Unidad 3

1 //Escenario
Escenario25
Lectura fundamental
Fundamental

Etapas de un
Evaluación deplan de comunicación
la estrategia
estratégica

Contenido

1 Recomendaciones académicas

2 Marco de referencia para evaluar la estrategia

3 Fuentes de información para evaluar estrategia

4 Cuadro de mando integral

Palabras clave: estrategia, eficacia, evaluación gerencial.

Introducción

Figura 1. Tiro al blanco

Se ha logrado demostrar que una buena estrategia no es lo suficientemente acertada si la

organización no es capaz de implantarla lo que la lleva al fracaso. Las investigaciones desarrolladas en
el mundo acerca del éxito de la implantación estratégica indican que menos del 10% de las estrategias
formuladas con eficacia fueron exitosamente implantadas.

Dado lo anterior, es importante definir que el éxito completo de la implantación hace indispensable
tener un marco de referencia que permita evaluar en sus diferentes aspectos el impacto sobre los
objetivos corporativos de las decisiones estratégicas adoptadas.

1. Recomendaciones académicas
Para el logro de esta unidad es importante que los estudiantes revisen bibliografía complementaria
referente a indicadores de gestión, elaboración de objetivos y que realice las actividades dispuestas.

2. Marco de referencia para evaluar la estrategia

Una empresa debe definir y evaluar las estrategias que desarrolla a través de 3 (tres) preguntas
específicas: ¿los objetivos del negocio son adecuados?, ¿los planes y políticas de la compañía son las
adecuados al nuevo esquema de negocio?, ¿es la estrategia elegida la necesaria para la compañía?

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Responderlas no es sencillo para una compañía pues requiere todo un trabajo de conocimiento del
negocio, de una agudeza y habilidad para solucionar problemas. El estratega o líder puede desarrollar
la evaluación de la implantación estratégica teniendo en cuenta algunos factores o criterios que se
pueden considerar, entre otros podemos ver los siguientes:

1. Con qué eficacia se lleva a cabo la estrategia

2. Qué tan creíble es la administración actual de la organización

3. Cómo están definidas, elaboradas y sustentadas las estrategias

4. Los competidores que desarrollan y generan nuevos productos y/o servicios

5. La gente

Para Richard Rumelt una buena estrategia debe ser simple, contundente e comprende poner
un esfuerzo adicional a oportunidades más prometedores. Rumett (1991) específica que es
imprescindible tener un plan de acción específico que lleve a la organización al logro de todos los
retos que se plantea. Esto hace que a partir de diversos análisis y gracias a lograr políticas bien
diseñadas se puede superar de forma sostenible y creíble cada uno de los retos que se generan en una
organización. Para Rumelt se deben definir unos criterios que de manera sencilla permitan determinar
el éxito de la implantación estratégica en la organización. Este método se utiliza para evaluar la
estrategia a través de cada uno de los cuatro criterios que a continuación se enumeran.

2.1. Coherencia

Figura 2. Coherencia
Fuente: Marigranula (s.f.)

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Primero que todo las estrategias diseñadas no deben evidenciar metas y políticas que sean
incongruentes. Uno de los primeros síntomas que se ven en las organizaciones son las disputas entre
cada una de las áreas que en general se dan por falta de planeación y desórdenes administrativos. Sin
embargo, estos problemas pueden aparecer también por algo que el autor denomina “incoherencia
estratégica”; es por ello que Rumelt plantea 3 alternativas que permiten establecer ayudas a los
problemas de la organización los cuales pueden tener su origen en las inconsistencias de la estrategia:

1. Si la compañía ha efectuado los cambios en ella -la estrategia - y los problemas gerenciales
continúan, detectándose que dichos problemas pueden estar basados en temas concretos y no
en la gente, lo que hace que muy probablemente las estrategias definidas sean incoherentes.

2. Otro de los motivos que pueden aparecer se da cuando el éxito de una organización es
interpretado como el fracaso de otra, esto se da generalmente cuando las estrategias son
incoherentes.

3. Si todos los problemas y asuntos que aparecen o tiene relación con las políticas de la
organización y no son resueltos desde el nivel medio y por el contrario siguen llegando elnivel
ejecutivo para que sean resueltos, es muy probable que las estrategias sean incoherentes.

2.1. Consonancia

Figura 3. Consonancia
Fuente: Zalewski, N. (s.f.)

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La consonancia tiene que ver con la necesidad que tienen los estrategas de efectuar análisis de
conjuntos de tendencias, así como tendencias individuales que permitan la realización de una
evaluación acertada de estrategias ya que estas deben representar las respuestas adaptativas al medio
externo y a cada uno de los cambios que pueden ocurrir en el macroentorno.

2.2. Factibilidad

Figura 4. Factibilidad
Fuente: Rawpixel (s.f.)

Lo que define si una estrategia es acorde o no es su factibilidad. Para comprobar lo anterior el

estratega debe hacerse la siguiente pregunta: ¿La estrategia puede realizarse con los recursos
disponibles por la organización (tanto los humanos como físicos y los monetarios o financieros)? Hay
que recalcar que los recursos financieros son los más fáciles de cuantificar lo que determina que sean
la primera limitación, haciendo que este factor sea el primero que evalúa la estrategia.Desde esta
perspectiva, se olvida con frecuencia, por ejemplo, que son posibles los enfoques innovadores con
respecto a las finanzas, entre otros, los referentes a las subsidiarias financieras captadoras, arreglos
de venta y el enlace de hipotecas de planta con contratos a largo plazo que son usados de manera
efectiva para colaborar con la obtención de posiciones claves.

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Es importante también definir una limitante más rígida pero menos cuantificable que tiene que
ver con la selección de estrategias, es decir, las capacidades individuales y organizativas. Estos dos
factores se pueden verificar al revisar si en anteriores oportunidades la organización ha tenido las
capacidades, competencias, habilidadesy los talentos que la lleven al logro de la estrategia dada.

2.3. Ventaja

Figura 5. Ventaja
Fuente: Rawpixel (s.f.)

Una buena estrategia facilita la creación y mantenimiento de las ventajas competitivas en las áreas
respectivas. Las ventajas competitivas se dan cuando hay actividades muy superiores en alguna de las
áreas como son las de recursos, las de destrezas ola posición. El despliegue adecuado de los recursos
puede incrementar su efectividad combinada. Igualmente, cuando se habla de la posición, se refiere
a lo difícil que es capturar la ventaja, pues los rivales se ven disuadidos de efectuar un ataque a gran
escala, incluso así la ventaja posicional puede ser fácilmente auto sostenidaylas capacidades internas
mantienen estables.

Cuando una empresa es de mayor tamaño, tiene la tendencia a que la ventaja funcione en
sus mercados y a usar procedimientos que convierten su tamaño en ventaja, mientras que las
organizaciones más pequeñas buscan posiciones en producto o mercado que exploten otras clases de
ventajas.

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Figura 6. Valoración estratégica
Fuente: elaboración propia

3. Fuentes de información para evaluar estrategia

Existen múltiples publicaciones que ayudan a evaluar las estrategias de una organización, la mayoría
de ellas se refiere a la gestión financiera como factor clave para la evaluación. A continuación, se
relacionan estas fuentes tanto extranjeras como nacionales.

1. Vademécum de mercados: La Nota Económica.

2. Las 100 empresas más grandes de Colombia

3. Fortune 1.000 (los fabricantes más grandes).

4. Portafolio: casa editorial El Tiempo.

5. Superintendencia de Sociedades

6. Dinero, entre otras muchas

Las anteriores son solo un ejemplo de la cantidad de publicaciones o medios de comunicación que
permiten definir una buena estrategia y que hacen diferentes comparaciones que al final permiten
aclarar si la estrategia es efectiva o no.

Los expertos en estrategia no eligen una de varias opcionesplanteadas. Diseñan una reaccionando a
una serie de elementos y factores que le permitan cumplir los retos de la organización. Para diseñar la
estrategia se debe tener en cuenta lo siguiente:

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 1. Premeditación: estrategia representa una planeación que se lleva acabo con anticipación se
prepara mirando y determinando el futuro, con la antelación suficiente a la ejecución de las
acciones, cuando una empresa va con la corriente no está desarrollando una estrategia concreta
y correcta para una organización.

2. Anticipación: es necesario estar realizando inteligencia competitiva para averiguar cómo

el entorno reacciona (por ejemplo,su competencia), es una parte esencial de la planeación
estratégica.

3. Diseño de Acciones: la estrategia no es un producto genérico. No se eligen productos de línea

se está construyendo y desarrollando diseños exclusivos y únicos.

4. Cuadro de mando integral

Con el fin de medir la implantación y evaluación de la estrategia, a principios del siglo XXI se hizo
popular metodología que integra los aspectos fundamentales para gestionar el proceso: el cuadro de
mando integral. En el próximo capítulo se analiza y revisa de una manera profunda su construcción e
implantación.

El concepto de BSC (cuadro de mando integral o BalancedScorecard, por sus siglas en inglés) esta
herramienta fue elaborada por Kaplan y Norton de la Universidad de Harvard en el año 1992.Su
impacto empresarial está completamente comprobado y su efectividad está fuera de toda duda,
razón por la cual emerge con fuerza. El CMI (cuadro de mando integral) en sus comienzos se definió
como un sistema de medición del desempeño en la actualidad se ha convertido en una herramienta
indispensable, hasta ser el núcleo del sistema de gestión estratégico de cualquier empresa. Lo que
busca el cuadro de mando es traducir las estrategias en acciones concretas que se puedan medir y
evaluar permanentemente

Algunas de las empresas pioneras de la construcción de los modelos de seguimiento y control fueron
General Electric y Citibank, cuya evaluación se realizaba a través del CMI.

El Cuadro de mando comunica a todos los miembros de la organización la visión y la estrategia

utilizando una batería de indicadores que se encuentran agrupados en diferentes perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos, innovación y aprendizaje.

En conclusión, el cuadro de mando es una fotografía de la organización en un momento determinado

que analiza cómo ha sido el desempeño de la estrategia y por ende ayuda a tomar las decisiones más
adecuadas.

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El CMI es una metodología con las siguientes características:

Estratégica: focaliza
objetivos y desarrolla
medidas e indicadores que
visualizan el desarrollo y
avance de la organización.
Integrada: utiliza las 4
perspectivas para que logre
verse a la empresa como un
todo.

Balanceada: existe un equilibrio

entre todos los indicadores, tanto
los que se dirigen hacia los
accionistas y el cliente y los que
se enfocan a los procesos, la
innovación y el aprendizaje.

Figura 7. Características del CMI

Fuente: elaboración propia

En la siguiente figura se puede observar los beneficios que brinda a la organización la aplicación del
CMI:

Figura 8. Beneficios del CMI

Fuente: elaboración propia

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Al tener un cuadro de mando en cualquier organización se puede analizar la estrategia, no solamente
con los indicadores financieros sino con una perspectiva más integral y global de la organización, al
crear valor desde las cuatro perspectivas ya vistas.

• La financiera: ¿cómo se convence a los accionistas que la estrategia definida es un éxito

financiero?

• La del cliente: ¿qué valor se le genera al cliente para que se logre los ingresos deseados?

• La de los procesos internos: ¿en qué actividades se debe mejorar para que la compañía le pueda
entregar la proposición de valor a los clientes?

• La del aprendizaje y el crecimiento: ¿qué necesita la compañía cambiar en aspectos como

infraestructura o capital intelectual para que se mantenga?

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Referencias
Bennis, W. (2005) Líderes estrategias para un liderazgo eficaz. Buenos Aires, Argentina: Paidós.

Brown, W., y Moberg, D. (1985) Organization theory and management: a macro approach.New
York,United States of America: Wiley.

Kaplan, R. & Norton, D. (2013) Cuadro de Mando Integral. Barcelona, España: Gestión 2000.

Peter, J. & Olson, J. (2008) Comportamiento del consumidor y estrategia de marketing. México D.F.,
México: Mc Graw Hill.

Prieto, J. (2012) Gestión estratégica organizacional. Bogotá D. C., Colombia: Ecoe Ediciones.

Mintzberg, H. & Quinn, J. (1997) El proceso estratégico: Conceptos, contextos y casos. México D.F.,
México: Prentice-Hall Hispanoamericana.

Rumelt, R. (1991). How Much Does Industry Matter.Strategic Management Journal, pp. 167–185.

Referencias de imágenes
Marigranula. (s.f) Elementos de Fideicomiso. [Fotografía]. Recuperado de:http://
es.123rf.com/search.php?word=Congruencia&imgtype=0&t_word=congruence&t_
lang=es&oriSearch=Coherencia&srch_lang=es&sti=lzzs4ru9w48kdp6n7z|&mediapopup=38066834

Zalewski.(s.f).TingShavibraciones sonoras [Ilustración] https://es.123rf.com/

search.php?word=consonancia+&imgtype=0&t_word=consonance&t_
lang=es&oriSearch=Congruencia&srch_lang=es&sti=n5fikx8y5yugq07orj|&mediapopup=41853545

Rawpixel. (s.f). Viabilidad razonable concepto útil [Fotografía]. Recuperado de:http://

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Blueximages. (s.f) Lucha competitiva. [Fotografía]. Recuperado de: http://es.123rf.com/

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lang=es&oriSearch=factibilidad&srch_lang=es&sti=mrkfpgvippl4ywsm3y|&mediapopup=4923923

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Proceso Estratégico II

Unidad 3: Evaluación de la estrategia
Escenario 5: Evaluar la estrategia

Autor: Mario Rafael Rodríguez Clavijo

Asesor Pedagógico: Diana Marcela Díaz Salcedo

Diseñador Gráfico: Jully Guzmán Rodríguez
Asistente: Ginna Paola Quiroga

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.
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