SEMANA 1

MÓDULO 1

RELACIONES HUMANAS II
NOMBRE DE MATERIA
TEMA A DESARROLLAR
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MÓDULO 4
MÓDULO 4: DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS

Descripción de puestos. Análisis de puestos. La estructura del análisis de

puestos. Métodos para la descripción y el análisis de puestos. Etapas en el
análisis de puestos. Objetivos de la administración y análisis de puestos.

Descripción y análisis de puestos

Entendemos por puesto al conjunto de actividades desempeñadas por una única

persona, que pueden ser consideradas en un concepto unificado y que ocupan un
lugar formal en el organigrama.

Las actividades refieren a tareas y responsabilidades propias del puesto, son sus
aspectos intrínsecos. La descripción de puestos supone un trabajo de relevamiento
para conocer esos aspectos.

Puede que seamos parte de un área de recursos humanos que recién se crea en una
organización y en cuyo caso, nos encontramos con una estructura de puestos que ya
fue hace tiempo definida de manera más o menos formal. Para poder llevar adelante
la gestión de las personas es importante partir del conocimiento acabado del estado
actual de cosas y para ello tendremos que realizar esta tarea de relevamiento. De igual
manera, si es una organización enteramente nueva, será preciso establecer su
funcionamiento de manera institucional, es decir, de manera formal y para poder
elaborar manuales de funciones y organigramas tendremos que realizar ese mismo
relevamiento.

Reiteramos una vez más que Recursos Humanos no define lo que cada persona hace o
cual es su puesto en la organización sino que coordina esa tarea en la que intervienen
las diferentes áreas involucradas.

El organigrama y los manuales no son el resultado de una tarea efectuada en soledad

y de manera aislada por recursos humanos en una oficina. Es más bien el resultado
de una tarea de interacción con los demás departamentos para que cada uno aporte lo
que sabe desde su lugar y asuma las responsabilidades que le competen como
supervisores de línea.

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MÓDULO 4
Contenidos extrínsecos

Una vez que conocemos que hace cada persona en su puesto, cómo lo hace, ante
quien responde y a quienes supervisa, podemos decir que hemos logrado describirlo
en sus aspectos intrínsecos. Ahora necesitamos conocerlo en relación con los
requisitos que el puesto impone a su ocupante, es decir respecto de sus aspectos
extrínsecos.

Esta última es la fase que conocemos como de análisis de puestos y se ocupa de

conocer las especificaciones, intelectuales, físicas, emocionales, que el puesto
requiere de su ocupante para lograr un buen desempeño en el mismo. También
determina el nivel y tipo de responsabilidad patrimonial que supone el puesto y las
condiciones ambientales y de seguridad en las que se cumplen sus actividades.

Por ejemplo, el puesto de vendedor supone realizar una serie de actividades que
tienen que ver con el contacto con el cliente, dar a conocer el producto, expresar todo
aquello que sirva para destacarlo y lograr la venta. En la tarea de descripción de
puestos trataremos, mediante diferentes técnicas, de conocer cuáles son esas
actividades y las enunciaremos en una ficha del puesto. Identificaremos ante quién
responde cada vendedor y a quienes supervisa si es que lo hace.

Pero también necesitamos saber qué capacidades, habilidades y actitudes hacen a un

buen vendedor. Tal vez necesitamos a una persona que tenga facilidad para
expresarse y que lo haga abiertamente. Diferente sería el caso en el cual estuviéramos
necesitando cubrir el puesto de tesorero o contador, en cuyo caso seguramente vamos
a valorar la discreción y no serán tan importantes sus habilidades expresivas. Estas
especificaciones requeridas para cubrir un puesto son las que trabajaremos en el
análisis del puesto.

La estructura del análisis de puestos

Sin pretender una enumeración taxativa, el análisis de puestos implica definir los
siguientes aspectos: requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades que
adquiere y condiciones de trabajo.

Nos atrevemos a revisar esta que es la estructura tradicional del análisis de puestos y
sugerimos considerar de manera separada a efectos de destacarlo, un aspecto que

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MÓDULO 4
viene siendo cada vez más valorado y considerado en las organizaciones actuales que
es el coeficiente de inteligencia emocional.

Métodos para la descripción y el análisis de puestos

La tarea relativa a la descripción y análisis de puestos involucra a todas las áreas de

la organización siendo una responsabilidad de línea y una función de staff. Los
departamentos serán los responsables de brindar la información, y recursos
humanos de organizar y coordinar la labor.

Los métodos más utilizados son:

1. Observación directa: consiste en el contacto visual de las actividades del
ocupante del puesto. Es un método un tanto costoso y se recomienda sólo para
puestos de tareas rutinarias o repetitivas.
2. Cuestionario: Tiene la ventaja de ser más económico que el método de
observación. Está indicado para puestos de mayor jerarquía no así para aquellos
puestos que son ocupados por personas con bajo nivel de formación que encontrarán
un tanto difícil el llenado del mismo.
3. Entrevista directa: La interacción directa entre el analista y el ocupante del
puesto, permite eliminar dudas. Es importante que el analista se prepare
adecuadamente para evitar pérdidas de tiempo. El costo operacional es elevado ya
que requiere paralizar las actividades del empleado y también contar con un analista
de alta preparación.
4. Métodos mixtos: Combina los otros métodos apropiadamente para aprovechar
sus ventajas y minimizar sus desventajas.

Etapas en el análisis de puestos

Planeación Preparación Realización

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MÓDULO 4
Si bien no existe una manera única de hacerlo, es importante organizar este trabajo
previamente dado su nivel de complejidad y a efectos de garantizar buenos
resultados.

Conviene precisar los puestos a describir y procurar una ubicación preventiva en el

organigrama. Luego tendremos que definir quienes realizarán el trabajo y el
cronograma, de manera que podamos controlar el grado de avance del mismo. Puede
ser útil elaborar un diagrama de Gantt, que consiste básicamente en una grilla donde
anotamos las actividades que pueden estar organizadas en grupos y a la derecha
vamos definiendo mediante barras desde que fecha hasta cual otra esperamos estar
ocupados en la misma.

De este modo sabremos no sólo cuando deberíamos terminar con todo el proceso sino
también cada parte del mismo, a efectos de verificar si vamos cumpliendo con los
tiempos previstos.

Luego vendrá el momento de organizar la papelería y aplicaciones a utilizar para

relevar la información. Tendremos que realizar un trabajo de concientización entre
los miembros de la organización para garantizar el mayor compromiso, es decir
realizar en definitiva las tareas preparatorias.

Finalmente, manos a la obra. Cada miembro del equipo deberá recoger la

información que luego será sometida a análisis para dar forma final a los manuales y
organigramas que habrán de reflejar cómo son las cosas realmente en la
organización.

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MÓDULO 4

Lo que vemos a continuación es el ejemplo de una hoja que organiza la labor de

observación y entrevista a efectos de relevar información sobre un puesto:

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MÓDULO 4

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MÓDULO 4

Objetivos de la administración y análisis de puestos

Tal como lo hemos apuntado en otras ocasiones, las acciones que hacen a la gestión
de recursos humanos participan del concepto de sistema. Cada política de recursos
humanos representa un nodo que se conecta con múltiples otros en una compleja
trama de relaciones de ida y vuelta.

Los resultados del análisis de puesto sirven para llevar adelante el reclutamiento y
selección de personal, identificar las necesidades de capacitación, definir los
programas de capacitación, planificar la fuerza de trabajo, realizar la valuación de los
puestos, entre otras tantas actividades de recursos humanos.

BIBLIOGRAFÍA

- Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de Recursos Humanos. El Capital

Humano de las Organizaciones. 8° Ed. Mc Graw Hill Ediciones. México.
- Chiavenato, Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del
éxito en las Organizaciones. 2° Ed. Mc Graw Hill Ediciones. México.
- Fernández Ríos, Manuel (1995). Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo. 1° Ed.
Editorial Díaz de Santos. Madrid.

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RELACIONES HUMANAS II
NOMBRE DE MATERIA
TEMA A DESARROLLAR
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MÓDULO 5
MÓDULO 5: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

¿Qué es la evaluación del desempeño?. Responsabilidades en la

evaluación del desempeño. Objetivos. Beneficios.
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño. Nuevas tendencias
en la evaluación del desempeño. La entrevista de evaluación del
desempeño.

La evaluación de desempeño

La gestión de las personas es una función que combina la acción de varios

subsistemas entre los cuales debemos destacar el de evaluación del desempeño que
consiste en una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un
puesto y de su potencial de desarrollo futuro.
No es una función nueva sin embargo el modo de llevarla a cabo, sus objetivos y en
definitiva el marco conceptual bajo el cual se cumple ha tenido cambios importantes.
En los tiempos de la Administración Científica según ya hemos comentado, el interés
estaba centrado en lo técnico. En ese contexto se evaluaba con un criterio
burocrático, bajo la idea de control y castigo. Los planes eran rígidos y todo debía
adaptarse a ellos.
Hoy tenemos un concepto diferente, a partir de la escuela de las Relaciones
Humanas, el interés se enfocó en el hombre más que en la máquina. Todo el concepto
de gestión ha cambiado y la gestión de las personas también.
La evaluación de desempeño entonces busca conocer cuánto y cómo se están
logrando los objetivos. La planificación es flexible de manera que está abierta al
cambio si ello es necesario.
Cada subsistema está conectado a los demás como una red de nodos. Se asume que el
reclutamiento y selección han tenido en cuenta las especificaciones que surgen del
análisis y descripción de puestos, y en la evaluación se procurará verificar si ese
ajuste se concreta. Cuando se incorpora una persona a la organización se espera que
alcance un desempeño, existe una expectativa. La estructura organizacional supone
un sistema de puestos o cargos, cada uno de los cuales cumple un rol. Por lo tanto se
habla de una expectativa de rol, lo que se espera de la persona y está plasmado en el
resultado del análisis y descripción de puestos.

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MÓDULO 5
Es necesario medir el grado de ajuste de la persona al puesto, algo que se realiza ex-
ante, en el momento de la selección y que luego debe ser verificado. Puede que ese
ajuste no se produzca por muchos motivos, sea por alguna característica de la
persona que no fue bien evaluada oportunamente o por problemas de comunicación
entre otros.
En cualquier caso es importante abandonar el concepto de evaluación como
vinculado al control y castigo. De lo que se trata es de ver que las cosas funcionen de
acuerdo a lo esperado y de no ser así, identificar los motivos, ver si es necesario
realizar ajustes en el desempeño o en el plan, es decir una postura abierta y flexible,
siempre teniendo presente el logro de los objetivos y hacerlo desde una mirada de
acompañamiento a las personas.

Responsabilidad de la evaluación

Siguiendo la regla que hemos trazado desde un principio, esta es una función que
también se lleva adelante en equipo. El área de recursos humanos coordina y asesora
en la planificación, y cada responsable de área o departamento evalúa a su gente.
Se tiende a que cada puesto sea evaluado desde distintas perspectivas para tener una
mirada más completa, por lo que además de la evaluación por parte del superior,
también se participa a los colegas, es decir aquellos con los cuales la persona
interactúa como iguales. En este caso se habla de una evaluación 180 grados.
Un aporte interesante es el concepto de evaluación 360. En este caso se suma la
opinión de los subordinados. De manera que de cada persona podemos tener la
opinión desde varias perspectivas. Las personas pueden tener diferente
comportamiento según con quien se relaciona. Interesa tener una visión lo más
completa posible ya que pueden influir cuestiones de celos, intereses, temores etc.

Métodos

Existen diferentes métodos, siendo el de escalas gráficas el más utilizado. Consiste en

definir los factores que serán evaluados, como cumplimiento de objetivos,
desempeño, actitudes, entre otros.
Por cada factor se pueden establecer diferentes grados de cumplimiento, de manera
que la resultante es un cuadro de doble entrada con una columna en la que se
enumeran los factores y otra en la que coloca la calificación por ejemplo de 1 a 5.

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MÓDULO 5
A continuación, un ejemplo de guía de evaluación a ser entregada al evaluador para
considerar el desempeño de la persona que ocupa el puesto de “programador junior”

GUIA DE EVALUACION : Programador Junior

Descripción de los aspectos a evaluar
OBJETIVOS DE GESTION
Generar un motor de juego completo por semestre
Generar 1 script de bots al cabo del primer y tercer trimestre
DESEMPEÑO
Exactitud y calidad del trabajo Coherencia entre el trabajo solicitado y el efectivamente
realizado. Grado de perfeccionismo que demuestra en el
trabajo. El trabajo realizado cumple con lo solicitado y además
es de buena calidad.
Productividad, volumen y cantidad de trabajo Volumen de trabajo que realiza por unidad de tiempo.
Proporción del tiempo dedicado al trabajo exclusivamente.
Orden y claridad Capacidad de mantener una metodología coherente. Sus
proyectos pueden ser abordados con facilidad por otras
personas. Es criterioso con las prioridades de las tareas. Se
comunica adecuadamente con el resto del equipo.
Reporta avances Frecuencia, constancia y calidad en los reportes (por email,
orales, informes escritos, etc.). Capacidad de extraer la
información relevante al elevar un informe.
ACTITUDES
Actitud hacia la empresa Capacidad de defender los intereses de la Empresa y adherirse
a sus lineamientos. Lealtad para con la Empresa.
Disponibilidad para extender el horario de trabajo ante una
necesidad puntual.
Actitud hacia los superiores Relación con los superiores inmediatos y no inmediatos.
Reconocimiento y respeto. Lealtad, sinceridad y colaboración.
Actitud hacia los clientes Claridad en la comunicación con el cliente/usuario. Respeto,
cooperación y cordialidad. Manejo de situaciones conflictivas
con el cliente/usuario, tanto en reuniones como por mail o
telefónicamente.
Actitud hacia los pares Colaboración en el desarrollo de trabajos de integrantes de
otros grupos. Trabajo en equipo. Capacidad de compartir
conocimiento y habilidades.
Presentación personal Manera de Vestir. Prolijidad.
Puntualidad Puntualidad en horario laboral y reuniones.
HABILIDADES
Creatividad Ofrece alternativas innovadoras para solucionar problemas.
Capacidad de vincular distintos conocimientos para una nueva
aplicación de los mismos.
Adaptabilidad Capacidad para desempeñarse con facilidad en situaciones que
no le son naturales. Adaptabilidad a situaciones adversas.
Respuesta bajo presión Capacidad de mantener la calma y transmitirla a su equipo.
Capacidad de tomar decisiones correctas bajo presión.
Capacidad de sacar provecho de situaciones adversas.
Capacidad de realización en estos casos. Habilidad para filtrar
las presiones de su entorno ante el resto de su equipo.
Carisma Liderazgo natural, por conocimiento y por personalidad, no
por autoridad. Grado de reconocimiento que ofrece a los
integrantes del grupo. Facilidad para mostrar los defectos a un
integrante sin provocar conflictos.
Manejo de Conflictos Capacidad para interceder en los conflictos que existen dentro
de su equipo de trabajo. Capacidad de mediar en los conflictos
con el cliente/usuario u otros conflictos que puedan surgir en
el entorno.

En ella el evaluador puede conocer los detalles de cada factor y contrastarlos con la
persona que ocupa el puesto para definir en qué grado está cumpliendo con la
expectativa de rol.

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MÓDULO 5
Se elabora también una planilla de métricas como la siguiente:
PLANILLA DE PONDERACIÓN DE MÉTRICAS PARA PROGRAMADOR
JUNIOR
GRUPOS DE CONCEPTOS %
OBJETIVOS DE GESTION 50
DESEMPEÑO 10
ACTITUDES 30
HABILIDADES 10
TOTAL 100

En ella se define la importancia que cada factor tendrá en el resultado de la

evaluación. En el ejemplo, la organización considera a los objetivos de gestión como
muy importantes en tanto definen el cincuenta por ciento de la nota de evaluación.
También valora las actitudes de manera especial al asignarle un peso del treinta por
ciento del resultado de evaluación. Estas consideraciones pueden variar de una
organización a otra dependiendo de su impronta, cultura y valores.
Luego es posible elaborar una grilla con el peso de cada factor dentro de su grupo.

OBJETIVOS DE GESTION % Peso Absoluto

Generar un motor de juego completo por semestre 50 25 (50% de 50)
Generar 1 script de bots al cabo del primer y tercer trimestre 50 25 (50% de 50)
DESEMPEÑO
Exactitud y calidad del trabajo 50 5 (50% de 10)
Productividad, volumen y cantidad de trabajo 20 2 (20% de 10)
Orden y claridad 20 2 (20% de 10)
Reporta avances 10 1 (10% de 10)
ACTITUDES
Actitud hacia la empresa 50 15 (50% de 30)
Actitud hacia los superiores 10 3 (10% de 30)
Actitud hacia los clientes 10 3 (10% de 30)
Actitud hacia los pares 10 3 (10% de 30)
Presentación personal 10 3 (10% de 30)
Puntualidad 10 3 (10% de 30)
HABILIDADES
Creatividad 60 6 (60% de 10)
Adaptabilidad 10 1 (10% de 10)
Respuesta bajo presión 10 1 (10% de 10)
Carisma 10 1 (10% de 10)
Manejo de Conflictos 10 1 (10% de 10)

En el ejemplo vemos que la actitud hacia la empresa define el cincuenta por ciento de
la nota de actitudes, en tanto que ambos objetivos de gestión tienen igual peso en su
grupo. Matemáticamente multiplicando el peso de cada factor en su grupo por el que
corresponde al grupo en la general, nos permite saber su peso absoluto. Por ejemplo,
si la actitud hacia la empresa es el cincuenta por ciento de su grupo y las actitudes
representan el treinta por ciento en la general, entonces 0,5 por 0,3 es igual a 0,15 o
sea que la actitud hacia la empresa representa el 15% de la nota general.

Esta misma ponderación es posible hacerla entre las evaluaciones según su origen.
Por ejemplo, se le puede asignar un 50% de peso al resultado de la evaluación
practicada por el superior y el otro 50% repartirlo entre los resultados que provienen
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MÓDULO 5
de otros evaluadores como colegas o subordinados. Nuevamente estos coeficientes
pueden variar según los objetivos y criterios de cada organización.

Evaluación por objetivos y competencias

Es importante detenernos en este punto, porque tradicionalmente solo se

consideraban los objetivos de gestión, es decir que se trataba de una evaluación
puramente técnica y por objetivos.
Hoy no sólo nos interesa conocer si los objetivos se logran sino también cómo se está
haciendo para alcanzarlos. De esta manera podemos identificar mejor las razones por
las cuales no se están cumpliendo las expectativas y así poder trazar un plan efectivo
para resolverlo.
También importa cuando los objetivos se están logrando saber el cómo, porque allí a
veces podemos adelantarnos a potenciales situaciones problemáticas. Por ejemplo, un
responsable de equipo puede estar logrando las ventas esperadas, pero en el
resultado de evaluación detectamos problemas en la relación con las demás personas.
Tal vez los objetivos se están logrando a expensas de sacrificar la calidad de los
vínculos interpersonales y sabemos que esas cuestiones pueden luego representar
problemas importantes en el rendimiento futuro del grupo.
Por estos motivos es importante evaluar el qué pero también el cómo, mediante una
evaluación por objetivos y competencias.

La entrevista de evaluación

Con los resultados y previo asesoramiento de los expertos del departamento de

recursos humanos, los responsables de línea tendrán una reunión personal con las
personas a su cargo a efectos de tratar la evaluación.
Es importante llegar a esa entrevista con una grilla como la del siguiente ejemplo.

PLANILLA EVALUACION DESEMPEÑO

Apellido y nombre: Raul Rosales
Puesto: Programador Junior
Fecha: 21de junio de 2012
Evaluador: Marcelo lagos
Evalùe de 1 a 5 las siguientes métricas
1 malo - 2 Regular - 3 Bueno - 4 Muy Bueno - 5 Excelente
OBJETIVOS DE GESTION Calificación Coef. V.A Calif
Ponderada
Generar un motor de juego completo por semestre 5 0,25 1,25
Generar 1 script de bots al cabo del primer y tercer trimestre 5 0,25 1,25
DESEMPEÑO
Exactitud y calidad del trabajo 4 0,05 0,20
Productividad, volumen y cantidad de trabajo 5 0,02 0,10

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MÓDULO 5
Orden y claridad 4 0,02 0,08
Reporta avances 4 0,01 0,04
ACTITUDES
Actitud hacia la empresa 3 0,15 0,45
Actitud hacia los superiores 3 0,03 0,09
Actitud hacia los clientes 5 0,03 0,15
Actitud hacia los pares 5 0,03 0,15
Presentación personal 5 0,03 0,15
Puntualidad 2 0,03 0,06
HABILIDADES
Creatividad 5 0,06 0,30
Adaptabilidad 5 0,01 0,05
Respuesta bajo presión 5 0,01 0,05
Carisma 3 0,01 0,03
Manejo de Conflictos 2 0,01 0,02

RESUMEN DE EVALUACION
GRUPOS DE CONCEPTOS CALIFICACION
OBJETIVOS DE GESTION 2,50
DESEMPEÑO 0,42
ACTITUDES 1,05
HABILIDADES 0,45
TOTAL 4,42

Describa las principales Fortalezas:

Se trata de una persona con mucho conocimiento y capacidades técnicas para el puesto. En general cuida su imagen y tiene
buena aceptación hacia afuera y dentro de la empresa.

Describa las oportunidades de Mejora Detectadas.

Claramente muestra cierta decepción con la empresa porque entiende que no se toman en cuenta las opiniones de los niveles
inferiores.

Detalle Plan de acción para los próximos 3 meses , con el fin de lograr las Oportunidades de Mejora.
Como supervisor me comprometo a presentar en las reuniones de nivel superior la propuesta. Implementaremos
procedimientos para una mejor comunicación vertical de ida y vuelta

Firma del Evaluado Firma del Evaluador

En esta planilla debemos identificar dos partes. Primero, el resultado en números que
muestra el detalle por factor evaluado. De allí surgirá el detalle de la segunda parte
que consta de tres ítems. El primero es muy recomendable que esté referido a las
fortalezas, es decir aquellos aspectos en los que la persona se ha destacado.

Luego de este refuerzo positivo, pasamos al tratamiento del segundo ítem referido a
las oportunidades de mejora. Observar los conceptos utilizados. Bajo un criterio
tradicional, autoritario, hablaríamos de fallas o errores, pero preferimos un lenguaje
más amigable. Estos detalles predisponen mejor a las personas para que actúen como
esperamos que lo hagan es decir, mejorando.

Finalmente el último punto, también muy importante en el cual establecemos nuestro

compromiso para apoyarlo. No nos limitamos a señalar que cosa debe mejorar sino
que además le hacemos saber que vamos a ayudarlo a conseguirlo.

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MÓDULO 5
Definimos también un cronograma concreto de tiempos para ver los avances. Muchas
veces en una reunión se acuerda realizar determinadas acciones que luego nadie
cumple, por lo que una buena estrategia consiste en comprometerse a un próximo
encuentro a efectos de verificar los avances.

BIBLIOGRAFÍA

- Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de Recursos Humanos. El Capital

Humano de las Organizaciones. 8° Ed. Mc Graw Hill Ediciones. México.
- Chiavenato, Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del
éxito en las Organizaciones. 2° Ed. Mc Graw Hill Ediciones. México.
- Fernández Ríos, Manuel (1995). Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo. 1° Ed.
Editorial Díaz de Santos. Madrid.

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MÓDULO 1

RELACIONES HUMANAS II
NOMBRE DE MATERIA
TEMA A DESARROLLAR
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MÓDULO 6
MÓDULO 6: DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Entrenamiento y desarrollo del personal. Necesidades de entrenamiento:

análisis organizacional. Desarrollo organizacional: Cambio y adaptación.
Desafíos actuales de la ARH: globalización, tecnología, velocidad del
cambio

Desarrollo de Recursos Humanos y Organizacional

El ambiente corporativo desde hace ya un buen tiempo se caracteriza por la presencia

de una competencia global muy intensa, avances tecnológicos que se suceden muy
rápidamente y en general una gran incertidumbre.
Sabíamos que el concepto de empresario como factor productivo, se diferenciaba de
los demás, especialmente el trabajo humano en relación de dependencia, por la
presencia del riesgo. Suele decirse, que uno puede elegir la puerta por la que ingresa
al mundo de los negocios, pero no sabe por cuál de ellas va a salir.
Sin embargo últimamente el riesgo va en aumento, la competencia es muy fuerte.
Conforme fluye la información, más personas y organizaciones pueden utilizarla
creativamente y generar novedades. Estos cambios modifican el entorno, nos
enfrentan a nuevos retos, la movilidad es muy grande. En otros tiempos, alguien
iniciaba una actividad o negocio fabricando o vendiendo un producto o servicio y lo
más probable era que finalizara sus días haciendo más o menos lo mismo. Esos
tiempos van pasando y lo que hoy puede ser un buen negocio, en pocos años dejará
de serlo.
Las organizaciones necesitan aprender a manejarse en este contexto de cambios y
una de las estrategias es el desarrollo organizacional (DO).
Algo parecido ocurre con las personas a nivel individual, si las organizaciones se
adaptan también deben hacerlo sus miembros. Por ello hablamos de la necesidad de
encarar el desarrollo de recursos humanos ligado al concepto de aprendizaje y
crecimiento.

Planificación estrategia y necesidades de aprendizaje

Al encarar un negocio lo hacemos con ciertas expectativas. Tenemos una idea de

hacia dónde queremos marchar, imaginamos el perfil de nuestro emprendimiento

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MÓDULO 6
una vez que haya madurado, en otras palabras, tenemos una visión. Para llegar a
hacerla realidad debemos encarar caminos que definen nuestra misión.
Muchos emprendimientos no pueden madurar debido a que no logran hacer aterrizar
esa visión en acciones concretas. Una buena manera de lograrlo es la incorporación
de instrumentos de control en el diseño de planes de negocio con los cuales se mejora
la calidad de los mismos.
Un concepto interesante es el del Balance Socred Card (BSC). Se trata de una
iniciativa de Robert Kaplan, de la Universidad de Harvard, y el consultor David
Norton, que consiste en un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se
ha convertido en pieza fundamental del sistema de administración estratégica de las
firmas.
Su principal aporte tiene que ver con proporcionar un esquema de metas concretas y
el cronograma que obliga a los miembros del equipo a realizar el seguimiento del
plan. Otro aspecto valioso es la incorporación de factores intangibles en la
planificación además de los tradicionales ratios financieros. Estos últimos nos
informan acerca de si se están alcanzando los objetivos, pero nada o muy poco dicen
respecto de la manera cómo se los está logrando. Teniendo en cuenta que la visión se
construye a partir de un plan estratégico es decir de largo plazo, interesa la
sostenibilidad en el tiempo de los resultados, de manera que el “Cómo” también
importa y mucho.
A veces se pueden mejorar los indicadores financieros relativos al costo, a expensas
de sacrificar los beneficios de las personas, la calidad de atención al cliente por citar
algunos ejemplos. Pero sabemos que eso tiene un impacto en el rendimiento que a
futuro puede ser muy determinante, por eso nos debe interesar saber qué está
pasando en la organización mediante indicadores que avancen sobre esos intangibles
tan valiosos.
El BSC o también conocido como Cuadro de Mando Integral, propone conectar la
Visión y la Misión con cuatro perspectivas concretas:
- Financiera
- Cliente
- Procesos Internos
- Aprendizaje y Crecimiento
Cada una de ellas atiende a los intereses de algún sector importante. La Financiera
considera los intereses de los accionistas o propietarios quienes desean maximizar

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 SEMANA 10
MÓDULO 6
ganancias, aumentar ventas, reducir costos etc. Estas son las cuestiones sobre las
cuales se ha avanzado y escrito mucho. Toda la Administración clásica aborda esta
perspectiva por lo que ya sabemos cómo gestionarla.
Pero el BSC nos propone ampliar ese enfoque incorporando, en primer lugar, el de los
clientes. Ocurre que si las ganancias dependen de las ventas, entonces están en línea
con la satisfacción del cliente, de manera que interesa preguntarnos qué podemos
hacer por el cliente para asegurar los objetivos y luego ver que realmente estemos
haciendo algo al respecto.
Atender a los requerimientos de los clientes, implica incorporar nuevos procesos o
mejorar los existentes. En cualquier caso interesa entonces pensar desde esa
perspectiva, la de procesos.
Finalmente, para que esa mejora de procesos sea posible, tendremos que capacitar y
formar a las personas, y de esta manera llegamos a la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
Vamos así comprendiendo de qué forma se van conectando las estrategias destinadas
a enfrentar el cambio y la adaptación, con el desarrollo de recursos humanos y el
organizacional.

Ejemplo de un Cuadro de Mando Integral

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MÓDULO 6
Entrenamiento y desarrollo

La capacitación es el proceso educativo aplicado de manera sistemática y organizada,

por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos.
Por lo tanto el contenido de la capacitación abarca los siguientes aspectos:
- Transmisión de información: orientada a aumentar el conocimiento
- Desarrollo de habilidades: para mejorar el desempeño operativo de las
personas.
- Desarrollo de aptitudes: para cambiar actitudes negativas, mejorar la
empatía, la capacidad de establecer relaciones y promover ambientes
positivos.
- Desarrollo de conceptos, orientado a elevar el nivel y tipo de pensamiento,
especialmente entre los puestos de liderazgo que necesitan pensar más allá de
lo inmediato y con una visión global de largo plazo.
Ya hemos comentado anteriormente que el nuevo paradigma de la administración de
las organizaciones tiende a interesarse tanto en los objetivos como en las
competencias, el qué y el cómo. Así estudiamos la evaluación de desempeño basada
en los objetivos de desempeño y también en factores actitudinales.
El entrenamiento o coaching, es la estrategia más utilizada en este sentido y se
orienta como un esfuerzo conjunto para lograr el desarrollo personal, a través de un
proceso de asesoría para orientar a la persona en su carrera, y representa un proceso
de liderazgo renovador.
El entrenador orienta y aconseja, estimula e impulsa a la persona a mejorar en todo
aspecto. Podría decirse que implica un contacto estrecho y personalizado mediante el
cual se busca crear en la persona el ambiente o entorno adecuado que lo impulse a
mejorar, especialmente en sus capacidades para funcionar en ambientes de equipos
colaborativos.

Desarrollo Organizacional

Es preciso dotar a la organización de la capacidad para adaptarse y sobrevivir en un

ambiente competitivo y cambiante. Esta capacidad se puede desarrollar mediante la
planeación.

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MÓDULO 6
Ver de antemano el modo de adaptación de la organización es el campo del desarrollo
organizacional (DO)
Esta necesidad de adaptación y por tanto de desarrollo organizacional puede abarcar
varias dimensiones, sea en su estructura, cultura, productos o servicios y tecnología.
Existen diferentes técnicas para llevar adelante esta acción tales como análisis
transaccional en las relaciones interpersonales, las reuniones de confrontación entre
grupos antagónicos, la consultoría de procesos para ajustar detalles del
funcionamiento de los equipos de trabajo, entre otras que los especialistas habrán de
utilizar.
El desarrollo organizacional busca crear y fomentar una cultura de aprendizaje y
cambio organizacional sin la cual se caería en la obsolescencia y envejecimiento de su
cultura.
Buena parte de ese desarrollo tiene que ver con los intangibles. Al respecto el Dr.
Juan Hitzig, reconocido gerontólogo, sostiene que cuando empieza a acelerarse el
envejecimiento resulta clave cultivar las actitudes que favorecen el buen humor. Los
buenos humores individuales (asociados al aumento de ciertas hormonas) se
trasladan hacia las organizaciones.

BIBLIOGRAFÍA

- Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de Recursos Humanos. El Capital

Humano de las Organizaciones. 8° Ed. Mc Graw Hill Ediciones. México.
- Chiavenato, Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del
éxito en las Organizaciones. 2° Ed. Mc Graw Hill Ediciones. México.
- Dalton, Hoyle y Watts (2007). Relaciones Humanas. 3° Ed. Cengage Learning
Editores S.A. México.

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MÓDULO 1

RELACIONES HUMANAS II
NOMBRE DE MATERIA
TEMA A DESARROLLAR
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MÓDULO 7
MÓDULO 7: GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS

Noción de conflicto. Condiciones que predisponen al conflicto.

Condiciones que desencadenan el conflicto. Resultados del conflicto.
Resultados constructivos. Resultados destructivos. Administración del
conflicto. Reivindicaciones en los conflictos laborales.

Noción de conflicto

Siguiendo a Chiavenato (2007), conflicto significa existencia de ideas, sentimientos,

actitudes o intereses antagónicos o encontrados que pueden chocar. El conflicto es algo
inherente a la vida de la organización. Si no se gestiona bien, puede crear disfunción
y tener consecuencias indeseables como hostilidad, falta de cooperación, violencia,
destrucción de relaciones e incluso la quiebra de la compañía. Pero si se gestiona
bien, el conflicto puede tener muchas consecuencias beneficiosas. Puede estimular la
creatividad, la innovación, el cambio e incluso mejorar las relaciones. Si las
organizaciones estuviesen totalmente libres de conflicto, se volverían apáticas, se
estancarían y no serían capaces de responder al cambio.

Las organizaciones se sirven de los equipos de trabajo ya que es la manera más

eficiente de alcanzar las metas, sin embargo esto supone que las personas deben
funcionar en forma coordinada y sabemos que cada miembro es un mundo y tiene sus
propios objetivos personales, los que no siempre están en línea con los del grupo o la
organización misma.

En estas circunstancias es que surge el conflicto, como discrepancias respecto a las

metas. Este tipo de desencuentros no necesariamente debe ser visto como algo
negativo. Es normal que en grupos muy creativos y comprometidos, surjan
diferencias de opiniones. Esto es de algún modo un indicador de que las cosas están
sucediendo, lo importante es que las diferencias se mantengan en un nivel aceptable y
no se conviertan en disfuncionales.

Condiciones que predisponen al conflicto

Sin pretender agotar las situaciones que pueden generar conflictos, podemos
mencionar las siguientes:

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MÓDULO 7
- Diferenciación de actividades: Las organizaciones albergan a grupos con
diferentes tipos de especialidades, cada oficio define cierta cultura, valores que no son
necesariamente coincidentes y por lo tanto esos diferentes enfoques o maneras de
encarar las situaciones pueden generar discrepancias entre los grupos.

- Recursos compartidos: El tener que compartir ciertos espacios o elementos

también puede generar desencuentros en la medida que cada grupo pretende una
mayor porción de uso de los mismos.

- Actividades interdependientes: Cada sector necesita para cumplir con sus

tareas del aporte de las actividades de otros. Cuando un equipo no cumple con su
parte, quienes dependen de eso pueden sentirse molestos y el conflicto es una
consecuencia que no nos debería sorprender.

Condiciones que desencadenan el conflicto

Cuando alguien percibe que los objetivos no son compatibles y se avecina una
interferencia, se adopta una postura conflictiva.
Las actitudes adoptadas ante la inminencia del conflicto pueden incluso complicarlo
aún más.

Resultados del conflicto

Frente a una situación de discrepancias es posible que como resultado de ella, los
grupos resulten fortalecidos, más unidos, las personas se mantengan más activas y
atentas. En definitiva puede generar mayor motivación. Pero debemos ser
conscientes de que según como se administre la situación, los resultados podrían ser
destructivos. Los grupos se cierran en sí mismos, aumenta la desconfianza y la
competencia entre sectores.
De modo que interesa sobremanera, la estrategia que se debe seguir para encauzar
esta energía de un modo positivo.

Administración del conflicto

Se puede encarar la resolución de un conflicto siguiendo diferentes técnicas o

mediante una mixtura de ellas según corresponda.

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- Evitación: en este caso la idea es abstenerse totalmente de enfrentar el conflicto
para ganar tiempo y averiguar otros hechos que rodean el conflicto o para lograr un
periodo de “enfriamiento”.

- Suavización: Se trata de conciliar las diferencias entre dos partes, se concentra en

los intereses mutuos. Rara vez se abordan los temas negativos.

- Transigir: Esta técnica aborda el problema pero rara vez lo resuelve a entera
satisfacción de las dos partes. No hay un claro ganador ni perdedor.

- Imposición: Se hace cuando dos grupos llegan a un punto muerto y permite a una
figura de autoridad que elija una de las alternativas en vez de tratar de llegar a una
solución aceptable para ambos. Se le cataloga como una situación de ganar-perder.

- Confrontación: Es el más positivo. Puede crear una situación de ganar-ganar.

Consiste en intercambiar información y resolver las diferencias.

Aunque no se trata de una técnica para administrar el conflicto, la inteligencia

emocional es un concepto muy útil en este punto. No casualmente es abordado al
tratar sobre las políticas de selección, puesto y evaluación entre otras. De hecho es un
tema transversal que atraviesa toda la acción de gestión de las personas.
La estrategia para evitar los conflictos destructivos comienza desde el momento de la
planeación de personal. Al incluir la valoración del Coeficiente de Inteligencia
Emocional como factor crítico para la selección de las personas. Es importante no
apresurarse y hacer una buena evaluación en este aspecto antes de definir los
ingresos, puesto que si elegimos bien, ya tenemos facilitada gran parte de la gestión.
Recordemos siempre que, es perfectamente posible capacitar a las personas para que
mejoren sus destrezas y conocimientos, todos pueden aprender. Pero es muy difícil y
costoso educar a las personas para que desarrollen las actitudes correctas.

Reivindicaciones en los conflictos laborales

Podemos agregar una fuente adicional de conflictos que no suele figurar en los
manuales que se escriben en otras realidades, por ser asuntos muy propios del
contexto que rodea a las organizaciones de nuestro país. Concretamente la
sobrecarga burocrática y de costos asociados al trabajo que aqueja a los empleadores
en Argentina, no tiene correlato ni siquiera cercano en otras economías. Esta

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MÓDULO 7
situación es quizás una de las más determinantes de los motivos por los cuales las
personas visitan el departamento de recursos humanos.
La inflación es un fenómeno que aún no hemos podido dominar y tiene efectos
distorsivos muy fuertes en todos los ámbitos de la economía. El de las relaciones
laborales no escapa a esta circunstancia. Surge por esta razón la necesidad de
renegociar constantemente la pauta de remuneraciones a efectos de contemplar este
fenómeno cuya medición abona las discrepancias en su interpretación, ya que cada
parte puede con justa razón sostener que tal índice no lo representa. Efectivamente el
índice de inflación es un promedio estadístico que procura ser razonable y
representativo, pero naturalmente en tanto es un promedio, supone que entre puntas
hay situaciones particulares por sectores que hay que contemplar y negociar.
La sobrecarga burocrática y la normativa siempre cambiante sólo contribuye a
enturbiar aún más la situación al ser potencialmente generadora de errores o
diferencias en su interpretación.
Las reivindicaciones laborales si bien se mantienen activas, han tenido un pasado
más activo en los primeros tiempos de la Administración Científica. Nos debemos
remontar a principios de siglo pasado en Estados Unidos y Europa cuando aún
subsistían fuertes resabios del pasado antiguo y medieval con profundas diferencias
de clase y raciales. Una de las primeras políticas en desarrollarse en el ámbito de la
Administración de Recursos Humanos ha sido justamente la administración del
conflicto, razón por la cual a esta dependencia de la organización se la conocía como
área de las Relaciones Industriales, especialmente dedicada a gestionar el vínculo con
los sindicatos.

BIBLIOGRAFÍA

- Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de Recursos Humanos. El Capital

Humano de las Organizaciones. 8° Ed. Mc Graw Hill Ediciones. México.
- Chiavenato, Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del
éxito en las Organizaciones. 2° Ed. Mc Graw Hill Ediciones. México.
- Dalton, Hoyle y Watts (2007). Relaciones Humanas. 3° Ed. Cengage Learning
Editores S.A. México.