Nombre: Rafael Vargas Hernández Matrícula: 3029176

Nombre del curso: Administración de Nombre del profesor:

Operaciones Norma Leticia Cárdenas Hernández
Grupo 4: Daniel Emilio Pérez González

Módulo 1: Administración de Actividad 2:

operaciones y diseño de productos
ANÁLISIS DEL CASO
y procesos.
Tema 3 El incremento de recursos operativos
Tema 4 o cambios de gestión, parala
reducción de costos operativos en un
centro de distribución
Fecha: 06 Julio de 2022
Bibliografía:

Heizer, J. y Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones (7a ed.).

México: Pearson Educación. ISBN: 9786074420999 Schroeder, R., Meyer, S. y
Rungtusanatham, M. (2011).
Administración de operaciones: conceptos y casos contemporáneos (5a ed.).
México: McGraw-Hill/Interamericana. ISBN: 9786071506009 / ISBN [e-book]:
9781456214593 Robbins, S. (2017).
Fundamentos de administración: Conceptos esenciales y aplicaciones (10ª ed.).
México: Pearson.

Introducción
Grupo Nivel 6 es un productor de productos agrícolas enlatados, el cual, cuenta con dos
plantas productoras y cinco centros de distribución (CEDIs) a lo largo de la república
mexicana, atendiendo a más de medio millón de consumidores diarios. Su centro de
distribución de mayor éxito, ubicado en la ciudad de Puebla, México, ha presentado un
crecimiento en sus ventas, concentrando casi el 60% de la actividad total del negocio;
Derivado a esto se tienen dos panoramas a tomar la mejor decisión para la empresa en
cuestiones rentables:
Opción 1: Gastos general sin excedente por año $5.788 MDP, Gasto excedente de 5
jornales por mes junio, julio, noviembre, diciembre $65 mil pesos, Gasto adicional de 1
montacarga por mes $93 mil pesos, Gasto adicional 3 operadores por mes $39 mil pesos
Opción 2: Gastos general sin excedente por año $5.788 MDP, Inversión total por
restructuración a dos años $2.969 MDP

Objetivo

Comprender cuál es la problemática que se presenta en el caso y proponer una solución

individual.
Desarrollo de la actividad

El incremento de recursos operativos o cambios de gestión, para la reducción de costos

Título operativos en un centro de distribución.  (Enlaces a un sitio externo.)

Autor Martín Yahir Martínez

Preguntas
detonantes

1. ¿Cuál es el costo operativo esperado para el crecimiento de ventas en dos años?

Información: 

Contamos con los gastos generales sin excedentes por año por 5.788 MDP

Costo total adicional por mes 5 jornales de $13,000.00 cada uno, es un costo de $65,000.00
pesos mensuales. Los meses que tienen un gasto adicional por el incremento en ventas son
Junio, Julio, Noviembre y Diciembre dando un Gasto anual de $260,000.00 pesos el costo por
dos años es de $520,000.00 pesos

Gastos adicionales de montacarga y 3 operadores por mes alrededor de 2 años

Gasto de montacarga por mes $93,000.00 (58mil de renta y 35mil de mantenimiento), Gasto de
operadores por mes $39,000.00 (13mil por operador mensual).
 Gasto Mensual general de 1 montacarga + 3 operadores $132,000.00

Gasto Anual $$1,584,000.00

Gasto por 2 años $$3,168,000.00

Inversión Total adicional por 2 años $3,688,000.00

Inversión de restructuración a un plazo de 2 años $2,969,000.00

Argumentación: 

Según la noción básica de las economías de escala, a medida que una planta y su volumen se
incrementan, se reduce el costo promedio por unidad de producto. En parte, esto se debe a que
el costo de operación y el del capital disminuye, porque por lo general no cuesta el doble
comprar u operar una pieza de equipo que tiene el doble de capacidad que otra. Las plantas
también obtienen eficiencias cuando llegan a un tamaño lo bastante grande para utilizar
plenamente los recursos dedicados a tareas como el manejo de materiales, equipo de cómputo
y personal administrativo de apoyo. En algún punto, el tamaño de la planta resulta demasiado
grande y las deseconomías de escala se vuelven un problema. Estas deseconomías se
presentan de diferentes maneras. (Richard. B. 2011)

Conclusión: 

Definitivamente la mejor opción es restructurar el CEDIs restructurando el área de Recepción de

material y Salida de productos

Las estanterías ponerlas cerca del área de carga y descarga según el caso, así como
acomodar los materiales según su demanda y necesidad por niveles con el objetivo de
optimizar tiempos, recurso humano y económico a lo largo de la cadena¡¡¡

En los primeros dos años Tenemos un ahorro de $719,000.00 sin embargo en los dos
años contiguos se tiene un ahorro de $3,688,000.00 esto es exponencial mientras se
mantenga este crecimiento descrito.

Así mismo se deduce que no se ocuparían un montacarga y 3 operadores a lo largo de un

año con un crecimiento del 34% en dos años

2. Cuáles son las ventajas y desventajas de cambiar la gestión de un centro de

distribución?

Información: 

Las posiciones del negocio de almacenaje se han dado según el crecimiento exponencial de la
empresa¡¡¡ Sin embargo no se ha restructurado en una forma ordenada¡¡¡
.-Debe de existir un control de las posiciones y ubicaciones de manera horizontal y vertical,
dependiendo la utilidad de este material es decir¡¡ Materiales que se utilizan diario o de manera
cotidiana estar en el nivel uno (contabilizando los niveles de abajo hacia arriba), en una
ubicación cercana inmediata al centro de proceso o de carga según entradas o salidas¡¡¡
.- Colocar en segunda posición los productos que se ocupen de dos a tres veces por semana, y
en tercer posición los productos que se ocupan de una o dos veces por semana¡¡¡ Así mismo en
la ubicación más retirada¡¡¡ según la utilidad¡¡¡
.- Delimitar almacén para materia prima y almacén de producto terminado considerando los
puntos anteriores para cada almacén¡¡¡
.- Con estas operaciones se puede obtener un doble ahorro de combustible¡¡¡ Por distancia y por
altura de utilidad¡¡¡ Recortando las distancias y alturas de utilidad¡¡¡
.- Un adicional puede implementarse un código de barra para cada producto que entra y sale de
cada división de almacén de materia prima y de producto terminado, en el cual se esté
determinando fecha de producción, fecha de vencimiento, volumen, presentación, ubicación,
esto descargarlo a un sofwere que registre los inventarios y valla ligado con la fecha tentativa
de utilización dependiendo la fecha de programación de producción. Así mismo para almacén
de salida de producto terminado que tenga una posible salida con la programación de
proyección de salida de venta por estacionalidad, temporalidad y destino para determinar la
ubicación de anden de salida y sea con mayor agilidad y tiempo de carga¡¡¡

Argumentación: 

Una buena gestión en los centros de distribución depende del conocimiento que las directivas

tengan del tipo de estructura para el almacenamiento que posee la empresa;
esto es principalmente conocer si la compañía tiene un centro de distribución (Cedi), o si tiene
un almacén o una bodega

Los de mayor rotación deben estar cerca de los recolectores. Mantén el espacio limpio para
evitar accidentes. Entrena a tu personal en temas de operaciones, tecnología y seguridad.
Evalúa métodos y organización periódicamente de acuerdo con los últimos desarrollos
tecnológicos y las necesidades del mercado

La optimización
 Alistamiento de pedidos, empaque y envío.
 Manejo de los empleados que laboran dentro del centro de distribución.
 Clasificación del inventario por cliente y por artículo.
 Definición de unidades de medida por SKU por parte del usuario.
 Establecimiento de reglas de distribución y almacenamiento

La planificación óptima del almacén debe gestionar los recursos disponibles y prevenir las
necesidades, para que los materiales y los productos siempre se encuentren cuando, cuánto y
dónde se necesiten

Aumentar la productividad puede lograrse mediante una de estas tres vías:

1. Aumentando el numerador, dejando el denominador igual. Ejemplo: aumentando la
cantidad de líneas de picking con la misma cantidad de horas-hombre.
2. Disminuyendo el denominador. ...
3. Aumentando el numerador y disminuyendo el denominador al mismo tiempo

Conclusión:

Es de suma importancia poder optimizar el espacio y los recursos con los que se cuenta en un
centro de almacén, saber y determinar a donde quiero llegar o que es lo que estoy demandando
como empresa según la capacidad y demanda, de aquí poder estructurar y optimizar los recurso
determinando cuales son las deficiencias y trabajar en ello¡¡

En la primer imagen se observa cómo se esta actualmente el CEDIs

En la segunda Imagen se muestra la propuesta para optimizar espacio, tiempos, recurso

humano, donde todo es un esquema de negocio y se pretende ganar en diversos sentidos.

Principalmente tiempo y recurso humano¡¡¡¡ Económico dado a que es un negocio y en este

ultimo se basa cualquier negocio obteniendo una mayor contribución y marginación¡¡¡
 3. ¿Cómo se logra un equilibrio entre los recursos operativos y la gestión de operaciones?

Información: 

Recursos operativos: Maximizando todo y cada uno de los recursos conociendo la función que
ejecuta en tiempo y forma (Que tengo)

Gestión de operaciones: Con lo que tengo como agilizo todos los procesos para obtener un
objetivo en tiempo y forma

Argumentación: 

Una buena gestión en los centros de distribución depende del conocimiento que las directivas
tengan del tipo de estructura para el almacenamiento que posee la empresa; esto es
principalmente conocer si la compañía tiene un centro de distribución (Cedis), o si tiene un
almacén o una bodega. El Centro de Distribución (Cedis) se puede definir como el lugar físico
(SKU´s: Stock Keeping Units) donde una o varias empresas almacenan diferentes tipos de
mercancías o materias primas, ya sean fabricadas por ellas o adquiridas a un tercero. En estos
espacios, o sku’s, se manejan dimensiones que pueden ir desde muy grandes (pallets con
mercancía) hasta unidades sueltas. Normalmente los centros de distribución no se encuentran
en las propias instalaciones de la empresa, sino fuera de ellas, en áreas de fácil acceso y
preferiblemente cerca de autopistas, aeropuertos o puertos; esto facilita un rápido recibo y
despacho de la mercancía que administran. Los centros de distribución cumplen funciones no
solo de depósito de mercancías, sino también sirven como agentes aduaneros. Asimismo,
realizan operaciones productivas en su interior como, por ejemplo, procesos de reempaque
(Frazelle, 2002).

Por otro lado, el almacén se puede definir como el espacio físico de una empresa en el que se
almacenan productos terminados, materias primas o productos en proceso. No es tan grande
como el anterior y se encuentra en las instalaciones de la compañía; solo se destina para
almacenaje sin ningún otro tipo de labor. Por último, se encuentra la bodega, espacio físico que
la empresa dedica para almacenar todo tipo de mercancías. Normalmente es el espacio desde
donde los almacenes de retail (supermercados) surten los productos que irán a las diferentes
estanterías que poseen. Esta estructura de almacenamiento se encuentra en las instalaciones
de la empresa.

Una vez que se identifica el espacio físico que la empresa posee para almacenar las
mercancías, se debe tener en cuenta los siguientes aspectos para poder llevar a cabo una
buena gestión de almacenamiento: (1) qué tipo de almacén debe tener la empresa; (2) qué perfil
de actividades tiene el almacén; (3) qué operaciones se llevarán a cabo en el almacén o centro
de distribución; (4) cómo medir de qué manera se está administrando el Cedi, almacén o
bodega; (5) cuál es el layout del almacén, cedi o bodega; y (6) qué tipo de equipos de manejo de
materiales y de almacenamiento se usan en el centro de distribución, almacén o bodega.
(Bartholdi III, 2009). Es importante aclarar que no importa si la empresa maneja un Cedi, un
almacén o una bodega, la pregunta que siempre se debe responder es por qué su empresa
requiere almacenar mercancías (Frazelle, 2002). Y una respuesta a esa interrogante puede ser
para dar un mejor servicio al cliente.

Una tarea muy importante de las gerencias de las empresas, especialmente de la dirección
logística, es evaluar el funcionamiento de su centro de distribución en cuanto a indicadores de
gestión usados. Estos pueden ser la calidad y exactitud en el inventario, la rotación de la
mercancía, los costos de almacenamiento. Junto con la dirección de producción, se debe
evaluar si el sistema productivo que tiene la empresa, ya sea para inventario o sobre pedido,
puede ser apoyado por el almacén. Tal como lo mencionan Van Der Veeken y Rutten (1998), la
medición de los costos en el almacén es un aspecto clave para evaluar el desempeño de las
diferentes actividades que se llevan a cabo en ese espacio; ellos sirven para reforzar los planes
de mejoramiento de las condiciones operativas y administrativas del almacén.

Adicionalmente, el estudio, análisis y mejoramiento de las condiciones de almacenamiento de

los productos que faciliten su ubicación y selección permite a las empresas a manejar mejores
niveles de servicio al cliente. Dicha situación redunda en un cliente más satisfecho; y un cliente
satisfecho lleva a que la empresa, desde su servicio de almacén, tenga un mejor desempeño
administrativo y se logren mejores niveles de calidad en toda la organización. (Dresner & Xu
1995)

Obtener resultados óptimos requiere de una tarea ardua, que va desde la planeación del
inmueble hasta trabajar en la elaboración de un proceso de planeación para la distribución y
organización de las mercancías.

Bajo este argumento, se plantean una serie de recomendaciones que pudieran ser una guía que
permita a la gerencia de cualquier centro de distribución o almacén situarse en un estado de
organización, operación y efectividad. A partir de un listado de los cuestionamientos más
usuales se brindan consejos para apoyar a los ejecutivos logísticos a encontrar un punto de
partida, para realizar aquellas acciones correctivas que proporcionen un alto impacto en la
mejora continua de las operaciones de los centros de distribución.

¿Cómo establecer un estado higiénico en nuestras instalaciones para brindar un ambiente

óptimo de trabajo?

Las instalaciones limpias aumentan la moral y mejoran la productividad, una instalación sucia
es uno de las principales señales de una gerencia operativa débil, se debe invertir en buenos
equipos de limpieza y mantener un sistema de limpieza de instalaciones que opere diariamente.

¿La ubicación de los productos que cuentan con una estrategia ergonómica facilita las
maniobras de nuestros empleados?

Una buena ergonomía reducirá daños a nuestros empleados en la espalda, cuello, hombros,
coyunturas, codos, rodillas y tobillos. Reduzca los daños a trabajadores ocasionados por el
picking a través de layouts ergonómicos llevando el producto a las manos del operador, o bien
diseñando estaciones de trabajo seguras y balanceadas ergonómicamente, analizando el tipo
de movimiento corporal que el operador deberá realizar y el número de veces que lo hará.

¿En qué estado de seguridad se encuentran nuestros racks?

Ambientes de almacenamiento seguros proporcionan una buena sensación de negocios. Los

racks estropeados son una señal obvia de que la gerencia no está invirtiendo en el almacén. No
espere que los empleados tengan cuidado con las herramientas de trabajo o les importe la
compañía.

Invierta en protectores de áreas, deflectors de imparto, refuerzos de cabeceras de racks, barras

de seguridad, sujetadores, intercambiadores de baterías seguros, etcétera.

¿Qué tan importante es el diseño de nuestro andén para responder a todas las necesidades del
centro de distribución?

Andenes de recibo dimensionados de manera no apropiada es uno de los impedimentos más

comunes en la eficiencia de un almacén, dimensione el tamaño de su andén de manera
adecuada, además de la configuración indicada para la colocación de tarimas, revise de qué
lado serán éstas colocadas frente a andenes, del lado de 40 ó de 48 pulgadas, esto hace una
diferencia en circulación y tránsito de patines y montacargas. Un buen andén debe tener al
menos 18 metros sólo para área de staging de tarimas descargadas o en espera de ser
cargadas a camiones, además de un pasillo de circulación entre el área de staging y la puerta de
cuatro metros y un pasillo posterior de circulación general de cuatro metros también. El andén
es donde el éxito o el fracaso de la operación de distribución será determinada.

¿Qué sistema para la ubicación de inventarios es recomendable utilizar?

Un buen sistema para la ubicación y almacenamiento del inventario son básicos para localizar
rápidamente el inventario. Evalúe correctamente a los proveedores de WMS de manera que
satisfagan toda su operación, no permita que su operación sea cambiada en función de dicho
sistema a menos que se justifique en aumento de productividad y optimización de flujos de
materiales. Haga pruebas en paralelo antes de salir en vivo con un nuevo WMS. Rete al sistema
encargado de la administración del almacén con el número de ítems y transacciones que puede
realizar simultáneamente. Además es importante utilizar técnicas de numeración intuitiva; por
ej-emplo, PP-RR-NP (pasillo-rack-nivel-posición).

¿Cómo establecer las dimensiones físicas de los productos que manejamos y almacenamos?

Los inventarios y movimientos deben ser expresados en medidas cúbicas, ya que son piezas de
información vitales para mantener una operación eficiente del centro de distribución. La
velocidad del cubo es una de las más importantes mediciones de llevar para la ubicación y
optimización de los productos.

¿De qué forma medimos la velocidad de nuestros productos?

Medir la velocidad del producto en métricas físicas (no financieras) es un requisito importante
para optimizar y mantener su layout y posiciones de surtido.

¿Cómo organizar el layout de nuestro almacén?

Donde sea posible y aplicable, los layouts y estrategias operativas deben basarse en conceptos
de fast/slow. Realice periódicamente análisis marginales de la velocidad del inventario, análisis
de líneas de pedido, análisis de órdenes, con esta información organice su layout  por líneas por
orden, movimiento en piezas, cajas, cubo, peso, categorizando y desarrollando reglas de
ub/icación (fast-medium-slow) y minimizando recorridos. Desarrolle estrategias de zonificación
baadas en la velocidad.

¿De qué manera se administran las ubicaciones de surtido?

El surtido de órdenes representa entre un 40 y 60% de los salarios de un almacén, picking de

múltiples SKUS de una misma ubicación es una de las peores ofensas que se le pueden hacer a
un almacén. Esto le suma costosas horas a su operación de surtido, la cual es la actividad que
quita más tiempo en un almacén, lo que contribuye en gran medida a los errores en las órdenes.

La mezcla de items en una misma ubicación es algo muy sencillo de corregir e incrementará
significativamente la productividad y asertividad. Utilice herramientas avanzadas para
optimización y organización de ubicaciones de surtido que le permitan asignar posiciones de
surtido a productos basados en órdenes y perfiles de actividad de SKU, para de esta manera
obtener incremento en la productividad de surtidos y reducción de actividad de
reabastecimiento, mejora en la utilización de espacio, mejora ergonomía, reducción de producto
dañado, disminución de tiempo de búsqueda de producto y tendrá menos faltantes en pedidos.

¿Qué tecnología de surtido es la más adecuada a utilizar?

Las tecnologías de surtido sin papel son esenciales para operaciones de gran volumen, pero
deben ser adecuadas a la operación, evalúe su operación y productividad y determine la
tecnología que mejor se adecua a sus necesidades y la que le proporcionará mayor incremento
justificado en productividad. Tome en cuentas el ambiente en que trabajará la tecnología,
ambiente húmedo, refrigerado, edificios de poca altura y otras características.

¿Cómo saber a grandes rasgos qué tan verde y sustentable es el centro de distribución?

Determine el footprint ecológico de su almacén, esto le permitirá concienciar a la alta gerencia

del efecto hacia el exterior que su operación tiene además realice análisis cuantitativos y
financieros del beneficio de adoptar tecnologías verdes en la operación de centros de
distribución, como montacargas con celdas de hidrógeno, tarimas de material reciclable,
utilización de celdas fotovoltaicas para iluminar, difusores y niveladores de luz en almacenes,
reciclado de cartón, cambio de material de empaque, patios permeables etcétera. Recuerde que
la justificación debe ser monetaria e incluya el beneficio en aumento de ventas o acuerdos
comerciales por ser un almacén verde.

¿Cómo preparar a la organización para implementar un plan de contingencia de desastres y

recuperación de operación?

Diseñe un plan de contingencia de desastres basado en los posibles riesgos a los que se
encuentra expuesto su centro de distribución, como por ejemplo pérdida de instalaciones por
incendio, desastres naturales, huelga de operadores, plagas, o por pérdida de transporte debido
a huelga de transportistas, escasez de combustibles, cierre de fronteras, etcétera. El plan de
contingencia  debe mapear y modelar su cadena de suministro completa, en un flujo de al
menos 12 meses, desde origen a destino final de mercancías e identificando las influencias
estaciónales y promociónales, para determinar la capacidad de cada eslabón de la cadena,
capacidad actual y máxima, mejora de layout, procedimientos, soporte de sistemas y así definir
las responsabilidades y acciones de cada componente de la cadena, como sistemas, gerencia,
recursos humanos, abogados, proveedores y otras áreas.
 Conclusión:

El conocimiento, la forma de ejecutar en forma ordenada, cronológica según la demanda y

necesidades realizando un plan de riesgos y eficientando todo el recurso global para poder
ejecutar en tiempo y forma el tiempo de respuesta optimo para cualquier resultado bajo un
objetivo estipulado o planeado

Conclusión general y propuesta de solución:

Las posiciones del negocio de almacenaje se han dado según el crecimiento exponencial
de la empresa¡¡¡ Sin embargo no se ha restructurado en una forma ordenada¡¡¡
.-Debe de existir un control de las posiciones y ubicaciones de manera horizontal y vertical,
dependiendo la utilidad de este material es decir¡¡ Materiales que se utilizan diario o de
manera cotidiana estar en el nivel uno (contabilizando los niveles de abajo hacia arriba), en
una ubicación cercana inmediata al centro de proceso o de carga según entradas o
salidas¡¡¡
.- Colocar en segunda posición los productos que se ocupen de dos a tres veces por
semana, y en tercer posición los productos que se ocupan de una o dos veces por
semana¡¡¡ Así mismo en la ubicación más retirada¡¡¡ según la utilidad¡¡¡
.- Delimitar almacén para materia prima y almacén de producto terminado considerando
los puntos anteriores para cada almacén¡¡¡
.- Con estas operaciones se puede obtener un doble ahorro de combustible¡¡¡ Por distancia
y por altura de utilidad¡¡¡ Recortando las distancias y alturas de utilidad¡¡¡
.- Un adicional puede implementarse un código de barra para cada producto que entra y
sale de cada división de almacén de materia prima y de producto terminado, en el cual se
esté determinando fecha de producción, fecha de vencimiento, volumen, presentación,
ubicación, esto descargarlo a un sofwere que registre los inventarios y valla ligado con la
fecha tentativa de utilización dependiendo la fecha de programación de producción. Así
mismo para almacén de salida de producto terminado que tenga una posible salida con la
programación de proyección de salida de venta por estacionalidad, temporalidad y destino
para determinar la ubicación de anden de salida y sea con mayor agilidad y tiempo de
carga¡¡¡

Definitivamente la mejor opción es restructurar el CEDIs restructurando el área de

Recepción de material y Salida de productos

Las estanterías ponerlas cerca del área de carga y descarga según el caso, así como
acomodar los materiales según su demanda y necesidad por niveles con el objetivo
de optimizar tiempos, recurso humano y económico a lo largo de la cadena¡¡¡
En los primeros dos años Tenemos un ahorro de $719,000.00 sin embargo en los dos
años contiguos se tiene un ahorro de $3,688,000.00 esto es exponencial mientras se
mantenga este crecimiento descrito.

Así mismo se deduce que no se ocuparían un montacarga y 3 operadores a lo largo

de un año con un crecimiento del 34% en dos años