S3 Contenido ADMGN1201

SEMANA 2 – ADMINISTRACIÓN GENERAL
ADMINISTRACIÓN GENERAL
SEMANA 3
Gestión admistrativa de
empresas y organizaciones
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APRENDIZAJES ESPERADOS
El estudiante será capaz de:
Describir los procesos y procedimientos de

gestión administrativa a partir de las áreas
funcionales de la empresa.
principales exponentes.
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APRENDIZAJES ESPERADOS.................................................................................................................. 2
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 5
RESUMEN ............................................................................................................................................. 6
PALABRAS CLAVE.................................................................................................................................. 6
PREGUNTAS GATILLANTES ................................................................................................................... 7
1. LA EMPRESA Y SU ENTORNO ....................................................................................................... 8
1.1 ÁREAS FUNCIONALES DE LAS EMPRESAS Y SUS ACTIVIDADES ............................................ 8
1.1.1 ÁREAS DE PRODUCCIÓN / OPERACIONES ........................................................................ 9
1.1.2 ÁREA DE FINANZAS ........................................................................................................ 11
1.1.3 ÁREA DE FINANZAS ........................................................................................................ 12
1.1.4 ÁREA DE ADMINISTRACIÓN ........................................................................................... 13
1.1.5 ÁREA DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN ................................................................ 14
1.2 ÁREAS FUNCIONALES DE LAS EMPRESAS Y SUS ACTIVIDADES .......................................... 14
1.3 rol de la empresa en la sociedad ....................................................................................... 18
1.3.1 PRINCIPALES DEFINICIONES DE LA RSE .......................................................................... 19
1.3.1.1 NORMA ISO 26000 ......................................................................................................... 20
1.3.1.2 ANTECEDENTES, TENDENCIAS Y CARACTERÍSTICAS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL 21
1.3.1.3 PRINCIPIOS Y PRÁCTICAS RELACIONADOS CON LA RESPONSABILIDAD SOCIAL ............ 23
1.3.1.4 RSE EN LA ACTUALIDAD ................................................................................................. 26
1.3.1.4.1 MATERIAS FUNDAMENTALES Y ASUNTOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL................ 26
2. MODELOS DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO .................................................................................... 27
2.1 FODA .................................................................................................................................. 27
2.1.1 ANÁLISIS INTERNO ......................................................................................................... 28
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3
2.1.1.1 FORTALEZAS ................................................................................................................... 28

2.1.1.2 DEBILIDADES .................................................................................................................. 29
2.1.2 ANÁLISIS EXTERNO ......................................................................................................... 29
2.1.2.1 AMENAZAS ..................................................................................................................... 29
2.1.2.2 OPORTUNIDADES ........................................................................................................... 30
3. MODELOS DE ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER............................................................. 32
3.1 AMENAZAS DE LOS NUEVOS COMPETIDORES ................................................................... 34
3.2 AMENAZAS DE NUEVOS PRODUCTOS SUSTITUTOS........................................................... 35
3.3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES ............................................................. 36
3.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES ...................................................................... 36
COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................... 37
REFERENCIAS ...................................................................................................................................... 38
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INTRODUCCIÓN
“Las empresas pobres se desentienden de Esta semana se analizarán los tipos de
sus competidores; las empresas del montón empresas que existen, el entorno en el que se
copian a sus competidores; las empresas desenvuelven y los factores que las afectan.
ganadoras marcan el camino a sus Además, se revisarán los conceptos de
competidores”. (Kotler, 2005). responsabilidad social empresarial (RSE).
Lo imprescindible para los negocios del siglo XXI es trabajar en esa orientación
Concepto
Características
Objetivos
Empresa Recursos
Áreas
Decisiones
La empresa en la
sociedad
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RESUMEN
Las empresas en su actuar no están exentas de tener vínculos con el medio externo, de hecho, es
parte del ser empresa interactuar con el medio externo, evaluarlo, y de aquella evaluación
considerar cómo finalmente poder operar, considerando a la competencia, los clientes y los
proveedores.
Para ello, la empresa en su entorno organiza sus áreas funcionales propias en una comunicación
estrecha con lo que recoge del medio externo para, con ello, lograr su propia subsistencia,
realizando esto desde el análisis FODA, las cinco fuerzas de Porter y la RSE en la que la empresa esté
inserta.
PALABRAS CLAVE
Ingeniería Directivo
Operativo Stakeholders
Ejecutivo RSE FODA
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PREGUNTAS GATILLANTES
• ¿Existirán dentro de la empresa áreas con mayor y menor importancia?
• ¿Consideras que la mayoría de los problemas de las empresas ocurren a nivel operativo o
directivo?
• ¿Qué tan importante es la RSE en la actualidad como para que las empresas abracen esta
tendencia?
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1. LA EMPRESA Y SU ENTORNO
1.1 ÁREAS FUNCIONALES DE LAS EMPRESAS Y SUS ACTIVIDADES
Para lograr los objetivos de una empresa es necesario que cuente con recursos de diferentes tipos,
y varios especialistas, que tengan conocimientos de cómo utilizar los diferentes recursos. Ambos se
organizan en diferentes áreas dentro de una organización, cómo se estructura y se repartan las
actividades dependerá de las decisiones que cada empresa tome.
Área funcional Algunas actividades que realizan

• Compras a proveedores.
• Gestión de bodegas.
Producción • Fabricación.
• Envasado.
• Distribución.
• Presupuestos.
• Balances y flujos de caja.
Finanzas • Contabilidad.
• Tesorería.
• Administración de recursos.
• Definir productos.
Marketing • Definir precio.
• Definir lugar de venta (plaza).
• Definir publicidad.
• Reclutamiento.
Recursos humanos • Selección.
• Formación.
• Remuneración y compensaciones.
• Compras de insumos para desarrollar las actividades (cuadernos,

Área lápices, carpetas, etc.).
administración • Limpieza y coordinación del aseo de las oficinas.
• Pago de proveedores, cuentas básicas, etc.
• Instalación de softwares necesarios para el trabajo dentro de la

Área TI organización.
• Soporte en caso de presentarse alguna falla.
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A continuación, se detallará cada área y sus funciones de acuerdo con la experiencia y la realidad
que opera en estas unidades económicas. Es importante considerar los recursos, las actividades, la
cantidad de trabajadores y las áreas entre las organizaciones.
1.1.1 ÁREAS DE PRODUCCIÓN / OPERACIONES
Es el área que tiene como función transformar recursos

(materia prima, energía, mano de obra, información, capital)
en productos finales para ser comercializados.
Es la encargada de formular y proponer los medios más adecuados para la elaboración de los
productos al coordinar la logística de: RR. HH., equipos, instalaciones e infraestructura.
En la actualidad ya no se habla exclusivamente de área de producción. Si la empresa es de servicios

se habla de área de operaciones, que es una denominación que permite incluir organizaciones que
fabrican bienes tangibles o servicios.
Para comprender en más detalle el funcionamiento de esta área es necesario dividirla en diferentes
funciones:
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- Definir diseño del producto.

Ingeniería de
- Realizar pruebas de ingeniería.
producto
- Asistir y apoyar a marketing en cuanto a los detalles del producto.
- Diseño de la instalación de la fábrica o planta.

Ingeniería de la
- Mantenimiento de maquinarias y equipos utilizados.
planta
- Velar por la seguridad y la correcta implementación de medidas preventivas.
Ingeniería - Distribución que debe tener la planta para maximizar su rendimiento.

industrial - Estudios y análisis de métodos de trabajo más efectivos y eficaces.
- Realizar la programación y los planes de trabajo (sistema de turnos u

Planificación y horarios más productivos, entre otros).
control de la - Definición de estándares del trabajo a realizar.
producción - Reportes de control e informes de seguimiento de los niveles de
producción..
- Flujos de aprovisionamiento.
- Contacto y relación con proveedores.
Abastecimiento
- Compras tanto nacionales como internacionales.
- Bodega y control de inventarios con los que se cuentan.
Fabricación - Producción del bien o servicio que fabrica la empresa.
- Definir los criterios y normas a seguir (fijar estándares de calidad

de los productos).
Control de - Realización de pruebas para validar la calidad.
calidad - Llevar un registro de las evaluaciones realizadas y sus resultados.
- Analizar posibles mejoras, evitando mermas por baja calidad de
los productos.
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1.1.2 ÁREA DE FINANZAS

Es el área encargada de la obtención de recursos económicos como de su distribución en la empresa
para que se puedan realizar los planes propuestos y lograr los objetivos estratégicos acordados. Es
decir, debe definir el tema de la inversión y del financiamiento de la organización. Dentro de sus
funciones se puede encontrar:
- Obtención de los recursos necesarios para disponer de capital de

trabajo.
- Planificación financiera.
Financiamiento - Establecer relaciones con los entes involucrados (bancos,
financieras, empresas de cobranza).
- Hacer funciones de tesorería.
- Definir nuevas inversiones.
- Realización de la contabilidad general.

- Análisis y registro de costos.
- Confección de balances, estados de resultados y flujos de caja
Control
para procesos de auditoría interna.
- Créditos, cobranzas y pago a proveedores.
- Relación con entes gubernamentales para tema impositivo.
Documento de interés
Realizar un control financiero eficiente es clave para lograr los

objetivos organizacionales. En el presente documento se revisará el
origen del control financiero, como también algunos tips para poder
aplicarlos en la gestión empresarial. https://goo.gl/fGGnaQ
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1.1.3 ÁREA DE FINANZAS
Primero se debe tener claro que las funciones del área de recursos humanos han ido
variando desde un punto de vista más bien higiénico (se le llamaba área de personal) hacia
un enfoque más profundo, con una preocupación real en el colaborador como un factor
determinante en el éxito de una empresa.
Como segundo punto se puede apreciar que no todas las empresas tienen la misma estructura de
área, varían según el tamaño que tengan y de acuerdo con lo que se dediquen. Por ejemplo, en
algunas todo el proceso de selección de personal está externalizado, como las consultoras
especialistas en recursos humanos.
- Confección de contratos y validación de documentos.

Administración - Gestión de la nómina de colaboradores.
de personal - Gestión de licencias, permisos, vacaciones, horas extras.
- Control de ausencias.
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- Reclutamiento: Buscar el o los candidatos idóneos a través de

portales de trabajo, agencias, redes sociales, etc.
- Selección: Proceso donde los candidatos preseleccionados pasan por
una serie de entrevistas y evaluaciones psicológicas para determinar si
Empleo se ajustan al perfil que se anda buscando.
- Formación: Se capacita a la persona de acuerdo con la medición de
brechas por medio de la detección de necesidades de capacitación.
- Tramitación de la contratación.
-Tramitación del cambio de cargo y despido.
- Acuerdos y convenios con instituciones como cajas de compensación

o red salud, entre otros.
Beneficios y
- Definir política de incentivos y compensaciones salariales.
compensaciones
- Análisis de rentas del mercado, en empresas del mismo rubro.
- Salas cunas, becas, préstamos y seguros complementarios.
- Coordinación y ejecución de planes de formación.

- Desarrollo de carrera.
Desarrollo - Planes de retención.
- Proceso evaluación competencias laborales.
- Comunicación interna.
- Proceso de negociación colectiva con los sindicatos.

Relaciones
- Coordinar procesos de elecciones.
laborales
- Prevención de riesgos laborales.
1.1.4 ÁREA DE ADMINISTRACIÓN

Es el área en la que se coordinan las funciones que dan soporte a las actividades principales de la
empresa. Está orientada a solucionar asuntos más “domésticos”, pero imprescindibles para el buen
funcionamiento del negocio.
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- Pago a proveedores.
- Compras para insumos de oficinas, muebles y otros.
Funciones
- Pago de servicios básicos.
- Coordinación del personal de aseo y guardias de seguridad.
1.1.5 ÁREA DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

El área de tecnología de la información (TI) tiene a cargo los sistemas operativos con los que
trabajan los colaboradores. Brinda soporte a todos los usuarios de los sistemas con la finalidad de
garantizar la continuidad de su funcionamiento.
Algunas de sus labores son:
- Administración de sistemas y soporte centralizados.

- Mantenimiento de los equipos, detección y resolución de
problemas asociados.
- Generación y gestión de cuentas de usuario y asignación de
programas y recursos a las mismas.
- Conservación de la seguridad de los sistemas y de la privacidad
Funciones
de los datos de usuario.
- Instalación y actualización de utilidades de softwares.
- Copias y respaldos de la información que sea necesaria.
- Atención a usuarios (consultas, preguntas frecuentes,
información general, resolución de problemas, asesoramiento,
etc.).
1.2 ÁREAS FUNCIONALES DE LAS EMPRESAS Y SUS ACTIVIDADES

Basándose en lo señalado por Chiavenato (2001), dirigir una empresa no es tarea fácil, ya que
significa tomar decisiones en todos los ámbitos y áreas de la organización, muchas veces
complicadas ante escenarios cambiantes que afectarán a corto y/o largo plazo a la organización.
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Existen dos formas de dirigir una empresa:
• De manera centralizada: generalmente se ve en empresas de tamaño

pequeño, en las cuales es la alta gerencia la que toma todas las decisiones.
• De manera descentralizada: acá la responsabilidad y la toma de decisiones
se delega a las diferentes áreas y unidades, basándose en la estructura que
tenga la organización. Con ello se evitan tiempos muertos por la demora en
la validación de la alta gerencia a temas de menor transcendencia.
Señala, además, que existen tres niveles en cuanto a la toma de decisiones y la dirección de la
empresa, cada uno para decisiones de distinto orden, importancia e implicancia para el resto de la
organización:
Nivel ¿Quién? Adopción de

decisiones
Gerente general, de marketing, de ventas, etc., Decisiones
Directivo incluso puede ser el directorio de la empresa. estratégicas.
Decisiones
Jefe zonal, jefe de capacitación, jefe de
Ejecutivo tácticas.
administración, etc.
Vendedor, operario, jornalero, etc.
Operativo Decisiones
operativas.
En el siguiente video se refuerzan algunos de los aspectos que

considerar a la hora de tomar decisiones en la empresa
https://www.youtube.com/watch?v=xZ8MZ6Bo-64
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NIVEL DIRECTIVO
Las decisiones que se toman en este nivel afectan a toda la organización y, a largo plazo, en su
mayoría es responsabilidad del directorio, el gerente general, la plana mayor de gerentes.
Dentro de las decisiones que se pueden encontrar en este nivel están:
- Compras de nuevas empresas.

- Cambio de rubro.
- Nuevos productos.
- Acuerdo con otras empresas.
- Salida a nuevos mercados tanto nacionales como internacionales.
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NIVEL EJECUTIVO
Son tomadas por la plana media de la organización. Generalmente se trata de decisiones de

carácter técnico asociadas al cumplimiento de la planificación para alcanzar los objetivos
establecidos.
Dentro de este nivel se pueden encontrar decisiones como:
- Plan de formación para el área de ventas.

- Jefes de operaciones.
- Selección de personal.
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NIVEL OPERATIVO
Se relacionan con tareas más sencillas del día a día asociadas al desempeño
de funciones de la planta más baja de la empresa.
Por ejemplo están:
- Operaciones.
- Logística.
- Visitas a clientes por parte de un ejecutivo comercial.
1.3 ROL DE LA EMPRESA EN LA SOCIEDAD

La responsabilidad social empresarial es una forma de llevar la gestión empresarial beneficiando a
todas las partes interesadas de la organización; armonizando la producción, la comercialización y la
rentabilidad económica (estabilidad financiera) con los derechos humanos/laborales, el bienestar
social y la protección ambiental.
La responsabilidad social corporativa se ha visto reflejada por movimientos sociales (derechos

civiles, de las mujeres, al consumidor, al medio ambiente, etc.) desde los años 60; sin embargo, en
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ese entonces no existían obligaciones y tampoco miradas estatales hacia lo legal y lo socialmente
responsable en las empresas. Al avanzar hacia las décadas del 70 y 80, se deja de responsabilizar al
Estado en este tema y se incluye a las instituciones sociales para defender la calidad de vida de los
países. Ya en 1990, los temas sociales y ambientales comienzan a ser sancionados y promovidos,
por los gobiernos, las mismas empresas, los consumidores y las ONG.
El concepto de responsabilidad social corporativa (RSC o RSyA) toma mayor relevancia con el
informe de Brundtland, en 1992, en el cual se instauró la definición de desarrollo sustentable; sin
embargo, a finales del siglo XX e inicios del siglo XXI, varios organismos internacionales trabajaron
en difundir y sociabilizar que las empresas debían ocuparse en su responsabilidad social y ambiental.
Entre estos organismos están: Naciones Unidas, Banco Mundial, Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económico (OCDE), Organización Internacional del Trabajo (OIT), Comisión Europea.
En el último tiempo, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha cobrado fuerza como

un factor importante y que influye en la percepción que tiene la sociedad y los clientes
sobre una determinada empresa.
1.3.1 PRINCIPALES DEFINICIONES DE LA RSE

El principal marco de referencia respecto a la responsabilidad social es el que ofrece la Organización
Internacional de Normalización (ISO), con numeración 26000. Esta norma es una guía de concepción
voluntaria, no certificable para organizaciones del sector público y privado del mundo,
independientemente de su tamaño o localización.
ISO 26000 está vinculada y complementa las afirmaciones y convenciones de las Naciones Unidas y
de la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Del mismo modo, ISO ha firmado memorandos
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19
para el desarrollo de este documento, con la Oficina del Pacto Global de Naciones Unidas (Ungco) y
con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).
1.3.1.1 NORMA ISO 26000

El objetivo de la ISO 26000 es responder a la necesidad y beneficios del comportamiento
socialmente responsable y, al mismo tiempo, contribuir con el desarrollo sostenible.
ISO 26000 se desarrolla bajo el concepto de responsabilidad social y entrega “conceptos, términos
y definiciones relacionados con la responsabilidad social; antecedentes, tendencias y características
de la responsabilidad social; principios y prácticas relacionados con la responsabilidad social;
materias fundamentales y asuntos de responsabilidad social; integración, implementación y
promoción de un comportamiento socialmente responsable en toda la organización y, a través de
sus políticas y prácticas relacionadas, dentro de su esfera de influencia; identificación e
involucramiento con las partes interesadas; y comunicación de compromisos, desempeño y otra
información relacionados con la responsabilidad social” (ISO 26000, 2010, pág. i).
Imagen 1. Visión esquemática de la Norma ISO 26000.
Fuente. ISO 26000, 2010a, pág. ix.
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1.3.1.2 ANTECEDENTES, TENDENCIAS Y

CARACTERÍSTICAS DE LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL
Antecedentes (basados en el inciso 3.1 de ISO 26000/2010)
• El término responsabilidad social comenzó a divulgarse a finales del siglo XIX, e incluso antes.
• Al año 2010, el término “responsabilidad social corporativa” (RSC) es más común que
“responsabilidad social” para la mayoría de las personas.
• La visión de la responsabilidad social es mayormente adaptable a las organizaciones que tenían
compromisos y cooperaban con el desarrollo sostenible.
• Los elementos de la responsabilidad social están relacionados con los cambios de la sociedad y
viceversa.
• Una primera idea de la responsabilidad social se ajustaba a las actividades filantrópicas, como,
por ejemplo, hacer labores de caridad.
Tendencias (basados en el inciso 3.2 de ISO 26000/2010)
• Al año 2010, ISO declaró que la toma de consciencia sobre la responsabilidad social corporativa
estaba progresando.
• La comunicación en el mundo se realiza a nivel global; por lo que cada vez es más fácil conocer
las decisiones y actividades de las organizaciones. En consecuencia, es posible replicar
conductas nuevas de cómo hacer las cosas de forma eficiente y resolver problemas.
• El carácter de la responsabilidad social de una organización debe ir mucho más allá de las
preocupaciones existentes en el área en que esta se encuentra ubicada.
• Es significativo que las empresas afronten la responsabilidad social en base a los siguientes
instrumentos: Declaración de Río sobre Medio Ambiente y Desarrollo1, Declaración de
Johannesburgo sobre Desarrollo Sostenible2 y los Objetivos de Desarrollo del Milenio 3 y la
Declaración de la OIT sobre Principios y Derechos Fundamentales en el Trabajo 4.
1 Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo: Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el
Desarrollo, 1992.
2 Informe de la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible, Johannesburgo, Sudáfrica, 26 agosto - 4 septiembre 2002.
3 Organización de las Naciones Unidas (ONU): Declaración del Milenio de las Naciones Unidas, Resolución 55/2 de la Asamblea General
de 8 de septiembre de 2000.
4 Organización Internacional del Trabajo (OIT): Declaración de la OIT Relativa a los Principios y Derechos Fundamentales en el Trabajo
y su Seguimiento, 1998.
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• Durante las últimas décadas, el progreso económico, tecnológico, social y cultural ha

aumentado el impacto ambiental de las organizaciones.
• Las tareas del Gobierno y de las organizaciones del sector privado experimentan cambios, según
desafíos y restricciones.
• En tiempos de crisis económica y financiera, las empresas deberían continuar con sus labores
de responsabilidad social.
• “Los consumidores, los clientes, los donantes, los inversionistas y los propietarios están
ejerciendo en las organizaciones, de diversas maneras, una influencia de tipo financiero en lo
relativo a su responsabilidad social” (ISO 26000, 2010a, pág. 6).
Características de la responsabilidad social
• Las empresas que trabajen bajo el concepto de RSC deberán tener un comportamiento
transparente y ético que favorezca al desarrollo sostenible, considerando los intereses de todas
las partes interesadas.
• Las partes interesadas o stakeholders tienen total “incumbencia” con la organización. Al

reconocer los intereses o beneficios de las partes interesadas, una organización debiese meditar
la legalidad de aquello y su coherencia con la normativa internacional.
• Respecto a las expectativas de la sociedad, la RSC implica comprender las expectativas de la
sociedad, ya sea respecto a lo legal o al cumplimiento que van más allá de acatar las leyes
(valores éticos).
• Referente al rol de las partes interesadas en la responsabilidad social, la empresa debe saber
quién tiene intereses en sus decisiones y actividades, de tal forma que pueda percibir sus
impactos y saber cómo afrontarlos.
• Relativo a la integración de la responsabilidad social, las acciones que tome la organización

respecto a la RSC deberán manifestarse en la toma de decisiones y considerarse en la
implementación de actividades. ISO recomienda en este punto, que la filantropía (entendida en
este contexto como aportaciones a causas caritativas) “no debería ser utilizada por una
organización como sustituto de la integración de la responsabilidad social en la organización”
(ISO 26000, 2010a, pág. 8).
• En conexión a los conceptos de responsabilidad social y desarrollo sostenible, ISO declara que
desarrollo sostenible “consiste en satisfacer las necesidades de la sociedad respetando los
límites ecológicos del planeta, sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones de
satisfacer sus necesidades. El desarrollo sostenible tiene tres dimensiones –económica, social y
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22
ambiental–, que son interdependientes; por ejemplo, la erradicación de la pobreza requiere la

promoción de la justicia social y del desarrollo económico, así como la protección del medio
ambiente” (ISO 26000, 2010a, pág. 10). Por otro lado, declara que la responsabilidad social tiene
como objetivo primordial para una organización, ser socialmente responsable y contribuir al
desarrollo sostenible.
• En lo que concierne al Estado y la responsabilidad social ISO 26000 “no puede reemplazar,
transformar o modificar de ninguna forma el deber del Estado de actuar por el interés público”
(ISO 26000, 2010a, pág. 10). El funcionamiento adecuado del Estado es imprescindible para el
desarrollo sostenible.
1.3.1.3 PRINCIPIOS Y PRÁCTICAS RELACIONADOS CON

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Los principios en los que se basa la ISO 26000 son seis. A continuación, se describen cada uno de
ellos:
• Radica en que "una organización debería rendir cuentas por

sus impactos en la sociedad, la economía y el medio ambiente"
Rendición de
(ISO 26000, 2010a, pág. 11).
cuentas
• Esta rendición debe responder ante las autoridades
competentes, en relación con las leyes y las regulaciones.
• Consiste en que "una organización debería ser transparente en

sus decisiones y actividades que impactan en la sociedad y en el
medio ambiente" (ISO 26000, 2010a, pág. 11).
Transparencia
• Esta información debe estar disponible, ser oportuna, ser
accesible y entendible (basada en hechos, clara y objetiva) para
todos los afectados de la organización.
• Reside en que "una organización debería tener un

comportamiento ético" (ISO 26000, 2010a, pág. 12), basados en
los valores de la honestidad, equidad e integridad.
Comportamiento
• Los valores éticos "implican la preocupación por las personas, los
ético
animales y el medio ambiente, y un compromiso de tratar el
impacto de sus actividades y decisiones en los intereses de las
partes interesadas" (ISO 26000, 2010a, pág. 12).
IACC
23
Respeto a los
• Fundamentado en que la "organización debería respetar,
intereses de las
considerar y responder a los intereses de sus partes interesadas"
partes
(ISO 26000, 2010a, pág. 13).
interesadas
Respeto a la
• Este principio consiste en que "una organización debería
normativa
respetar la normativa internacional de comportamiento, a la
internacional
vez de acatar el principio de respeto al principio de legalidad",
de
(ISO 26000, 2010a, pág. 15).
comportamiento
Respeto a los • Basado en que "una organización debería respetar los

derechos derechos humanos y reconocer, tanto su importancia como su
humanos universalidad " (ISO 26000, 2010a, pág. 12).
Referente a las prácticas que muestra ISO en su contenido, son dos:
• Reconocimiento por parte de la organización de su responsabilidad social.
Imagen 1. Relación entre una organización, Para cumplir con ese inciso, las organizaciones deberán
sus partes interesadas y la sociedad. reconocer los impactos, los intereses y las expectativas, tal
como indica la imagen 1, entre:
- La organización y la sociedad: una empresa debe

saber e identificar cómo impactan sus acciones y decisiones
en la sociedad y el medio ambiente. Del mismo modo, una
entidad debiese conocer las expectativas de
comportamiento de una sociedad responsable.
- La organización y sus partes interesadas: este
grupo de individuos podría percibir cambios por las
decisiones y las actividades de la organización.
- Las partes interesadas y la sociedad: la empresa
debe saber los intereses de las partes interesadas y las
expectativas de la sociedad.
Fuente. ISO 26000, 2010a, pág. 16.
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Se debe recordar que Los stakeholders o grupos de interés con los

que la organización mantiene relaciones son: clientes y
consumidores, personal, proveedores, contratistas y
subcontratados, socios de negocio, accionistas y propietarios,
competencia, entorno económico y financiero, entorno social,
entorno medioambiental, fuerzas sociales, sindicatos y asociaciones
ciudadanas, administraciones públicas, comunidades locales y
medios de comunicación social.
• Identificación por parte de la organización de sus partes interesadas y el involucramiento

con estas
“Las partes interesadas son organizaciones o individuos que tienen uno o más intereses en
cualquiera de las decisiones o actividades de una organización” (ISO 26000, 2010a, pág. 18).
Los beneficios que obtendrán las partes interesadas con la organización se reflejarán al comprender
cómo estos individuos se ven o pueden notarse perturbados por las decisiones y las actividades de
una empresa.
Las partes interesadas y la organización deben mantener un diálogo (reuniones 5 informales como
formales) en las cuales se den a conocer las expectativas de la sociedad respecto a cómo la
organización debiese controlar o mitigar sus impactos. En este intercambio de opinión, la
organización no puede optar por un grupo de interés porque es más “amigable” o porque sus
objetivos se alinean más con los de la organización.
Motivos por los que la empresa se debe involucrar con sus partes interesadas:
- Se aumenta la comprensión de los intereses de las partes interesadas.

- Crecen los impactos beneficiosos de las actividades de la organización y disminuye cualquier
impacto negativo.
- Se verifica si la RSC de la organización es creíble.
- Se puede revisar el desempeño de la empresa con el fin de mejorar.
- Ayuda a mediar los problemas de la empresa, de sus partes interesadas y las expectativas
de la sociedad como un todo.
5 Individuales, conferencias, talleres, audiencias públicas, discusiones en mesas redondas, comités asesores, foros basados en la web, etc.
IACC
25
- Se logra vincular las expectativas de las partes interesadas y los compromisos de la

organización con la sociedad en general.
- Se favorece el aprendizaje continuo de la organización.
- Se cumplen las obligaciones legales.
- Se pueden tratar conflictos de intereses entre la organización y una o varias partes
interesadas.
- Aumenta la claridad y la credibilidad de las comunicaciones de la organización.
- Tener diversos puntos de vista puede ser beneficioso para la empresa.
- Mantener mancomunidades para lograr objetivos solidariamente beneficiosos.
1.3.1.4 RSE EN LA ACTUALIDAD
1.3.1.4.1 MATERIAS FUNDAMENTALES Y ASUNTOS

DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
Imagen 2. Materias fundamentales de ISO 26000. ISO 26000 se enfoca de forma global
(enfoque holístico) en siete materias
fundamentales y su interdependencia, ver
imagen 2, las que abarcan lo siguiente:
1) Gobernanza de la organización: se
refiere a cómo la organización toma e
implementa decisiones para alcanzar sus
objetivos. Por ejemplo: acciones para
realizar un cambio de conducta hacia lo
socialmente responsable.
2) Derechos humanos: que promueve
que los Estados tienen la obligación y
responsabilidad de respetar, proteger,
cumplir y hacer realidad los derechos
humanos. Esta área se segmenta en dos
Fuente. ISO 26000, 2010b, pág. 4.
categorías:
a) Derechos civiles y políticos que
contienen el “derecho a la vida y a la
libertad, la igualdad ante la ley y la libertad de expresión” (SE, 2019, párr. 10).
b) Derechos económicos, sociales y culturales consideran “el derecho al trabajo, el
derecho a la alimentación, el derecho a la salud, el derecho a la educación y el derecho
a la seguridad social” (SE, 2019, párr. 11).
3) Prácticas laborales: corresponde a las prácticas y políticas que comprenden a los

trabajadores de la propia empresa o subcontratación. Por ejemplo: “reclutamiento y
IACC
26
promoción de trabajadores; procedimientos disciplinarios, transferencia y traslado de

trabajadores; finalización de la relación de trabajo; formación y desarrollo de habilidades;
salud; seguridad…” (SE, 2019, párr. 14).
4) Medio ambiente: la normativa sugiere acoger un enfoque holístico para tratar el tema del
medio ambiente en las empresas, de tal forma que cada una considere sus repercusiones
“directas e indirectas de carácter económico, social, de salud y ambiental de sus decisiones
y actividades” (SE, 2019, párr. 17).
5) Prácticas justas de operación: esta materia hace alusión al comportamiento ético de las
organizaciones, ya sea dentro de esta y/o con sus partes interesadas. Ejemplos:
“anticorrupción, participación responsable en la esfera pública, competencia justa,
comportamiento socialmente responsable y respeto a los derechos de la propiedad” (SE,
2019, párr. 22).
6) Asuntos de consumidores: este inciso destaca que las empresas deben asumir
responsabilidades ante sus consumidores. Por ejemplo: “educación e información precisa
utilizando información justa, transparente y útil de marketing y de procesos de
contratación, promoviendo el consumo sostenible …” (SE, 2019, párr. 25).
7) Participación activa y desarrollo de la comunidad: esta parte promueve la participación de
las comunidades que estén dentro de la esfera de influencia de la organización, para crear
sus políticas y procesos; y así se contribuya al desarrollo político, económico y social de las
comunidades.
2. MODELOS DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO

Los modelos de análisis del entorno son básicamente las metodologías que permiten conocer de
forma aproximada cómo es el medio en el cual una organización opera y que permite identificar
elementos necesarios que son de importancia para su funcionamiento, siendo el más común de
ellos el análisis FODA.
2.1 FODA
El análisis FODA se compone de dos grupos de factores: los internos y los externos. Entre los internos
destacan los aspectos en que la organización tiene un control sobre ellos (Fortalezas y Debilidades);
y entre los externos resaltan dos aspectos que son parte del medio en el cual se sitúa la empresa,
siendo estos oportunidades y amenazas. El estudio de estos cuatro factores permite saber
direccionar, bajo planificaciones de ciertas estrategias, y sortear con éxito los desafíos a los cuales
se enfrente.
IACC
27
2.1.1 ANÁLISIS INTERNO

2.1.1.1 FORTALEZAS
Para una empresa tener identificadas sus fortalezas es de vital importancia. Una fortaleza se puede
decir que es algo que la empresa hace bien. Otra forma de definirla podría ser como un atributo que
hace que su competitividad aumente frente a sus rivales.
Al momento de comenzar a analizar las fortalezas se deben recordar los recursos y las capacidades
que se revisaron en el punto 1, ya que muchos de ellos estarán dentro de estas fortalezas. En algunos
casos puede que existan capacidades que no hayan logrado generar ventajas competitivas
sustentables en el tiempo, pero que pueden ser utilizadas como fortalezas de igual forma como una
ventaja temporal. Por ello, el análisis FODA surge como una herramienta simple pero muy poderosa
para poder analizar las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa, al mismo tiempo que
sus oportunidades y amenazas externas.
Para identificar las fortalezas de la empresa se puede comenzar evaluando las competencias, es
decir, identificar qué actividades realiza bien o en cuáles se destaca. Una manera de realizar esta
evaluación es mediante el desempeño de sus áreas clave como lo pueden ser, investigación y
desarrollo, ventas, marketing, servicio al cliente, etc.
La habilidad con que una empresa lleva a cabo sus operaciones puede variar dependiendo de sus
competencias. Por ello, con las que se desempeña hacen la diferencia. Una competencia es una
actividad que se desarrolla con cierta habilidad, es decir, una capacidad. Por otro lado, se puede
identificar una competencia esencial la cual corresponde a una actividad interna que es
desarrollada de una forma hábil y que ocupa un lugar central dentro de la estrategia de la
empresa. Este tipo de competencia es una fortaleza aún más valiosa por la importancia que tiene
dentro del rol estratégico y competitivo de la empresa. Estas competencias muchas veces son
utilizadas para crear nuevos mercados o demandas de nuevos productos.
Otro tipo de competencia es la competencia distintiva que corresponde a una actividad de valor
competitivo en la que claramente se puede identificar que la empresa la realiza mejor que sus
rivales. Esta competencia es una fortaleza aún más poderosa que una esencial, ya que representa
un nivel de habilidad que los rivales no logran igualar y se considera como una fortaleza
competitivamente superior, con potencial de ventaja competitiva. Por ejemplo, se puede decir que
Apple tiene una competencia distintiva en el ámbito de la innovación de productos, ellos ofrecen a
sus clientes un valor que los destaca sobre sus rivales.
IACC
28
Las competencias esenciales son fortalezas competitivamente mucho más importantes que las
competencias, ya que estas son cruciales para el desarrollo de la estrategia de la empresa. Las
distintivas, en cambio, tienen una importancia competitiva aún mayor. La competencia distintiva es
una capacidad que tiene un alto valor para la empresa ya que logra mayor éxito en el mercado en
que se desarrolla y finalmente una mayor rentabilidad.
2.1.1.2 DEBILIDADES
Una debilidad representa lo que la empresa hace mal o lo que no tiene, siempre comparado con la
competencia, dejándola en una clara desventaja. Las debilidades internas de una compañía se
pueden relacionar con:
1) Cuando las empresas poseen capital de trabajo que posee habilidades, experiencia o
capital intelectual que es inferior o que no tienen la experiencia necesaria en áreas clave del
negocio.
2) Deficiencias de activos físicos que afecten la competitividad.
Una empresa puede tener debilidades, pero estas la harán vulnerable dependiendo de las fuerzas
que tengan sus fortalezas. Otro aspecto importante es la posición que ocupa la empresa dentro del
mercado, si ella posee gran importancia, ello aminorará en cierto sentido sus debilidades.
2.1.2 ANÁLISIS EXTERNO

2.1.2.1 AMENAZAS
En algunas situaciones, las empresas se enfrentan a amenazas externas las cuales ponen en riesgo
su estabilidad financiera y su posición competitiva. En la tabla anteriormente expuesta se enumeran
una serie de posibles amenazas a la rentabilidad y la posición de las empresas en el mercado. Las
amenazas, por lo general, surgen constantemente y generan en las empresas un cierto grado de
incertidumbre, pero todas las empresas deben enfrentar en el transcurso de su existencia este tipo
de situaciones que ensombrecen las perspectivas de su futuro. Son muy pocas las veces en que estas
amenazas logran sacudir tanto al mercado para llevar a que empresas tengan un mal final o entren
en crisis.
Claramente nadie puede predecir una crisis, pero los ejecutivos tienen la tarea de poder anticiparse
en la medida que se identifiquen ciertos “síntomas” antes que la crisis ya haya llegado. Por esto, se
deben identificar las amenazas que la empresa cree que le podrían afectar para poder planificar
acciones estratégicas que aminoren sus efectos.
IACC
29
2.1.2.2 OPORTUNIDADES
La oportunidad comercial para una empresa representa un factor crucial en el desarrollo de la
estrategia. Los ejecutivos no pueden idear una estrategia exitosa sin antes identificar sus
oportunidades comerciales y evaluar el crecimiento que podría generar.
Según el contexto en que se sitúe la empresa, estas oportunidades pueden ser duraderas, atractivas,
fugaces, escasas, más interesantes o menos interesantes hasta inadecuadas.
Todos los ejecutivos sueñan con encontrarse con grandes oportunidades, las cuales son más bien
escasas, y se ven con más frecuencia en mercados emergentes. Por lo cual en el resto de los
mercados los ejecutivos están constantemente buscando y adelantándose para lograr encontrarlas
antes que sus competidores.
En esta búsqueda constante de todos los competidores ocurre una situación que no dejará a todos
en las mismas condiciones. Una vez que aparecen estas oportunidades de oro, como se les podrían
llamar, se debe actuar con mucha rapidez ya que aquellas empresas que por lo general están más
alertas, al tanto de los movimientos del mercado en el que están inmersas y que se han preparado
todo el tiempo para recibir esa oportunidad, se verán beneficiadas. Esas oportunidades se pueden
presentar, por ejemplo, como personal talentoso, conocimientos técnicos y un flujo de efectivo para
tener holgura y financiar acciones para cuando se requiera.
En mercados en que se encuentran en etapa más de madurez, las oportunidades comerciales surgen
con mucho menos frecuencia, es más, muchas veces tras largos años de calma surge alguna que
otra oportunidad. Lo fundamental al evaluar las oportunidades es que los ejecutivos no las
clasifiquen por su atractivo de la industria, sino como lo que le ofrece a la empresa, ya que se pueden
cegar por el atractivo que genera dentro de la industria. Otro factor relevante que considerar es que
no todas las empresas están equipadas para ir tras cada oportunidad que se les presenta y salir
exitosas; deben considerar las competencias que cada una tiene para aprovechar las oportunidades
que a cada una le conviene.
IACC
30
Una vez que ya se ha terminado el cuadro FODA es importante

comenzar a analizarlo, ya que más que la elaboración de cuatro
listas; lo más relevante es llegar a conclusiones sobre la situación
general de la empresa. A partir de esa “foto” que se estará sacando
a la empresa, los ejecutivos deben desarrollar acciones estratégicas
para que la estrategia esté ajustada de la mejor forma a las fortalezas
y oportunidades que se identificaron y, de esta forma, corregir las
debilidades para defenderse de las amenazas externas.
En la siguiente figura se muestran los pasos para interpretar el análisis FODA.
Fuente: Thompson Jr., Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, John E. Administración Estratégica,
Teoría y Casos. 15ta edición, McGraw-Hill, México 2008.
IACC
31
3. MODELOS DE ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

El tipo de las fuerzas competitivas en cada industria jamás serán iguales entre sí. Por esto, este
modelo de competencia es una de las herramientas más utilizadas y poderosa para el diagnóstico
de las presiones competitivas, además de evaluar la fortaleza de cada una de ellas. Es importante
destacar que estas fuerzas competitivas pueden afectar la rentabilidad de la industria, por lo que
claramente van más allá de la mera rivalidad que pueden tener entre competidores dentro de una
industria. Como se puede ver en la Figura, las cinco fuerzas competitivas incluyen:
1 La competencia de vendedores/rivales.
2 La competencia de nuevos participantes.
3 La competencia de los productores de productos sustitutos.
4 El poder de negociación de los proveedores.
5 El poder de negociación de los clientes.
El uso de este modelo para determinar la naturaleza y la fortaleza de estas presiones competitivas
en una industria consiste en desarrollar un cuadro en tres etapas:
ETAPA 1 ETAPA 2
Para cada una de las Evaluar cada una de las ETAPA 3
cinco fuerzas se deben fortalezas de las Establecer si la fortaleza
identificar las fuerzas presiones que se colectiva de las fuerzas
que están interviniendo identificaron. Esta competitivas permite
junto con los factores y evaluación puede ser generar beneficios
las presiones fuerte, moderada a atractivos.
competitivas. normal o débil.
IACC
32
Modelo de las 5 fuerzas de la competencia.

Fuente: González, 2015.
IACC
33
3.1 AMENAZAS DE LOS NUEVOS COMPETIDORES

Cada nueva empresa que ingresa a un mercado genera una mayor capacidad de producción. Cada
vez que un ente ingresa a un nuevo mercado se genera una situación de incertidumbre, de
inestabilidad; los actuales competidores de ese mercado se sienten amenazados por este nuevo
integrante. La real amenaza que este nuevo participante pueda generar dependerá de dos tipos de
factores:
• Barreras de ingreso.
• Reacción por parte de las empresas que esperan a este nuevo actor.
Las empresas que ya están establecidas pueden demostrar, mediante fuertes acciones defensivas,
que están dispuestas a dificultar cualquier entrada de nuevas empresas que deseen establecerse en
el mercado. Lo anterior le da opciones a la empresa que está intentando entrar para repensar si
efectivamente desean ingresar a ese mercado o no.
Algunas de las barreras a las entradas de nuevas empresas pueden ser las siguientes:
Cuando las empresas que ya están establecidas logran

Economías de escala en la ventaja de tener economías de escala en distintas
la producción, áreas, las empresas que recién se están integrando
distribución y otras deben entrar en gran escala o aceptar una desventaja
áreas. de costos que les traerá como consecuencia una menor
ganancia.
Las empresas ya
existentes al tener más
años de experiencia en el
mercado logran tener El aprendizaje de las empresas que ya han estado
mejores ventajas en dentro mucho tiempo les ha dado suficiente
costos, lo que es muy experiencia, la cual han sabido capitalizar en bajos
complejo de igualar para costos de producción por ejemplo.
la empresa que está
pensando ingresar a ese
mercado.
IACC
34
La permanencia de las
empresas que llevan años Lo anterior le dificultará la entrada a los nuevos y será
dentro del mercado para ellos más complejo aún, ya que deberán contar con
desarrollan grandes los recursos financieros para la campaña de lanzamiento
marcas que tienen de su marca, para que ella se transforme en poderosa y
clientes fidelizados y robusta en ventas, logrando formar su propia clientela.
leales.
3.2 AMENAZAS DE NUEVOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

Las empresas que pertenecen a una industria se sienten amenazadas o sienten algún tipo de presión
cuando ven que la empresa que viene ingresando toma acciones relacionadas donde ellos sienten
presiones competitivas, en las cuales consideran que los productos de ambas industrias son buenos
sustitutos. Un buen ejemplo de lo anterior percibió la empresa “IANSA” cuando comenzaron a surgir
todos los endulzantes artificiales en ese momento. Otro ejemplo es el de los diarios físicos o de
papel versus los online, los cuales hoy en día han logrado, gracias a un esfuerzo de marketing,
enfocarse a públicos diferentes, pero en un inicio fue complejo no canibalizar la venta de una misma
marca de diario en ambos canales.
Cada una de las presiones competitivas que vengan de los productos que se definan como
sustitutos dependerá de tres factores:
Si hay sustitutos disponibles se genera una presión competitiva ya que hay un precio que se
debe respetar por los miembros de la industria, quienes al no poder modificarlo no pueden
generar incentivos a sus clientes para que cambien a sustitutos y arriesgar sus ventas. Este
mismo tope en precios, limita a todos en la industria al mismo tiempo las ganancias que
pueden obtener, a menos que recorten sus costos.
En el caso que los compradores comiencen a comparar calidades, detalles, etc. entre
sustitutos y finalmente lleguen a la conclusión de que no son realmente sustitutos bajo su
análisis, y consideran que uno de los sustitutos tienen un precio atractivo en relación al otro,
en su calidad, desempeño y otros atributos pertinentes.
Inevitablemente el comprador tomará el que sienta que le genera más beneficios,

independiente de que su valor sea mayor, por lo que puede incurrir en más costos más altos.
IACC
35
3.3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Esta fuerza tiene relación con el poder de negociación que tienen los proveedores y si es suficiente
para incluir en las condiciones que logran con sus clientes. Los proveedores con fuertes
negociadores pueden llegar a destruir la rentabilidad de una empresa al cobrar precios mayores a
los participantes de la industria, lo que significa que tendrán que modificar su estructura de costos.
Existen varios factores determinantes para esta fuerza, por ejemplo:
• Cuando hay proveedores que tienen escasas unidades de sus productos, ellos logran un
poder de negociación mayor, así como también de precios, siempre que el producto sea
uno que el mercado reconozca como altamente deseado. En caso contrario, en
abundancia de productos, se transfiere el poder de negociación a los miembros de la
industria.
• Si los proveedores entregan una materia prima diferenciada que logre mejorar el
desempeño o calidad del producto, esto deriva en que mientras más diferenciado y
valioso sea un insumo, más poder de negociación y de precios tienen los proveedores.
• La dificultad de cambiar de proveedor es costosa o no. Si estos costos son altos,

representan un fuerte poder de negociación por parte de los proveedores.
3.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Los compradores pueden llegar a ejercer fuertes presiones sobre su competencia dentro de la
industria en la que participan, según:
• El poder de negociación que tengan los compradores.
• Los que son sensibles al precio quedan a disposición de quienes tienen mayor capacidad de
poder de negociación que puedan limitar la rentabilidad de la industria al demandar
concesiones de precios o, dicho de otra forma, llegar a mejores términos de pago o
características o servicios adicionales que eleven el precio, para así limitar el potencial de
utilidades de los miembros de la industria al restringir la capacidad de los vendedores de
elevar los precios sin perder ingresos.
IACC
36
COMENTARIO FINAL
Muchas veces se entra a trabajar a una determinada área en una organización y se tienen claras las
tareas que se realizan, se desconoce qué es lo que se está haciendo en las otras áreas, cómo su
trabajo aporta a la consecución de los objetivos y cómo la interrelación entre todas ellas permite
formar sinergias y obtener mejores resultados.
Conocer lo que realizan las otras áreas de una empresa permite tener una visión global de la gestión
de la empresa como del mercado en el que se desempeña, así como identificar si recién se está por
ingresar al mundo laboral, en qué área se quiere trabajar.
IACC
37
REFERENCIAS
Chiavenato, I. (2001). Administración, Teoría, Proceso y Práctica. 3a Edición, Bogotá, Editorial
McGraw-Hill.
Fayol, H. (1971). Administración industrial y general: previsión, organización, mando,

coordinación, control, 12a Edición, Texas, Editorial Universitaria.
Luna González, A. C. (2015). Administración estratégica. Grupo Editorial Patria.

https://elibro.net/es/ereader/iacc/39421?page=135
Koontz, H. y Weihrich, H. (2008). Administración, una perspectiva global y empresarial. 11a

edición. México: Editorial McGraw-Hill.
Rodríguez, V. (2003). Introducción a la Administración. 4a Edición México. Editorial ECASA.
Terry, G. (1988). Principios de la administración. 4a edición. México: Editorial CECSA.
IACC (2015). Evaluación Interna de la Empresa. Administración Estratégica. Semana 3.
IACC (2017). Antecedentes de la Administración. Fundamentos de la Administración. Semana 1.
IACC (2019). Normativa nacional e internacional. Responsabilidad Social y Ambiental. Semana 4.
IACC
38
IACC
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SEMANA 2 – ADMINISTRACIÓN GENERAL

Describir los procesos y procedimientos de

2.1.1.1 FORTALEZAS ................................................................................................................... 28

Ejecutivo RSE FODA

Área funcional Algunas actividades que realizan

• Compras de insumos para desarrollar las actividades (cuadernos,

• Instalación de softwares necesarios para el trabajo dentro de la

1.1.1 ÁREAS DE PRODUCCIÓN / OPERACIONES

Es el área que tiene como función transformar recursos

En la actualidad ya no se habla exclusivamente de área de producción. Si la empresa es de servicios

- Definir diseño del producto.

- Diseño de la instalación de la fábrica o planta.

Ingeniería - Distribución que debe tener la planta para maximizar su rendimiento.

- Realizar la programación y los planes de trabajo (sistema de turnos u

Fabricación - Producción del bien o servicio que fabrica la empresa.

- Definir los criterios y normas a seguir (fijar estándares de calidad

1.1.2 ÁREA DE FINANZAS

- Obtención de los recursos necesarios para disponer de capital de

- Realización de la contabilidad general.

Realizar un control financiero eficiente es clave para lograr los

1.1.3 ÁREA DE FINANZAS

- Confección de contratos y validación de documentos.

- Reclutamiento: Buscar el o los candidatos idóneos a través de

- Acuerdos y convenios con instituciones como cajas de compensación

- Coordinación y ejecución de planes de formación.

- Proceso de negociación colectiva con los sindicatos.

1.1.4 ÁREA DE ADMINISTRACIÓN

1.1.5 ÁREA DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

- Administración de sistemas y soporte centralizados.

1.2 ÁREAS FUNCIONALES DE LAS EMPRESAS Y SUS ACTIVIDADES

Existen dos formas de dirigir una empresa:

• De manera centralizada: generalmente se ve en empresas de tamaño

Nivel ¿Quién? Adopción de

En el siguiente video se refuerzan algunos de los aspectos que

Dentro de las decisiones que se pueden encontrar en este nivel están:

- Compras de nuevas empresas.

Son tomadas por la plana media de la organización. Generalmente se trata de decisiones de

Dentro de este nivel se pueden encontrar decisiones como:

- Plan de formación para el área de ventas.

Por ejemplo están:

1.3 ROL DE LA EMPRESA EN LA SOCIEDAD

La responsabilidad social corporativa se ha visto reflejada por movimientos sociales (derechos

En el último tiempo, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha cobrado fuerza como

1.3.1 PRINCIPALES DEFINICIONES DE LA RSE

1.3.1.1 NORMA ISO 26000

Imagen 1. Visión esquemática de la Norma ISO 26000.

Fuente. ISO 26000, 2010a, pág. ix.

1.3.1.2 ANTECEDENTES, TENDENCIAS Y

Antecedentes (basados en el inciso 3.1 de ISO 26000/2010)

Tendencias (basados en el inciso 3.2 de ISO 26000/2010)

• Durante las últimas décadas, el progreso económico, tecnológico, social y cultural ha

Características de la responsabilidad social

• Las partes interesadas o stakeholders tienen total “incumbencia” con la organización. Al

• Relativo a la integración de la responsabilidad social, las acciones que tome la organización

ambiental–, que son interdependientes; por ejemplo, la erradicación de la pobreza requiere la

1.3.1.3 PRINCIPIOS Y PRÁCTICAS RELACIONADOS CON

• Radica en que "una organización debería rendir cuentas por

• Consiste en que "una organización debería ser transparente en

• Reside en que "una organización debería tener un

Respeto a los • Basado en que "una organización debería respetar los

Referente a las prácticas que muestra ISO en su contenido, son dos:

• Reconocimiento por parte de la organización de su responsabilidad social.

- La organización y la sociedad: una empresa debe

Se debe recordar que Los stakeholders o grupos de interés con los