La Matriz BCG, su Importancia, su Estructura y Desarrollo

José Arias Mesía

La matriz Boston Consulting Group (BCG) fue introducida en el año 1968 por la

organización con el mismo nombre: The Boston Consulting Group (BCG, 2013), en un

artículo titulado “The Product Portafolio”, para asesorar el manejo del portafolio de una

organización en base a sus flujos de caja y crecimiento, categorizando los productos dentro

del portafolio de una compañía clasificándolos como estrellas, vacas, perros o interrogantes

según la tasa de crecimiento y la participación del mercado.

Según Schnaars (1994) durante la década de los setenta, las tendencias en estrategia se

popularizaron, en muchos casos, a través de modelos basados en matrices, como fueron los

casos de la matriz de nivel de atracción y posición de los mercados, la matriz del ciclo de vida

del portafolio y la matriz direccional de políticas. Señaló además que todas estas matrices

ofrecían soporte al diseño de la estrategia de una organización para situaciones específicas.

El desarrollo de la matriz BCG se dio en un entorno social y económico distinto del

actual, en ese sentido, Kiechel III (2010) argumentó que es importante entender dicho

contexto a fin de poder juzgar y comprender sus implicancias e influencias en el desarrollo de

la matriz, ya que esta provenía de una era donde la competencia no era entendida en los

términos en los cuales se entiende hoy en día, una época marcada por el lanzamiento de

productos tecnológicos, la búsqueda de mejoras en las operaciones principalmente

manufactureras, el interés en respuestas a los problemas inflacionarios existentes en la

economía y a la recesión imperante en los Estados Unidos.

Por otra parte, es importante conocer la secuencia de conceptos sobre los cuales se

desarrolla la matriz BCG para preferir el análisis y la crítica de sus raíces conceptuales por

sobre los juicios superficiales. Según la recopilación hecha por Schnaars en 1994, la matriz

BCG fue resultado de una adaptación hecha por el equipo de Bruce Henderson, Consejero
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Delegado de BCG, de la curva de la experiencia, que a su vez derivaba de la curva de

aprendizaje, lo cual permitió deducir implicaciones estratégicas bajo la forma de una matriz

de participación en el crecimiento y que fue posteriormente designada como la matriz

crecimiento – participación o matriz BCG.

La curva de aprendizaje, cuyo artículo primigenio: “Profit from the learning curve”

fue escrito en 1964 por Winfred Hirschmann, distinguió que la explicación para la reducción

en horas de trabajo, o en costo, a medida que aumentaba la producción de artículos residía en

el aprendizaje, pero no sólo en el aprendizaje de los individuos dedicados a la producción sino

de toda la organización destinada a la producción de dichos artículos (Kiechel III, 2010). Este

estudio fue la base para que en 1966 John Clarkeson, joven consultor de BCG, estableciese la

curva de la experiencia al incluir todos los costos de la organización, y no solo los costos

directos en la producción, los cuales eran costos basados en flujos de caja y de esta manera

fijar que la producción, o experiencia acumulada de la organización, se duplicaba al mismo

tiempo que los costos se reducían en un monto predecible cada vez (Kiechel III, 2010). El

siguiente paso fue relacionar los costos con la participación del mercado, por lo que el

participante con la mayor porción de mercado, que vendía más productos y por lo tanto había

producido en mayor cantidad, era el poseedor de mayor experiencia y por ende tenía los

costos más bajos del mercado. Entre 1966 y 1967 los consultores de BCG Alan Zakon y

Sandra Moose como parte de un estudio de diversificación (Kiechel III, 2010) concluyeron

que si una compañía deseaba crecer debía diversificar a negocios con alto crecimiento con

recursos provenientes del negocio principal en ausencia de otras fuentes de recurso, los

consultores establecieron cuatro puntos guía para la obtención de dichos recursos que las

denominaron como cuentas de tipo ahorro, cuentas bonos, cuentas hipotecas y cuentas

incógnita; esta idea que en principio le pareció obvia al mismo Zakon derivó en la matriz

gracias al relacionamiento con la curva de la experiencia a través del trabajo de Richard

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Lochridge sobre el crecimiento del mercado y su relación con el crecimiento de la

organización (Kiechel III, 2010).

En discusiones ulteriores en BCG se estableció un eje de la matriz como consecuencia

de la escala logarítmica de la participación en el mercado, como la comparación de dicha

participación con las compañías del mismo sector, y en el eje vertical el ratio de crecimiento

esperado del mercado (Kiechel III, 2010). Para Henderson (1970) fue evidente que toda

empresa con diversos productos debía saber manejar su portafolio, con productos que generen

retornos y con productos donde sea posible invertir estos retornos, entender de otra manera la

razón de ser de un producto no tenía sentido.

De modo que uno de los argumentos principales que BCG subrayó para el éxito de una

organización con varios productos fue que para ser exitosa se debía tener un portafolio con

diferentes ratios de crecimiento y variada participación de mercado, así los productos con alto

crecimiento requerían flujos de caja para crecer y los productos con baja tasa de crecimiento

deben generar excedentes de flujo de caja necesarios para sustentar dicho crecimiento

(Henderson, 1970).

La estructura de la matriz fue analizada en el contexto de su tiempo, generando

muchas nuevas ideas y abriendo puertas a conjeturas valederas sobre su aplicabilidad y

consistencia. Posteriormente, su potencial como generadora de nuevo conocimiento en el

campo estratégico a través de la discusión se consideró una de sus influencias importantes

para su época.

Para Seeger (1984) fue imperioso ir más allá del estereotipo y análisis superficial que

muchos quería realizar sobre la matriz BCG, afirmando que los negocios del portafolio de una

organización considerados en el cuadrante denominado perro no estaban únicamente para

acaparar atención de los directivos sino también para mantener alejados a nuevos ingresantes

al mercado. En tanto que el negocio considerado en el cuadrante denominado vaca al

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dominar su mercado, el cual tiene un crecimiento mínimo, se inclinaba a malinterpretaciones

al inferir que no requería recursos y a un equipo creativo, originando el reemplazo de personal

directivo, enfocado en el crecimiento, por personal encaminado a operar y mantener el

negocio; en consecuencia, la creatividad necesaria para la continua y natural renovación del

negocio decaía, los gerentes se convencían que su rol primordial era cuidar la salud financiera

de esa organización cuyo papel no era crecer sino proveer recursos y perdían la visión de

largo plazo. En su artículo de 1984, Seeger propuso cambiar ese punto de vista, de un

negocio proveedor de recursos a un negocio que fuese generador de otros negocios, siempre

que se le brinde el ambiente, recursos e ideas propicios, de tal manera que el negocio del

cuadrante denominado vaca podría reproducirse y ampliar el rango de acción de la

organización y consecuentemente las rentas. A Seeger le llamó poderosamente la atención el

hecho que una compañía se pudiera dar el lujo de desechar una línea de negocio bajo el

supuesto que esta no debía crecer y sólo dedicarse a proporcionar flujos de caja, concluyendo

que un negocio generador de caja necesitaba en algún momento de nuevas inversiones e ideas

para asegurar su futuro y no se le podía dejar desatendido.

De igual manera, para Seeger (1984) en el caso de las denominadas estrellas, el

crecimiento del mercado y la participación en el momento de la evaluación no fueron

suficiente criterio para justificar la inversión en sectores donde la tasa pudiera no ser sostenida

en el tiempo, alertando que este criterio, tomado por sí solo como base de inversión de los

directivos, fue una simplificación excesiva de la matriz BCG. Además, de acuerdo con el

autor, la visión del momento durante el análisis al negocio en el cuadrante denominado

estrella, no aseguraba a ciencia cierta el futuro de la organización y la información con la cual

se juzgaba y predecía el comportamiento era principalmente un patrón del pasado que podía,

no necesariamente, cumplirse a futuro. Así, la inversión a realizar en una organización debía

estar ligada a su potencial futuro y no a su comportamiento pasado.

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En su momento, Francés (2006) opinó que como las recomendaciones obtenidas de la

matriz BCG se fundamentaban en el concepto de la curva de la experiencia y según esta

conjetura: “el costo unitario de los productos se reduce progresivamente en función del

número acumulado de unidades fabricadas. Como consecuencia el líder del mercado se

convierte también en líder de costos” (p.218), el resultado sería que los productos

denominados líderes, o estrellas, generarían flujos de caja suficientes para mantener la

posición de líder, entendiéndose entonces que podrían no requerir de recursos de los otros

productos del portafolio que son los denominados vacas. Posteriormente, el ciclo de vida del

producto del cuadrante denominado estrella lo llevaría a la madurez, con menores tasas de

crecimiento y a convertirse en productos del cuadrante denominado vaca, con pocas

necesidades de inversión pero que serían generadoras de flujos de caja importantes.

De manera que lo notable de la matriz recayó no solo en los conceptos empleados para

su origen sino en la elegancia con la que se combinaron, elementos que adecuadamente

manejados permitieron atribuirle una gran contribución al enfoque estratégico que realizó

BCG en su época, partiendo de la importancia que el mismo BCG le asignaba a su modelo al

incluirlo en sus análisis, no obstante los escrutinios a los que fue sometido en los años

siguientes fueron de diferente amplitud y muchas veces con escaso fundamento.

Su desarrollo en el campo de la estrategia varió partiendo desde la forma como BCG

la utilizó en un principio, hasta posteriormente análisis más complejos realizados por otras

organizaciones. Coincidiendo con otros autores, Schnaars (1994) resaltó las bondades de la

matriz en dos objetivos principales: (a) Optimizar el comportamiento de una empresa en las

áreas donde compite y (b) equilibrar el flujo de efectivo al considerar a productos como

generadores de caja y otros como receptores de recursos. De esta forma, no sólo se podía

realizar un análisis estático sino también dinámico al mostrar posiciones que la empresa podía

obtener en los años futuros, siendo así, se pudo ver cambios en el mercado por los
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movimientos de los productos y los cambios en las estrategias por su ubicación en los

cuadrantes. Para el autor fue muy meritorio el hecho que Henderson quiso hacer universal los

enfoques estratégicos que presentó, a su juicio la conceptualización empleada por BCG fue

que las empresas podían diversificar los riesgos a los que se exponían y podían optimizar el

rendimiento de todo el negocio de forma similar a como se optimizaba un portafolio de

inversiones. Además la matriz BCG proveyó, a través del análisis de la participación del

mercado, cuatro estrategias a una organización: (a) incrementar su participación, (b)

mantenimiento o defensa, (c) cosecha y (d) desinversión. Lo más resaltante fue que estas

estrategias “implican, en el orden en el que aparecen, un descenso en el nivel de compromiso

hacia el producto o servicio” (Schnaars, 1994, p.77). Es así que el aspecto estratégico podía

considerarse desde el momento de posicionar el portafolio de forma apropiada en la matriz,

para plantearse estrategias pero sin olvidar el trasfondo conceptual que ella llevaba y que

necesariamente debía emplearse para analizar el portafolio evaluado.

En contraparte, se resaltó el hecho que la matriz BCG forzaba a las empresas a

concentrarse en sus fortalezas más que en sus debilidades, pues en el fondo se buscó producir

al más bajo costo, no existiendo, a entender de BCG, otro componente más relevante para el

éxito, este hecho de por sí propugnó la búsqueda de una ventaja competitiva, pero esta

situación no fue consecuencia, en aquel tiempo, de la utilización de la matriz sino de la

evolución del pensamiento gerencial y estratégico pues irónicamente cuando la matriz estuvo

en boga en los setenta, los costos subieron excesivamente producto de la inflación (Schnaars,

1994).

Para Mintzber, Quinn y Voyer (1997) uno de los primeros caminos, y probablemente

el más fácil, para entender las técnicas de la cartera de negocios en esos años fue a través de la

matriz de BCG. Para los autores esta concedió enorme importancia a la reducción de costos

en razón de la curva de la experiencia, aunque pasó por alto otras políticas, pues “el poder en
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el mercado se puede obtener por otros medios, además del económico” (p.94). Los autores

analizaron la matriz indicando que las investigaciones hechas por BCG para soportar el

modelo vinieron de grandes industrias y sectores maduros de donde era factible obtener los

datos necesarios para validar el modelo. Por lo tanto, los beneficios que se podían obtener en

su aplicabilidad tanto en el manejo del portafolio, la participación en el mercado y las

economías de escala, fueron aspectos que estarían más al alcance de empresas de gran porte

que de las pequeñas y fragmentadas (Mintzberg et al., 1997).

Otros autores vieron la aplicación de la matriz en el campo del diagnóstico. En el

análisis que Pride y Ferrell (2007) hicieron a la utilización de la matriz BCG se desprendió

que los directivos que utilizaron la herramienta desarrollada por BCG debieron examinar la

posición competitiva del negocio y las oportunidades existentes para mejorar la contribución

del negocio a la generación de flujo de caja. Concluyeron que la matriz es una poderosa

herramienta de diagnóstico más que una guía para la estrategia a seguir.

Entonces, la matriz BCG posteriormente a su planteamiento y con el pasar de los años

no es que fuese evolucionando, o desarrollandose en sí misma, sino que lo cambiante fue la

amplitud de los conceptos y sobre todo el entendimiento de la multitud de elementos en juego

que se suceden en el manejo de portafolios y en las estrategias que diseñaban las

organizaciones. Así, se pueden analizar varios aportes, críticas y posturas sobre la matriz que

se fueron añadiendo al pasar del tiempo.

Partiendo del análisis de Seeger en 1984, para quien las críticas no debieron estar

ligadas a lo que contiene el modelo sino a que este no puede ni debe reemplazar el buen juicio

y análisis que todo directivo debe hacer. Desde su punto de vista, el problema principal

ocurrió cuando el modelo sustituyó el análisis y desvío el juicio de sus usuarios. El modelo

no era sencillo de aplicar como a simple vista parecía, sino que requería una visión y un claro

entendimiento del trasfondo de ambos lados de cada categoría de la matriz y sobretodo un

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estratega responsable que deba, y sobretodo sepa, analizar ambos espectros. En consecuencia,

un problema serio radicó no tanto en criticar a la matriz con escaso fundamento sino en el mal

uso que se le pueda dar estando en manos poco experimentadas o poco conocedoras (Seeger,

1984). De modo que, no obstante la teoría utilizada en el modelo de BCG era simple y

elegante, este hecho no garantizó su uso de manera idónea entre los gerentes. Los conceptos

sencillos que utiliza puede ser simplificados hasta el extremo y sus descripciones gráficas

pueden ser estereotipadas, situación que ha ocurrido con la matriz BCG a través de los años,

llevando a juicios salidos de recetas y formulaciones superficiales como invertir en el

cuadrante denominado estrella, desechar a los producto del cuadrante denominado perro y

lucrar de los productos del cuadrante denominado vaca (Seeger, 1984).

En esa misma línea, a decir de Schnaars (1994) uno de los temas sobre los cuales se

abrieron puertas a las críticas en el uso, y no en la conceptualización de la matriz BCG, fue el

hecho que para muchos de sus usuarios mermó la creatividad al orientar la estrategia a

respuestas “enlatadas”. A juicio de Schnaars esta situación se dio como consecuencia no del

uso de la matriz como herramienta, sino como una cartilla de respuesta a situaciones de

mercado y crecimiento, que en el fondo podían ser resultado de otros factores que en su

momento no se sopesaron adecuadamente. Por otra parte, primó el criterio que era posible

ofrecer una sola respuesta estratégica a diferentes mercados y negocios, teniendo a la matriz

BCG como solución mágica, producto de una visión obtusa, a todas las preguntas esbozadas

en diversos entornos y sectores (Schnaars, 1994). Es sabido que analizando el uso de la

matriz BCG se observó que se asignó demasiado énfasis en la participación en el mercado y

que las estrategias propuestas a sus usuarios se basaron principalmente en explotar dicha

participación, lo que en teoría resultaría en incrementos de los beneficios; posteriormente

otros análisis como los realizados en el estudio Profit Impact on Market Strategy demostraron
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que si bien la participación de mercado es un factor importante, no debe ser el único a tomarse

en consideración y no necesariamente conlleva beneficios posteriores (Schnaars, 1994).

La influencia de la madurez del mercado también intervino en las evaluaciones de la

matriz BCG con la finalidad de sopesar su uso apropiado. Para Stonehouse, Campbell,

Hamill y Purdie (2004) la matriz tuvo un relativamente sofisticado enfoque al considerar que

existió una alta correlación entre los elementos de análisis como son la participación de

mercado y la rentabilidad, especialmente en mercados maduros, al mismo tiempo que se

concluyó que era más barato y menos riesgoso ganar participación en un mercado cuando este

se encontraba en crecimiento y los consumidores recién estaban haciendo sus primeras

compras. Entre las limitaciones que citaron Stonehouse et al. (2004) se encontraron la

medición y definición precisa del mercado para evitar malas interpretaciones. Para los

autores, a pesar que la matriz podía tener muchos detractores, sus creadores nunca indicaron

que su modelo iba a ser la solución perfecta para cubrir todos los aspectos de la estrategia. La

matriz ayudó a identificar que productos pueden, y deben ser apuntalados, y en que momento;

asesoró en el reconocimiento de ventanas de oportunidad y pudo proporcionar evidencia para

asignar recursos a ciertos productos o negocios, pero también mostro falencias en otras

situaciones que un gerente experimentado podía visualizar y capear, si su criterio experto

primaba por sobre las limitaciones de la matriz (Stonehouse et al., 2004).

La globalización añadió otro aspecto al análisis de la matriz BCG, y con los años esta

fue también criticada por la naturaleza imprecisa de sus cuatro cuadrantes y por las

dificultades inherentes a predecir el futuro en el crecimiento del mercado, pero entiéndase las

críticas como consecuencia de la expansión de los mercados y el contexto debido a la

globalización. Sin embargo a pesar de dichas limitaciones en su época sirvió para el análisis

del comportamiento y del potencial desenvolvimiento de un producto. El acceso a mercados

en una economía globalizada le añadió una dimensión adicional al proceso de análisis del
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portafolio de producto debido a que el estadio en el ciclo de vida del producto y participación

de mercado podía ser diferente en cada país (Stonehouse et al., 2004).

La utilización de la matriz debió mantenerse en un contexto de mercado en el cual se

podían asumir como valederas las hipótesis sobre las cuales se fundamentaba. Para Robbins y

Coulter (2005) la matriz de BCG ofreció un marco para entender la relación entre empresas de

un portafolio, siendo una gran herramienta en la administración estratégica, ayudando al

estratega a establecer prioridades en la asignación de recursos en su portafolio, en ese sentido,

lo más importante fue el enfoque que se le debió dar a la matriz como ayuda a identificar la

empresa con el mayor potencial y además que empresa del portafolio pudiera considerarse

como potencial fuente de fuga de recursos.

Posteriormente, el involucrar el análisis del contexto en países emergentes, sus

portafolios y los ciclos económicos a los que se exponían, se extrajeron conclusiones sobre su

aplicabilidad en esos entornos. Así, a juicio de Francés (2006) el razonamiento empleado por

la matriz BCG no resultó siempre válida pues para algunos mercados es factible mantener el

liderazgo en un negocio desde el ingreso en él, sin optimizar los costos, incluso en países

emergentes esto es factible de ser logrado si se es el primero en invertir en un sector

determinado. Al mismo tiempo, remarcó que un producto en un mercado pasa de una etapa

de alto crecimiento a una etapa de bajo crecimiento como consecuencia de ciclos económicos

y no únicamente como resultado del ciclo de vida del producto (Francés, 2006).

Existieron esfuerzos por ampliar la matriz, los cuales no calaron en la comunidad de

estrategas pues su fundamento teórico no era tan poderoso como el original. Una extensión

de la matriz fue planteado por Gelb en 1982, en el cual le incorporó la posibilidad de recoger

tasas negativas en el crecimiento del mercado incluyendo dos nuevas denominaciones dentro

del portafolio, designando a estos productos como cántaro y como producto perdedor (Gelb,

1982). A su vez Barksdale y Harris (1982) también propusieron la inclusión de un nuevo