cada uno de ellos:
En cuanto al objetivo específico referido a describir la información general y detallada de
la Cooperativa, identificando el contexto actual de la institución financiera., se pudo
determinar que en la entidad existen debilidades más allá del crecimiento en términos de la
cartera de clientes, pues esto no ha venido acompañado de procesos de mejora continua en la
gestión organizacional correspondientes a los créditos, cobranza, los mecanismos de
seguimiento y control, con el efecto principalmente en una cartera en riesgo superior al
promedio del sistema y niveles de cobertura mediante provisiones menores a las requeridas,
lo que implica cierto riesgo de afectación al patrimonio, cantidad de recursos comprometidos
en los ahorristas que pudiera afectar la salud económica

66
Otro aspecto, es fortalecer en los procesos, son las competencias en el equipo de
colaboradores que desempeñan funciones administrativa y operativa afines con el análisis de
las líneas de créditos para el otorgamiento del financiamiento a los clientes (socios), el área
de gestión de operaciones de cobranzas sobre esos créditos que se aprobaron, además de las
relaciones con la cartera de clientes, como un elemento neurálgico que mejoren las
habilidades, destrezas, capacidades y competencias para influir y gestionar estos procesos de
carácter estratégicos y medulares de la Cooperativa, centrados en el análisis de estos, como
áreas vitales del negocio, donde el cliente es esencial para expandir y crecer en el mercado.
Es oportuno señalar, que todo ello, evitará riesgos de pérdidas, optimizando los niveles de
productividad y competitividad.
Con respecto al objetivo específico, fundamentar teóricamente el proceso de análisis de
riesgo de las cuentas por cobrar mediante técnicas y métodos que permitan la mejora el micro
y macro entorno del proceso de investigación, se efectúo un amplio despliegue de referentes
teóricos con un nivel de detalle ejemplarizante inherente a la administración, gestión de
riesgos, las cuentas por cobrar, indicadores de gestión para medir el riesgo en las cobranzas y
una gama de factores esenciales para soportar el estudio, que permitió realizar la
contrastación de la información teórica con los resultados alcanzados, mostrando un análisis e
interpretación con estándares de calidad apropiados a los fines que persiguió este trabajo.
Ahora bien, en cuanto al objetivo específico, desarrollar el análisis de riesgo de las
cuentas por cobrar orientado a los procesos de otorgamiento de crédito y recuperación de
cartera, en este aspecto se desarrollaron igualmente un despliegue teórico pero centrado a la
vez en el estudio de la situación financiera de la Cooperativa con datos de los últimos tres
periodos económicos financieros de los años 2017, 2018 y 2019, donde se ubicó la cantidad
de recursos que se encuentra invertidos en la cartera de créditos que oscila entre el 70 a 76%
en estos periodos fiscales, con lo cual la liquidez para la colación de cartera alcanza sólo
67
entre el 5 y 8% respectivamente atendiendo a los resultados de estos periodos, indicado que
es relativamente baja en virtud de la cantidad elevada de fondos comprometidos en el
financiamiento de préstamos por créditos a los socios (clientes).
Asimismo, se obtuvo el índice para la medición de las cuentas por cobrar, que se ubicó
para el 2017 en 5 días aproximadamente, elevándose de forma considerada a 16 días para
2018 y 17 para el ejercicio económico financiero actual, lo que significa que se está
acrecentado la brecha de cobros en los días de rotación de la cobranza, observándose un
lineamiento de flexibilización ante las políticas y estándares de créditos establecidos,
elemento que debe ser revisado con cautela.
Se llevó a cabo la aplicación de la matriz de probabilidades e impacto sobre los riesgos
que la Cooperativa corre en función del tipo de actividad de financiamiento y entidad de
ahorro y préstamo, donde cuenta con un alto nivel de dependencia excesiva sobre la cartera
de créditos, cónsona con los resultados alcanzados en los estados financieros para los
ejercicios económicos 2017, 2018 y el primer semestre de 2019; además que las cuentas
incobrables representan un nivel muy bajo con relación a los recursos que están en manos de
terceros por la vía crediticia (existe una probabilidad, muy probable e impacto catastrófico en
términos teóricos, pero la praxis ha demostrado que las estrategias trazadas por la empresa
han contenido este riesgo), es decir, la empresa maneja un riesgo medio de impacto
moderado. Igualmente, se realizó un análisis de la situación financiera de la Cooperativa
(cartera de créditos, cuentas por cobrar y cuentas incobrables).
Finalmente, se propone el registro, medición y mejora en todas las operaciones originadas
por adeudos de los socios, promoviendo el proceso de crédito y recuperación de la cartera de
clientes para el mejoramiento de la función de la Cooperativa, y la administración
satisfactoria de los recursos y la toma de decisiones adecuadas, partiendo de un conjunto de
acciones y estrategias para la gestión gerencial apropiadas que tienen como horizonte
68
fortalecer los procesos estratégicos, medulares, las competencia del equipo de colaboradores
para garantizar un funcionamiento y operatividad con mayores estándares de calidad,
productividad que aúpen el crecimiento, rentabilidad, rendimiento y competitividad.
5.2. Recomendaciones
Después de dar cumplimiento a cada uno de los objetivos establecidos en la investigación,
seguidamente se muestran un conjunto de recomendaciones para la Cooperativa, con el fin de
que sean revisadas, aceptadas y asumidas de la mejor forma posible para que de alguna
manera contribuyan al logro de los objetivos estratégicos organizacionales:
1. Promover un constante análisis del entorno, para efectuar el seguimiento de los
componentes exógenos que pudieran impactar puertas adentro de la Cooperativa, que
permitan asumir decisiones expeditas para evadir riesgos sobre los recursos financieros que
se tienen comprometidos en la cartera de créditos aprobados.
2. Realizar una revisión minuciosa sobre los días de rotación de las cuentas por cobrar para
adoptar una reducción en los días, en virtud que este se elevó considerablemente del año 2017
al 2019, lo que pudiera suponer un riesgo para la recuperación de cartera de créditos en
manos de los socios.
3. Efectuar la adecuación y actualización sobre los procesos estratégicos y medulares
asociados con la gestión de crédito, financiamiento y cobranza para la recuperación de la
cartera, que mejore la fluidez y calidad de servicios focalizados en los clientes (socios).
4. Mejorar y fortalecer mediante índices e indicadores para valorar la gestión de los créditos y
sobre todo los procesos de cobranza, como un mecanismo e instrumento para efectuar un
óptimo seguimiento y control de recursos financieros de la Cooperativa, que garantice un
orden sistemático en los procesos, procedimientos, actividades y tareas, además de evitar
riesgos e impactos desfavorables en términos económicos.

69
5. Tomar en cuenta la propuesta para fortalecer el registro, medición y mejora en todas las
operaciones originadas por adeudos de los socios, promoviendo el proceso de crédito y
recuperación de la cartera de clientes, como estrategias y herramientas innovadoras que
buscan elevar la productividad, rendimiento, rentabilidad y competitividad de la empresa en
el corto, mediano y largo plazo.
6. Implementar esta propuesta definida en esta investigación para la Cooperativa, supondrá el
impulso de ventajas comparativas, competitivas y diferenciadora, que proporcionarán
estrategias de gestión para elevar la productividad y posicionamiento en el mercado.
7. Fomentar un programa de formación para el equipo de colaboradores de las áreas
neurálgicas del negocio (crédito, financiamiento, cobranzas, recuperación de la cartera de
clientes), destinados esencialmente a potenciar la gestión que desempeñan para estimular
cambios organizaciones, y finalmente.
8. Aplicar constantemente la matriz de riesgo de probabilidad e impacto, con la finalidad de
realizar el seguimiento sobre las operaciones de crédito, financiamiento y gestión de las
cuentas por cobrar, teniendo un panorama general sobre el comportamiento financiero para
salud económica de la Cooperativa, que facilite la toma de decisiones acertadas.

70
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Zutter, G. y. (2012). Administración Presupuestaria. Madrid: Edición 3.

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ANEXOS
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Análisis de riesgo cuentas por cobrar Cooperativa Luz del Valle

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

“ANÁLISIS DE RIESGO DE LAS CUENTAS POR COBRAR DE LA

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LUZ DEL VALLE”, UBICADA EN LA

CIUDAD DE SANGOLQUÍ EN LA AVENIDA QUITO Y QUIROGA.”

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN CONTABILIDAD Y

AUDITORÍA, CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO

CODENA OLIVO LIZBETH CAROLINA

3.5.5. Definir Tipo de Riesgo...................................................................................................lvii

Tabla 1. Obligaciones de la cooperativa con el público.......................................................12

Tabla 2. Montos de aprobación estipulados..........................................................................17

Tabla 3 Matriz de Probabilidad e Impacto de Riesgo...........................................................50

Tabla 4 Tipo de Riesgo, Probabilidad e Impacto de la Cooperativa Luz del Valle..............50

Tabla 5 Mapa de Riesgo de Cooperativa Luz del Valle.......................................................51

Tabla 6 Comportamiento de la Cartera de Créditos, Cooperativa de Ahorro y Crédito “Luz

Figura 1. Logotipo de la Cooperativa Luz del Valle...............................................................8

Figura 2. Imagen representativa de la Cooperativa.................................................................9

Figura 3. Cooperativa de Ahorro y Crédito Luz del Valle....................................................13

1. Información General de la empresa

Financiera Cooperativa, de renombre con excelente visión y principios fraternales, la cual

financiero, quienes han venido fomentando, impulsando y motivando el perfeccionamiento

(Cooperativa de ahorro y Credito Luz del Valle, 2017).

Esta emblemática Cooperativa se cimienta en elementos de equidad, solidaridad, ha ido

estrechando lazos de participación en las comunidades e instituciones educativas, deportivas,

Figura 1. Logotipo de la Cooperativa Luz del Valle

Figura 2. Imagen representativa de la Cooperativa

Foto Referencial representativa de la empresa (Cooperativa de ahorro y Credito Luz del

La Cooperativa de Ahorro y Crédito LUZ DEL VALLE Ltda., tuvo su nacimiento

empresarial el 4 de septiembre de 2002, en la Parroquia de San Pedro de Taboada, Provincia

de Pichincha, a partir de su creación y bajo el liderazgo de su Gerente General, Licenciado

los Chillos, manteniendo 14 oficinas operativas y alcanzando una importante presencia y

asociados (Cooperativa de ahorro y Credito Luz del Valle, 2017).

En correspondencia a lo estipulado en el marco legal vigente, la cooperativa se encuentra

determinados en la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y el recientemente

aprobado Código Monetario y Financiero. Por lo tanto, en lo que corresponde a su estructura

como sociedad, es un establecimiento que se denomina como una Cooperativa de carácter

cerrado, orientada a medianos empresarios, productores artesanos, mercantes, comerciantes

informales, propietarios de pequeños negocios, mujeres emprendedoras, productores

encuentra la Cooperativa “Luz del Valle Ltda.” pertenece a la provincia de Pichincha,

En lo concerniente a informaciones manejadas por la Subgerencia de la Cooperativa de

cuentan con algunos competidores establecidos en la rama financiera que representan,

su cartera de clientes y poder mantenerse en la mejor posición comercial, las mismas

contemplan tanto Bancos como otras Cooperativas de Ahorro y Crédito en la ciudad de

Luz del Valle, 2017).

Figura 3. Luz del Valle

Foto Referencial representativa de la empresa (Cooperativa de ahorro y Credito Luz del

1.1.1. Base Legal

En lo concerniente al marco legal de la Cooperativa, en diciembre del 2018, LUZ

a la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, lo anteriormente dicho por (Junta de

Regulación Monetaria y Financiera, 2014), la segmentación está enfocada principalmente a

fortalecer las políticas y procedimientos de control de las entidades financieros, generando

En lo que corresponde al sector cooperativo, la segmentación o estratificación se espera

que se determinará en diferenciar lo que refiere a la gama de servicios a prestar y cobertura a

atender. De hecho, el Código ya establece una diferenciación en cuanto a la cobertura de

11.000,00, aunque al momento no se dispone de una reglamentación específica sobre la

relación de estos montos con el tamaño según segmentos.

En complemento, el Código establece lineamientos sobre la obligatoriedad de

cumplir con estándares de excelencia en la gestión en ámbitos de calidad de cartera,

eficiencia, liquidez, rentabilidad, solvencia, en la consideración que los mismos permitirán

debilidades y partiendo de las mismas iniciar procesos de adecuación o fortalecimiento que

les permitirán desempeñar con las exigencias de la normativa, mejorar su desempeño y