128 • Parte 11 • El contexto en que operan las empresas

equipo, instalaciones, personal, com petencia, tecnología disponible, etc. Por

ejemplo, en las em presas de bienes de consumo, el principal recurso puede ser el
nombre o la marca del producto. Cuando una em presa decide ligar su estrategia a
los recursos disponibles, debe considerar dos aspectos básicos:

a ) ¿Cuáles son los recursos críticos de la empresa?

b) ¿Es adecuada la estrategia a los recursos de la empresa?

ADMINISTRACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La estrategia representa "aquello que" la em presa desea realizar, cuál es el negocio
que pretende llevar a cabo, cuál es el rum bo que va a seguir. El núcleo de la
administración estratégica es la preparación para el mañana: busca orientar a la empresa
frente al futuro, no para anticipar todos los acontecimientos, sino para que la em presa
pueda dirigirse hacia sus objetivos consciente y sistemáticamente, basándose en análisis
reales y metódicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del contexto ambiental
donde opera. En otros términos, el futuro de la em presa no puede ser previsto, sino
que d ebe ser creado.
La adm inistración de la estrategia p u ed e definirse com o la función de la
administración de la cúpula -p u e s se aborda en el nivel institucional de la em presa-,
que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y externos de la em presa para
que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables. La administración
estratégica formula e implementa la estrategia empresarial com o un conjunto de
decisiones unificado, amplio e integrado que intenta conseguir los objetivos de la
empresa.

EFICIENCIA Y EFICACIA
Cada empresa debe considerarse, de manera simultánea, desde el punto de vista de la
eficacia y de la eficiencia. Eficacia es una medida normativa de la consecución de
resultados, mientras que la eficiencia es una m edida normativa de la utilización de los
recursos en ese proceso. En términos económ icos, la eficacia de una em presa se
refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro
de sus productos (bienes o servicios), en tanto que la eficiencia es una relación técnica
entre las entradas y las salidas. En estos términos, la eficiencia es una relación entre
costos y beneficios.
Al estudiar la racionalidad empresarial, se abordó el concepto de eficiencia y se
verificó que representa la relación entre los recursos aplicados y el producto final
obtenido: es la razón entre el esfuerzo y el resultado, entre los gastos y los ingresos,
entre el costo y el beneficio resultante. En la administración científica, Taylor y sus
seguidores se preocuparon por la organización racional del trabajo y por los m étodos
de trabajo, para establecer estándares de desem peño a los obreros en la ejecución de
 Capítulo 5 • Estrategia empresarial • 129

tareas. Una vez establecidos estos estándares, la eficiencia de los obreros se definió
como la relación entre el desem peño real y el estándar de desem peño establecido por
anticipado y fijado como eficiencia en el nivel de 100%. Emerson utilizó la expresión
"ingeniería de la eficiencia" para designar la especialidad en la obtención y maximización
de la eficiencia. Según él, eficiencia "es la relación entre lo que se consigue y lo que
puede conseguirse"7. De ahí surge la expresión "porcentaje de eficiencia" utilizada
para representar mejor aquella razón. En consecuencia, la eficiencia se orienta hacia
la búsqueda de la mejor manera (the b e st way) de hacer o ejecutar las tareas (métodos)
para que los recursos (personas, máquinas, materias primas) sean aplicados de la
forma más racional posible. La eficiencia se preocupa por los medios, por los métodos
y procedimientos más indicados que deben ser planeados y organizados debidam ente
para garantizar la optimización de la utilización de los recursos disponibles. La eficiencia
no se preocupa por los fines, sino simplemente por los medios. La consecución de los
objetivos buscados no entra en la esfera de competencia de la eficiencia, pues ése es
un tema ligado a la eficacia.

Objetivos

Eficacia
Estrategias
Estratégicos

Planes
Operacionales
Políticas
Eficiencia

Reglas y procedimientos

Acciói

R e s u lta d o s ^

Cómo se realizan las tareas

Eficiencia
De qué manera se ejecutan

Para qué se ejecutan esas tareas.

Eficacia
Qué resultados traen
Qué objetivos se consiguen

Figura 5.7 Relaciones entre eficiencia y eficacia.

7 Harrington Emerson. The Twelve Principies o f Efficiency. Nueva York: The Engineering M agazine.
130 • Parte II • El contexto en que operan las empresas

Cuadro 5.2

DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

Eficiencia Eficacia

• Énfasis en los medios • Énfasis en los resultados

• Hacer correctamente las cosas
• Resolver problemas
• Salvaguardar los recursos
• Cum plir tareas y obligaciones
• Entrenar a los subordinados
• Mantener las máquinas
• Presencia en los templos
• Rezar
• Hacer las cosas correctas
• Alcanzar objetivos
• Optimizar la utilización de recursos
• Obtener resultados
• Proporcionar eficacia a los subordinados
• Máquinas disponibles
• Práctica de los valores religiosos
• Ganar el cielo

A medida que el administrador se preocupa por cumplir bien sus funciones, está
orientándose hacia la eficiencia (mejor utilización de los recursos disponibles). No
obstante, cuando utiliza los instrumentos -sum inistrados por quienes están a cargo de
la ejecución- para evaluar la consecución de los resultados, com probar que las tareas
bien hechas son las que debían llevarse a cabo, entonces está orientándose hacia la
eficacia (alcance de los objetivos mediante los recursos disponibles).
Sin em bargo, no siempre eficacia y eficiencia corren paralelas. Una em presa puede
ser eficiente en sus operaciones y quizá no sea eficaz, o viceversa; quizá no sea eficiente
en sus operaciones pero, a pesar de esto, ser muy eficaz. Lo deseable es que la eficacia
vaya acom pañada de la eficiencia. También es posible que no sea eficiente ni eficaz.
El ideal sería que una em presa fuera igualmente eficiente y eficaz. La eficiencia busca
que las tareas se ejecuten correctamente y de la mejor manera posible. De ahí el
énfasis en los m étodos y los procedimientos internos. La eficacia exige que se ejecuten
las tareas correctas para atender las necesidades de la em presa y del ambiente que la
rodea. Mientras la eficiencia se concentra en las operaciones y pone su atención en los
aspectos internos de la organización, la eficacia se concentra en el éxito, es decir, en
la consecución de los objetivos, y dirige su atención hacia los aspectos externos de
la organización.
El nivel operacional está orientado hacia la búsqueda de la eficiencia, que constituye
su preocupación fundamental. El nivel institucional se orienta hacia la búsqueda de la
eficacia mediante la adecuación de la em presa a las necesidades de su ambiente de
tarea. El nivel intermedio se preocupa por adecuar las necesidades de eficacia del
nivel institucional a las necesidades de eficiencia del nivel operacional.
 Capítulo 5 • Estrategia empresarial • 131

Cuadro 5.3
RELACIONES ENTRE EFICACIA Y EFICIENCIA

Eficiencia
(em pleo óptim o de los recursos existentes)

Baja Elevada

Bajo retorno de la inversión porque los Elevado retorno de la inversión, pues

recursos se utilizan mal (desperdicio los recursos se utilizan intensiva y
de materiales, de equipos, de fuerza racionalmente, sin desperdicios
laboral y de tiempo, lo cual produce (gracias a métodos y procedimientos
elevados costos operacionales). bien planeados y organizados), lo cual
redunda en bajos costos
2. operacionales.
</> m
0)
.2 Dificultad para conseguir los objetivos A pesar de esto, existen dificultades
u
<i)
(0 em presariales (lo cual redunda en para alcanzar los objetivos
O
a— pérdida de mercado, bajo volumen de empresariales, pues se ejecutan bien
Q. ventas, reclamo de los consumidores, las tareas en la organización, pero el
£
0) pérdidas elevadas). éxito empresarial es precario.
U)
o
.2 á
O 03
La actividad operacional es deficiente Las actividades se cumplen bien; el
y los recursos se utilizan de manera desempeño individual y departamental
| ° precaria. Los métodos y es bueno, puesto que los métodos y
IU g
procedimientos conducen a un procedimientos son racionales. Las
a» desempeño inadecuado tareas se ejecutan bien, de la mejor
■o
c e insatisfactorio. manera posible y a los menores costos
•o y esfuerzos, en el menor tiempo.
ro
o 73
0) (0 Se cumplen los objetivos La actividad produce resultados
(0 >
c Q> empresariales, aunque el desempeño ventajosos para la empresa, pues ésta
o UJ
o y los resultados podrían mejorar. La es estratégica o táctica para obtener
empresa obtiene ventajas en su los objetivos que se propone. Las
ambiente (mediante el mantenimiento tareas se ejecutan en aras de alcanzar
o ampliación del mercado, el volumen resultados buscados por la empresa,
de ventas pretendido, la satisfacción que le aseguran la supervivencia, la
del consumidor, la rentabilidad estabilidad y el crecimiento.
deseada).

PROCESO ADMINISTRATIVO
La estrategia es puesta en marcha mediante la acción empresarial que, para ser eficaz,
necesita planearse, organizarse, dirigirse y controlarse. La planeación, la organización,
la dirección y el control constituyen el denom inado proceso administrativo. Cuando se
consideran por separado, planeación, organización, dirección y control constituyen
132 • Parte II • El contexto en que operan las empresas

funciones administrativas; cuando se toman en conjunto, en un enfoque global para

alcanzar los objetivos, conforman el proceso administrativo. Proceso es cualquier fenó­
meno que presente cam bio continuo en el tiempo o cualquiera operación que tenga
cierta continuidad o secuencia. El concepto de proceso implica que los acontecimien­
tos y las relaciones entre éstos son dinámicos, están en evolución y cam bio constante.
El proceso no es una situación inmóvil, estancada ni estática, sino móvil, continua y
sin comienzo ni fin, en una secuencia fija de eventos. Los elementos del proceso
interactúan, es decir, cada uno afecta los demás. En consecuencia, las funciones ad­
ministrativas de planeación, organización, dirección y control no constituyen entida­
des separadas, aisladas sino que, por el contrario, son elementos interdependientes
que interactúan y ejercen fuertes influencias recíprocas.
El proceso administrativo no es sólo una simple secuencia ni un ciclo repetitivo de
funciones -planeación, organización, dirección y control-, sino que conforma un sistema
en el que el todo es mayor que la sum a de las partes, gracias al efecto sinérgico.

AMBIENTE EXTERNO

Entradas

Insumos

Figura 5.8 Proceso administrativo como sistema abierto.

El proceso administrativo es un medio de integrar diferentes actividades para poner

en marcha la estrategia empresarial. Después de definir los objetivos empresariales y
formular la estrategia que la em presa pretende desarrollar -analizando el ambiente
que rodea la empresa, la tarea que debe desem peñarse y la tecnología que se utilizará,
así com o las personas involucradas-, debe administrarse la acción empresarial que
pondrá en práctica la estrategia seleccionada. En la administración de la acción
 Capítulo 5 • Estrategia empresarial • 133

Cuadro 5.4
PROCESO ADMINISTRATIVO EN LOS DIVERSOS NIVELES DE LA EMPRESA

Niveles
Planeación Organización Dirección Control
de actuación

Institucional Determinación de Diseño de la Política, directrices Controles

objetivos y estructura y conducción globales y
planeación de la organizacional del personal evaluación del
estrategia desempeño
empresarial

Intermedio Planeación táctica Estructura de Gerencia y Controles

y asignación de órganos y cargos. aplicación de departamentales
recursos Rutinas y recursos para y evaluación del
procedimientos establecer la acción desempeño
empresarial y lograr departamental
el liderazgo

Operacional Planes Métodos y Dirección, Controles

operacionales procesos de supervisión y individuales y
trabajo y de motivación del evaluación del
operación personal desempeño
individual
134 • Parte II • El contexto en que operan las empresas

empresarial entra en ju e g o el proceso administrativo para planear, organizar, dirigir y

controlar las actividades de la em presa en todos sus niveles de actuación.
Cada nivel organizacional debe cumplir un papel en la acción empresarial destinada
a poner en marcha la estrategia. En otras palabras, los niveles institucional, intermedio
y operacional desem peñan un papel diferente frente a la estrategia empresarial y el
proceso administrativo.
Los capítulos siguientes se dedicarán a estudiar el papel de cada uno de los tres
niveles empresariales en el proceso administrativo para poner en práctica la estrategia
y conseguir los objetivos establecidos por la empresa.

Resumen

La estrategia e m p re s a ria l es el conjunto de objetivos y políticas principales capaces de

guiar y orientar el comportamiento global de la em presa a largo plazo, frente a su
ambiente externo. Toda empresa, consciente o inconscientemente, establece una es­
trategia para enfrentar las oportunidades y am enazas ambientales y aprovechar mejor
sus fortalezas y potencialidades. Los principales com ponentes de una estrategia em ­
presarial son el ambiente de tarea, la em presa y sus recursos, y la adecuación de
am bos en una posición capaz de conciliar objetivos, recursos, potencialidades y limi­
taciones de la em presa con las condiciones ambientales, para aprovechar al máximo
las oportunidades externas y exponerse al mínimo a las amenazas, coacciones y con­
tingencias ambientales. Mientras la estrategia especifica qué hacer, la planeación es­
tratégica especifica cóm o hacer. La p la n e a c ió n estratégica se elabora a partir de tres
actividades básicas: el análisis ambiental, el análisis empresarial y la formulación de
estrategias capaces de adecuar las condiciones internas de la em presa a las condicio­
nes externas del ambiente. La estrategia empresarial es tarea del nivel institucional de
la empresa. No obstante, la formulación de estrategias es una actividad difícil, debido
a la diversidad y complejidad de las fuerzas y los factores ambientales, y a la multipli­
cidad de fuerzas y factores internos de la empresa. La estrategia debe considerar la
"vocación" de la empresa. Existen varias clases de estrategias: las competitivas (com ­
petencia) y las cooperativas (ajuste o negociación, cooptación y coalición). La estrate­
gia empresarial debe considerar tres problem as específicos: el empresarial (elección
del dominio producto/mercado), el administrativo (creación de normas y procedimientos
para coordinar las actividades, organización e integración de las actividades internas
de la em presa) y la adecuación tecnológica (ejecución de las operaciones utilizando la
tecnología), que deben resolver los niveles institucional, intermedio y operacional de
la empresa, respectivamente. En consecuencia, la estrategia puede ser defensiva, ofen­
siva, analítica y reactiva, dependiendo de la manera com o aborda los tres problem as
anteriores. La estrategia empresarial puede ser evaluada de acuerdo con un conjunto
de criterios (objetivos empresariales, ambiente de la empresa, recursos empresaria­
les, etc.) La administración de la estrategia exige criterios de eficiencia y eficacia e
 Capítulo 5 • Estrategia empresarial • 135

incluye todo el proceso administrativo de planear, organizar, dirigir y controlar la acción

empresarial en todos los niveles de la empresa: institucional, intermedio y operacional.

Preguntas y temas de repaso

1. Defina los tres com ponentes de la estrategia empresarial: am biente de tarea,

em presa y adecuación entre am bos.
2. Relacione estrategia y dominio.
3. Cite algunos ejem plos de estrategia defensiva, ofensiva, analítica y reactiva.
4. Elabore una lista de criterios para evaluar la estrategia empresarial y justifíquelos.
5. Explique eficiencia y eficacia (altas y bajas) desde el punto de vista interno y externo.
6. Compare el proceso administrativo en cada uno de los tres niveles de la empresa:
institucional intermedio y operacional.

Informe para análisis y debate

“Por qué las empresas entran en crisis”8

Toda solicitud de concordato aumenta las relaciones entre em presas de varios sectores
que se ven forzadas a acudir a este último recurso para tratar de evitar el desplom e
total de sus actividades.
Cuando una em presa está en dificultades, no falta el chivo expiatorio. La coyuntu­
ra económ ica desfavorable, el costo del dinero, las presiones de la competencia e
incluso la fatalidad se convierten en los responsables de sus problemas. Sin em bargo,
un análisis cuidadoso muestra que los factores externos no explican en su totalidad la
situación a que llegaron estas empresas. La recesión precipita una crisis que puede
conducir incluso a la bancarrota. Sin em bargo, cada historia de los errores administra­
tivos cometidos por la em presa es diferente, aunque existan puntos comunes.
El desplom e de una em presa puede atribuirse a una estrategia equivocada, una
operación ineficaz o incluso a ambas. La mayoría de las em presas que van camino a la
crisis se caracterizan por una estrategia confusa, puesto que la adaptación al ambiente,
en especial a un ambiente turbulento, casi siempre ocurre sólo en el plano operacional.
Los cam bios de rum bo aplicados con el tiempo se deben más al azar, es decir, a
repentinas modificaciones en la política económica, la legislación, la tecnología, etc.,
que a una visión estratégica.

8 Trabajo basado en el artículo “ Por que as em presas estao em crise” , Negoócios em Exame, Abril-Tec., No. 258, pp.
18-26. Reproducido con autorización de Abril-Tec.