Capítulo 21 Desempeño de las organizaciones 281

Desempeño de la organización
Quienes administran organizaciones son responsables de la realización de objetivos
y de la forma en que se utilizan los recursos. El desempeño de una organización es
el reflejo de la competencia de sus administradores. Una compañía eficiente, eficaz
y competitiva demuestra que tiene administradores de alto desempeño.
Los criterios básicos de evaluación del desempeño se dividen y se complemen-
tan con otros. Los administradores de todos los tipos de organizaciones disponen de
sistemas complejos de evaluación, formados por un gran número de criterios. En la
figura 21.1 se presentan algunos de los más importantes que todos los administra-
dores de organizaciones deben tomar en cuenta y que se estudian en este capítulo.

Satisfacción
de los accionistas

Desempeño eficaz
como negocio

Satisfacción
de los clientes

Calidad
de los productos
y servicios

Eficiencia en el uso Satisfacción de los

de los recursos funcionarios

■ FIGURA 21.1 Algunos de los criterios más importantes para evaluar el desempeño de una orga-
nización y de sus administradores.

Eficiencia o desperdicio
La eficiencia de una organización o sistema depende de la manera en que se utilizan
sus recursos. Eficiencia significa:
• Realizar actividades o tareas en forma correcta.
• Efectuar tareas de manera inteligente, con el mínimo esfuerzo y el mejor
aprovechamiento posible de los recursos.
• Realizar tareas de manera económica, al emplear la menor cantidad posible
de recursos.
La eficiencia es un principio de administración de recursos, más que una simple
medida numérica de desempeño. El principio de la eficiencia es el de la relación entre

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esfuerzo y resultado. Cuanto menor sea el esfuerzo necesario para producir un

resultado, más eficiente es el proceso. La antítesis de la eficiencia es el desperdicio,
que es lo que ocurre, por ejemplo, cuando:
• Se utilizan más recursos de los necesarios para cumplir un objetivo.
• Se consumen los recursos sin que se cumpla ningún objetivo.
• Se ofrecen productos y servicios (objetivos) innecesarios.
Eliminar desperdicios significa reducir al mínimo la actividad que no agrega
valor al producto o servicio. Agregar valor significa realizar operaciones estricta-
mente relacionadas con la elaboración del producto o la prestación del servicio.
Tales operaciones son las de transformación de materiales y componentes y aten-
ción a clientes. Un producto o servicio que se logra ofrecer sin desperdicios tiene el
máximo posible de valor agregado para el cliente. La eliminación de desperdicios
disminuye los costos de producción, sin comprometer el valor del producto.

Productividad
El criterio más sencillo para evaluar la eficiencia de un proceso, organización o sis-
tema es la productividad, que se define como la relación entre los recursos utilizados
y los resultados obtenidos (o producción), como se muestra en la figura 21.2. Todo
sistema tiene un índice de productividad, que es la cantidad de productos/servi-
cios que ofrece cada unidad de recursos. Por ejemplo: la cantidad de alumnos por
profesor, la cantidad de personas atendidas por hora, o la cantidad de productos
ofrecidos por empleado.

PRODUCCIÓN
PRODUCTIVIDAD =
RECURSOS

■ FIGURA 21.2 Productividad es la relación entre los resultados obtenidos y los recursos
utilizados.

La idea básica de la productividad tiene diversas variaciones:

• Entre dos sistemas que utilizan la misma cantidad de recursos, es más
productivo aquel que produce mayor cantidad de resultados.
• Entre dos sistemas que producen la misma cantidad de resultados, es más
productivo aquel que emplea menor cantidad de recursos.

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• La productividad de un sistema aumenta cuando la cantidad de recursos

disminuye para producir los mismos resultados o cuando la misma cantidad
de recursos produce resultados cada vez mayores.
En términos generales, cuanto más elevada es la cantidad de resultados obteni-
dos con la misma unidad de recursos, más productivo es el sistema. A lo largo de
un periodo, la productividad puede aumentar porque la producción aumenta y, al
mismo tiempo, porque disminuye el volumen de recursos empleados.

PRODUCTIVIDAD DE FACTORES AISLADOS

La productividad puede calcularse para factores de producción aislados: alumnos
por profesor, ventas por metro cuadrado, producción por kilovatio/hora. En el
ejemplo que se presenta a continuación, el factor de producción, o unidad de recur-
sos, es el trabajador por año. La productividad es la medida referente a la cantidad
de automóviles (producción) que cada trabajador produce en un año.
• Una ensambladora fabrica 40 automóviles por trabajador al año. Otra
fabrica poco más de 20; una más, poco menos de 20; y otra casi 15 vehículos.
Otra se encuentra en un nivel de 12 automóviles por trabajador al año. Tres
años antes, fabricaba 8.

PRODUCTIVIDAD DE FACTORES MÚLTIPLES

La productividad también puede analizarse para diversos factores de manera simul-
tánea, como lo muestra el siguiente ejemplo:
• Una fábrica trabaja 1,000 horas para producir 1,000 piezas (una pieza
por hora). Con un cambio de equipo, comienza a producir 2,000 piezas en
1,000 horas (dos piezas por hora). La productividad aumentó 100%. El
nuevo equipo significó un aumento en la inversión de capital de $100,000
a $150,000. La productividad del capital aumentó 33%, de 0.01 (1,000
piezas/100,000) a 0.0133 (2,000 piezas/150,000). En total, hubo un aumento
de 66.5% [(100% + 33%):2].
Productividad es una de las traducciones más conocidas de la idea de eficiencia,
y en numerosas ocasiones se utilizan las dos palabras como sinónimos. No obstante,
evaluar la eficiencia de un sistema por medio de su productividad es un criterio sim-
ple, porque no toma en cuenta el aprovechamiento o la calidad de los artículos pro-
ducidos, ni la eficiencia en el uso del tiempo. En el siguiente punto se consideran de
manera simultánea el aprovechamiento de los artículos ofrecidos y la eficiencia
en el uso del tiempo.

Productividad y calidad combinadas

Cuando se consideran productividad y calidad en forma simultánea, se mide el
desempeño no sólo en términos de la cantidad total producida en relación con los
recursos utilizados, sino también de los productos que se aprovechan respecto del
resultado total.

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• Si usted produjo 1,000 piezas por hora, mientras que otra persona sólo
realizó 500, pareciera que usted es más productivo (o eficiente). Sin embargo,
si sólo se aprovecharon 50% de las piezas que usted produjo, mientras que se
aprovechó 100% de las que elaboró la otra persona, ella fue más eficiente. Su
índice de aprovechamiento fue sólo de 0.5, mientras que el de la otra persona
fue de 1.0. Ambos produjeron la misma cantidad de artículos aprovechables,
500, pero usted desperdició 500 para llegar a eso. Ahora parece que la otra
persona es más eficiente que usted.
En cualquier análisis de la eficiencia, la calidad (aprovechamiento de los artícu-
los ofrecidos) debe considerarse en relación con el total de artículos ofrecidos:
• Calidad = Cantidad de artículos aprovechados en relación con el total de
artículos ofrecidos = Índice de aprovechamiento.

Eficiencia en el uso del tiempo

Además, debe preguntarse si se hizo un uso eficiente del tiempo. Suponga que en
una hora se deben producir 2,000 piezas. Esto significa que una hora es el tiempo
estándar para elaborar 2,000 artículos, pero usted sólo produjo 1,000. En ese
mismo tiempo, la otra persona hizo 500. Para producir la cantidad deseada, usted
deberá trabajar dos horas. La otra persona, cuatro horas. Usted debería haber he-
cho el trabajo en 30 minutos; la otra persona, en 15.
• Usted: 1,000 piezas (cantidad) × 0.5 (aprovechamiento) × 0.5 (tiempo
estándar) = 250.
• La otra persona: 500 piezas (cantidad) × 1.0 (aprovechamiento) × 0.25
(tiempo estándar) = 125.
Como puede observar, usted sigue siendo más eficiente que la otra persona.

Eficacia
El museo de las organizaciones está lleno de historias de eficiencia. Se trata de em-
presas que fabricaban máquinas de escribir, discos de vinilo, calculadoras mecánicas
y otros productos que fueron superados por la evolución de la tecnología, por un
competidor más apto o por el cambio de preferencia de los consumidores. Por más que
ellas fueran eficientes, perderían la razón de ser y su capacidad de resolver problemas.
No sirve de mucho producir resultados de manera eficiente, si no son los correctos.
Eficacia es el concepto de desempeño que implica comparar entre objetivos
(desempeño esperado) y resultados (desempeño realizado). Eficacia también sig-
nifica el grado o índice de realización de los objetivos finales de la organización:
satisfacción tanto de los clientes como de los accionistas, impacto en la sociedad
y aprendizaje organizacional. Hay diversos indicadores para los objetivos de las
organizaciones. El siguiente análisis se centra en ellos.

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

La satisfacción de los clientes es un objetivo prioritario para todas las empre-
sas. Sin clientes satisfechos, se comprometen las demás medidas de desempeño.

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Los indicadores de satisfacción de los clientes que pueden usarse para planear y
medir el desempeño de una organización son, por ejemplo:
• Satisfacción de los clientes con los productos y servicios de la organización.
• Retención (fidelización) de los clientes.
• Obtención de nuevos clientes.
• Volumen de reclamaciones.
• Atención a las reclamaciones.
• Facilidad de acceso a los servicios de asistencia a los clientes.
• Repetición de negocios (o lealtad de los clientes).
Cuando se considera la eficacia, la inclusión del cliente en la definición de cali-
dad se vuelve prioritaria. La calidad empieza a convertirse entonces en algo más que
hacer productos sin defectos. La calidad, cuando se piensa en el cliente, significa
ofrecer el producto o servicio adecuado que satisfaga necesidades específicas. Por lo
tanto, el problema de administrar la calidad no se reduce a planear especificaciones
y a hacer el producto en forma correcta. Dentro de la perspectiva de la eficacia,
calidad es hacer el producto correcto de manera correcta.

SATISFACCIÓN DE LOS ACCIONISTAS

El concepto de satisfacción de los accionistas es elástico. Los accionistas pueden
ser inversionistas privados, que desean el rendimiento apropiado de su capital;
fondos de pensión, que también necesitan rendimientos para pagar la previsión
de sus asociados; o el poder público, que representa la comunidad y exige el uso
eficiente de los recursos sociales. Estos distintos tipos de accionistas pueden evaluar
el desempeño de la organización por medio de una combinación de los siguientes
indicadores:
• Utilidad.
• Rendimiento de la inversión o ganancias por acción.
• Control del presupuesto.
• Participación en el mercado.
• Crecimiento de los negocios.
• Conquista de nuevos mercados y lanzamiento de nuevos productos.
• Crecimiento y mix (mezcla)de ingresos.
• Reducción de costos y aumento de la productividad.

IMPACTO EN LA SOCIEDAD
El papel y el impacto social de las organizaciones en la sociedad se traducen en
tendencias como la responsabilidad social de la empresa, la gobernanza y la ciuda-
danía corporativa. Los indicadores para medir el desempeño en esta área son los
siguientes:
• Respeto a las normas ambientales.
• Medidas implantadas para proteger el medio ambiente.

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• Apoyo a emprendimientos comunitarios.

• Iniciativas filantrópicas.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El aprendizaje de una organización puede evaluarse por la capacidad de obtener
y utilizar conocimientos. Varios autores concibieron la idea del aprendizaje y del
conocimiento como ventajas competitivas, que permiten a la organización enfren-
tar con éxito los cambios y la competencia. Entre ellos, Peter Senge, del que ya se
habló en el capítulo 8. Algunos indicadores de desempeño relativos al aprendizaje y
al dominio del conocimiento por parte de la organización son los siguientes:
• Adquisición de competencias por parte de los empleados.
• Nivel de capacitación de los empleados (calidad del material humano).
• Bancos de datos estratégicos.
• Propiedad de software estratégico.
• Patentes y derechos de autor.
• Métodos de mapeo y utilización de las competencias de los empleados.
La capacidad de innovación es uno de los beneficios de la adquisición de co-
nocimientos y un factor de competitividad. Innovación significa la capacidad de
presentar y desarrollar nuevos productos y servicios que efectivamente lleguen al
mercado. Por ejemplo, una compañía aérea tuvo la idea de ofrecer millas de vuelo
gratis a los pasajeros frecuentes. Esa idea innovadora fue copiada y hoy en día ya
no se sabe quién la inventó. Como la idea innovadora de hoy será trivial el día
de mañana, la producción continua de nuevas ideas es una condición para la super-
vivencia.

Competitividad
Competitividad es una traducción particular de la idea de eficacia, que se aplica
en particular a las empresas. Éstas son de naturaleza competitiva, pues compiten
entre sí por la preferencia de los mismos clientes y consumidores. El éxito de una
puede significar el fracaso de otra. Hay varias compañías que quieren vender sus
automóviles, jabones y computadoras. La más competitiva es aquella que logra que
un gran número de personas se conviertan en sus clientes, que consigue obtener
utilidades y sobrevivir con eso.
Para ser competitivas, las empresas necesitan tener un desempeño mayor que
otras que disputan los mismos clientes. Una organización es competitiva cuando
tiene alguna ventaja sobre sus competidores. La ventaja competitiva hace que una
empresa sea preferida por los clientes, que sea más competente en alguna forma de
relación con el ambiente o que disponga de algún recurso singular. En el capítulo
14 se tocó ya el tema de las ventajas competitivas.

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