Universidad de San Carlos de Guatemala- Escuela de posgrados

Maestría en Gestión Industrial

Curso: Ingeniería de la Productividad
Docente: Dr. Arnaldo Alvarado Cifuentes

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
INGENIERÍA DE LA PRODUCTIVIDAD
SECCIÓN “A”

DOCUMENTACIÓN DEL CASO DE ÉXITO:

AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN DE POLIPROPILENO EN LA
EMPRESA OLEFINAS, S.A.

Registro Nombre
999004584 María Jose Azañón Pérez
999004825 Fabricio Xavier Vega Chang
999004927 Alfonsa Marisol Marroquin Cuque
999004954 Oscar Jeancarlos Roca Lemus
999005659 Darwin Aldair García Morales
999005697 Milton Yordani Fuentes Castañon

Guatemala, abril de 2021

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Maestría en Gestión Industrial
Curso: Ingeniería de la Productividad
Docente: Dr. Arnaldo Alvarado Cifuentes

1. Información de la compañía:
Nombre de la compañía o empresa. Olefinas, S.A.
Dirección y teléfono 1ra calle 2-01 Zona 6 Villa Nueva, Guatemala Tel: 3348-6635
Persona contacto Gerente Planta, Francisco Álvarez

2. Actividad principal:
Producción de productos plásticos para uso agrícola, en el área documentada producción
de soga fabricada con polipropileno, en donde se aplican los siguientes procesos:
Extrusión: Se convierten resinas en cintas de distintas medidas y densidades según
especificaciones de los productos (puede ser producto de alta densidad o de baja
densidad).
Conversión Alta densidad (AD): Se convierte la cinta extruida de alta densidad en rollos de
soga torsionada.
Conversión Baja densidad (BD): Consta de dos procesos, primero se le da torsión a la cinta
en un equipo especial y después se forman los rollos individuales de producto terminado.
Producción de macolla: El material pasa primero por el proceso de conversión alto denier
y posteriormente pasa por máquinas preparadas para convertir los rollos en paquetes de
soga cortada a la medida.
Imagen 1
Producto Terminado

Fuente: Fotografía por Fabricio Vega

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2.1 Situación inicial:

Antes del proyecto de mejora se contaba con lo siguiente:

 3 extrusoras
 36 máquinas convertidoras de alto denier
 2 torsionadoras con 132 unidades de torsion
 54 convertidoras de bajo denier
 43 operadores (incluyendo 2 encargados/supervisores de producción)
 Producción mensual de 310 toneladas
2.2 Croquis de la distribución en planta previo al proyecto de mejora
Imagen 2
Croquis inicial

Fuente: Elaboración propia

2.3 Condición inicial de operaciones:

2.3.1 La extrusora 1 no estaba habilitada porque solo puede correr productos específicos
y la capacidad actual se cubre con la extrusora 2 y la extrusora 3.
2.3.2 En el nivel 1 y nivel 3 se trabajan los mismos productos, por falta de espacio está en
diferentes niveles.
2.3.3 El nivel 2 se dedica al mismo producto de baja densidad que la máquina que está
en el nivel 3.
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2.3.4 La extrusora 2 y 3 alimentan los niveles 1, 2 y 3 según el producto que se produzca

en cada uno. Solo la extrusora 3 puede producir alta y baja densidad. La extrusora
1 solo produce baja densidad y la extrusora 2 solo produce alta densidad.
2.3.5 El producto producido en el nivel 1 y nivel 3 se empaca en el nivel 1, ya que solo
puede ser empacado en una máquina especial para dicho producto.
2.3.6 Todo lo de baja densidad se empaca en el nivel 2.
2.3.7 Todos los productos pasan por la estrechadora.
2.3.8 La madeja se convierte en el nivel 1. Y se pasa el nivel 3 al final.
2.3.9 Todo el producto termina en el área de producto terminado (PT)
2.3.10 Se necesitan muchas máquinas de conversión de baja densidad.
2.3.11 El área de conversión de baja densidad solo trabaja turno de día.

3. Herramientas aplicadas:

 Diagramas de espagueti: Herramienta gráfica del flujo físico de los materiales, las
personas, e información en un proceso. Es un plano que muestra los movimientos del
personal y del material en un proceso de producción. Su análisis permite reducir
sustancialmente recorrido y por ende los tiempos de una operación. Es la
representación gráfica de la utilidad de la herramienta de punto de uso.
 Estudio de tiempos y movimientos, identificar cuellos de botella: Técnica en la que se
establece un estándar de tiempo permisible para realizar una terea determinada, con
base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida
consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. Se utiliza
un cronómetro o algún otro dispositivo de tiempos para determinar el tiempo
requerido para finalizar tareas determinadas. El estudio visual de los movimientos es
utilizado para analizar un método determinado y ayudar al desarrollo de un centro de
trabajo eficiente. Comprende la observación cuidadosa de la operación, considerando
el cansancio físico, mental y psicológico de los trabajadores provocado por las
actividades respectivas.
 Estudio de capacidad: Estudio para determinar la aptitud para producir artículos de
acuerdo con las especificaciones. El análisis de la capacidad del proceso suele comenzar
con un estudio estadístico para realizar estimaciones de los parámetros fundamentales
que definen su funcionamiento y su variabilidad mediante índices de capacidad. Entre
las herramientas utilizadas para el análisis de la capacidad se suelen encontrar
herramientas como histogramas, diagramas de posibilidad y gráficos de control.
 Matriz de habilidades de operación: Herramienta que permite identificar y demostrar
habilidades, competencias, así como la necesidad de capacitación del personal para
desempeñar una actividad.
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 Capacitación de personal: La capacitación consiste en proporcionar a los empleados,
nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de
enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar
su trabajo.
 SMED (Single Minute Exchange of Die): Es un método que analiza los procesos de
manufactura para lograr reducciones drásticas en los tiempos de preparación del
equipo mediante procedimientos de cambios de herramienta y materiales en minutos.
Esta metodología tiene como objetivo buscar la reducción de tiempos en los
alistamientos para cambio de referencia en procesos de producción.
 Revisión y readecuación de LAYOUT: Evaluación de la distribución física en planta, que
implica un ordenamiento físico de los elementos como movimientos de materiales,
almacenamientos y procesos, además de las actividades de servicio relacionadas. Un
buen diseño del LAYOUT de planta nos da como beneficio un flujo de proceso ágil y
rápido, permitiendo así acortar los tiempos de producción.

4. Áreas y/o procesos principales

a. Problemas detectados
 Las áreas de empaque no se encuentran correctamente distribuidas y la carga no
está balanceada. Una sola máquina está empacando la producción de 24 máquinas
además de las 12 del último nivel que deben subirse al primer nivel para
posteriormente bajarlas al tercero a PT.

 Cada cambio de producto en las extrusoras toma 1 hora en promedio por alineación
de cuchillas según el ancho de la cinta (por cada extrusora se da de 2 a 3 cambios
por turno de 12 horas, es decir de 4 a 6 cambios al día).

 Por falta de espacio algunas máquinas de BD se encuentran en el tercer nivel

cuando debería estar en el segundo (este equipo es el más rápido de bajo denier).

 En el área de extrusión se poseen 8 personas capacitadas lo que resulta en paro de

operaciones cuando alguna de ellas se ausenta.

 La programación de la producción no es adecuada para las operaciones, algunos

productos de la extrusora 3 iban para el nivel 1, esto requiere transporte excesivo.

 Algunas máquinas convertidoras solo pueden ser utilizadas por un operador en

específico quien es el único conocedor de su operación.

 Las máquinas convertidoras de baja densidad son de baja capacidad operativa y

obsoletas con repuestos difícil de conseguir.
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 Turnos incompletos en el proceso de conversión de baja densidad (10 personas)
faltaba personal en extrusión (7 personas).

 Cada operador maneja 6 máquinas. Las máquinas están a máxima velocidad. No se

puede aumentar la capacidad.

a.1 Herramienta de diagnóstico utilizada

Se utilizó la herramienta de estudio de tiempos y movimientos para la identificación y
cuantificación de las actividades que los operarios realizan durante el turno de operación
normal. La salida de dicho estudio refleja un resultado estadístico que permite un análisis
completo de la operación.
a.2 Priorización del problema
El problema que presenta la planta de producción es la baja productividad que cuenta el
área de producción para fabricar el producto terminado. Inicialmente se contaba con un
ritmo de 310 Toneladas mensuales de producto terminado, siendo este el dato a superar.
Esta capacidad baja de producción generaba que se tuvieran que maquilar más de 100
toneladas en Costa Rica, lo cual representaba un costo alto para la compañía. Se debe de
llegar a una meta de 490 Toneladas mensuales de producto terminado para que la empresa
deje de solicitar producto maquilado y encuentre una mayor rentabilidad en sus
operaciones.
La determinación de la prioridad del proyecto de mejora ante la alta dirección es alta
debido a la necesidad del aumento de la producción que demanda el mercado.
4.3 Propuestas de mejora
b.1 Descripción de la propuesta
A partir de la identificación de los problemas y oportunidades de mejora, se plantean las
siguientes propuestas que van con relación a la distribución de layout de las máquinas,
adquisición de nuevos equipos, contratación y capacitación al personal:

 Adquisición de 2 máquinas convertidoras, se trasladan 6 máquinas al último nivel

más las 2 máquinas nuevas adquiridas. El nivel 1 queda con 18 máquinas y el nivel
3 queda con 20 máquinas. Se compra una empacadora más y cada nivel queda con
su área de empaque independiente. También se instala una estrechadora adicional
para distribuir la carga.

 Preparación de una barra de cuchillas adicional que se puede alinear fuera de línea
para quitar la barra en uso e instalar la nueva barra, se reduce el tiempo de cambio
a 15 minutos.
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 Evaluación de la capacidad de producción de todos los equipos del segundo nivel,
se determina que es posible sacar 14 bobinadores para subir los 10 del tercer nivel
y no perder producción, se ganaría al no trasladar el producto a empacar del tercero
al segundo y posterior bajarlo al tercero.

 Capacitación a 7 colaboradores para armar 3 grupos de 5 personas y agregar más

días de producción.

 Con la habilitación de la extrusora 1 se determina que la extrusora 1 alimentaría

todo el nivel 2, la extrusora 2 alimentará el nivel 1 y la extrusora 3 alimentará el
nivel 3 para no tener exceso de transporte.

 Capacitación al personal de conversión para lograr versatilidad en la operación de

todas las máquinas.

 Cambio en un sistema de cadena y sprocket por uno de poleas y fajas dentadas para
incrementar la velocidad de producción de las máquinas. Con esto se esperar sacar
14 equipos para que el resto produjera la misma cantidad con el incremento de
velocidad.

 Contratación de 13 personas más para poder habilitar un turno nocturno en

conversión de baja densidad, 7 personas para habilitar 3 turnos de 5 personas en
extrusión. Y 6 personas más.

 Se determina que poniendo 1 persona por línea que preste soporte hay un
incremento del 10% en la producción por línea. Se midió la producción de 1 persona
en 6 máquinas y 2 personas en 6 máquinas y se comparó para verificar las mejoras.

 Habilitación de la extrusora 1 para poder aumentar la capacidad de producción, esta

máquina no permite trabajar ningún producto que no fuera transparente,
históricamente nunca se ha realizado.
Se realiza un análisis de causa raíz en donde se determina lo siguiente: el personal
se encuentra capacitado para la operación del equipo, las condiciones ambientales
y las resinas son las adecuadas, pero se encuentran fallas en las condiciones básicas
de la máquina. Se encuentra que el caudal de aire usado para enfriar el extruido es
muy alto, lo cual genera turbulencia en la película y esto daba problemas. Se
encuentra que las temperaturas de fusión del extrusor estaban excedidas del límite
del polipropileno.
Se encuentra variación de las revoluciones entre la bomba de inyección y el motor
principal del extrusora que generaba deficiencia en el flujo del material fundido. (El
denier es producto de la relación de velocidad entre rodillos) se encuentra una
relación muy alta de velocidad entre dos rodillos que estiraba de más la cinta, se
corrigió la relación de velocidad.
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b.2 Descripción de la metodología utilizada en la propuesta de solución

 Estudio de tiempo: Se elaboraron estudios de tiempos enfocados a los procesos en cada

etapa que cruza la materia prima para convertirse en el producto terminado. Se
consideró con bastante interés el tema de transporte de materia prima.
 Diagrama de espagueti: Con el objetivo de reducir el tiempo de traslado de la materia
prima a los distintos puestos de producción, se realiza un diagrama de espagueti para
determinar las rutas que transita la materia prima y producto en proceso dentro de la
planta de producción.
 Diagrama de Ishikawa: Un objetivo más para incrementar la productividad en los
procesos productivos fue de involucrar una máquina más en el proceso, pero del cual
no se obtenía buenos resultados en cuanto a la calidad. Se realiza el diagrama de
Ishikawa para determinar las posibles causas del problema de calidad que genera la
máquina.
 Prueba de hipótesis: En base a las posibles causas de la mala calidad en el proceso de
producción, se realiza una prueba de hipótesis con base a datos relacionados con la
frecuencia en que ocurren los fallos. Esto se realiza anotando las variables que se hayan
configurado en la máquina.
 SMED (Single Minute Exchange to Die): Se realiza un análisis de tiempo en la
preparación de la máquina cuando se encuentra en un cambio de proceso productivo
(cambio de producto). Se toman los tiempos desde el inicio hasta el final de la
preparación de la máquina y se evalúa los cambios en el proceso y la implementación
de nuevas herramientas para el proceso.
 b.3 Plan de implementación

Sustento y Detalles Proyecto Soga PP

.- Aumento de capacidad diaria de 13 a 19 Tons.
.- Aumento de capacidad mensual de 310 a 490 Tons. (Aumento 35%)
.- Presentacion de Proyecto en Abril 2020, fecha propuesta de término Julio 2020 (Fecha real de termimo Octubre 2020, por temas Covid)
.- Inversion de 40K$ (2 Proyectos - Cond. Basicas, Rehabilitacion de Maquinarias, Lay Out y Herramientas de WIP)
.- Aumento del Head Count de 43 Op. a 56 Op. (25% mas)

Mes abr-20 may-20 jun-20 jul-20 ago-20 sep-20 oct-20 nov-20 dic-20 ene-21 feb-21 mar-21
Dias Habiles 30 24 24 30 24 24 26 26 22 26 24 28
Tons./ Dia 9.0 14.2 11.9 13.3 16.3 16.7 19.4 19.0 21.2 18.0 12.3 19.3
Tons. Entregada/ Mes 271 341 285 399 391 400 504 494 467 467 296 539
Presentacion Aprobacion Habilitacion de Personal
Actividades realizadas Condiciones Basicas Lay Out Llegada de Herramentales - - - - -
Proyecto Proyecto Maquina entrenandose
Desabastecim
.- Se Rehabilito la Extrusora .- Recien ingresan los .- Falta de Personal Paro por fiestas de iento de
Observaciones y .- Actividades On time. .- On time, condiciones .- Los herramentales se Arranque con
.- Actividades On time. 2. proveedores por temas Clave (Vulnerables - Paro 1 y 2 de noviembre Paro por fiestas de fin de fin de año. (24 y resinas de
.- Movimiento a basicas de convertidoras tardaron 3 meses en ingresar, resinas fuera
Novedades .- Falta de Personal por .- Llegan 2 convertidoras COVID para terminar el Personal suspendido por mantenimiento a año. (24 y 25, 31 y 01, se 25, 31 y 01, se Polipropileno,
polipropileno de y extrusoras. por temas de viaje. de grado y
Covid. nuevas. Lay Out. por diabetes, subestación extiende a 02 enero 2021). extiende a 02 mantenimient
Presentadas personal de otras areas .- Falta de personal .- Ingresa personal temporal genéricas.
.- Falta de personal .- Falta de personal hipertensión) enero 2021). o a equipos
sin carga.
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Imagen 3
Croquis final

4.4 Indicadores de logro

Durante el 2019 la producción se mantuvo alrededor de las 300 toneladas mensuales.
Durante 2020 se tuvo un incremento gradual hasta octubre donde se finalizó el proyecto y
se alcanzó la meta de 490 toneladas, a partir de ese momento se tuvo un incremento por
arriba de las 460 toneladas mensuales. Se tuvo un incremento de un millón de kilogramos
de 2019 a 2020.

Producción total por año

5,000,000.00
4,500,000.00
4,000,000.00
3,500,000.00
3,000,000.00
2,500,000.00
2,000,000.00
1,500,000.00
1,000,000.00
500,000.00
0.00
2019 2020
kilogramos totales 3,552,639.65 4,577,384.77
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Comparativo Producción por mes

600,000.00
500,000.00
400,000.00
300,000.00
200,000.00
100,000.00
0.00

2019 2020

4.5 Participación del recurso humano

De acuerdo con Gouveia (2017) considera que frente a un entorno cada vez más
competitivo las organizaciones deben adaptarse y realizar los cambios necesarios para
permanecer y lograr una ventaja competitiva; por ello, tener un amplio conocimiento del
entorno y de la variable humana permitirá determinar correctamente cuándo y dónde
implementar un cambio.
En este caso el personal operativo ante estas mejoras mostro resistencia; sentimientos
negativos, por el hecho de considerarlo inconveniente para sus intereses o por salirse de
su zona de confort, lo cual provocó desacuerdo, incertidumbre y desconfianza hacia el
cambio, de tal forma que resulto imprescindible considerar la parte humana conductual
para el proyecto.
Invariablemente del cambio que se genere, es una natural resistencia; a este respecto, ya
que después de 10 años de antigüedad de este proceso ya habían desarrollado patrones
en la forma de trabajar y estaban arraigados de manera tan fuerte que resultaría difícil
cambiar.
Sin embargo, ya cuando se realizó la ejecución del proyecto, se involucró al personal
operativo en la implementación, viendo de cerca la reorganización del área, tomando en
cuenta sus ideas, obteniendo como resultado una reacción totalmente diferente, se
minimizo la incertidumbre a lo desconocido generando una respuesta positiva ante el
cambio.
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5. Impacto en la organización
5.3 Retos logrados
 Históricamente la extrusora 1 nunca había podido trabajar la máquina con otro
producto que no fuera material transparente. Se logró trabajar material negro,
material rosado y varias densidades cuando antes solo se podía con la más gruesa
(dentro del rango de bajo denier).
 Se puedo desechar equipo con más de 30 años de antigüedad que eran ineficientes,
los repuestos eran caros y difíciles de conseguir ya que el proveedor original ya no
existe.
5.4 Resultados
 El área pasó de generar pérdida por kilo producido a ganancias, después de varios
años.
 Se logró un ahorro significativo al dejar de solicitar maquilado de producto en
Costa Rica.
 Se incrementó la producción de 310 toneladas a 490/500 toneladas por mes con la
contratación de 13 personas. Se incrementó 30% de personal para lograr un
incremento del 55% de producción.