DE026 – TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

ACTIVIDAD PRÁCTICA
Instrucciones para el desarrollo de la actividad

• Extensión: mínimo 4 y máximo 6 (sin contar la bibliografía ni los anexos -si los
hubiera).
• Deberá utilizar fuentes externas que le ayuden a reforzar el desarrollo de la actividad.
• Tipo de letra: Arial.
• Tamaño: 11 puntos.
• Interlineado: 1,5.
• Alineación: Justificado.
• Se debe tomar como base la normativa APA.

CASO
EQUIPO DE TRABAJO EN UN AMBIENTE VIRTUAL

T.A. Stearns era un despacho de contabilidad fiscal que operaba a nivel nacional y cuyo
negocio principal era su popular servicio de cálculo de impuestos personales. La enorme
reputación de Sterns se basaba en la alta calidad de su asesoría y la excelencia de sus
servicios. Las claves para lograrla fueron las bases de datos de cómputo y las herramientas
de análisis de nivel superior que sus agentes usaban para asesorar a los clientes. Estos
programas fueron desarrollados por individuos altamente capacitados, por lo general
abogados y contadores fiscalistas que adquirieron habilidades de programación de manera
extraoficial.

Los programas eran muy técnicos en cuanto a las leyes fiscales que abarcaba y al código
en que estaban escritos. Para perfeccionarlos, se requerían altos niveles de habilidades en
programación y capacidad de entender la ley. Además, era necesario integrar rápida y
perfectamente nuevas leyes e interpretaciones de las leyes existentes a las regulaciones y
herramientas de análisis disponibles.

Cuatro programadores llevaban a cabo el trabajo en un ambiente virtual en el área

metropolitana de Boston. Los cuatro sitios de trabajo estaban conectados entre sí y con la
empresa por medio del correo electrónico, teléfono y software de conferencia. Las
reuniones formales entre todos los programadores se realizaban sólo unas cuantas veces
al año, aunque los trabajadores se reunían de manera informal en algunas ocasiones.

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DESCRIPCIÓN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO VIRTUAL

• Tom Andrews era abogado fiscalista titulado por la Universidad Estatal y ex jugador de
hockey. A sus 35 años de edad, había trabajado en programas durante seis años y era
el miembro del grupo con mayor antigüedad. Además de sus responsabilidades de
diseño, era el coordinador principal de Sterns y el responsable de capacitar a los nuevos
integrantes del grupo. Era soltero y cultivaba los terrenos de su granja en el sur de
Nueva Hampshire, donde también cazaba y pescaba en su tiempo libre.
• Cy Crane era un contador fiscalista de 32 años de edad con estudios en ciencias de la
computación de la Universidad Estatal, casado y tenía dos hijos de 4 y 6 años. Su
esposa trabajaba tiempo completo en un despacho de abogados del centro de Boston,
mientras que él alternaba la cocina y computadora en su hogar situado en un suburbio
de Boston. En su tiempo libre disfrutaba de andar en bicicleta y pescar.
• Marge Dector, abogada fiscal, de 38 años, graduada en Outstate University, casada y
con dos hijos de 8 y 10 años de edad. Su esposo trabajaba tiempo completo como
ingeniero eléctrico con un contratista militar local. Marge vivía y trabajaba en su hogar
de un suburbio de Boston y le gustaba jugar golf y practicar esquí.
• Megan Harris, contadora fiscal y graduada de Big Time University, de 26 años, soltera.
Se había mudado recientemente a Boston para aprovechar la amplia gama de
oportunidades en su especialidad y disfrutar la belleza de Nueva Inglaterra. Trabajaba
en su apartamento de Back Bay.

Como parte de su trabajo, estas cuatro personas intercambiaban mensajes de correo

electrónico varias veces por día y era usual que cualquiera de ellos dejara por un momento
a sus invitados o hijos para conectarse y ver si había algún mensaje Era frecuente que los
mensajes de correo electrónicos resultaran divertidos y relacionados con el trabajo. En
ocasiones, se ayudaban mutuamente con su trabajo, por ejemplo, cuando uno de ellos
tenía un hijo enfermo y debía cumplir con una fecha límite. De vez en cuando, Tom invitaba
a todos a su granja, de igual modo que Marge y Cy, junto con sus familias, se reunían para
cenar. Una vez por mes, todo el grupo almorzaba junto.

Los cuatro eran asalariados y, de conformidad con la costumbre en la compañía, cada uno
negoció su sueldo por separado y de manera confidencial con la administración. Un factor
importante en su compromiso con el trabajo era la flexibilidad de este. Aunque requería
que se conectaran con regularidad durante la jornada laboral, podían dedicarse a realizar
sus actividades cuando les resultara conveniente. En sus reuniones, con frecuencia hacían
bromas relativas a los administradores y empleados que tenían que estar en las oficinas
durante un horario específico, llamándolos “esclavos de horario”, mientras ellos mismos se
calificaban como “agentes libres”.

Cuando se les pedía que realizaran un cambio importante en el programa, era frecuente
que desarrollaran herramientas de programación, llamadas macros, que les ayudaban a
realizar con mayor eficacia su trabajo. Las macros aceleraban la rapidez con la que se
podía integrar un cambio a los programas. A Cy le gustaba particularmente desarrollar
macros. Por ejemplo, en un proyecto reciente, se obsesionó con la perspectiva de crear un
acceso directo que le ahorraría una gran cantidad de tiempo. Una semana después de
enviar y entregar el código, así como las notas de publicación a la empresa, Cy comentó

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con Tom que había creado una macro que le ahorró ocho horas de trabajo en esa misma
semana. Cy añadió: “Las olas están buenas y quiero estar en la playa”. Tom era escéptico
en cuanto al acceso directo, pero después de probarlo en su propio trabajo, descubrió que
en realidad le ahorró muchas horas.

T.A. Sterns tenía un programa que recogía sugerencias de empleados, a los que premiaba
por innovaciones que ahorrara dinero a la empresa. El programa concedía a los empleados
el 5 por ciento de los ahorros logrados con su innovación durante un periodo de tres meses.
Además, contaba con un plan de participación de utilidades. Tom y Cy sentían que la
pequeña cantidad de dinero generada por un premio de la empresa no compensaba el
dinero libre que ganaban cuando empleaban la nueva macro. Deseaban el tiempo para
descansar o para otras asesorías y además consideraban que, como el dinero provenía de
las utilidades, de cualquier manera, salía de los bolsillos de los empleados. Parecían tener
pocos incentivos para compartir su innovadora macro con la administración.

Además de lo anterior, Tom y Cy pensaban que el grupo se vería afectado si la

administración se enteraba de la innovación. Ahora podían hacer el trabajo con tanta
rapidez que sólo se necesitaban tres programadores. Si la administración llegaba a conocer
la macro, quizás uno de ellos perdería su empleo y los trabajadores restantes tendrían más
trabajo que realizar.

Cy y Tom decidieron que no tenían incentivos suficientes para informar a la empresa de la

innovación. Sin embargo, se estaba iniciando la temporada de más trabajo y sabían que
todos los miembros del grupo se sentirían presionados por ello. Decidieron distribuir la
macro a los demás miembros del grupo y hacer jurar que guardarían el secreto.

Un día durante el almuerzo, el grupo estableció un nivel de producción que, en su opinión

no despertaría sospechas de los administradores. Después de varios meses, usaron una
parte de su tiempo extra para aumentar todavía más la calidad de su trabajo y otra parte
en sus propios intereses personales.

Dave Regan, administrador del grupo de trabajo, se dio cuenta de la innovación varias
semanas después de que la empezaron a aplicar. Se preguntaba por qué el tiempo de
producción había disminuido un poco, mientras que la calidad había aumentado y obtuvo
el primer indicio de una respuesta cuando vio un correo electrónico de Marge dirigido a Cy
agradeciéndole por ahorrarle tanto tiempo con su “mente brillante”. Debido a que no quería
avergonzar a su grupo de empleados, el administrador insinuó a Tom que deseaba saber
lo que estaba pasando, pero no obtuvo ninguna información. No comunicó sus sospechas
a su jefe, pues razonó que, como la calidad y la productividad aumentaron, no necesitaba
realmente continuar con el asunto.

Un buen día, Dave escuchó que Cy presumía acerca de su innovación a un miembro de

otro grupo de trabajo virtual de la empresa. De repente, la situación parecía haberse salido
de control. Dave invitó a comer a Cy y le pidió que le explicara que ocurría. Cy le comentó
sobre su innovación, insistiendo en que la acción del grupo estaba justificada para proteger
al grupo mismo.

Dave sabía que su jefe pronto se enteraría de la situación y que pediría respuestas, pero a
él.

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 Instrucciones

1. Luego de estudiar el caso descrito, responda las siguientes interrogantes:

Exponga, cuál es el marco de trabajo del equipo formado por los cuatro
programadores del despacho de contabilidad fiscal, T.A. Stearm.
De acuerdo con datos revisados y analizados, ¿cuál es la cultura de trabajo del
equipo que los predispone a tomar decisiones no efectivas?
¿Cuáles son las características y habilidades que deben tener y/o adquirir los
integrantes de un equipo virtual para lograr los resultados esperados?
¿Dave Regan ha sido un líder de equipo efectivo?
2. ¿Cómo debe actuar ahora Dave Reagan? Exponga las razones.