Borrell, F. (2000). Equipos de alto rendimiento.

En Cómo trabajar en equipo y relacionarse

eficazmente con jefes y compañeros (pp.9-31)(185p.). Barcelona : Gestión 2000. (C52324)

CAPÍTULO 1

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

«En los equipos de alto rendimiento, invariablemente los

profesionales tienen la impresión de dar más de lo que re­
ciben.»

.. CON·TENIDOS: .

1. ¿Grupo o Equipo?
2. 'l,Erf·qué momento se ehcuentra su equipo?
3. La motivación. :; ·

4. Dfnámica de· fos Eq uipos de Alto Rendimiento.

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 Como seres humanos necesitamos ser reconocidos por los demás, sentirnos
útiles y apreciados. Por eso es una suerte poder trabajar en equipo, porque ade­
más de ganarnos el pan tenemos la oportunidad de enriquecernos como perso­
nas. ¿Hay algo más importante que disfrutar mit:mtras trabajamos? Posiblemen­
te estas horas sean el 60 % de nuestro tiempo diurno, el 60 o/o de nuestras
vidas... Por consiguiente crear un ambiente de trabajo idóneo es imprescindible ·

para lograr cotas satisfactorias de productividad, pero también para ser algo
más felices. Hay una relación proporcional entre la productividad de un equipo
y el confort de cada uno de los miembros que lo integran. Esta relación poco a
poco es comprendida en el mundo de la empresa, pero desafortunadamente no
siempre se sacan las conclusiones oportunas. Si cuando usted se levanta por la
mañana piensa en las horas que le aguardan con un escalofrío recorriéndole la
espina dorsal. .. es que algo falla.
En el presente capítulo abordaremos los aspectos que identifican a un equi­
po como tal, y las peculiaridades de los equipos de alto rendimiento.

l. ¿GRUPO O EQUIPO?

Un grupo de profesionales pueden compartir un espacio físico sin trabajar

realmente como equipo. El trabajo en equipo puede definirse como:

·_ Una actividad u objetivo para cuya consecución forzosamente deben con­

currir diferentes personas.
Eso significa que:

a) Hay una necesidad mutua de compartir unas habilidades o conocimien­

tos.
b) Los profesionales de un equipo se complementan en sus perfiles.
e) Pero además deben tener una relación de confianza, no forzosamente de
amistad (aunque la amistad nunca sobre), pero al menos sí de confianza,
una confianza que les permite delegar en la competencia del compañero,

y parcelar su trabajo sabiendo que «el otro» cumplirá su parte.

�'Un equipo funciona sobre la base objetiva de unas demandas que recibe y
unos servicios que ofrec é�
y sobre otra base subjetiva: �la interdependencia
y confianza entre sus miembros� Un equipo funciona mal si cualquiera de esos
__.-'

dos pilares falla. - ·

La confianza se produce tras un período de conocimiento mutuo, de probar

lá habilidad técnica y la calidad humana de los diferentes miembros. Surge en­
tonces el prestigio de cada cual, su capital más precioso en la vida del equipo.
Confianza y prestigio van íntimamente unidos: el primero expresa un senti­
miento que surge en la relación interpersonal, el segundo la valía técnica de­
mostrada. Dos caras de la misma moneda.

l-0
 Algunos equipos están irremisiblemente perdidos porque no puede surgir
confianza ni prestigio entre sus miembros. Pero no es una situación frecuente:
lo más normal es que haya una parte del equipo «moton>, y otra parte menos
consolidada, pero gravitando alrededor de este núcleo. También es frecuente
que algunas personas del equipo sean rechazadas de manera más o menos clara
por la totalidad o una parte del equipo. Esta es la realidad.
Un equipo de alto rendimiento lo definimos como aquel capaz de optimizar
los recursos de los que dispone, (materiales y humanos), para producir bienes
o servicios por encima de la media producidos por equipos similares. Un equi­
po de alto rendimiento pocas veces sabe que lo es. Los equipos pasan por eta­
pas de productividad altas y bajas, dependiendo de múltiples factores, y ade­
más los parámetros que miden la productividad de los equipos (¡cuando
existen!) suelen adolecer de muchos defectos. Pero podemos basarnos en va­
rios criterios para afirmar que un equipo está situado en la franja de «alto ren­
dimiento»:

- Da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos

humanos o materiales que otros equipos similares.
- El <<moton> del grupo es la mayoría de sus miembros: apenas hay perso­
nas gravitando en la periferia, o claramente rechazadas por su falta de ca­
lidad técnica o humana.
- El equipo mejora los procedimientos existentes a fin de obtener los mis­
mos resultados con menos esfuerzo.
- También se caracteriza por inventar nuevos procedimientos, en un proce­
so de cambio permanente. Adquiere por tanto la «rutina de la innovacióm>.

Un equipo de alto rendimiento no se mide exclusivamente por el producto

final «económico» de su actividad, aunque desde luego sea el más importante.
También debe considerarse las aportaciones que realiza en el campo de la «in­
geniería de procesos», de la formación de otros profesionales, y el propio desa­
rrollo profesional de sus integrantes. Buenos profesionales hacen buenos equi­
pos, pero también buenos equipos hacen buenos profesionales, lo que a la larga
supone un enriquecimiento social.

2. ¿EN QUÉ MOMENTO SE ENCUENTRA SU EQUIPO?

Usted probablemente está trabajando ya en un equipo. Vamos a aprovechar

·. lo mucho que sabe usted de la vida de los equipos.
Podemos describir una gran diversidad de equipos a partir de los elementos
de la Tabla l. Esta seria una aproximación compleja y poco práctica. Inde­
pendientemente de que usted trabaje en un equipo médico, de diseño indus­
trial o producción primaria, su equipo tiene tres aspectos clave que lo des­
criben:

11
 - El momento que vive el equipo: ¿es un equipo animado, con ganas de
avanzar, con nuevos proyectos y alta creatividad? ¿o por el contrario se
encuentra en regresión?
- La dinámica interna del equipo: ¿es un equipo que acaba de empezar, o
por el contrario se encuentra en su madurez? ¿los papeles están bien re­
partidos?
- La orientación básica del equipo: ¿se orienta el equipo hacia el logro de be­
neficios personales, o más bien hacia la obtención de productos u objeti­
vos?

Tabla 1. Elementos básicos que configuran un equipo

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- Los apoyo�.y los medios ·de que disponen para hacer�frent� a1 " ..
estos requerimientos..

Examinemos sucesivamente los tres aspectos, empezando por el momento

en que se encuentra su equipo. Fácilmente usted se reconocerá en alguna de las
siguientes situaciones:

• EQUIPO EN EXPANSIÓN

El equipo en expansión tiene muchos requerimientos externos y suficientes

medios para hacerles frente. Los miembros que lo componen se cohesionan por
necesidad, por simple supervivencia, pues de lo contrario no serían capaces de
estar a la altura de las circunstancias. Por lo general las personas están ilusiona­
das por la expectativa de beneficios (a mayor trabajo mayor beneficio), pero,
¿qué ocurre cuando esta expectativa no existe? En tales casos su motivación
gravita sobre el miedo a la autoridad (y/o al despido), porque deseen mantener o
adquirir prestigio, o porque piensen que su esfuerzo será recompensado en un
futuro.
Los equipos en expansión suelen percibirse como equipos que apenas tienen
tiempo para el trato interpersonal. Se vive en el límite del agobio. El líder del
grupo aprende a delegar casi por fuerza, y los diferentes miembros pueden de­
sarrollar sus capacidades con un amplio margen de maniobra y creatividad.
Eso es una ventaja pero también un inconveniente, pues bastantes veces lleva a
descoordinar actividades, cuando no a duplicar esfuerzos.

12
 Un equipo no puede permanecer indefinidamente en expansión sin que se
establezca un equilibrio entre esfuerzo y premio. Este equilibrio puede conse­
guirse mediante una recompensa ajustada al esfuerzo, o porque el equipo se las
ingenia para disminuir su esfuerzo subjetivo, aunque sea a base de no dar res­
puesta a las demandas que le llegan. Por cualquiera de estas dos vías deviene
«equipo estable», y si no se da este equilibrio, se convertirá en un equipo en re­
gresión o en pugna.

• EQUIPO EN REGRESIÓN .

El equipo en regresión puede serlo porque sus capacidades exceden a las de­
mandas, o porque se ve incapaz de afrontar dichas demandas.
En el primer caso estaríamos frente a un equipo donde se necesita redimen­
sionar la plantilla. Si este redimensionado no se produce o no puede producir­
se (pensemos por ejemplo en un Gabinete donde sobran profesionales, pero
nadie quiere irse), puede ocurrir dos cosas:

a) Los diferentes miembros luchan por los pocos encargos existentes. Esta­
riamos en un clima empresarial de beneficio por trabajo realizado. Este
clima conlleva rivalidades y envidias para hacerse con parte del pastel.
Las tensiones cada día se hacen más insoportables, hasta que eclosionan
en forma de crisis abierta: equipo en pugna.
b) Los diferentes miembros no tienen interés por trabajar porque saben que
al final de mes van a cobrar lo mismo. Estaríamos hablando, en general,
de un tipo de organización funcionarial. En tales casos se crea un am­
biente excesivamente relajado, una adaptación a la ineficiencia que lleva
fácilmente al «tonto quien trabaje», con mucho tiempo para las camari­
llas, las intrigas y el llenar el tiempo sobrante con juegos sociales y jue­
gos de poder (ver capítulo 6).

El equipo en regresión es un equipo desmoralizado, donde la productividad

deja de ser el norte de su preocupación. Los miembros más creativos y activos
son mirados con recelo, y los núcleos de poder dentro del equipo se constitu­
yen a partir de prebendas que son repartidas por el jefe o por quien tiene algo
a repartir (a veces, ¿por qué no?, por el miembro más simpático o seductor).

• EQUIPO EN PUGNA

Un equipo puede estar peleado por muchos y variados motivos, pero casi
siempre porque hay un desequilibrio entre:

- lo que se da (es decir: trabajo) o puede darse (por ejemplo: creatividad), y

lo que se recibe (en general: salario) o podemos repartirnos (por ejemplo:
prestigio). Esta situación la hemos analizado más arriba.

13
 - Los de arriba y los de abajo, eso es, los que mandan y los que obedecen,
no se entienden.
- Los de la derecha y los de la izquierda (en un sentido de camarillas), no se
entienden.

Estos motivos son hasta cierto punto comprensibles: estamos hablando de

dinero, de prestigio, de afinidades ideológicas, de tensiones de poder... Pero,
¿qué decir de nuestro orgullo? Muchas veces los equipos no funcionan senci­
llamente por rencillas interpersonales basadas en el orgullo, (Cuadro 1).

Cuadro 1. Cuando el orgullo desintegra los mejores equipos

• EQUIPO ESTABLE

Al cabo de unos años casi todo equipo llega a estabilizar su situación. Algu­
nos funcionan solos: las tareas son tan claras, las demandas tan regulares, y el
sistema de retribución e incentivos tan ajustado, que asemejan un reloj perfec­
tamente calibrado. Cuando hay que trabajar más todo el mundo sabe cuál es su
papel, qué se espera de él o ella, y el beneficio que recibirá por el sobreesfuer­
zo. Siguiendo el símil del reloj: estaríamos ante un equipo «automático». Pero
hay otros equipos estables que necesitan tener «pilas» o que se les dé cuerda
para funcionar...
Estos equipos exigen un enorme esfuerzo de liderazgo para estabilizarse.
Sería el caso, por ejemplo, de equipos sometidos a vaivenes en sus requeri­
mientos de productividad (períodos de relativa calma seguidos de períodos

14
agobiantes), a cambios constantes en su composición, organización y procedi­
mientos, y con unas reglas de juego incapaces de incentivar a quien más traba­
ja. ¿Cómo pueden llegar a ser estables equipos de este tipo?
El equilibrio puede alcanzarse por varios sitios:

- Mediante un liderazgo autoritario-patemalista, asumido por todos los

componentes del equipo. El líder marca los ritmos de trabajo, anima, apo­
ya y pide sacrificios cuando se tercia, y los componentes del equipo en
parte se adaptan porque saben que es el mal menor, y también -a veces­
para complacerle.
- Mediante un liderazgo democrático, donde el líder permite explosiones
controladas del mal humor colectivo, actuando como tubo de escape:
amortigua el ruido y a la vez permite que el motor no explote por exceso
de gases.
- Mediante la simple coacción: no hay malestar porque no se tolera ninguna
expresión de malestar. Las personas no pueden manifestarlo porque senci­
llamente se van a la calle.

Cualquiera que sea el mecanismo, el equipo logra permanecer estable y

adaptarse a requerimientos variables que exigen un esfuerzo no recompen­
sado.

3. LA MOTIVACIÓN

Posiblemente usted, mientras leía las páginas precedentes, comparaba y

completaba las descripciones a partir de su propia experiencia. Y también posi­
blemente se le aparecía una reflexión y varios interrogantes: si la clave de un
equipo es la motivación de sus miembros, ¿cómo aunar voluntades e incremen­
tar esta motivación para aseguramos equipos eficientes? Y de manera relevan­
te: ¿hasta qué punto un equipo depende de sus miembros para ser un equipo es­
table· o en pugna?

LOS TRES PASOS BÁSICOS DE LA MOTIVACIÓN

Excepto para equipos en condiciones de trabajo muy bien planificadas, casi

todos pueden estar en la categoría de estables o «en pugna» dependiendo de:

- El responsable del Equipo.

- La presencia de conflictos interpersonales.

Los conflictos interpersonales aparecen casi siempre porque hay «buenas ra­
zones» para ello:

15
 - «No hay derecho, yo trabajo más que Mercedes y en cambio ella recibe
las felicitaciones.»
- «El jefe permite que Gerardo llegue tarde y rinda poco... ¡pues se va a en­
terar!.»
- «Cada vez que propongo algo Rosalía me boicotea... ¡pues yo también
boicotearé sus propuestas!.»

Lo primero que un responsable de equipo debe lograr no es tanto que su

gente esté motivada, sino ¡ ¡sencillamente que no se pelee!! Su primer y más
importante paso debe ser limar este tipo de asperezas, casi siempre fruto de la
tensión organizativa a la que está sometido el equipo (Tabla 2).

Tabla 2. Los tres pasos iniciales para motivar

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Lograr relaciones de calidad entre los miembros de un equipo resulta tan im­
portante que a ello dedicamos varios capítulos de este libro, pero le invitamos
en la Tabla 3 a que se aproxime a una autoevaluación.

El segundo paso es lograr un puesto en el equipo para cada persona. Cuando

decimos «un puesto» no nos referimos al puesto fisico que ya ocupa (y por el
que cobra), sino un puesto simbólico, dotado de relevancia especial. Por ejem­
plo:

«Juana, he observado que tienes mucha habilidad para los gráficos. Va­
mos a instalar un ordenador y he pensado en ti para esta responsabilidad,
¿te parece bien?»
- «Roberto, se ha suscitado una discusión en el equipo sobre la convenien­
cia de emprender un Proyecto conjunto con la Empresa X. Tú eres la per­
- sona más adecuada para estudiar a fondo este asunto y rendir un informe
en la próxima reunión de Coordinación General.»
- «A partir de ahora la responsabilidad de Formación Continua va a llevarla
José Antonio.»

Una persona apreciada es una persona proclive a cooperar. En un equipo

donde cada miembro cuenta con una parcela de poder reconocida y respetada
por todos, la autoestima aumenta. Esta parcela puede o no ser una parcela de

ló
responsabilidades remuneradas, e incluso a veces ni tan siquiera será una res­
ponsabilidad concreta: puede tratarse de un status oficial de «experto en tal ma­
teria». Otras veces, en cambio, podemos potenciar liderazgos focales; por ejem­
plo:

- Conductor del grupo de mejora de la calidad.

- Responsable de imagen del equipo.
-Supervisor de materiales no fungibles.
- Promotor de actividades lúdicas del equipo.
-etc.

Tabla 3. ¿Hasta qué punto cuida usted sus

relaciones personales?

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una idea novedosa, ¿su primera reac­

p["evención), o por .. el contrario trata de
.asoec:;Io_positivo.de la propuesta?

La gracia de un responsable/coordinador/supervisor consiste en acomodar

dentro del equipo a cada persona (Cuadro 2).
El tercer paso es tener una política de incentivos discriminante. No hay in­
centivos cuando el premio (sea cual sea este premio) se lo lleva por igual la
persona trabajadora o la persona perezosa. Usted puede exclamar en este pun­
to: ¡pero si en mi equipo/empresa no hay incentivos! De acuerdo, formalmente
no hay incentivos... pero usted puede crearlos, y de hecho usted, si es responsa­
ble de dicho equipo, premia o castiga a los diferentes miembros del equipo con
sus comentarios, con su atención preferente, o con mil decisiones pequeñas
pero importantes, capaces de hacer más agradable o desagradable la vida pro­
fesional de sus compañeros. Discrimine con ecuanimidad, tratando siempre de
diferenciar las emociones de las realidades, sin dejarse llevar por el rencor, y
sus actos indicarán al resto de compañeros cuáles son las actitudes premiadas,
las actitudes que «hacen equipo», y por el contrario las que lo perjudican.

17
 Cuadro 2. Un lugar para cada persona

LAS ETAPAS VITALES DE UN EQUIPO

Los equipos atraviesan por diferentes fases que condicionan en gran medida
su cohesión y rendimiento.
Podemos distinguir una situación de partida. La mejor de las situaciones de
partida posibles sería cuando:

• un equipo se constituye a partir de la libre voluntad de sus miembros, eso

es, porque sus componentes se han escogido entre ellos a partir de la afini­
dad interpersonal y la capacidad técnica.
• inician una tarea bajo la mirada de un organismo, jefe o audiencia dispuesta
a sancionarla positiva o negativamente.
• obtienen beneficios en relación a la calidad y cantidad de trabajo realizado.

La peor de las situaciones sería cuando:

• estamos en presencia de una actividad monótona, rutinaria y anónima,

donde el valor añadido de las decisiones individuales es casi nulo.

18
 • la composición del equipo va cambiando sin ningún criterio de idoneidad
y sin que el equipo o su responsable tengan poder de decisión alguno.
• no hay sanciones: ni positivas ni negativas, como tampoco un beneficio
económico relacionado con la productividad.

Bien, este equipo empieza a andar: estamos en la infancia del equipo.

Los equipos jóvenes (entendiendo por joven no la edad cronológica de sus
miembros, sino el tiempo de contacto entre las diferentes personas) deberán es­
forzarse para transitar de un mero grupo a un equipo. Lograr ser equipo es una
tarea que requiere esfuerzo voluntarioso y consciente, esfuerzo destinado a su­
perar los siguientes retos:

a) Establecer lazos interpersonales de cooperación, afecto y jerarquía.

b) Progresar en la fijación de objetivos y metas.
e) Tomar decisiones, aceptarlas y... ¡ ¡ponerlas en práctica de manera conse­
cuente! !
d) Percatarse de los procesos que están llevando a cabo, analizarlos, deci­
dir quién o quiénes son los responsables (o propietarios) de dichos pro­
cesos, y delegarles la confianza del equipo para que ejecuten dichos
· procesos.

Tal vez sea este último reto el más sutil. Los equipos suelen operar con la
fantasía de que «las tareas que se desarrollan son responsabilidad del jefe».
Esta creencia es falsa y, de aplicarse, conduce directamente a equipos encasi­
llados en la rutina. Por el contrario el equipo que poco a poco parcela activida­
des y admite «propietarios de procesos», con márgenes de decisión, libera las
fuerzas creadoras de sus miembros.
La persona que atiende las llamadas es propietaria de este proceso: atención
telefónica de los clientes. Pero esta persona se verá motivada no sólo porque se
la reconozca responsable de este proceso, sino porque participa de un Ethos co­
lectivo caracterizado por el esfuerzo y el orgullo de sentirse parte de un «buen
eqUipO»;
El Ethos colectivo puede construirse a partir del egoísmo o la solidaridad:

- A partir del egoísmo cuando se estimula la ganancia y la competitividad

entre los miembros.
- A partir de la solidaridad cuando se estimulan los incentivos grupales, las
ganancias y el prestigio obtenidos por el conjunto del equipo.

Los seres humanos encontramos motivos para el esfuerzo a partir de tres

fuentes: ganancia material, pertenencia a grupo o crecimiento personal. Quien
diseña la vida de un equipo debe decidir cuál es la parte de la química de nues­
tra condición humana que va a ser estimulada, para así lograr esfuerzo y cohe­
sión, y transitar hacia un equipo estable y maduro.

19
 Un equipo llega a su madurez cuando sus componentes dejan de experimen­
tar la necesidad de autoafirmarse. Su lugar queda claro. Cada cual tiene su pa­
pel y un sistema de relaciones a su alrededor.
Los equipos maduros se distinguen porque tienen una superposición entre
los papeles formales -las jerarquías- y una red de relaciones afectivas. Esta red
afectiva nos hace sentir «entre amigos» o «entre técnicos», nos aproxima a
unos y nos distancia de otros, hace que escuchemos con atención a zutano y
con prevención a mengano, etc. La red emocional de los equipos maduros ex­
plica casi siempre las llamadas agendas ocultas.
Las agendas ocultas son intereses u objetivos que no pueden ponerse encima
de la mesa porque en el fondo... son inconfesables. Responden a rencillas, ren­
cores, ambiciones, venganzas, prejuicios, conflictos históricos o deseos contra­
rios a los objetivos explícitos del grupo, o a las normas que el equipo se ha do­
tado. Pueden dirigirse contra el responsable del grupo, o contra otros
compañeros o grupos de compañeros (ver Cuadro 3).

Cuadro 3. Cuando las agendas ocultas

se hacen evidentes

Las agendas ocultas pueden dar lugar a:

- Luchas por el liderazgo de la organización.

- Envidias entre compañeros.
- Resistencia a la tarea, o a cambiar algún procedimiento.
- Rumores para menoscabar la cohesión del equipo.

- ¿Qué puede hacer en caso de ser usted la víctima de agendas ocultas? En la

Tabla 4 encontrará algunas sugerencias.

20
 Tabla 4. Afrontar agendas ocultas

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· · "' op�raciones de acoso y derribo. Esta estrategia debe reservar-

·.;�::,0¡/��?�� in? � E} � t?s, de ciar� superioridad, y ti.ene la desventaja
":·-;-::;;o·.',: · (fe"'tfénYel,' amor propio de· quien va a perder.

4. DINMllCA DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Hay dos maneras de mirarse un equipo. La primera y más obvia dice así:

- «Chicos, este año habéis estado formidables: habéis aumentado vuestra

producción en un 20 %, realmente os habéis esforzado mucho.»

O bien:

- «¿Cómo es posible que continuéis peleados y más pendientes de vuestros

-intereses particulares que del interés de la empresa?»

La segunda perspectiva no va a las personas, sino al diseño del equipo. Por

consiguiente los comentarios anteriores se transforman así:

- «Al aumentar la percepción de que a más trabajo mayores beneficios, se

ha incrementado en un 20% la productividad.»

21
 O bien:

- «Debemos realizar un estudio de los perfiles profesionales y promover las

recolocaciones internas dentro de la misma empresa para lograr mayores
niveles de motivación y a la vez atenuar las rencillas dentro de los equi­
pos.»

Usted no trabaja con personas intrínsecamente buenas o malas: las personas

y las relaciones intraequipo no nacen, se hacen a cada momento. Y por ello la
primera condición para lograr equipos de alto rendimiento es ajustar sus análi­
sis a las causas primarias, secundarias y terciarias que están en la base de las
dificultades y los conflictos.

ANALICE LAS CAUSAS DE CONFLICTO CON SUFICIENTE PROFUNDIDAD

¿En qué consiste realizar análisis de causas primarias, secundarias y tercia­

rias?
Usted se pregunta: ¿cuál ha sido la razón por la que este año nuestro equipo
ha disminuido el rendimiento?; ¿por qué hay un clima de tensión?; ¿por qué no
se cumplen los horarios laborales?, etc. Cualquiera de estas cuestiones tienen:

- Una causa primaria o primordial: una persona que en concreto llega tarde
al trabajo, o no se esfuerza, o se pelea... y que actúa así movida por «sus
razones» o sus «intereses».
- Una causa secundaria u organizativa: no hay relojes que controlen lás en­
tradas y salidas de los empleados, hay una escasa intervención en los con­
flictos que surgen entre los trabajadores, no se producen entrevistas de
rendimiento...
- Una causa terciaria o de diseño: un sistema o varios sistemas no funcio­
nan adecuadamente. Por ejemplo: no hay un sistema de incentivación so­
bre el rendimiento, o este sistema tiene serios errores de concepción; o
bien no hay un sistema de seguimiento del clima de equipo (o de la cali­
dad de vida profesional).

Aunque usted no tenga competencias en el diseño final de sistemas, si su ca­

pacidad de análisis le permite intuir mejoras claras, no deje de proponerlas. Las
organizaciones están necesitadas de personas capaces de tales análisis: ¡su as­
censo está garantizado a medio plazo!... a condición de que sepa plantear sus
propuestas con suficiente modestia.
Pero aunque no le hagan caso y deba limitar su actuación a los estrictos már­
genes de su equipo de trabajo, usted puede hacer mucho para lograr un clima
de alto rendimiento. Empecemos analizando las causas primordiales... el indi­
viduo en el equipo.

22
 EL INDNIDUO EN E L E QUIPO

El patrimonio más valioso de los equipos de alto rendimiento sube cada día
por las escaleras o los ascensores de la empresa. Y si esta premisa nos la creyé­
ramos de verdad... al menos aplicaríamos a nuestros compañeros el mismo
afecto que profesamos a nuestros objetos más preciados ... «¿Sólo eso?», al­
guien se preguntará «¡al menos eso!», le responderíamos.
Si fuéramos consecuentes con la premisa anterior no ahorraríamos esfuerzos
en la selección de nuevos compañeros. No basta considerar la valía de una per­
sona en abstracto... debemos verificarla en y para ese equipo en concreto. Un
equipo de alto rendimiento empieza en la fase de selección: el mismo proceso
de selección debe «explicar>> a los candidatos el tipo de esfuerzo que se les
pide, el tipo de ambiente laboral por el que están apostando. ¡Un buen proceso
de selección es el mejor curso preparatorio para entrar en el Ethos -es decir, en
el esfuerzo y la filosofia- de un equipo de alto rendimiento!
Por otro lado los recién llegados deberían beneficiarse de un plan de acogida con:

- Un período tutelado por _otro miembro de la plantilla.

- Información detallada con los procesos básicos a desarrollar bien descri-
tos (tipo Manual de Procedimientos).
- Presentación oficial al conjunto del equipo.
- Proporcionarles la oportunidad de ser bien recibidos: por ejemplo recono-
cimiento de su trabajo previo, prestigiarlos en una esfera concreta de sus
responsabilidades, darles la oportunidad de hacer ellos una presentación
públic'!- de algún tema de su interés, etc.

Hemos hablado de la selección, de la acogida ... y en tercer lugar tenemos la

ergonomía. Las personas tienen un entorno de trabajo muy inmediato que con­
figura su bienestar en las horas laborales. Mejorar este bienestar se traduce en
un mejor clima hacia el cliente externo y hacia el resto del equipo. Cuidar del
trabajador es cuidar de la relación que dicho trabajador establecerá a su vez
/éon el entorno. Por eso tiene gran interés en su calidad de responsable de equi­
po velar por las condiciones ergonómicas:

- Posturas forzadas que pueden conducir a lesiones (dolores de espalda, por

ejemplo). Asientos anatómicos.
- Ruidos evitables, olores desagradables (por ejemplo, derivados de los to­
ners de las impresoras).
- Impresos y circuitos simplificados: facilitar la máxima atención hacia el
proceso productivo básico.

Junto a este planteamiento instrumental vendría el funcional:

- Las personas de un equipo tienden a agruparse por afinidades: en general

23
 es bueno que surjan dichas afinidades. En cambio cuando mezclamos los
que a nuestro entender son «buenos» trabajadores con otros «mediocres»,
con la esperanza de que los primeros contagiarán con sus virtudes a los
segundos... podemos obtener exactamente la ecuación inversa, dependien­
do de muchos factores y un poco también del azar.
- Los conflictos son inseparables de la condición humana. Hay que afron­
tarlos con naturalidad, sin dramatismos, aplicando las normas de la Ta­
bla 5.

Tabla 5. Conflictos entre personas: normas para afrontarlos

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d���9- con �����- ¿Cuándo piensa�. fJ:a�erlo?». . : .
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C'U�hdo se · pró!:fgce una -�itt;Jaciór},���plaro enfr��amientp e.ri­

tre .:QQS_· persqnªs, eyite quedar entre �edio y-c�-�$.viar- s�$ iras
hacia usted,. c.ómá manera de saldélfo sus diferencias.
cua.!ldo exista ani'madversión de. uj1él 'parte Q�¡ equipo . hacia
una,:Q�rsona -�fJ �óncreto, Y haya motiyos parª el. lo, traté:lr�rt;l9S
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- Usted tiene un relieve del equipo en su mente: los valles del equipo son
las personas que «cuentan poco»; las montañas, aquéllas que usted va­
lora como «claves». Una de las tareas para asegurar cohesión de equipo
es hablar y comunicarse con los «valles» del equipo, a fin de igualar el
terreno con las «montañas». Puede hacer auténticos descubrimientos,
entre otras razones porque algunos valles en realidad cuentan mucho en
�a vida del equipo, y usted posiblemente no se había dado cuenta de
·ello . .
·

Pero la �rgonomía_funcional de_ un equipo debe mucho al reparto de roles

(papeles) que sus miembros adoptan, y de alguna manera, a la dinámica del
grupo.

24
DINÁMICA DE GRUPO

Las personas de un equipo pueden adoptar los papeles de la Tabla 6. Leyen­

do esta tabla usted puede identificar hasta qué punto representa uno o varios de
los papeles posibles.

Tabla 6. Papeles dentro del equipo

25
 Los equipos de alto rendimiento necesitan un equilibrio entre papeles de ta­
rea y papeles de cohesión. En general resulta más dificil encontrar personas
que sepan cohesionar que pers<:mas orientadas a tareas. Si usted descubre una
persona especialmente dotada para crear a su alrededor un clima agradable,
¡procure por todos los medios que se quede en el equipo! Hay muchas personas
capaces de trabajar duro, pero muy pocas capacitadas para hacer su entorno
agradable. Si además se trata de una persona que sabe metabolizar la agresivi­
dad o irritación de determinados elementos del equipo, puede llegar a hacerse
imprescindible y desempeñar un papel más importante que el del propio con­
ductor.
En cuanto al papel del conductor, se espera de él que sea el más esforza­
do y mejor técnico. Los supervisores juegan con desventaja en relación a
coordinadores o jefes de grupo, sobre todo si no han demostrado previa­
mente su valía técnica. Además un equipo espera de su conductor una leal­
tad «esencial» (Tabla 7), y otras características que desarrollaremos en el
capítulo 3 .

Tabla 7. La lealtad esencial de un responsable de equipo

de alto rendimiento

Los equipos de alto rendimiento deben mantener un sabio equilibrio entre su

rendimiento y las tareas de cohesión interna � o deben olvidar que su razón de
ser es la tarea, pero tampoco que su éxi to es tá en el clima in terior que se crea.
Un equipo de alto rendimiento sólo llega a serlo cuando cualquiera de sus
miembros es capaz de un gesto de generosidad hacia otro compañero sin espe­
alguien
rar nada a cambio. La cohesión de un equipo se basa en el aprecio, y
del equipo tiene que empezar a hacer ges tos de generosidad y aprecio para
que se difundan como una mancha de acei te. ¡Usted puede poner de moda la
generosidad en su equipo!

26
 LA ORGANIZACIÓN

La mejor organización es aquella adaptada a la naturaleza humana, en lo

bueno y en lo malo. Por desgracia nos empeñamos en tener una visión excesi­
vamente idealizada o, por el contrario, demonizada de las personas.
A las personas nos gusta tener margen de maniobra, posibilidades de partici­
par, autorresponsabilidad, y que nuestro esfuerzo «extra» sea recompensado.
Pero también aprovechamos los menores resquicios para relajar nuestro esfuer­
zo, sacar ventajas indebidas de nuestra posición jerárquica, e iniciar juegos so­
ciales y de poder dentro del equipo con resultados funestos (capítulo 6). La
mejor organización es aquella adaptada a estas tendencias.
Por desgracia en las empresas hay poca reflexión de lo que podríamos lla­
/ mar «ingeniería organizacional», es decir, de cómo podemos influir en los
· equipos de trabajo para lograr una mejor ergonomía funcional y clima interno.
El término tan de moda de «organizacionesque--apreiiaem>�--se refiere en parte
a esta capacidad de ir poco a poco perfeccionando la organización para adap­
tarla a las características cambiantes de las personas que la componen y del en­
tomo en el que trabajan. Algunos principios para lograrlo:

- Partir de la filosofía de que la organización actual no está «acabada», sino

que es siempre susceptible de perfeccionarse.
- Basarse en las inquietudes del cliente externo para detectar los aspectos
que requieran una intervención más urgente. Crear para ello buzones de
sugerencias, encuestas de satisfacción, entrevistas o reuniones de opinión.
- Tener espacios de participación de los trabajadores para escuchar sus in­
quietudes, y sacar las enseñanzas correspondientes. Siempre aplicar el
principio de «donde hay quejas generalizadas hay algo que puede y debe
meJ ararse».
- Crear responsabilidades y delegar decisiones para que la estructura de po­
der sea permeable y posibilite muchas aportaciones de los miembros del
equtpo.
- Hacer del cambio una rutina que, como tal, no exija un esfuerzo extra.

5. LA ORIENTACIÓN BÁSICA DE SU EQUIPO

Le proponemos para acabar un test que es casi un juego. En la Figura 1 tiene

una manera de concebir su equipo de trabajo. Un equipo puede tener una orien­
tación más o menos fuerte hacia los siguientes puntos cardinales:

- Norte: tareas, productividad como equipo.

- Sur: bienestar de sus integrantes.
- Este: esfuerzo «extra» capaz de hacer.
- Oeste: incentivos, tener y obtener cosas.

27
 Figura 1. Valore la orientación de su equipo

BIENESTAR

Decida, en una escala del O al 1 O y a partir de responder francamente a las

preguntas de la Tabla 8, cuál es la intensidad de cada eje en el caso concreto de
su equipo.

Tabla 8. ¿Cómo describiría a su equipo?

28
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o similares.

El resultado final puede expresarlo en forma de área sombreada, como hace­

mos a manera de ejemplo en la Figura 2.
En dicha figura observe que el área mayor nos queda al noreste. Es un equi­
po básicamente orientado a producir, a obtener cosas. He aquí las diferentes
posibilidades:

NORESTE: OBTENER. Son equipos proyectados a la producción. Les

complace ver las cosas realizadas por el esfuerzo común.
SUDESTE: SER. Son equipos que priorizan su desarrollo personal y grupal,
formación continuada, prestigio profesional, etc.
SUDOESTE: DISFRUTAR. Son equipos centrados en su propio bienestar.

29
 NOROESTE: TENER. Son equipos que trabajan esencialmente movidos por
las recompensas que dicho trabajo puede reportar, ya sean recompensas indivi­
duales o grupales.

Figura 2. Valore la orientación de su equipo

Aplicando este modelo pueden obtenerse diversos dibujos:

• Patrón «pobre»: ningún eje consigue una buena puntuación. Aunque haya
cierto predominio de algún eje lo más interesante es la pobreza global del
equipo en todas las áreas (Figura 3). Hablaremos de este patrón cuando
ninguno de los ejes supera 5 puntos.
• Patrón <<rico»: en este caso lo más interesante tampoco es el leve predomi­
nio de algún eje, sino el hecho de que todos superan los 5 puntos.
• Patrón «descompensado»: uno de los 4 puntos cardinales apenas puntúa.
Manifiesta por encima de cualquier otra consideración un desequilibrio
que debe abordarse prioritariamente.
• Patrón «predominante»: uno o dos ejes señalan un área claramente predo­
minante.

La Figura 2 mostraría un equipo de patrón rico y predominando el eje de

«obteneD> productos, es decir, orientado a la producción.

30
 Figura 3. Valore la orientación de su equipo

¿Cómo utilizar este modelo?

Recomendamos pasar este test a todos los miembros del equipo y obtener
las puntuaciones medias sobre cada eje. ¡Los equipos suelen mostrarse muy in­
teresados y la discusión que generan resulta más interesante que el propio test!
Alternativamente puede responderlo una parte del equipo, procurando que la
selección de personas sea aleatoria.
En la interpretación siga las siguientes normas:

l. En principio la mejor calificación consiste en obtener un patrón en que la

mayoría de los ejes se sitúen por encima de 5 puntos. Eso por sí mismo
tiene mayor importancia que· detectar predominios.
2. Los ejes que puntúan por debajo de 3 puntos deben merecer atención pre­
ferente.
3 . No hay orientaciones o predominios «malos» o «buenos». La orientación
del equipo depende de las necesidades que dicho equipo debe afrontar.
Lo más probable es que los predominios que se detecten sean fruto de la
adaptación del equipo a los requerimientos que se le hacen.

31