“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL

CIUDADANO”

UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE

ICA

FACULDAD DE ADMINISTRACIÓN
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
LAS RELACIONES HUMANAS Y LAS COMPETENCIAS
EMPRESARIALES

NOMBRES: EDWIN ESMIT

APELLIDOS: QUISPE ALLAUJA
CURSO: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN ll
LICENCIADO: MANUEL ACASIETE APARCANA
CICLO: lll
TURNO: MAÑANA

ICA-PERÚ
2017

1
 INDÍCE

PRESENTACIÓN............................................................................................................................4
I. GENERALIDADES.................................................................................................................5
1.1. Título tentativo:..............................................................................................................5
1.1.1. Las relaciones humanas y las competencias empresariales.....................5
1.2. Carrera profesional.......................................................................................................5
1.2.1. Administración.......................................................................................................5
1.3. Área de investigación...................................................................................................5
1.3.1. Recursos humanos...............................................................................................5
1.4. Entidades con la que se coordina.............................................................................5
1.4.1. Agrícola Chapí SA y Agrícola Drokasa SA......................................................5
1.5. Fecha de presentación:................................................................................................5
1.5.1. Inicio.........................................................................................................................5
1.5.2. Finalización.............................................................................................................5
1.6. Autor y firma del responsable de la investigación................................................5
1.6.1. Autor.........................................................................................................................5
1.6.2. Firma.........................................................................................................................5
II. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................................................6
2.1. Planteamiento del problema:......................................................................................6
2.1.1. Situación problemática........................................................................................6
2.1.2. Formulación del problema..................................................................................8
2.1.3. Delimitación del problema.................................................................................8
2.2. Justificación e importancia de la investigación.....................................................9
2.2.1. Justificación............................................................................................................9
2.2.2. Importancia.............................................................................................................9
2.3. Marco teórico de la investigación.............................................................................9
2.3.1. Antecedentes / marco histórico.........................................................................9

2
 2.3.2. Bases teóricas......................................................................................................18
2.3.3. Marco conceptual:...............................................................................................45
2.3.4. Marco Legal.........................................................................................................45
2.3.5. Marco Filosófico..................................................................................................45
2.4. Objetivos de la investigación...................................................................................45
2.4.1. Objetivo General..................................................................................................45
2.4.2. Objetivos Específicos......................................................................................45
2.5. Hipótesis de Investigación........................................................................................46
2.5.1. Hipótesis General................................................................................................46
2.5.2. Hipótesis Especificas:........................................................................................46
2.6. Variables........................................................................................................................46
2.6.1. Identificación de Variables................................................................................46
2.6.2. Operacionalización de las Variables..............................................................47
2.7. Método de la Investigación.......................................................................................48
2.7.1. Método Histórico..................................................................................................48
2.7.2. Método Hipotético – Deductivo........................................................................48
2.8. Técnicas de Investigación.........................................................................................48
2.8.1. Técnica de Recolección de Datos...................................................................48
2.8.2. Técnicas de Procesamiento de Datos............................................................49
2.9. Métodos de Investigación:........................................................................................49
2.9.1. Tipo.........................................................................................................................49
2.9.2. Nivel........................................................................................................................49
2.9.3. Diseño.....................................................................................................................49
2.10. Población y Muestra:..............................................................................................50
2.10.1. Población...........................................................................................................50
2.10.2. Muestra...............................................................................................................50
BIBLIOGRAFÍA:...........................................................................................................................51

3
 PRESENTACIÓN

Este proyecto de investigación se ha realizado con el fin, dar

a conocer en el ámbito general, las relaciones humanas como
influye, como se manifiesta, como se refleja etc. Dentro de la
competencia empresarial y poder adentrarnos en la
comprensión y enfoque de la materia humana en las
organizaciones (empresa).

4
 I. GENERALIDADES

I.1. Título tentativo:

I.1.1. Las relaciones humanas y las competencias empresariales.

I.2. Carrera profesional:

I.2.1. Administración.

I.3. Área de investigación:

I.3.1. Recursos humanos.

I.4. Entidades con la que se coordina:

I.4.1. Agrícola Chapí SA y Agrícola Drokasa SA.

I.5. Fecha de presentación:

I.5.1. Inicio 02/10/17.

I.5.2. Finalización 15/01/18.

I.6. Autor y firma del responsable de la investigación:

I.6.1. Autor: Edwin Esmit Quispe Allauja

I.6.2. Firma:

5
 II. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

II.1. Planteamiento del problema:

II.1.1. Situación problemática.

En esta nueva etapa a nivel mundial donde el desarrollo de la tecnología, los

avances científicos, el desarrollo del ser humano ha ido evolucionando con el
pasar de los años. En el Perú las empresas abarcan un medio económico
para el crecimiento y desarrollo, en esta ocasión abarcaremos la región de Ica
donde las tierras son más fértiles, más productivas y donde se abarcan
grandes empresas exportadoras como: Agrícola chapi SA, Agrícola Don
Ricardo SAC, Agrícola Drokasa SA y corporación Agrolatina S.A.C. Son las
más destacadas a nivel nacional e internacional.

En estas grandes empresas los 6 últimos años se ha observado que hoy en

día han cambiado bastante. En el trayecto de los años se ha ido desarrollando
y modificando en muchos factores, para siempre mantener el nivel de
competencia con las demás empresas. Es más, estas empresas ya no buscan
estar al nivel de las demás empresas exportadoras, sino tratan de superar sus
límites a nivel internacional con otras empresas exportadoras internacionales.
Toda organización tiene una mentalidad distinta, como las diversas,
estrategias, innovaciones, su cultura, valores que lo representan como
organización. Lo cual esa distinción hace única a una organización (empresa).

La competencia empresarial de hoy en día, está relacionada con muchos

elementos que le permite cumplir con aquellas metas u objetivos establecidos
en la organización por eso debe resaltar el nivel cultural y los valores de los
miembros de la organización, además lo más esencial en una organización es
que se debe llevar una adecuada relación con los miembros de este, ya que de
esta adecuada relación que llevan los miembros se podrán ver los frutos de la
empresa.

6
Las relaciones humanas en las empresas agroexportadoras de la provincia de
“Ica”, se ha visto afectada debido a la mala relación que existe entre los
diversos miembros de la organización se ha podido observar la reducción de la
exportación de estas empresa por las relaciones que existen, estos son uno
de los elementos a tomar en cuenta para mantener y crecer como empresa a
nivel internacional.
Las relaciones humanas, es el nexo adecuado que debe haber en toda
organización, es decir es el clima laboral de la organización, que le permite
ascender como empresa.

Las relaciones entre, trabajadores, gerentes, proveedores, etc. Debe ser de lo

más productivo para la organización, por ende este se convertirá en una
ventaja competitiva que marcara distinción con las demás empresas. Por el
cual también lo unirá con el nivel competitivo de otras organizaciones. Pero
lamentablemente hoy en día no solo en la provincia de “Ica” sino también en
otras provincias del Perú y no solo abarca el Perú, sino también países
extranjeros se puede observar que las empresas solo buscan, el beneficio
propio es decir de uno mismo, sin importarles el propósito por lo que son una
organización.

Por el cual el clima laboral se vee afectado, debido a que se obstruyen ciertas
normas, reglas, actitudes, opiniones, ideas, además la comunicación que no se
realizan de manera productiva opaca el nivel de crecimiento y desarrollo de la
organización.

En este mundo competitivo, en las empresas no solo se busca el “éxito”, sino

se planea atraves, de los procesos administrativos, el camino correcto que se
debe seguir para estar al nivel competitivo de las demás organizaciones, es
decir que las relaciones humanas en las empresas son las causas, para
obtener como efecto un estable desarrollo en el nivel competitivo en la
actualidad.

7
II.1.2. Formulación del problema.

a) Problema general.
*¿Cómo influye las relaciones humanas en las competencias empresariales?

b) Problemas específicos.
*¿Cómo influye el objetivo de las relaciones humanas en las competencias
empresariales de las empresas Agrícola Chapí SA y Agrícola Drokasa SA. de
la provincia de “Ica”, periodo 2011-2017?

*¿Cómo influye la motivación de las relaciones humanas en las competencias

empresariales de las empresas Agrícola Chapí SA y Agrícola Drokasa SA. de
la provincia de “Ica”, periodo 2011-2017?

*¿Cómo influye la comunicación de las relaciones humanas en las

competencias empresariales de las empresas Agrícola Chapí SA y Agrícola
Drokasa SA. de la provincia de “Ica”, periodo 2011-2017?

*¿Cómo influye la finalidad de las relaciones humanas en las competencias

empresariales de las empresas Agrícola Chapí SA y Agrícola Drokasa SA. de
la provincia de “Ica”, periodo 2011-2017?

*¿Cómo influye los valores de las relaciones humanas en las competencias

empresariales de las empresas Agrícola Chapí SA y Agrícola Drokasa SA. De
la provincia de “Ica”, periodo 2011-2017?

2.1.3. Delimitación del problema:

*Delimitación espacial: provincia de Ica.
*Delimitación temporal: años 2011-2017.
*Delimitación social: las empresas agroexportadoras Agrícola Chapí SA y
Agrícola Drokasa SA.

8
*Delimitación conceptual: las relaciones humanas y competencias
empresariales

II.2. Justificación e importancia de la investigación.

II.2.1. Justificación.
Este proyecto de investigación se basa sobre el tema de “las relaciones
humanas y las competencias empresariales”. Porque está relacionado con los
recursos humanos, el cual es mi futura rama de mi carrera de administración.

II.2.2. Importancia.
Este proyecto de investigación me va permitir mejorar mis capacidades. Para
obtener un molde de ideas sobre los recursos humanos y gracias a este
proyecto voy a desarrollar y ganar conocimientos sobre los recursos humanos.

II.3. Marco teórico de la investigación.

II.3.1. Antecedentes / marco histórico.

a) Antecedentes de la investigación:
Historia de las relaciones humanas y las competencias empresariales.
Desde el comienzo de nuestra historia, el hombre recibió el don del habla. El
ser humano es el ser social por excelencia. Las relaciones humanas se
iniciaron desde que Dios creó al hombre. Adán, antes de conocer a Eva, se
relacionaba con las plantas y los animales. También hablaba con su Creador.
Cuando éste le dio una compañera, él se sintió muy feliz. Y fue entonces
cuando comenzaron las primeras relaciones humanas. Los seres humanos
tenemos la tendencia a relacionarnos con nuestros semejantes desde que
vivíamos en manadas, literalmente hablando o bien desde Adán y Eva – todo
depende del cristal con que se mire. Lo que es un hecho, es nuestra necesidad
de vernos calificados, reflejados, protegidos, incluso limitados por los que están
a nuestro alrededor o alguna vez lo estuvieron. Nuestras pautas de relación a
decir de los psicólogos se forma a una muy temprana edad en la intimidad de
nuestro hogar, siendo Mamá y Papá el ejemplo que nos provee la guía de
cómo se “deben” llevar las relaciones entre hombres y mujeres, método que

9
aprendieron de sus padres y estos a su vez de los suyos y así sucesivamente
hasta llegar de nuevo a nuestros primeros progenitores.
El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar y democratizar la
administración, cuando en ésta surge la idea de desarrollar las llamadas
ciencias humanas dentro de la filosofía pragmática de John Dewey, la
psicología de Kurt Lewin y la experiencia y conclusiones de Hawthorne, son
capitales para el humanismo en la administración. La teoría de las relaciones
humanas, también se conoce como escuela humanística de la administración,
fue desarrollada por George Eltón Mayo (1880-1949), científico australiano.
Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School
of business Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus
colaboradores.
La buena comunicación es fundamental para tener relaciones humanas
exitosas y provechosas, pudiéndose entender por comunicación, la transmisión
de información, datos, actitudes, etc.; la mala comunicación genera conflictos
familiares, escolares, sociales y laborales que pueden obstaculizar el desarrollo
de cualquier actividad.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las
relaciones humanas son:
* Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los
conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense.
* El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la
sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos
de aplicación a la organización industrial.
* Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología
dinámica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la
administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey,
indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a su
concepción.
* Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927y
1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.
Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los
individuos relaciones cordiales, vínculos amistosos, basados en ciertas reglas
aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la
personalidad humana. Las Relaciones Humanas deben facilitar al grupo la

10
comodidad física y espiritual, la familiarización y la sociabilidad para lograr el
rendimiento. Para obtener buenas relaciones humanas hay que:
* Evitar contradecir bruscamente.
* Abstenerse de caer en los insultos.
* Expresar las ideas claramente.
* No intentar hablar con palabras extrañas.
* Evitar enojarse.
* Procurar no tomar una actitud drástica.
* No pretender dar a sus declaraciones un acento terminante.
En su uso (Briscoe & Hall, 1999; Hoffmann, 1999; Lcvy-Leboyer, 1997). Ello ha
llevado a algunos autores a proponer el termino "movimiento de las
competencias" para incluir a toda la variedad de definiciones, propósitos y
metodologías subyacentes. Lo central de este punto es que el término es
polisémico y multidimensional, 10 que conlleva a un problema generalizado de
confusiones y falta de precisión en las implicancias del empleo de este enfoque
que, en realidad, son varios enfoques. A pesar de 10 anterior, en los
significados subyacentes existe un elemento cotín a la idea general de
competencias, que se refiere a que dicho concepto relaciona estrechamente el
comportamiento laboral con desempeños deseados en un contexto dado, ya
sea a nivel del cargo, de la organización o del sector industrial a nivel nacional.
Por tanto, es posible afirmar que el "movimiento de las competencias" se
sustenta en dicha idea y sus implicancias para la gestión de recursos humanos.
El Enfoque de Competencias, sus postulados básicos y la lógica subyacente a
su utilización, desde McClellan hasta Boyasteis: McClellan y las Competencias:
Evaluar Competencia en Vez de inteligencia Si bien es cierto que el origen del
término "Competencia" tiene cierta controversia (Hoffman, 1999; Wood &
Payen, 1998), la gran mayoría de los autores atribuyen a David McClellan
(1973), profesor de la Universidad de Harvard, la formulaci6n inicial del término
"Competencia" en el campo de la Psicóloga (Adams, 1995 en Martens, 1996;
Dalziel, Mitran & Suarez de Puga, 1992; Levy-Leboyer, 1997; Spencer &
Spencer, 1993). McClellan, en su artículo "Testing for competence rather than
inteligente" (Examinando por competencias más que por inteligencia), plantea
que las pruebas de inteligencia y de aptitud no muestran relaci6n con resultados
importantes en la vida, como por ejemplo el éxito laboral. Esta aseveraci6n ha
tenido repercusiones importantes en el ámbito de la psicología, y especialmente
de la psicología laboral-organizacional aplicada a selección de personal, dado

11
que McClellan pone en duda supuestos a la base de esta disciplina. Los
cambios han permitido una ampliación de los modelos aplicados a selección y,
actualmente, al desarrollo del personal y a toda la gestión de recursos
humanos. La utilización del modelo de competencias ha mostrado ser útil en
estos ámbitos, especial mente porque implica la necesidad de estab1ecer
claramente las características de un trabajo y los conocimientos y habi1idades
de las personas para realizarlo. A pesar de Clío, Barret y Depinet (1991)
realizaron una revisión del artículo original de McClelland que muestra que, si
bien la relaci6n entre los resultados de las pruebas de inteligencia y el
desempeño laboral no es directa, existe una relaci6n en este sentido para
algunas situaciones específicas. Por ello, se debe reconsiderar el uso de estos
u otros mecanismos de evaluación, pero no descartarlos completamente sin
realizar una situación específica de la situación y cargo que se desea evaluar.

b) Antecedentes del problema:

*A nivel internacional:
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional.
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,
enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una
respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en
tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y
retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".
Es así como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado
de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o
demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede
concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su
eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y
de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el
desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir,
casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En
suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de
la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente
sobre el lado humano de la empresa.

12
Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con
los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al
Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el
éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave
para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por
adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una
eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y
desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y
resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,
problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y
jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el
cómo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la
retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada
ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de
cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir,
cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas
de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan
una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la
institución.

Precisemos además algunas "metas normativas" que comparten en su mayoría

los agentes de cambio:

 Mejoramiento de la competencia interpersonal.

 Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos
humanos lleguen a ser considerados legítimos.
 Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y en
entre los miembros de cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones.
 Desarrollo de una "administración por equipos" más eficaz ya que los
grupos funcionales trabajan con más competencia.
 Desarrollo de mejores métodos de "solución de conflictos" (no a la
represión, a las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin
escrúpulos o carente de ética).
 Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos. (lo
contrario del gerente "apretando botones").

13
Es así como el Desarrollo Organizacional es una técnica destinada a ayudar a
las organizaciones a enfrentar con un mejor éxito los distintos desafíos que se
les presentan. Puede requerirlo también una empresa que está en riesgo de
crisis debido a un crecimiento demasiado rápido y en general debido a los
desajustes posibles entre lo que es la propia organización y las diferencias de
cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que se desarrolló.

*A nivel nacional:
El Instituto Peruano de Relaciones Humanas y Oratoria es una institución
privada con una experiencia que supera los 36 años desde su creación,
dedicándose a la capacitación del personal de diversas instituciones públicas y
privadas del país, contando dentro de sus egresados con profesionales de
distintas especialidades, quienes dan testimonio de la gran ayuda que ha
significado los cursos dictados por nuestra institución en la formación de su
personalidad y en el desempeño de sus actividades laborales, académicas,
políticas, sociales y familiares
.
Hemos tenido el grato placer de haber contribuido al éxito personal de cientos
de graduados, 273 promociones logradas en nuestros programas de
capacitación y entrenamiento que brindamos al participante y entidades del
sector público y privado. Saludamos a todos ellos; nos sentimos felices,
plenamente satisfechos por su autorrealización y conquista personal llegando
alcanzar sus nobles ideales, metas, desafíos y proyectos propuestos.
 
Las Relaciones Humanas (RR.HH) constituyen el “conjunto de normas y
técnicas cuya aplicación facilitan la interrelación y la comprensión de los seres
humanos donde desenvuelve su vida física, laboral y afectiva.” Todos
necesitamos de los demás, un líder empresarial quiere lealtad y producción; un
empleado reconocimiento por su trabajo; el público cortesía y rápida atención
mientras que el servidor público ansia comprensión y gratitud.

El que logremos el éxito o fracaso en el hogar, centro de trabajo, estudio o

profesión depende entonces de la manera como estamos aplicando en
nuestras vidas las RR.HH. DE ahí que sucintamente la conceptualicemos como
“El arte de entendernos con los demás”

En el ámbito laboral las RR.HH. tienen tres objetivos importantes:

14
 1. Obtener la cooperación de otros.
2. Aumentar la producción por medio de las personas.
3. lograr satisfacción en el trabajo.

Perú implementa reformas para aumentar la productividad y competitividad

empresarial con un programa financiado por el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) por US$30 millones. El programa continúa una operación
anterior aprobada en 2010. Su objetivo será implementar las reformas del entorno
de negocios, los procesos de mejora del marco institucional de apoyo a
la competitividad y la innovación, así como el diagnóstico y concertación de
nuevas áreas de reforma. Esta segunda operación está estructurada en tres
componentes, que comprenden la estabilidad macroeconómica; la mejora del
entorno de negocios; y el fortalecimiento de la institucionalidad e instrumentos de
apoyo a la competitividad y la innovación empresarial. El Perú ha venido
mejorando significativamente su posición en el índice Doing Business del Banco
Mundial, y hoy se encuentra en la mejor ubicación en la región latinoamericana y
el caribe después de Chile. Asimismo, según el Índice de Competitividad Global
medido por el Foro Económico Mundial (FEM) para 2011-2012, Perú está en el
puesto 67 entre 142 países, una mejora de 11 puestos con respecto al índice para
2009-2010.Para enfrentar estos retos, el país – con el apoyo del BID – se
encuentra avanzando en la implementación y consolidación de reformas
microeconómicas e institucionales con el fin de reducir los costos de transacción
que enfrentan las empresas, especialmente las más pequeñas, y superar las
limitaciones que les impiden mejorar sus niveles de productividad y competitividad.
El préstamo del BID es a 8 años, incluyendo un período de gracia de 60 meses, y
a una tasa de interés variable basada en LIBOR.
Hoy nuestro país exporta 600 productos agrícolas. Al 2021 las agro exportaciones
podrían alcanzar los 10 mil millones de dólares anuales. Actualmente las agro
exportaciones destacan frente a las exportaciones de otros sectores en un
escenario de desaceleración de la actividad económica. En los últimos 15 años se
pasó de exportar 35 partidas a 600 productos. “Indudablemente las agro
exportaciones están en pleno auge, logrando superar a Chile que era promotor de
productos exportables. Cada vez que el Perú entra al mercado con un producto,
Chile pierde competitividad”, refiere Alfonso Velásquez, presidente de Sierra
Exportadora. 

© Copyright Gestion.pe - Grupo El Comercio - Todos los derechos reservados.

Entre los productos agrícolas que tienen preferencia en los mercados

15
internacionales destacan las frutas y hortalizas como los espárragos frescos, la
uva, los mangos, congelados, bananas tipo ‘Cavendish Valery’, paltas, cacao en
grano, entre otros. 
© Copyright Gestion.pe - Grupo El Comercio - Todos los derechos reservados.
Pero todavía existe una relación no muy adecuada entre gerentes, jefes,
trabajadores este 2017, si ha subido a la producción pero en años anteriores las
agro exportaciones se vieron reducidas.

*A nivel regional / local.

Edward Percy Villalobos Marín, es nominado como "Excelente 2008" por ser el
mejor gerente de recursos humanos. Su trabajo profesional de 12 años de
experiencia como jefe en esta ardua tarea, en distintas empresas líderes en
sectores industriales, comerciales y agrícolas; le permite ostentar este
galardón. Edward Percy Villalobos es licenciado en Relaciones Industriales,
egresado de la Universidad San Martín de Porres, con especialización en
Recursos Humanos. Actualmente se desempeña en este importante cargo en
la reconocida empresa agroexportadora AGROKASA ICA, desde el 15 de julio
del 2002 y tiene siete años que vive y trabaja en la región Ica.
Como jefe de recursos humanos es un colaborador que tiene la gran
responsabilidad de mantener y mejorar las relaciones humanas y laborales.
El jefe de recursos humanos tiene que gozar de credibilidad, confianza y
respeto por parte de sus colaboradores, lo que ayuda a alcanzar efectividad en
las funciones y conseguir resultados óptimos, es decir, lograr las metas
trazadas y en consecuencia la misión de la empresa, esto depende del
liderazgo y méritos que tiene nuestro "Excelente 2008" Edward Percy
Villalobos Marín por eso su reconocimiento.
Debemos indicar que Villalobos Marín anteriormente laboró en empresas
reconocidas como Boticas Fasa, Productos Paraíso del Perú y Corporación
Backery.
Hoy Ica es una región que ha alcanzado significativos logros sociales
(reducción de la pobreza) y económicos (pleno empleo) gracias a la agro
exportación. Además es un ejemplo de cómo el capital y la inversión privada en
un determinado sector (agro exportación) pueden reducir la pobreza y generar
crecimiento económico. Durante la gestión pasada (2011-2016) el gobierno
central puso poca atención para mejorar la competitividad de la región sureña y
de la agro exportación. Sin embargo, todo indica que en este gobierno será
diferente.
En un reciente estudio del Banco Mundial sobre la agro exportación peruana se
indica que el nuevo gobierno debe impulsar la competitividad del sector en dos

16
 frentes. El primero es la construcción de infraestructura agrícola, como grandes
proyectos de irrigación; y el segundo es la mejora de la infraestructura
logística: puertos, carreteras y aeropuertos. Así, el presidente PPK parece
estar atento a las recomendaciones de la institución multinacional, ya que se
están logrando objetivos para mejorar la competitividad de la región iqueña y
que la inversión pública comience a correr. Hace algunos meses se ha
inaugurado el Aeropuerto Internacional de Pisco, cuya inversión fue de a S/.
116.3 millones.
Un informe reciente, propagado por el gobernador Fernando Sillones, indica que
además de la inversión en el puerto iqueño se instalarán dos grúas pórticos, por
una inversión de US$ 200 millones. Así pues, se siguen las recomendaciones
hechas por el Banco Mundial para mejorar la infraestructura logística e impulsar el
tránsito de mercancías en las regiones del sur del país. Con respecto a la
autopista entre Chincha y Pisco, el informe del gobernador iqueño indica que se
están avanzando de forma rápida, expropiando algunas viviendas que impedían la
continuación de la obra. Se estima que la autopista, inconclusa por la burocracia y
los trámites impuestos por el gobierno nacionalista, debe estar concluida a fines
de año.
Uno de los retos para el nuevo gobierno en la región iqueña es mejorar la
infraestructura para la competitividad agrícola. Y el gran problema de Ica es la
sostenibilidad del agua para el sector agrícola. Para ello, desde el gobierno
regional se ha insistido en ejecutar el proyecto Aguas Grandes, que traerá agua
desde las serranías de Huancavelica hasta Ica, a través del trasvase del río
Pampas, la presa de Tambo y el trasvase del río Pisco hacia Villa curí. La
inversión del proyecto Aguas Grandes asciende a unos US$ 400 millones.
Ya el presidente PPK en su visita a Ica indicó que su gobierno “prioriza” la
construcción de este proyecto de infraestructura, que permitirá trasvasar 200
millones de metros cúbicos de agua al año (una mitad a Villa curí y la otra a Ica).
Hoy la región sureña —según un documento de la Asociación de
Agroexportadores del Perú (AGAP) representa casi el 40% de las agras
exportaciones de frutas y hortalizas del país, pero sufre un estrés hídrico que, de
no atenderse, llevaría a dejar la agro exportación.
Si el gobierno central se propone mejorar la competitividad de la agro exportación
en Ica entonces este sector podrá consolidar como un motor de crecimiento
económico y reducción de pobreza. Hoy en Ica hay una clase media agraria, pleno
empleo y la pobreza se ha reducido a solo 4% en el 2015, veinte puntos
porcentuales desde el 2004.

En la región de ica las exportaciones están equilibradas pero durante el 2011,2012

y 2013, las exportaciones se redujeron debido a la mala interacción entre los
miembros de estas empresas, pero durante 2 o 3 años atrás la producción y el

17
flujo de las relaciones humanas mejoro bastante permitiendo llegar a ser
competente al nivel internacional y sigue creciendo cada vez más debido a las
capacitaciones a cerca de las relaciones humanas, además ha mejorado las
innovaciones y estrategias establecidas por las grandes agroexportadoras de la
región de ica.

II.3.2. Bases teóricas.

a) Las relaciones humanas.
*ORIGENES:
El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar y democratizar la
administración, cuando en ésta surge la idea de desarrollar las llamadas
ciencias humanas dentro de la filosofía pragmática de John Dewey, la
psicología de Kurt Lewin y la experiencia y conclusiones de Hawthorne, son
capitales para el humanismo en la administración.
La teoría de las relaciones humanas, también se conoce como escuela
humanística de la administración, fue desarrollada por George Eltón Mayo
(1880-1949), científico australiano
Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School
of business Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus
colaboradores.
Esta teoría surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de
reacción y oposición a la teoría clásica de la administración. Se crea la
necesidad de corregir la fuerte tendencia de la des-humanización del trabajo,
aparecida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los
cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. De ésta manera poco
a poco se libera de esos conceptos rígidos y mecánicos de la antigua teoría
(clásica), y se adecua a nuevos patrones de vida, las relaciones humanas se
convierten en un movimiento típica mente norteamericano, todo ello enfocado a
una democratización de conceptos administrativos más fuertes.

*EL ENFOQUE HUMANÍSTICO:

El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la

teoría administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la
administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la
teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que

18
trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la
preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal
y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales
ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los
aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y
sociológicos.

*NECESIDADES DE ESTA TEORÍA:

 Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de

los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica, la teoría de las
relaciones humanas fue un movimiento dirigido a la democratización de los
conceptos administrativos.

 El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y

la sociología, y sus primeros intentos de aplicarse a la organización
industrial. Las ciencias humanas demostraron gradualmente lo inadecuado
de los principios de la teoría clásica.

 Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología

dinámica de kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la
administración. Elton Mayo, considerado el fundador de la escuela; Dewey,
indirectamente, y Lewin de manera más directa, contribuyeron a su
concepción.

 Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927

y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los
principales postulados de la teoría clásica de la administración.

*LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE ELTON MAYO:

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externas,

pero la influencia de su resultado en la teoría administrativa fue fundamental
para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio su experimento en una

fábrica Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne,

19
con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y
la eficiencia de los obreros en la producción.

PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras

que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de
observación trabajo bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de
control trabajo bajo intensidad constante.

SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL HAWTHORNE (SALA DE

PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELES)

La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de

observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel
medio, ni novatas, ni expertas: cinco jóvenes montaban los relés, mientras la
sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo

La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce

periodos para observar cuáles eran las condiciones de rendimiento más
satisfactorias:

 Primer periodo: Se registró la producción de cada obrera en su área

original, sin que lo supiese, se estableció su capacidad productiva en
condiciones normales de trabajo (2,400 unidades semanales por joven),
este se comparó con los demás periodos. Este periodo duro 2 semanas.

 Segundo periodo: Se asiló el grupo experimental en la sala de pruebas, se

mantuvieron con el mismo horario y condiciones de trabajo y se midió el
ritmo de producción. Este proceso duro 5 semanas y sirvió para verificar el
efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

 Tercer periodo: Se modificó el sistema de pagos. Se separó el pago de las

jóvenes (un grupo pequeño), ellas percibieron que sus esfuerzos
individuales repercutían en su salario. Duro 8 semanas y aumento la
producción.

 Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se

introdujeron 5 minutos de descanso a mitad de la mañana y otros 5 a mitad
de la tarde. Un nuevo aumento de producción.

20
 Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de
nuevo aumento la producción.

 Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y otros 3

en la tarde, la producción no aumento, y hubo quejas de las jóvenes en
cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

 Séptimo periodo: Se volvió de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la

mañana otro por la tarde. En uno de ellos se servía un refrigerio. La
producción aumento de nuevo.

 Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior,

comenzaron a trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo
un acentuado aumento de producción.

 Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la

producción permaneció estable.

 Décimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la producción

aumentó considerablemente.

 Undécimo periodo: Se estableció una semana de 5 días, la producción

diaria seguía subiendo.

 Duodécimo periodo: Se volvió a las condiciones del tercer periodo, se

quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación
de las jóvenes. Este último y decisivo periodo, duro 12 semanas, se
observó que la producción diaria y la semana alcanzaron un índice jamás
logrado (3,000 unidades semanales por joven, en el grupo experimental).

TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAMA DE

ENTREVISTAS).

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes

entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron
apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo
y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.

CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE

OBSERVACIÓN DEL MONTAJE DE TERMINALES).

Se escogió un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dos

inspectores, todos de la sección de montaje de terminales para estaciones

21
telefónicas, el cual paso a trabajar en una sala especial cuyas condiciones
laborales eran idénticas a las del departamento.

*CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE:

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las

relaciones humanas. Conclusiones:

El nivel de producción depende de la integración social (segunda fase):

El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica

del trabajador (teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas
que lo rodean. Su capacidad social establece su nivel de competencia y de
eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores (cuarta fase):

El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los

trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos. Los
individuos no podían establecer por si mismos su cuota de producción, sino
que debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier
transgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o
morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo.

Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase):

Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma
socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El
comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y
estándares sociales.

Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estímulos saláriales y

económicos. Mayo y sus seguidores creían que la motivación económica era
secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la
teoría de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la
necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en las
actividades de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto
de hombre social. Las recompensas y sanciones no económicas influyen en el
comportamiento de los trabajadores y limitan el resultado de los planes de
incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales son simbólicas y no

22
materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del
trabajador.

Los grupos informales (cuarta fase):

En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales

de la organización. La empresa paso a ser una organización social compuesta
por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la
formal (con los propósitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos
informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y
sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias
y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su
comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de
organización informal: la organización se compone del conjunto de personas
que se relacionan espontáneamente entre sí.

Las relaciones humanas:

 En la organización los individuos participan en grupos sociales y se mantienen

en constante interacción social. La teoría de las relaciones humanas entiende
por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos
entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad diferenciada, e
incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes
mantiene contacto y a la vez recibe influencia de sus semejantes.

La importancia del contenido del cargo: La forma más eficiente de división del
trabajo no es la mayor especialización de éste. Mayo verificaron que la
especialización extrema (definida por la teoría clásica) no garantiza más
eficiencia en la organización. Se evidencio que la naturaleza y el contenido del
trabajo influyen en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos
tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera
negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción.

*OTROS CONCEPTOS:

La teoría de las Relaciones Humanas, se originó por las motivaciones,

necesidades y el estudio del hombre y su entorno social dentro de la empresa.
Esta teoría postula que el elemento humano es lo más importante en la
empresa. Esta escuela comienza con estudios e investigaciones realizadas
por psicólogos, ciencia: La sicología del trabajo, llamada también psicología
Industrial, la cual estudia el comportamiento del trabajador para este estudio
partió del análisis del trabajo y descubrió los aspectos sicológicos que permiten

23
al trabajador adaptarse a las condiciones y características que exige su labor.
La investigación en el campo de la sicología industrial comenzó primero por
averiguar, como podría seleccionar científicamente el trabajador y que métodos
deberían emplearse para lograr de un trabajador eficiente. Se aplicaron
técnicas que dieron origen a un sistema de administración más refinado, cuya
práctica ha llegado hasta nuestros días. Estas técnicas comprenden procesos
de administración de personal como los siguientes:

Reclutamiento y selección.

Orientación y capacitación.

Fisiología del trabajo.

Estudio y prevención de accidentes.

Estudio sobre la fatiga.

*LAS CUATRO PRINCIPALES CAUSAS DEL SURGIMIENTO DE LA TEORÍA

DE LAS RELACIONES HUMANAS SON:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología

dinámica de Kart Lewin.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne.

*CARACTERÍSTICAS:

• Estudia la organización como grupo de personas.

• Hace énfasis en las personas.

• Se inspira en sistemas de psicología.

• Delegación plena de autoridad.

• Autonomía del trabajador.

• Confianza y apertura.

24
• Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.

• Confianza en las personas.

• Dinámica grupal e interpersonal.

*LA CIVILIZACIÓN INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE:

La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar

la opresión del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilización
industrializada. Elton Mayo, el fundador del movimiento, dedicó sus libros a
examinar los problemas humanos, sociales y políticos derivados de una
civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y en la
tecnología.

Sus causas, que son más profundas son definidas por Mayo de esta manera:

- El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producción está más

influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales. La
actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual
participa son factores decisivos de la productividad.

- El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo

social.

- La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de comprender

y de comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por
todo el personal.

- La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar

junto a", de "ser reconocida", de recibir comunicación adecuada. Mayo está en
desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual la motivación básica del
trabajador es sólo salarial.

- La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios

de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que
la fábrica surgirá como una nueva unidad social que proporcionará un nuevo
hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los individuos.

*PIRÁMIDE DE MASLOW:

25
*TEORÍA DE LOS DOS FACTORES POR HERZBERG:

*TEORÍA X y Y POR DOUGLAS MC GREGOR:

26
b) Las competencias empresariales.
Antes de abordar el tema, es necesario conceptualizar la gestión humana
desde una perspectiva estratégica, ya que es esta concepción la que le da
sentido y la que permite a la teoría de Competencias agregar valor a los
procesos de gestión humana en la organización.
La diferencia entre una visión funcionalista y una visión estratégica de la
gestión humana es fundamentalmente que en la primera, las actividades
tradicionales de esta área (diseño de cargos, selección, gestión del
desempeño, administración de la compensación, capacitación y desarrollo,
entre otros) son fines en sí mismas, es decir se llevan a cabo en forma
independiente, cada una tiene un propósito pero no existe conectividad ni
interrelación unas con otras, cada uno logra (cuando lo hace) cumplir
responsabilidades que en la práctica no agregan valor y en muchos casos no
tiene ninguna relación con los objetivos organizacionales, por ejemplo cuando
en una organización el área de capacitación considera que su función
fundamental es promover y ejecutar programas de capacitación en sí mismos,
es decir, sin obedecer a un plan estratégico, no se define cuál es la
contribución de estos al desarrollo de las personas y del negocio, no se

27
relacionan con las necesidades específicas de las otras áreas, no se
establecen indicadores de gestión que permitan evaluar su contribución, en fin
a la postre, no es posible determinar su beneficio, lo que sí es fácil apreciar es
el presupuesto ejecutado, que en esta perspectiva no va más allá de
considerarse como un "gasto" que es preciso eliminar o en el mejor de los
casos reducir.
Contrastando con la concepción anterior, tenemos la VISION ESTRATEGICA
la cual parte de concebir la gestión humana como un subsistema de la
organización que interactúa con los demás subsistemas (Producción,
Mercadeo, Finanzas etc.), recibe estímulos del entorno tanto interno como
externo de la organización determinando su funcionamiento y que como todo
sistema requiere de insumos, de ejecutar procesos y generar productos; con
esta perspectiva sus procesos estarán alineados a la misión y visión
organizacionales como el norte que guía los procedimientos organizacionales
Desde este punto de vista es claro entender que la gestión humana se
constituye el medio por excelencia de ayudar a la organización y a las demás
áreas a cumplir con sus propósitos, a través de sus diferentes procesos: diseño
de cargos, selección, capacitación y desarrollo y gestión del desempeño entre
otros.
Concibiendo la gestión humana como un medio y no como un fin en sí misma,
como ya se ha analizado anteriormente, se hace necesario determinar una
metodología de gestión que haga posible este propósito y es desde esta
perspectiva que la GESTION POR COMPETENCIAS cobra su mayor
importancia, al fin y al cabo la fuerza y la competitividad de una organización
están hoy en día depositadas en sus personas.

* ANTECEDENTES DEL CONCEPTO:

Ante la importancia que hoy se le viene dando al tema y al interés que

numerosas organizaciones manifiestan en implementarlo, pareciera que este
tema es de reciente aparición, sin embargo su estudio data del año 1973,
cuando el Departamento de Estado norteamericano decidió realizar un estudio
orientado a mejorar la selección de su personal, pues éste era un problema
de permanente preocupación. Fue entonces cuando se le encomendó a David
McClellan, profesor de Harvard muy reconocido en ese momento, como un
experto en motivación.
El estudio estuvo orientado a detectar las características presentes en las
personas a seleccionar, características que podrían predecir el éxito de su
desempeño laboral; Se tomó como variable fundamental: el desempeño en el
puesto de trabajo de un grupo de personas consideradas de excelente
desempeño, después de un largo periodo de estudio se comprobó que ".....

28
Hacerlo bien en el puesto de trabajo" está más ligado a características propias
de la persona, a sus competencias, que a aspectos como los conocimientos y
habilidades, criterios ambos utilizados tradicionalmente como principales
factores de selección, junto con otros como la biografía y la experiencia
profesión (estos últimos relativamente creíbles y confiables)
Por otra parte en 1981 en Inglaterra, se empieza a aplicar técnicas de análisis
como: "Critica Incidente Tenique" orientada a definir las habilidades básicas
que debería tener el personal de las organizaciones para garantizar un
desempeño eficiente En 1986 un grupo de profesionales se une al grupo
Inglés e intenta diseñar un modelo específico para las empresas españolas
utilizando para ello técnicas activas (simulaciones "reales") para medir las
habilidades requeridas en los diferentes cargos y se logra como hecho para
destacar la unión entre el Departamento de Recursos Humanos con las demás
áreas de la organización en el concepto de eficacia, es decir se reconoce que
el área de Recursos Humanos es responsable de garantizar a la organización
la eficacia de sus empleados.
En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios años, sobre las
habilidades que las organizaciones españolas deberían tener en cuenta para
garantizar desempeños laborales exitosos. Este proyecto se presenta a la
Asociación Española de Personal: AEDIPE: Desde entonces se cambia él
término "Habilidades" por "Competencias" y se inicia su difusión con mucho
éxito.
En 1996, el economista holandés Leonardo Mertens presenta en la ciudad de
Guanajuato una versión preliminar del libro "Competencia Laboral: Sistemas,
Surgimiento y Modelos" dentro del marco del seminario internacional
"Formación basada en Competencia Laboral: Situación actual y perspectivas.
Más adelante en el marco de la celebración de los 40 años del Sena, esta
entidad pública el libro de Mertens, primera edición en español con el
propósito de contribuir a que en Colombia se generen procesos de reflexión y
toma de decisiones alrededor de la implementación de las competencias
laborales. En este orden de ideas, desde 1997 el Sena viene liderando Las
Mesas Sectoriales, mecanismo en el cual se identifican y describen diferentes
ocupaciones laborales en los sectores económicos de la nación, además se
establecen los requisitos que deben cumplir los trabajadores para el
desempeño eficiente en una ocupación (Conocimientos, Capacidades,
Aptitudes y Destrezas) también se seleccionan los organismos certificadores y
se definen los programas educativos que deben impartir las instituciones
colombianas.

29
En Las Mesas Sectoriales participan los gremios, las empresas, los
trabajadores, el sector educativo, los centros de formación del Sena, y los
centros de investigación, entre otros.
El Sena tiene la responsabilidad, por delegación gubernamental, de
estandarizar las competencias laborales, es decir fijar las normas específicas
para el desempeño de una ocupación determinada, para cuya determinación
se parte de una descripción de conocimientos, habilidades actitudes,
destrezas y valores que debe reunir quien va a desempeñar un puesto de
trabajo, oficio o profesión; posteriormente estas serán acreditadas por el
ICONTEC, el cual a su vez, se encargará de elevarlas a la categoría de Norma
Técnica Nacional.
En nuestro país son muchas las organizaciones que desde hace varios años
vienen implementando La Gestión Por Competencias, lo cual ha permitido que
dentro de sus áreas de Gestión Humana se tenga un gran impacto y una
contribución significativa en el logro de los objetivos organizacionales, algunas
de estas empresas son: Cryogas, Empresas Públicas de Medellín, Edatel, Isa,
Isagen, entre muchas otras.
*PRINCIPALES ENFOQUES:
Según McClelland, los enfoques de competencias que se encuentran hoy en
el mercado -sobre los cuales refiere que en su esencia reducen todas las
posibilidades de aplicación de las competencias- comparten una serie de
puntos comunes:
 Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa.
Denominaciones como identificación con la compañía, autoconfianza,
búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual,
flexibilidad, liderazgo… aparecieron en los primeros estudios de McBer
(Hay Group/McBer), la consultora fundada por David McClelland, y luego se
han ido extendiendo profundamente en la bibliografía sobre competencias.
 Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan
conductas observables, no juicios de valor.

 Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a

otro mayor) aunque no de manera inmediata, como recibir un curso de
formación. El desarrollo requiere experiencia práctica.

 Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es

más que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de
cada una de ellas. Con el nivel evaluado de cada competencia se
obtendrán desajustes que habrá que analizar.
*¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?:

30
Muchas definiciones se han dado a lo largo de los años de estudio del tema,
veamos:

- "Es una característica individual, que se puede medir de un modo fiable, que
se puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores
con un desempeño excelente de los trabajadores con desempeño normal"

- Richard Boyatzis, por su parte define las Competencias cómo: "Las

Características subyacentes en una persona que está causalmente relacionada
con una actuación de éxito en un puesto de trabajo”

De las anteriores definiciones podemos destacar que las competencias

presentes en una persona, son las que permiten un desempeño diferenciador o
exitoso, es decir, no todas las personas en su desempeño podrán ser exitosas
por el solo hecho de desearlo, es necesario tener ese "no sé qué", o esa
cualidad personal que le permite realizar una actividad en forma más exitosa
que otra persona. Es individual en cuanto que cada persona tiene sus propias
competencias es decir, no son copiables e imitables y son medibles en cuanto
son identificables a través de instrumentos de medición confiables
científicamente.

Se conocen muchas clasificaciones de COMPETENCIAS, veremos alguna de

ellas: DIFERENCIADORAS Y DE UMBRAL, las primeras son aquellas
características personales que distinguen un desempeño normal de uno
sobresaliente o exitoso, vale decir es una cualidad particular que hace que una
persona en las mismas circunstancias de otra, con su misma preparación y en
condiciones idénticas, se desempeñe en forma superior. El reconocimiento de
estas características ha permitido demostrar que no es la formación
académica, por ejemplo, la que agrega valor al desempeño de un cargo.
Las competencias de UMBRAL son las que permiten un desempeño normal o
adecuado y ha sido la identificación de estas competencias las que han
caracterizado los procesos tradicionales de selección de personal, es decir, se
ha buscado quien pueda desempeñar adecuadamente un cargo y no quién lo
pueda desempeñar en forma exitosa o sobresaliente.

*TIPOS DE COMPETENCIAS:

Partiendo de las consideraciones realizadas por los citados enfoques de

competencias, éstas pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las
primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas
destinadas a funciones o tareas específicas.

Dicho de otra manera, las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos

distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado.

31
Estas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias
para desempeñar una tarea concreta. Las segundas son aquellos
comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una
persona en su función directiva. Estas, aunque se consideran genéricas, según
los autores, y aunque una empresa pueda enfatizar más en una que en otra,
pueden estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de la función
directiva.

Las competencias directivas o genéricas se clasifican a su vez en

competencias estratégicas e intratégicas. Esta otra clasificación la realizan los
autores basándose en el modelo antropológico de empresa propuesto por
Pérez López (1998), según el cual:

 La función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor

económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolas
con la misión de la empresa.

 Una estrategia que obtenga valores económicos, empobreciendo las

capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa,
no sería una estrategia válida, ya que entre otros casos debilitaría la
capacidad de la empresa para conseguir un valor económico futuro.
Por lo tanto, la función directiva incluye, además de una dimensión estratégica,
otra a la que se denomina intratégica.

 Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias para

obtener buenos resultados económicos y entre estas los autores citan: la
visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al
cliente y la red de relaciones efectivas.

 Las competencias directivas intratégicas, son aquellas necesarias para

desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con
la empresa, que según el referido modelo, se trata en esencia de la
capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se
mencionan la comunicación, la empatía, la delegación, el «coaching» y el
trabajo en equipo.
A los dos tipos de competencias anteriores, los autores le agregan unas
competencias directivas, que según estos, son de carácter propiamente
empresariales a las que se denominan de eficacia personal. Estas, que se
presentan a continuación, incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación
eficaz de la persona con su entorno.

 Pro-actividad: iniciativa, autonomía personal.

 Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina,
concentración y autocontrol.
 Desarrollo personal: autocrítica, autoconocimiento, cambio personal.

32
Estas competencias miden la capacidad de autodirección, la cual resulta
imprescindible para dirigir a otros, potenciando las competencias extra e
intratégicas.

En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de

competencias: las genéricas y las específicas, aun cuando los términos
empleados varíen de un autor a otro.

Como consecuencia de estas clasificaciones encontramos que los distintos

autores proponen y presentan sendas listas de «competencias requeridas »,
sean de un tipo u otro, como por ejemplo la establecida por Thornton y Byham
(1982) donde se intenta reunir un grupo de competencias genéricas o supra-
competencias para los llamados mandos de alto nivel, o la propuesta por
Dulewicz (1989) tocante a los mandos intermedios, u otras, que según Levy-
Leboyer (1997) son confeccionadas por los propios especialistas de Recursos
Humanos de una determinada empresa, en función de un sistema de
competencias propio, y que en su gran mayoría aún permanecen sin editar, ya
que son confeccionadas por la empresa para su consumo.

Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno

y su estrategia empresarial, cuáles son las competencias que realmente
producen un rendimiento superior, empleando para esto unas u otras técnicas,
a las cuales nos estaremos refiriendo en los párrafos que siguen.

*TÉCNICAS PARA DETERMINAR EL PERFIL DE COMPETENCIAS:

Dentro de las técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las
«competencias requeridas» encontramos el panel de expertos, las entrevistas,
y las entrevistas focalizadas.
El panel de expertos:

Uno de los objetivos de esta técnica consiste en transformar los retos y

estrategias a las que se enfrenta la organización -teniendo en cuenta factores
sociopolíticos, económicos, tecnológicos, entre otros- en formas de conductas
requeridas para lograr un desempeño exitoso en el individuo.

En esta técnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos

conocedores de las funciones y de las actividades que en general deben
acometerse no sólo en un determinado puesto sino también de las actividades
que se realizan en la empresa donde está enmarcado dicho puesto, así como
de la misión, de la visión y de la estrategia empresarial. Estos individuos tienen
la tarea de determinar -atendiendo a estos factores- cuáles son las
competencias que realmente permiten a los individuos un desempeño superior.

Las entrevistas: 

33
Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados sobre la base de
incidentes críticos de una muestra representativa de ocupantes del puesto,
para obtener a través de un método inductivo, informaciones contrastadas
sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto.

La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento

superior, y por otro grupo menor con un rendimiento medio (proporción ideal
entre 60% y 40% del total de la muestra, respectivamente). Por otra parte,
debe ser rigurosamente seleccionada ya que a partir de las características de
las personas que la integran, se definirá la lista de elementos o atributos por
los que serán seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para obtener
los criterios de selección, se puede recurrir a elementos en contraste,
existentes en la empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de
negocios, captación de nuevos clientes, entre otros) como cualitativos
(basados en la evaluación del desempeño, la trayectoria profesional, entre
otros).

No obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o por el contrario

muy pequeñas, sesgan el proceso haciéndolo menos eficaz

Como ventajas de este método se destaca el hecho de que permite una

identificación empírica de competencias, superiores o diferentes de las
generadas en el panel de expertos, se alcanza una precisión de lo que son las
competencias y de la forma en que éstas se concretan en un puesto de trabajo
o en un determinado rol. Por otra parte, el perfil obtenido proporciona un
modelo a partir del cual podemos obtener la adecuación persona- puesto, tanto
a través de un proceso de selección externa, como de promoción interna.

La entrevista focalizada:

Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972, combinando el método de

incidencia crítica de Flanagan con las pruebas del Thematic Apperception Test
que McClelland había desarrollado durante más de treinta años en sus
estudios de motivación.

Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo

ocurre con los niveles de correlación estadística de los criterios valorados con
los demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.

La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la

persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en
obtener la mejor predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las

34
competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que
demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado.

De manera general, proporcionan información valiosa sobre las competencias

de los individuos y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el
método o por consultores externos.

Ahora, por una parte, al determinar cuáles son las «competencias requeridas »
por la otra, éstas no cobrarían un sentido si no conocemos a través de la
evaluación, cómo las mismas se presentan en los distintos individuos,
detectando necesidades de desarrollo con la finalidad de implementar una
serie de acciones que propicien su perfeccionamiento

*EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS:

Desde hace algunos años se ha incrementado el número de organizaciones

interesadas en evaluar a sus miembros, más que por el cumplimiento de las
tareas, por las competencias que estos sean capaces de demostrar en el
desempeño de sus funciones.

Un ejemplo ilustrativo en este sentido lo constituye el procedimiento propuesto

por Kaplan y Norton, en 1996, el cual se conoce como Cuadro de Mando
Integral (Balance Score). En este se agregan indicadores de competencias a
los indicadores de resultados y se halla una media ponderada para obtener un
indicador final, asociado a una retribución variable.
Esto pudiera tener sus ventajas, cuando al referirse a este procedimiento
plantean que en el mismo se mezclan dos realidades distintas: los objetivos y
las competencias, lo que puede producir percepciones de falta de justicia
comparativa, las cuales resultan muy negativas para la motivación y el
rendimiento de los empleados, llegando a socavar su capacidad creativa e
innovadora.
Y en este sentido, no dejan de tener razón cuando refieren que las
competencias resultan «variables» nada fáciles de medir, en comparación con
los objetivos, a la vez que su desarrollo requiere de una motivación intrínseca
más que de una compensación «de fin de año». Por lo tanto, suponen un
tratamiento diferente al ser evaluadas, ya que si bien son objetivas, en cuanto
a que son observables, también son subjetivas, en cuanto a la percepción que
de ellas tiene el examinador.

A continuación, se hace referencia a algunos de los métodos y/o técnicas

utilizados actualmente en el diagnóstico de competencias.

Método de evaluación 360:

35
Consiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de un cuestionario
donde pueden expresarse criterios tales como: ¿Qué le gusta del evaluado en
relación con los aspectos explorados?, ¿Qué no le gusta?, ¿Qué le gustaría
que sucediera o que modificara en su conducta?, entre otras. Todo esto
referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el
cual pueden también incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios
evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y
a clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones
relevantes que se obtengan, se hace una fotografía del desempeño de la
persona.

El método centra su interés en el hecho de que el factor humano visualice de

modo no sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización.
De forma anónima, tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una
visión particular de cómo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un
área en particular.

Con la aplicación de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento

de políticas más claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de
la evaluación, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto
de trabajo solicitado; definir planes de capacitación y desarrollo con las
personas con base en los resultados individuales y/o grupales obtenidos;
identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con potencialidades,
reforzando, reconociendo y estimulando así sus resultados; proporciona
información objetiva y cuantificada respecto a áreas claves del desempeño
«difíciles de medir » como son el liderazgo, la comunicación, el trabajo en
equipo, la administración del tiempo, la solución de problemas y las habilidades
para desarrollar otros y por último, posibilita el desarrollo particular de una
metodología informática para la aplicación, análisis y procesamiento de la
información que se obtiene.

Método del Assesment Center:

El origen de este método se remonta a los años 50, cuando la empresa

norteamericana AT&T destinó un edificio propio, únicamente para efectuar
procesos de evaluación. Desde entonces, esta metodología ha evolucionado
notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse de un procedimiento
aplicable a cualquier país y cultura.

Este método, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un

modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en
múltiples estímulos e inputs. La metodología que se utiliza para esto se basa

36
en la aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector
en particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto
situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempeña el
individuo. Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupos de discusión (con
roles asignados o sin ellos). El fact-find, ejercicios de organización, simulación
de entrevistas, entre otros. Puede agregarse que también emplean los test
psicológicos, aunque de manera auxiliar.

La evaluación de los individuos es llevada a cabo por varios observadores,

consultores y técnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran
los comportamientos de los evaluados. A partir de los resultados de la
evaluación se detectan necesidades de desarrollo, se obtienen importantes
criterios para la evaluación del desempeño y para la formación de equipos de
trabajo, entre otros.

El Test de Monster:

La red Monster, con base en los Estados Unidos, es una web de empleos cuyo
propósito es «poner en contacto a las mejores compañías con los candidatos
más calificados», en lo cual es considerada una empleadora líder mundial.
Tiene sucursales en Alemania, Holanda, Gran Bretaña, Suecia, Canadá,
Australia, España, entre otros países.

Monster.com se fundó en Maynard (MA) e Indianápolis (IN) y es el buque

insignia de TMPW Worldwide (NAS DAQ: TMPW «; ASX: «TMP»), compañía
fundada en 1967, que en la actualidad también es una publicación de páginas
amarillas en el mundo y proveedora de servicios de marketing directo) se lanzó
en enero de 1999 como resultado de la fusión entre The Monster Board (r),
(w.w.wMonster.com) y la On line Career Center (w.w.w.occ.com) fundados en
1994 y 1993, respectivamente.

En función del referido propósito, se construye el test de Monster «online», con

el propósito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas en la selección
de candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el sitio.
A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes en el mercado
actual, en un esfuerzo por unificar criterios a partir de la gran diversidad de
estos, no sólo en la forma en que son administrados, sino también en la forma
y el tiempo de aplicación, el Test de Monster surge como una alternativa
metodológica que permite evaluar y predecir la conducta laboral.

Dentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden mencionarse:

Inventario de la Personalidad de Eyseck (1973) (EPI); el Inventario de
Percepción y Preferencias de Kostick (1977) (PAPI); el 16 PF de Catell (1984);
el Cuestionario de Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth (1984), entre
otros. De estos se eligieron aquellos factores o variables que en la literatura

37
sobre psicología organizacional aparecen como mejores predictores del
rendimiento en el contexto laboral.

El test de Monster posibilita la aplicación de un programa informático, lo cual lo

hace personalizado, apareciendo en pantalla sólo los puntos correspondientes
a las competencias elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria. Se
obtiene además un informe escrito, que pretende servir de orientación para la
interpretación de los resultados, lo cual no sustituye a la entrevista personal.

El software de evaluación de competencias S.O.S.I.A:

Es el resultado de la adaptación de «SOSIE»/ ECPA y Leonard Gordon, un

producto originado en Francia, que lleva años funcionando en Europa.

SOSIA integra en un solo instrumento la valoración de la personalidad

(entendida como un conjunto de rasgos relativamente estables y como la
predisposición a ponerla en funcionamiento de manera espontánea y
constante; y los valores intra e interpersonales, en el sentido de preferencias y
objetivos que guían la conducta, suponen el motor y la fuente de motivación
que inspiran los comportamientos.
Este instrumento informatizado consta de 98 elementos y evalúa 21
competencias genéricas, englobando todas las características subyacentes de
la persona que están relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de
trabajo que se agrupan en cuatro ejes, así como define cuatro estilos de
comportamiento laboral.

Algunos autores, como Levy Leboyer (1997) también dedican un espacio al

tema de la evaluación de competencias. Desde la perspectiva de este autor, el
diagnóstico de competencias implica también diagnosticar los «medios útiles
para adquirirlas» y por otra parte, considerar el aspecto «desarrollo », ya que
está indisolublemente ligado al concepto de competencias. Por lo tanto,
considera que deben evaluarse tres categorías de características individuales:
las aptitudes, los rasgos y las competencias, al tiempo que menciona tres tipos
de instrumentos que pueden ser utilizados con estos fines, los cuales clasifica
en tres categorías: los signos, las muestras y las referencias.

Los primeros se obtienen por medio de los test abstractos, correspondientes a

dimensiones psicológicas identificadas en numerosas investigaciones y análisis
factoriales y que permiten medir aptitudes y describir la personalidad. El autor
señala que este tipo de instrumentos se ha utilizado por más de sesenta años,
donde han sido controlados una serie de factores como la independencia
subjetiva del examinador, la coherencia, las claves y el soporte teórico para su
interpretación de forma que demuestre que la evaluación se ha realizado de
manera eficaz.

38
Siguiendo esta línea, destaca tres tipos de test:

Test de inteligencia general:

Considera que estos tiene un gran valor predictivo en la medición de las

cualidades intelectuales del sujeto, las cuales supone de gran importancia en la
adquisición de nuevas competencias, informaciones, procedimientos, y en la
resolución de problemas y tareas difíciles.

Test de aptitudes:

Dentro de estos se encuentran los de aptitudes verbales, numéricas, de

razonamiento espacial y de aptitudes motrices. Señala que sólo deben
utilizarse si se ha demostrado con el análisis de puestos que las referidas
aptitudes son claves para el desempeño de la actividad o en la adquisición de
nuevas competencias, necesarias para la actividad.

Test de personalidad:

Acorde con el autor, el uso de este tipo de test puede resultar efectivo siempre
y cuando el instrumento esté bien construido, y no incluya un número de
preguntas bastante reducido para evaluar cada dimensión (establece como
mínimo 10 ítems). Refiere que en investigaciones recientes donde se ha
empleado el análisis factorial, se ha demostrado que la personalidad puede
describirse atendiendo cinco factores: extroversión, estabilidad emocional,
sociabilidad, apertura intelectual y una dimensión con diferentes
denominaciones que asocia la conciencia moral y el control de sí mismo.

La recopilación hasta aquí efectuada se ha realizado de manera intencional,

como expresé en la introducción, a los enfoques presentados, permitiendo
sobre los mismos describir inicialmente un conocimiento básico que un modelo
de competencia posee, con la intención que en el esquema organizacional se
tenga claridad sobre los instrumentos aplicados, su fundamento y su propósito.
En síntesis, se plantea que existe una gran probabilidad de que las referencias
ofrecidas por las distintas personas sean en consecuencia distintas, aunque
señala que el historial del individuo es una vía para obtener informaciones
adecuadas sobre sus competencias.

La temática asociada a las competencias no puede escaparse de la

concepción del ser en las organizaciones, en todos los casos, los argumentos
que estiman el desarrollo de las competencias poseen como objeto de estudio
las personas, y a la vez es el sujeto en el que se sustentan.

Como puede observarse, existen a disposición de cualquier investigador una

serie de métodos y/o instrumentos que pueden ser utilizados para diagnosticar

39
competencias. Algunos responden a concepciones tradicionales y otros, a
partir de éstas, han ido evolucionando y enriqueciéndose, hasta convertirse en
sendos cuerpos teóricos con metodología propia. Los enfoques planteados
presentan en mayor o menor medida las consideraciones básicas para
desarrollar con éxito el modelo de competencias, con fines claramente
identificados, con desarrollos establecidos de manera intencional. El desarrollo
temático puede encontrarse en otras referencias bibliográficas que se escapan
al documento que se presenta, hay otros propósitos que avanzan a la
recopilación deliberada que en este artículo se han presentado y que por ahora
se resume en la intención, de relacionar los enfoques de competencias
presentados, su aplicación, en relación con la concepción de las personas que
permitan su aplicación, el desarrollo de los métodos de evaluación de las
competencias, en relación con los procesos de gestión de las organizaciones
asociados al personal, como el reclutamiento de personal, procesos de
selección, la inducción, la capacitación, el entrenamiento, el desarrollo de
personal, el plan sucesor, entre otros aspectos. Considero que sin duda todo
esto tiene la ventaja de poder aplicar un método u otro, e incluso de
combinarlos, en función de obtener la mayor cantidad de información posible y
con toda objetividad.

Puede decirse además que, si por una parte el diagnóstico es un momento

muy importante (no sólo porque en él se revela el nivel de desarrollo de las
competencias de los individuos en un momento determinado, sino también
porque de los resultados que se obtienen en este se derivan las futuras
acciones de desarrollo), por la otra, también puede afirmarse que su
efectividad depende de dos momentos esenciales que lo preceden: primero, la
determinación de las «competencias requeridas» y segundo, la definición
operacional de éstas, momentos en los cuales el investigador debe proceder
con el mayor rigor posible.

No obstante, pienso que con los métodos y/o instrumentos descritos

anteriormente, no se agotan todas los vías, pues la creatividad y la práctica nos
abren todo un camino de posibilidades, siempre y cuando no perdamos de
vista nuestros propósitos, y los recursos a nuestro alcance.
*DESARROLLO DE COMPETENCIAS:

El desarrollo de las competencias es uno de los temas que se encuentra hoy

en el «punto de mira» de muchas organizaciones. En este sentido podemos
afirmar que tal interés está más que justificado, ya que es precisamente el
desarrollo la vía para convertir las competencias requeridas, ya diagnosticadas,
en un medio para proporcionar resultados óptimos para la empresa.

Respecto a lo que se entiende por desarrollo de competencias, consideramos

que la definición que ofrece Diego Escribano (1999) es bastante completa. Se
señala el desarrollo de competencias como el «conjunto de actividades ligadas

40
a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la
evolución de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una
organización, y por lo tanto, el progreso de su desempeño».

Se enfatiza en la importancia de extender el desarrollo de competencias a toda

la organización, lo cual resulta muy significativo para la misma, ya que «la
sumatoria sinérgica de los altos rendimientos deviene ineludiblemente en una
ventaja competitiva ». Agrega además que cuantos más complejos sean los
espacios organizativos, mayor será la incidencia de las competencias en los
resultados que se obtengan.

Frecuentemente, el término desarrollo se utiliza indistinta o conjuntamente con

el de formación, por lo que conviene distinguir la diferencia que existe entre un
término y otro. Aun cuando ambas aproximaciones son complementarias, se
refieren a dos aspectos distintos de mejora que resultan eficaces siempre que
se utilicen para los fines a los que están destinados.

La formación se centra en la transmisión de conocimientos sin que

necesariamente haya un seguimiento para comprobar si estos conocimientos
son puestos en práctica y si resultan eficaces. Por su parte, el desarrollo se
centra en la mejora continua de los comportamientos y actitudes de la persona,
particularizando en las competencias.

Teniendo en cuenta esto, es obvio que el desarrollo requiere de un

seguimiento si queremos que sea efectivo: todas las competencias pueden ser
desarrolladas y en consecuencia requieren, previamente, ser evaluadas.

Un gran cúmulo de investigaciones iniciadas por McClelland y su equipo de

Harvard, así como por la consultora Hay Group, demuestran que todas pueden
desarrollarse, incluyendo aquellas que están ligadas a un motivo básico o a un
rasgo de personalidad.

Respecto a cómo establecer competencias, existen una serie de modalidades

de desarrollo que las organizaciones, en función de implementar una serie de
programas con estos fines, pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de
manera combinada.

El coaching. Proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento

continuo que acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño,
preestablecidos para su función actual dentro de la organización. Un plan de
acción individual y su seguimiento otorgan sentido al coaching.

Dentro de las modalidades de coaching pueden citarse tres como las más
comunes: individual, grupal y mixto.

41
La individual, o coaching clásico, está diseñada para dar respuesta a las
necesidades de desarrollo de una persona. La grupal contempla el diseño de
un programa de coaching para desarrollar factores de desempeño en un
colectivo homogéneo, mediante la realización de actividades en grupos.

La mixta incluye un programa de coaching, diseñado para desarrollar factores

de desempeño en un colectivo homogéneo, conjugando actividades de grupo y
sesiones individuales de seguimiento incluidas en el propio plan de acción.

En estas tres variantes el punto en común lo constituye la figura del coach,

quien personaliza en mayor o menor grado el enfoque de desarrollo, la guía de
las actividades, la individualidad en los planes, no obstante trabajar en grupos,
y el tiempo que se dedica al seguimiento de la evolución de los individuos. Este
método supone un planteamiento de desarrollo donde se requiere de una alta
disponibilidad del coach, de actividades personalizadas «a la medida», y del
seguimiento de un programa que mientras más individualizado sea, más
efectivo será para lograr el desarrollo de un conjunto de factores de
desempeño determinado. No obstante, requiere por una parte del compromiso
serio por parte del individuo, y por la otra, del compromiso de la organización
de apoyar el proceso y reconocer sus logros de manera real, de lo contrario, no
tendría sentido la aplicación del programa.

El Mentoring. El nombre de esta denominación, proviene del griego Mentor,

amigo de Ulises, al que dejó encargado de guiar y cuidar a su hijo Telémaco.
Es otra de las modalidades utilizadas para desarrollar competencias. Se trata
de un proceso de mejora guiado, flexible y con apoyo continuo que logra el
desarrollo a largo plazo del participante, preparándolo en la comprensión de
temas personales, organizativos y/o políticos que pueden afectar tanto su
desempeño actual como su futuro.

Se considera mentor en la organización, a una persona experimentada y

valorada dentro de la misma como tal, quien es capaz de guiar a otros en su
carrera profesional.

Al igual que el coaching, la esencia radica en un plan de acción guiado, aunque

en este caso del mentoring, la esencia está en el «learning contract», que
marca la pauta del proceso de desarrollo. No se trata de trazar objetivos, sino
del establecimiento de normas de conducta donde el mentor y el participante
definen cómo se va a desarrollar su relación, teniendo en cuenta los objetivos
de cada uno. «El learning contract» es precisamente lo que formaliza este
acuerdo.

Esta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a largo plazo, que

apoya al participante, proporcionándole un bagaje útil en toda su carrera

42
profesional dentro y fuera de la organización. Para lograr los objetivos que se
plantean en esta modalidad, se requiere de precisión para encontrar el mentor
adecuado para cada participante; de un compromiso por parte del individuo y
de la organización; y por último del establecimiento de una buena relación
entre el mentor y los participantes.

Autodesarrollo. Es un proceso de mejora individual, y sin un seguimiento

guiado por otra persona, que permite acercar a los participantes a los
requisitos óptimos de desempeño en su función actual dentro de la
organización. Esta modalidad es fundamentalmente orientada a personas con
un alto nivel de disciplina y confianza en sí mismas, capaces de superar los
momentos difíciles. En este caso el plan de acción debe definirse durante el
proceso de retroalimentación al individuo, que se efectúa por parte de un
consultor externo con el propósito de orientar al participante. Implica, por otra
parte, un esfuerzo previo de la organización, ya que ésta debe proporcionar los
recursos necesarios a la persona para su autodesarrollo.

Esta variante tiene la ventaja de no ser muy costosa, y el programa depende

fundamentalmente del participante, lo cual posibilita que pueda implantarse con
gran facilidad. No obstante, requiere para su efectividad de un compromiso y
de un alto grado de disciplina por parte del individuo. Constituye además un
planteamiento de desarrollo estandarizado, al tiempo que es menos
individualizado, donde la persona recibe muy poco apoyo por parte de alguien
especializado, lo cual puede provocar la deserción del sujeto.

Los Centros de Desarrollo (Development Center). Constituyen un proceso de

mejora estructurado en el que se construyen situaciones propias del puesto a
lo largo de varias etapas, y con un apoyo personal continuo que puede ser
antes y después de un Assesment Center. En el caso de esta variante, se
acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño preestablecidos
para sus funciones actuales dentro de la organización.
En la actualidad, la formación se centra en las personas que ya ocupan un
puesto determinado, con el objetivo de hacerlas más eficaces, a diferencia de
la formación tradicional, que tenía lugar antes que el individuo ingresara a la
organización.

La formación ya no antecede al trabajo, sino más bien la acompaña. Las

experiencias son el fruto de una experiencia buscada y explotada activamente
por aquel que participa en ella, la que permite la integración con éxito de los
conocimientos y del «savoir- faire» a fin de construir competencias inéditas
(Levy Leboyer, 1994).

Como puede apreciarse, se concibe la formación como un proceso que se

desarrolla conjuntamente con la experiencia que obtiene el sujeto en su puesto

43
de trabajo, siendo a su vez la vía para desarrollar las competencias que éste
ya posee, así como de las nuevas que requiere.

Por lo tanto, un plan de desarrollo no debe estar fundamentado en la formación

tradicional (aquella que no está a la par con la experiencia). En este sentido, se
considera que el desarrollo de las competencias y la gestión de las trayectorias
profesionales no son más que una misma actividad, en la medida en que las
decisiones de mover a una persona de un puesto a otro, además de estar en
función de las capacidades del individuo y de la necesidad existente de cumplir
con nuevas funciones, también lo está en función de desarrollar competencias
útiles. Esto permite a cada individuo controlar la adquisición de las mismas y
lograr a su vez la manera de alcanzar confianza en sí mismo, como
consecuencia de la experiencia directa emanada de la puesta en práctica de
las competencias. Completando esta idea, agrega que las competencias no
pueden pasar por la creación de planes generales de formación, puesto que
«es la «movilidad» en la carrera profesional la que aporta ocasiones de
desarrollo individual y procura ocasiones de aprender.

Desde este punto de vista, introducir el concepto y las acciones de

competencias en una empresa supone la renovación de las actitudes frente al
papel, las modalidades y los medios de la formación (Levy Leboyer, 1997).

Además de reiterar el papel de la experiencia y del individuo como sujeto activo

de sus propias experiencias y por ende de su formación, hace alusión a las
implicaciones de cambio que supone, al interior de la organización, el
desarrollo de competencias.
Y es precisamente, «la movilidad», postura activa y participativa, la que le da
originalidad al desarrollo de las competencias, la cual se concreta en la
prioridad concedida al hecho de «aprender a aprender» (Baldwin y Pagett,
1994). Según el autor, se trata de «saber sacar partido» de las propias
experiencias, con una actitud crítica respecto a cómo éstas se perciben, y
cómo se resuelven los problemas, analizando a su vez el propio
comportamiento, identificando nuevos problemas y aprovechando estas
observaciones (Levy Leboyer, 1994).

En resumen, el desarrollo de las competencias parte de considerar que la

formación tradicional no constituye la vía para formar competencias en los
individuos, ya que ésta no considera el rol que juegan las experiencias en este
proceso. Se supone además que en una misma experiencia pueden
desarrollarse varias competencias y que a su vez, toda competencia puede ser
desarrollada por experiencias diversas. Finalmente, se destaca el importante
rol que tiene la organización en la creación de condiciones favorables para que
todo este proceso sea efectivo.

44
Siguiendo esta línea, hay fundamentos en el hecho de que muchas
investigaciones han demostrado que, en efecto, las experiencias constituyen
fuentes de desarrollo personal. Dentro de éstas cita las realizadas por el
Center for Creative Leadership; Mc- Cauley, 1991; McCauley et al., 1989;
McCall et al., 1988). En las mismas se destacan como fuentes de experiencias
los cambios de función (en esencia es lo que denominamos rotación de
puestos) y las funciones exigentes, en las que se requiere tomar decisiones
importantes en situaciones con un alto grado de incertidumbre y bajo la presión
de niveles superiores.

Para los autores las competencias son comportamientos habituales, siendo el

resultado de las características innatas, conocimientos, actitudes y habilidades
personales. Las primeras constituyen aspectos genéticos que afectan el
comportamiento y que son difíciles de cambiar. Por lo tanto, al hablar de
desarrollo de competencias, se refieren a los conocimientos, las actitudes y las
habilidades. Y para cada uno de estos elementos proponen tres vías de
desarrollo:

Los conocimientos se adquieren a través de la adquisición de nuevos datos:

información cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Normalmente esto se
logra con la asistencia a cursos o mediante la lectura de libros especializados,
o sea que el desarrollo comienza con la adquisición de conocimientos teóricos
sobre el tema.

En el impacto de los conocimientos influye la claridad del interlocutor durante la

exposición de los mismos, el método empleado y la existencia de un cierto
grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor.

Según los autores, las actitudes son aquellas motivaciones que la persona
tiene frente a la acción. Para un desarrollo adecuado de las actitudes se
requiere de un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar
las consecuencias de sus decisiones y sus omisiones. De esta forma, su
capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad, lo que
posibilita a su vez la formación de nuevos motivos para la acción.
II.3.3. Marco conceptual:

* Comportamientos habituales.
* Competencia estratégica.
* Competencias empresariales.
* Comunicación efectiva.
* Eficiencia empresarial.
* Efectividad laboral.
* Impacto de conocimientos.
* Productividad empresarial

45
* Relaciones humanas.
* Relaciones laborales.
2.3.4. Marco Legal.
2.3.5. Marco Filosófico.

II.4. Objetivos de la investigación:

II.4.1. Objetivo General:

*Determinar la relación que existe entre las relaciones humanas y las
competencias empresariales, de las empresas agroexportadoras de la
provincia de “Ica”, periodo 2011-2017.

2.4.2. Objetivos Específicos:

*Verificar si existe una influencia en el objetivo, de las relaciones humanas y las
competencias empresariales, de las empresas agroexportadoras de la
provincia de “Ica”, periodo 2011-2017.

*Comprobar si existe una relación en la motivación, de las relaciones humanas

y las competencias empresariales, de las empresas agroexportadoras de la
provincia de “Ica”, periodo 2011-2017.

*Justificar si existe un nexo en la comunicación, de las relaciones humanas y

las competencias empresariales, de las empresas agroexportadoras de la
provincia de “Ica”, periodo 2011-2017.

*Identificar si existe una correlación en la finalidad, de las relaciones humanas y

las competencias empresariales, de las empresas agroexportadoras de la
provincia de “Ica”, periodo 2011-2017.

*fichar si existe un vínculo en los valores, de las relaciones humanas y las

competencias empresariales, de las empresas agroexportadoras de la
provincia de “Ica”, periodo 2011-2017.
II.5. Hipótesis de Investigación.

II.5.1. Hipótesis General:

*Las relaciones humanas influyen significativamente en las competencias

empresariales, de las empresas agroexportadoras de la provincia de “Ica”,
periodo 2011-2017.

46
II.5.2. Hipótesis Especificas:

*El objetivo, de las relaciones humanas se relaciona, satisfactoriamente en las

competencias empresariales, de las empresas agroexportadoras de la
provincia de “Ica”, periodo 2011-2017.

*La motivación, de las relaciones humanas influye, eficazmente con las

competencias empresariales, de las empresas agroexportadoras de la
provincia de “Ica”, periodo 2011-2017.

*La comunicación, de las relaciones humanas se vincula, positivamente con las

competencias empresariales, de las empresas agroexportadoras de la
provincia de “Ica”, periodo 2011-2017.

*La finalidad, de las relaciones humanas se correlacionan, eficientemente con

las competencias empresariales, de las empresas agroexportadoras de la
provincia de “Ica”, periodo 2011-2017.

*Los valores, de las relaciones humanas se coordinan, concretamente con las

competencias empresariales, de las empresas agroexportadoras de la
provincia de “Ica”, periodo 2011-2017.

II.6. Variables.

II.6.1. Identificación de Variables.

*V.I: Las Relaciones Humanas.

*V.D: Las Competencias Empresariales.

II.6.2. Operacionalización de las Variables:

VARIABLES DEFINICIÓN DE LA INDICADORES

OPERACIÓN

47
 Las relaciones *El objetivo.
humanas son el
contacto de un *La motivación.
ser humano con otro
Las Relaciones respetando su cultura y *La comunicación.
Humanas.(V.I) normas, compartiendo
y conviviendo como *La finalidad.
seres de un mismo
género en una *Los valores.
sociedad.

Es el conjunto de
conocimientos y No existe en este
cualidades necesarias proyecto.
para que un trabajador
pueda desarrollar el
conjunto de tareas y
funciones que integran
su ocupación o puesto
de trabajo, por tanto, si
Las Competencias hablamos de
Empresariales.(V.D) competencias
emprendedoras o
empresariales
hablamos del conjunto
de conocimientos y
cualidades que debe
tener una persona para
crear y dirigir una
empresa, para que
logre sus objetivos y
genere desarrollo
económico y social.

II.7. Método de la Investigación.

II.7.1. Método Histórico:

48
Este proyecto de investigación se enfoca en lo fenómenos culturales, que
consiste en establecer semejanzas delo teórico.

II.7.2. Método Hipotético – Deductivo:

El método consiste en un procedimiento que parte de unas aseveraciones en

calidad de hipótesis y busca refutar o falsea tales hipótesis, deduciendo de
ellas conclusiones que deben confrontarse con los hechos.

II.8. Técnicas de Investigación.

II.8.1. Técnica de Recolección de Datos:

*Observación no estructurada:

Técnica cualitativa, que a diferencia de la observación estructurada, no se

utilizan categorías preestablecidas para el registro de los sucesos que se
observan, si bien tal categorización suele hacerse después de recogida la
información para propósitos de interpretación de los datos.

*Análisis Documental:

Es una actividad característica de toda biblioteca o centro de información,

dirigida a identificar, describir y representar el continente y el contenido de los
documentos en forma distinta a la original, con el propósito de garantizar su
recuperación selectiva y oportuna, además, de posibilitar su intercambio,
difusión y uso. Tendría poco valor disponer de acervos bibliográficos si no
existe la posibilidad de identificar aquellos documentos que resultan relevantes
a un propósito o necesidad especifica.

II.8.2. Técnicas de Procesamiento de Datos:

*Observación no estructurada: (Ficha De Observación)

49
La Ficha De Observación son instrumentos de la investigación de campo. Se
usan cuando el investigador debe registrar datos que aportan otras fuentes
como son personas, grupos sociales o lugares donde se presenta la
problemática.

*Análisis Documental: (Libros, revistas, periódicos y otras fuentes)

Son instrumentos de diversos tipos de documentos que contienen datos útiles

para satisfacer una demanda de información o conocimiento. Conocer,
distinguir y seleccionar las fuentes de información adecuadas para el trabajo
que se está realizando es parte del proyecto de investigación.

II.9. Métodos de Investigación:

II.9.1. Tipo: Cualitativa.

*Mi proyecto de investigación se basa en la obtención de datos en principio no

cuantificables, basados en la observación. Aunque ofrece mucha información,
los datos obtenidos son subjetivos y poco controlables y no permiten una
explicación clara de los fenómenos. Se centra en aspectos descriptivos.

II.9.2. Nivel: Descriptivo.

*Mi proyecto de investigación es únicamente establecer una descripción lo

más completa posible de un fenómeno, situación o elemento concreto, sin
buscar ni causas ni consecuencias de éste. Mide las características y observa
la configuración y los procesos que componen los fenómenos, sin pararse a
valorarlos.

II.9.3. Diseño: Descriptiva comparativa.

*Mi proyecto de investigación se en este diseño por parte de la consideración

de dos o más investigaciones descriptivas simples, esto es, recolectar
información relevante en varias muestras con respecto a un mismo fenómeno o
aspecto de interés y luego caracterizar este fenómeno en base a la
comparación en los datos generales o en una categoría de ellos.
II.10. Población y Muestra:

50
 II.10.1. Población: Finita.

*Cantidad de trabajadores.

* Agrícola Chapí SA. = 1000 T

* Agrícola Drokasa SA. = 1400 T

*Total de trabajadores = 2400 T

II.10.2. Muestra de: La población finita.

*Datos: *Formula (finita):

2
z PQN
Z = 99% = 2.58 n= 2 2
e ( N−1 ) + z P Q

P = 0.5
Q = 0.5
1%
E = 100% - 99%= = 0.09
100 %
N = 2400

*Solución:
2
*n= ( 2.58 ) ( 0.5 ) ( 0.5 ) (2400)
¿¿

189 x 100
X= =7.875 %
2400

7.875
X= =0.07875
100

* Agrícola Chapí SA. = 1000 x 0.07875 = 79

* Agrícola Drokasa SA. = 1400 x 0.07875 = 110 total = 79 + 110 = 189 T

51
 BIBLIOGRAFÍA:

https://leidysolano.wordpress.com/2012/04/23/historia-de-las-relaciones-humanas/

file:///C:/Users/Master/Downloads/433-425-1-PB.pdf

http://www.relaciones-humanas.net/desarrolloorganizacional.html

http://iprho.blogspot.pe/2016/04/el-instituto-peruano-de-relaciones.html

https://html.rincondelvago.com/relaciones-humanas_5.html

http://www.iadb.org/es/noticias/comunicados-de-prensa/2012-11-21/productividad-y-
competitividad-empresarial-en-peru,10224.html

https://gestion.pe/economia/agroexportaciones-y-su-llegada-157-destinos-2134896

https://diariocorreo.pe/politica-y-economia/como-el-mejor-jefe-de-recursos-humanos-de-la-
region-ica-352984/

http://elmontonero.pe/economia/ica-y-la-competitividad-agroexportadora

http://teoriasadministrativass.blogspot.pe/p/teoria-de-las-relaciones-humanas.html

http://guiateoriasadministrativas.blogspot.pe/2012/04/teoria-relaciones-humanas.html

http://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/170/1241

http://conceptodefinicion.de/relaciones-humanas/

http://fitecconsultores.es/wordpress/que-son-las-competencias-emprendedoras-y-
empresariales/

https://psicologiaymente.net/miscelanea/tipos-de-investigacion

https://varieduca.jimdo.com/art%C3%ADculos-de-inter%C3%A9s/tipos-de-observaci%C3%B3n/

http://eprints.rclis.org/5013/1/analisis.pdf

52
53