BENEMÉRITA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE PUEBLA

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

PRESENTA
MARINA ARMENDÁRIZ CISNEROS

TÍTULO
IMPLEMENTACIÓN DE LA FILOSOFÍA DE LAS 9
“S” PARA EL MEJORAMIENTO DEL AMBIENTE
LABORAL Y LA PRODUCTIVIDAD EN LA
INDUSTRIA POBLANA

CATEDRÁTICO
MARGARITA ROMANO RODRÍGUEZ

PUEBLA, PUE. ABRIL 2015

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Índice

Título………………………………………………………………………………2
Planteamiento del Problema……………………………………………………2
Pregunta de Investigación……………………………………………………...2
Justificación………………………………………………………………………2
Objetivo General…………………………………………………………………2
Objetivo Específicos…………………………………………………………….3
Hipótesis………………………………………………………………………….3
Marco de Referencia……………………………………………………………3
Marco histórico………………………………………………………….........3
Marco teórico………………………………………………………………….4
Seiri…………………………………………………………………………..5.
Seiton…………………………………………………………………………6
Seiso…………………………………………………………….……………7
Seiketsu………………………………………………………...……………7
Shitsuke…………………………………………………………………...…8
Shikari………………………………………………………………………..8
Shitsukoku………………………………………………………………..…9
Seishoo…………………………………………………………………...…9
Seido………………………………………………………………………...9
Marco metodológico…………………………………………………………11
Referencias…………………………………………………………………….17
Cronograma……………………………………………………………………18

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Título
Implementación de la filosofía de las 9 “s” para el mejoramiento del ambiente laboral y
la productividad en la Industria Poblana.

Planteamiento del problema

Actualmente, existe una gran competencia entre los mercados debido a la situación
económica que se vive. Toda industria debe mantener un status alto de productividad y
calidad para lograr permanecer en el mercado global. Esto hace que las empresas se
vean forzadas a mejorar el nivel de vida de la empresa, actualizando continuamente sus
procesos de calidad y así satisfacer las necesidades de los clientes, buscando
minimizar errores en la producción.
Hoy en día, la mayoría de las empresas poblanas, por más pequeñas que sean,
presentan problemas en sus diferentes áreas, por ejemplo, acumulación de material no
útil y desorden en las herramientas de trabajo, lo cual genera un gasto innecesario de
tiempo y energía por parte de los trabajadores.
Por estas razones, urge la necesidad de elaborar un plan de acción que dé paso a la
corrección de estos defectos y a su vez genere un incremento en la productividad.

Pregunta de investigación
¿Mejorará el ambiente laboral en la industria poblana a través de un modelo de calidad
conocido como las 9 “s”?

Justificación
La aplicación de la metodología de las 9 ”s” permite llevar a las empresas a desarrollar
sus funciones del proceso; como planear, organizar dirigir y controlar de una manera
eficaz las actividades dentro del área de trabajo y aplicar las técnicas necesarias que
ayuden al mejoramiento, aprovechamiento y optimización del espacio físico de la
empresa. Los beneficios se podrán notar en los niveles de productividad y calidad que
se alcanzan dentro de la organización y su mantenimiento se verá en la disciplina y
constancia que se tenga en las actividades que la organización realice.

Objetivo General
Elaborar un plan de acción para la ejecución de la metodología de mejora 9 “s” con la
finalidad de incrementar los niveles de productividad y limpieza, mediante el

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mejoramiento del ambiente de trabajo y reducción de desperdicio de tiempo y de
energía.
Así como lograr un mejor aprovechamiento de espacio físico, eliminar causas de
accidentes y generar un entorno agradable para mejorar la producción en las empresas,
ofreciendo una ventaja competitiva que la lleve al liderazgo frente a sus competidores.

Objetivos Específicos
 Mejorar la limpieza y organización de los puntos de trabajo.
 Fomentar la disciplina entre los trabajadores.
 Proponer cursos de inducción para personal antes de ser contratado y personal
ya laborando, en donde la finalidad será que se familiaricen con esta
metodología, conozcan sus beneficios y la mejor manera de aplicarla.
 Medir los resultados antes y después de la inducción.
 Medir la mejora continua del ambiente laboral.

Hipótesis
Se mejorará el ambiente laborar y la productividad en la industria poblana a través de
un modelo de calidad conocido como las 9 “s”.

Marco de Referencia
1. Marco Histórico
El movimiento de las 5 “s” es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad
total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace más de 40
años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o
Gemba Kaizen.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus
objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo
que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los
procesos productivos.
Shigeo Shingo (Saga, Prefectura de Saga, Japón 1909-1990) fue un ingeniero industrial
japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el
Sistema de Producción Toyota. Durante la década de los 40, Shingo estudió y aplicó el
Control Estadístico de la Calidad. Junto a Taiichi Ohno inventaron el sistema Just in
Time. Entre otros desarrollos también se encuentra el SMED (Single-Minute Exchange

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of Die), los Poka Yoke (Sistema de Inspección en la fuente) entre otras aportaciones. Si
bien es reconocido como el creador de la metodología de las 9 “s”.
A partir de los 90’s proliferó su aplicación en países de todos los continentes,
incluyendo México.

2. Marco Teórico
La metodología de las 9 “s” es un sistema que contiene las 5 “s” y posteriormente se
agregaron 4 “s” para una mejor efectividad en el personal, de esta forma las fases
quedan completas.1
Está evocada a entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza en la
organización. Los resultados obtenidos al aplicarlas se vinculan a una mejora continua
de las condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente. 2
Con la implementación de las 9 “s” se pueden obtener los siguientes resultados:
 Una mayor satisfacción de los clientes internos o externos.
 Menos accidentes laborales.
 Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
 Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.
 Disminución de los desperdicios generados.
Las herramientas utilizadas para la aplicación de esta metodología son las siguientes:
 Diagrama de Causa-Efecto.
 Listas de verificación.
 Entrevistas.
 Instrucciones de trabajo
 Gráficos (Histogramas de barras)
 Fotografías del antes y después.
Las 9 "s" deben su nombre a la primera letra de la palabra de origen japonés y se
describen a continuación:

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 1. SEIRI – CLASIFICACIÓN

Clasificar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo necesario y

eliminando lo innecesario.

Preguntas clave
1. ¿Qué debemos tirar?
2. ¿Qué debe ser guardado?
3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
4. ¿Qué deberíamos reparar?

Procedimiento
La forma de organizar está basada en unas reglas fáciles de aplicar, de las cuales se
representa la forma de utilizar los bienes y servicios.
Las reglas son las siguientes:

Identifique la naturaleza de cada elemento:

 Si el elemento está deteriorado y tiene utilidad: Repárelo.
 Si está obsoleto y tiene algún elemento que lo sustituya: Elimínelo.
 Si está obsoleto pero cumple su función: Manténgalo en las mejores condiciones
para un perfecto funcionamiento.
 Si es un elemento peligroso: Identifíquelo como tal para evitar posibles
accidentes.
 Si está en buen estado: Analice su utilidad y recolocación.

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  Identifique el grado de utilidad de cada elemento:
 Si lo usa en todo momento: Téngalo a mano en la oficina.
 Si lo utiliza todos los días: cerca de la máquina.
 Si lo utiliza una vez al mes: Colóquelo cerca del puesto de trabajo.
 Si lo usa cada tres meses: Téngalo en el almacén perfectamente
 Si realmente no lo necesita: Retírelo.

Ventajas:
 Se obtiene un espacio adicional.
 Se elimina el exceso de herramientas y los elementos obsoletos.
 Se facilita el uso de componentes a tiempo.
 Se evita el almacenamiento excesivo y los movimientos
de personal innecesarios.
 Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios.
 Se elimina el despilfarro.

2. SEITON – ORGANIZACIÓN

El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma que cualquier
elemento esté localizable en todo momento. Cada cosa debe tener un único, y
exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe
volver a él.
El orden se lleva a cabo mediante la identificación de un elemento, herramienta un
objeto a través de un código, número o algo característico de tal forma que sea fácil de
localizar.

Preguntas clave
1. ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?
2. ¿Esto es necesario que esté a mano?
3. ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?

Procedimiento
 Determine sitios de ubicación para cada elemento.
 Señale cada lugar para que todos los empleados conozcan la finalidad del
mismo.
 Asigne una clave de identificación para cada elemento.
 Defina la forma de guardar cada elemento, teniendo en cuenta que sea fácil de
identificar donde está, de poder usar, de volver a colocar en su sitio y fácil de
reponer.

Ventajas

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  Se reduce el tiempo de búsqueda, utilización y devolución de materiales.
 Se reduce el número de errores humanos.
 Se evitan interrupciones del proceso.
 Se reducen los tiempos de cambio.
 Se ocupa menos espacio.
 Se reducen los productos en stock.
 Se eliminan condiciones inseguras y en consecuencia se reducen accidentes

3. SEISO – LIMPIEZA

Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual no sólo

es responsabilidad de la organización sino que depende de la actitud de los empleados.
La limpieza la debemos hacer todos.

Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo
que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte
de la empresa sin asignar. Si las personas no asumen este compromiso la limpieza
nunca será real.

Preguntas clave
1.- ¿Existen tuberías o líneas de suministro con aceite, polvo o de difícil acceso?
2.- ¿Cuánto aceite, polvo, mugre y pedazos de vidrio, plástico, papel o metal se pueden
encontrar?
3.- ¿Las salidas de aceite están tapadas con tierra?
4.- ¿Están sucios los focos, lámparas o pantallas?

Procedimiento
 Limpie el lugar de trabajo y equipo después de su uso.
 Quite el polvo y la suciedad de aquellos elementos que no competen al equipo
de limpieza general: maquinas, etc.
 Limpie las herramientas después de su uso y compruebe su funcionalidad.
 Identifique cualquier desorden o situación anormal, sus causas y establezca
las acciones oportunas para su eliminación.
 Elabore un programa de limpieza con tareas específicas para cada lugar de
trabajo.

4. SEIKETSU – CONTROL VISUAL

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Es una forma empírica de distinguir una situación normal de una anormal,
con normas visuales para todos y establece mecanismos de actuación para reconducir
el problema.

Preguntas clave
1.- ¿Cuáles son los puntos cruciales de inspección?
2.- ¿Qué es lo que se considera como un desperfecto?
3.- ¿Se puede notar el desperfecto?
4.- ¿Qué tipo de acciones son necesarias?

Procedimiento
 Conocer los elementos a controlar.
 Establecer la diferencia entre la normalidad y anormalidad.
 Crear mecanismos que permitan el Control Visual.
 En caso de anormalidad indicar las acciones correctoras.

5. SHITSUKE – DISCIPLINA Y HÁBITO

Cada empleado debe mantener como hábito la puesta en práctica de

los procedimientos correctos. Sea cual sea la situación se debe tener en cuenta que
para cada caso debe existir un procedimiento.

Preguntas clave
1.- ¿Se cuenta con una inspección de vida cotidiana?
2.- ¿Se ejecutan los reportes de órdenes de trabajo adecuadamente y en el tiempo
correcto?
3.- ¿Se viste correctamente la indumentaria de protección?
4.- ¿Se utilizan correctamente cascos y gafetes?

Procedimiento
 Establezca procedimientos de operación.
 Prepare materiales didácticos.
 Enseñe, fundamentalmente, con su ejemplo.
 Utilice la técnica: "aprender haciendo".
 Facilite las condiciones para poner en práctica lo aprendido.
 Utilice los errores como fuente de información para educar.

Ventajas
 Se concientiza a los trabajadores hacia la organización, el orden y la limpieza.
 Se crea el hábito a través de la formación continua y la ejecución disciplinada de
las normas y procedimientos establecidos.

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 6. SHIKARI – CONSTANCIA

Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo que
constituye una combinación excelente para lograr el cumplimiento de las metas
propuestas
Procedimiento
 Planifique y controle permanentemente sus trabajos.
 Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante en su vida.

Ventajas
 Se disminuye la cantidad de tiempo perdido, si la voluntad para hacer las cosas
se acompaña de motivación de los beneficios de la meta.

7. SHITSUKOKU – COMPROMISO

Es la adhesión firme a los propósitos que se han hecho; es una adhesión que nace del
convencimiento que se traduce en el entusiasmo día a día por el trabajo a realizar. Un
compromiso que debe permear a todos los niveles de la empresa y que debe utilizar el
ejemplo como la mejor formación.

Procedimiento
 Se debe llevar a cabo con disciplina aplicada de los dirigentes hacia sus
subordinados.
 Las políticas empresariales deben imponerse con seriedad para que el empleado
se sienta con una gran responsabilidad de llevar a cabo su trabajo.

Ventajas
 El proyecto se llevará a cabo en el tiempo estimado sin pérdidas.

8. SEISHOO – COORDINACIÓN

Una forma de trabajar en común, al mismo ritmo que los demás y caminando hacia
unos mismos objetivos. Esta manera de trabajar sólo se logra con tiempo y dedicación.

Procedimiento
 Mantener buena comunicación de los avances como las demoras en tiempo.
 Realizar mayor énfasis en la etapa menos desarrollada.

Ventajas
 Permite un ambiente de trabajo equilibrado, con mismos objetivos y metas.
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 9. SEIDO – ESTANDARIZACIÓN

Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benéficos para la

empresa y se realiza a través de normas, reglamentos o procedimientos.
Éstos señalan cómo se deben hacer las actividades que contribuyan a mantener
un ambiente adecuado de trabajo.

Procedimiento
Se llevará a cabo por medio de manuales, procedimientos, libros de inventarios,
reportes que servirán como base para las emergencias, mantenimiento o regeneración
de una ampliación de la industria.

Ventajas
 Cualquier trabajador sea del área o no, podrá realizar el
trabajo sin problemas con el manual.
 Se podrá contrarrestar mucho mejor un percance con la documentación.

De manera general, el procedimiento para aplicar cada fase (cada “s”) consta de 4
pasos:3

PRIMER PASO: PLANIFICAR LA FASE

Se trata de establecer el calendario que se va a aplicar en esa fase y preparar a fondo

la reunión en la que se fijarán los criterios, los modelos de plantillas, etc.

Se requiere una formación previa de la fase, tanto a través de la exposición de un

consultor externo, como de la lectura de la documentación entregada por éste. Es
deseable que no sólo el facilitador se forme, sino que esa formación se extienda a todos
los miembros del equipo.

Aunque hay que tener presentes bastantes cuestiones y tener diseñados (al menos en
borrador) muchas plantillas, criterios, etc., normalmente se trata de hacer dos cosas:
1. Completar la planificación de la fase.
2. Establecer el Orden del Día de la reunión de consenso.

En este paso el trabajo del facilitador es fundamental, pero no conviene olvidar que el
resto de miembros del equipo deben traer ideas y haber reflexionado sobre cómo hacer
las cosas, para ganar en eficacia.

Todos deben tener muy presente en la cabeza cómo está el área objeto de la aplicación
de la metodología. Por ello, aunque más adelante se sacarán fotografías, no estaría de
10
más dar un paseo previo por el área todos los miembros del equipo y sacar numerosas
fotografías para el recuerdo, a la vez que se va grabando en la memoria cómo están las
cosas y fluyen ideas sobre cómo podrían mejorarse.

SEGUNDO PASO: REUNIÓN DE CRITERIOS

La reunión de criterios es la actividad más importante de cada fase, porque en ella se
definen por consenso los criterios y sin criterios no hay nada que hacer. Se trata de una
reunión creativa y resolutiva, donde se toman decisiones importantes y se preparan
actuaciones serias.

Si fuese necesario, se solicitará la presencia de la dirección en la reunión, para

fortalecer aquellas decisiones que puedan implicar recursos extraordinarios (como
pintar, realizar pequeñas obras, etc.).

Muchas de las decisiones a tomar, pueden estar ya discutidas por el equipo y muchas
de las plantillas a elaborar requieren de un diseño previo del facilitador o de algún
miembro del equipo con habilidades en el área.

Prioritariamente se trata de realizar dos acciones:

1. Interpretar la fase y establecer pautas para la posterior ejecución.
2. Preparar las plantillas y el modo de cumplimentarlas.

Cada reunión debe ser convocada con antelación suficiente, debe llevar anexo un
Orden del Día al que ajustarse férreamente y se debe levantar acta, de manera sucinta,
de lo acordado en la sesión.

TERCER PASO: EJECUTAR LAS ACCIONES

En este paso se trata de poner en marcha las acciones acordadas, tales como: sacar
fotografías del antes, rellenar listados, separar materiales, colocar los utensilios, poner
pegatinas, sacar fotos del después, etc.

Ejecutar la acción según los criterios definidos implica fundamentalmente:

1. Realizar las acciones.
2. Cumplimentar las listas.

CUARTO PASO: PLAN DE MEJORA

El plan de mejora pretende procedimentar y controlar, es decir, establecer un
procedimiento de actuación para la siguiente ocasión en la que nos encontremos con la
necesidad de aplicar los criterios acordados:
1. Establecer los procedimientos de trabajo (diagrama causa-efecto).
2. Elaborar las fichas de control.
11
Esta tarea necesariamente se realizará en reuniones informales, pero profundas, del
equipo. Se analizarán las causas de por qué las cosas estaban como estaban y se
establecerán procedimientos de no retorno.
Si fuera preciso se fijarán criterios de evaluación continua para identificar las
situaciones de relajamiento y tomar medidas rápidas para cortarlas.

3. Marco metodológico

 La investigación será de tipo teórica

 El diseño es experimental (Se someterá a un grupo de personas a determinados
estímulos para observar los efectos que producen)
Propósito: Demostrar que los cambios en la variable dependiente fueron
causados por la variable independiente.

I. Promoción del proyecto.

Es la dirección de la empresa quien tiene que tomar la decisión de aplicar la

metodología 9 ”s” en ella. Si no fuese así, el proyecto carecería del interés
necesario para aplicarse y habría dificultades de cara a poder realizar
novedades, especialmente aquellas que exigen medios humanos o económicos
para llevarlas a cabo.

Es fundamental que exista un enfoque sistemático asegure la permanencia de

los resultados y promueva la incorporación diaria de ciertas prácticas en la
empresa, de ahí que la implicación de la dirección tenga que ser total.

La dirección debe tener presente la implantación de esta metodología en su

panel de gestión y, por tanto, realizar un seguimiento de cómo se está aplicando
y de los resultados que genera.

El promotor del proyecto que debe jugar un papel activo en la aplicación de la

metodología. Sus principales funciones son:

 Liderar el proyecto, es decir, comprometerse con la experiencia, aprendiendo la

metodología y aportando directrices y sugerencias.
 Seleccionar al facilitador y a las personas del equipo y el área más adecuada
para aplicar la implantación.
 Preparar con el facilitador la planificación general de la experiencia piloto.
 Respetar el método de implantación y confiar en el equipo, tener contactos con él
para hacer un seguimiento del proyecto y ayudar a la buena marcha del mismo,
incluso participando en sus reuniones como si fuera un miembro más del equipo.
 No escatimar los recursos que será necesario poner en manos del equipo.
12
  Reconocer el trabajo del equipo, el esfuerzo realizado y los éxitos obtenidos.

II. Selección del área o áreas de aplicación.

Siempre es aconsejable seleccionar un área piloto para aplicar la metodología.

Pretender ser muy ambicioso en una primera experiencia podría conducir a una
irregular aplicación y a un desánimo que dificultaría posteriores innovaciones.

El área seleccionada debe ser representativa, muy visible, delimitada con

claridad, estable, con evidente necesidad de mejorar su orden y con posibilidad
real de éxito.

El área experimental debe ser seleccionada por la dirección, porque es quien

tiene todos los datos que se necesitan conjugar. En este sentido, hay que
describir:

 Espacio geográfico del área piloto.- Área concreta y perfectamente delimitada.

 Estabilidad del área.- Área que perdura en el tiempo, no tanto en su espacio
físico como en su formar parte de la estructura.
 Visibilidad del área.- Que sea visible a toda persona que atraviesa los
alrededores del área y a cualquiera que tenga una mínima familiaridad con ella.
 Tamaño del área.- Área pequeña, simplemente por la facilidad de la actuación, y
que esté lo suficientemente llena de objetos diversos como para servir de
experiencia piloto.
 Duración del proyecto.- En ocasiones normales puede durar un año completo,
aunque si queremos aprovechar el ímpetu inicial puede bastar con dos, tres o
cuatro meses.
 Necesidad de la mejora.- Debe ser evidente la necesidad de ser ordenada.
 Equipo humano.- El equipo lo deben conformar personas familiarizadas con el
área para que exista interés, disponibilidad y actitud favorable.
 Recursos.- El nivel de gasto que sea mínimo y perfectamente asumible.

III. Elección del equipo y nombramiento del facilitador.

Es conveniente que el promotor del equipo sea quien decida los componentes
del mismo, en aras a mantener el liderazgo del proyecto en la organización.

Otra persona clave es el facilitador del equipo, que es la persona que asume el
liderazgo del proyecto en ese equipo, convoca las reuniones, las lidera y se
ocupa de que el equipo realice su trabajo.

Las tareas a realizar por el promotor en el proceso de implantación serán:

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  Realizar la planificación general del proyecto, junto con el facilitador
 Seleccionar a los miembros del equipo de implantación y el área, junto
con el facilitador.

El facilitador es el alma del proyecto, tiene que tener una intensa dedicación al
mismo, en gran medida el éxito del proyecto depende de él.
Funciones del facilitador:
 Ayudar a la dirección a planificar el proceso, seleccionar el área, elegir al
equipo.
 Formar a los miembros del equipo en la metodología.
 Asegurar que están disponibles los medios materiales para ejecutar las
acciones del equipo.
 Coordinar las tareas del equipo y revisar su cumplimiento.
 Orientar y guiar al equipo, actuando como un consultor.
 Motivar y apoyara los miembros.
 Aportar los documentos y la información necesaria.
 Velar por el seguimiento del proyecto y de que las cosas se hacen según
la metodología
 Informar a la dirección de la evolución del proyecto.
 Asegurarse de la actualización del panel.
 Transferir su experiencia a otras áreas donde se vaya a aplicar
posteriormente.

El trabajo en equipo precisa de una mínima infraestructura material: una sala

donde poder celebrar sus reuniones y materiales varios: cámara de fotos, planos,
carpeta, rotuladores, etc. Todo ello perfectamente listado y proporcionado por el
facilitador, de modo que nada pueda interrumpir las actuaciones comenzadas por
falta de material.

El equipo tienen la total necesidad de que se le haga caso en las resoluciones

que exigen pequeños desembolsos económicos, como: pintar, señalizaciones,
adquirir útiles de limpieza, vehículo de desescombro, etiquetas, etc.

La dirección, además de facilitar los medios materiales para llevarlo a cabo, debe
facilitar horas de trabajo, eso supone que debe tener cierta flexibilidad a la hora
de exigirles actuaciones concretas propias de su desempeño laboral, así como
facilitar su participación en reuniones sin estar exigiendo su presencia en otro
lugar en ese momento.

Funciones del equipo:

 Formarse en la metodología 5s.
 Programar la ejecución de cada fase.
 Ayudar al facilitador a realizar su tarea.
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  Contribuir con ideas y propuestas en cada fase.
 Participar activamente en las reuniones y en la ejecución de acciones.
 Asumir y desarrollar las tareas asignadas entre reuniones.
 Aplicar los procedimientos acordados.
 Participar en las reuniones de seguimiento del proyecto una vez finalizada
la implantación.

IV. Planeación global del proyecto.

Fijar el calendario de actuaciones es elaborar la planificación global del proyecto.

En esta etapa lo ideal es trabajar con técnicas para organizar tanto las acciones
a llevar a cabo con el tiempo requerido de cada una, así como la fecha de inicio-
término y los recursos necesarios. Una estrategia recomendada es realizar
diagramas de PERT Y GANTT.

V. Formación inicial.

El promotor del equipo y el facilitador estudiarán la metodología de las 9 “s”, con

cierta profundidad y el facilitador enseñará la metodología a los otros miembros
del equipo en las reuniones previas a la implantación de la experiencia. A esta
etapa podemos llamarle de “capacitación”. En este sentido le aportará los
conceptos básicos, la comprensión del alcance del proyecto, le enseñará los
materiales a utilizar y le prestará los manuales para su lectura.

La formación inicial servirá fundamentalmente para sensibilizar a los miembros

del equipo y, por extensión, a todas las personas que tengan relación con el área
objeto del proyecto.
Si fuera posible, visitarán algunas áreas de otros centros donde ya se ha llevado
a cabo un proyecto similar.

VI. Elaboración del panel de control.

El panel debe contener una visión rápida de la implantación de la metodología

5S en general, un calendario de acciones y fotografías indicativas del cambio,
además de ratios de productividad, si éstos se pudieran medir.

Se trata de hacer patente las mejoras a todos los miembros de la empresa y que
todos se sientan orgullosos de su labor, además de conocer los procedimientos a
implantar y calendarios de acciones.

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VII. Evaluación del proyecto.

Se debe hacer una valoración de la experiencia que identifique dificultades

encontradas, logros conseguidos y lecciones aprendidas que serán de gran
utilidad a quienes apliquen la metodología en otra área. De ahí la importancia de
documentar toda la metodología.
Claves para el éxito del proyecto:
1. Que la dirección esté realmente implicada y comprometida con el proyecto.
2. Que los participantes en el proyecto se hayan estudiado convenientemente la
documentación y la metodología.
3. Que la relación entre la dirección y los miembros del equipo sea fluida y de
confianza mutua.
4. Reconocer las ideas y el protagonismo de las personas que trabajan en el área.
5. Respetar el método de implantación siguiendo cada uno de los pasos de la forma
prevista y sin saltarse ninguno.
6. Voluntad de trabajo en equipo y de mejora constante.
7. No escatimar recursos para implantar lo acordado.

VIII. Extensión del proyecto.

Una vez finalizada la experiencia es importante trasladarlo a otras áreas, de

manera que se procure una mejora continua y una práctica ininterrumpida. Es
bueno que la siguiente aplicación en otra área se realice en un corto intervalo de
tiempo respecto al final de la anterior, de este modo se aprovechan más los
hábitos adquiridos.

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Referencias
1
Medina. J. (2009). Las "5 S" y Las " 9 S": Una filosofía de trabajo y calidad, una
filosofía de vida. Un cafezito.
http://uncafezito.blogspot.mx/2009/05/las-cinco-s-y-las-9-s-una-filosofia-de.html
2
Estrada, V. (2012). Las 9 S de organización, orden y limpieza en la empresa.
Monografías.com
http://www.monografias.com/trabajos94/p-s-calidad/p-s-calidad.shtml#ixzz3Y0CIjfgf
3
CVO. (2012). Metodología 5S y procedimiento de implantación. ISO 9001:2008.
https://docs.google.com/document/d/1zQ_8odyd45iKcgIEF1cPveZ2CLWoO1lE_TPf05F
NqQg/edit?pli=1#heading=h.kjsvik4svqua
Becomo,M., & Lezama, R.. (2005). La filosofía de las 9 "s" como herramienta para la
calidad del servicio al cliente. abril 2,2015, de prisma Sitio web:
http://www.cuft.tec.ve/publicaciones/barquisimeto/prisma/paginas/revista/prisma_1/artic
ulos/filosofia_de_9S.pdf
Plaza, J. (2002). Evaluación del servicio al cliente basado en la filosofía de la calidad de
las 5’s de Seguros La Seguridad C.A. Caso: oficina comercial Barquisimeto.
Universidad Fermín Toro.
Lambin, J. 1995. Marketing estratégico. Madrid: Mc Graw Hill.

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Cronograma

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