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Desarrollo de la auditoría integral AMORMS (Asset Management, Operational

Reliability & Maintenance Survey), aplicada a los procesos de gestión de
activos y mantenimiento de una pl...

Technical Report · October 2020

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Andrés Aránguiz Carlos Parra

Universidad Técnica Federico Santa María Universidad de Sevilla
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 Trabajo final
“Curso de Ingeniería de Confiabilidad IV”

Desarrollo de la auditoría integral AMORMS (Asset Management, Operational

Reliability & Maintenance Survey), aplicada a los procesos de gestión de activos y
mantenimiento de una planta de Celulosa.

Autores:
Aránguiz, Andrés
Gatica, Nelson
Böhme, Jaime
Wolfgang, Wuth
Asesor académico:
Parra, Carlos
Magister en Gestión de Activos y Mantenimiento V-15, 2019. Universidad Técnica Federico Santa María, Chile.

Resumen: El caso de estudio a desarrollar en el presente informe técnico, está relacionado con una organización correspondiente al
sector industrial de la Celulosa, Chile. La organización, cuenta con varias plantas para producción de celulosa Kraft. Como referencia
para el caso de estudio, se tomó la planta de mayor capacidad de producción en Celulosa y se denominará dentro del presente artículo
técnico, como Organización de Celulosa: Planta 1, la cual está ubicada en la Región del Ñuble, Chile. Esta planta inició un proceso
de mejoramiento en la gestión de mantenimiento en marzo del 2019, el cual consiste principalmente en modificar la organización del
área mantenimiento e implementar un nuevo modelo para esta planta 1. La Organización de Celulosa, a través de sus unidades del
negocio del área celulosa y energía a definido como uno de sus focos estratégicos de desarrollo, la optimización de la gestión del
mantenimiento, esto enmarcado en la visión de “Ser los productores de celulosa más competitivos del mundo en forma sustentable”.
El trabajo que se presenta tiene como objetivo diagnosticar a través de un proceso de auditoría, el estado del modelo de mantenimiento
en etapa de implementación con el propósito de detectar buenas prácticas y oportunidades de mejora que a través de planes de opti-
mización permitan la mejora continua del proceso. Para llevar a cabo esta auditoría, se utilizó el modelo AMORMS (Asset Manage-
ment, Operational Reliability & Maintenance Survey), Auditoría basada en el modelo de 8 fases desarrollado por Parra. y Crespo, A,
2015. Publicado en el Libro: Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada a la Gestión de Activos. Segunda Edición 2015.
Editado por INGEMAN, España.

Palabras claves: Auditoria, AMORMS, Celulosa Arauco, Negocio, Sustentable.

1. INTRODUCCIÓN Con el objetivo de determinar el actual estado del implementa-

La Organización de Celulosa a estudiar, es una de las principales
empresas del rubro forestal en Chile, en la actualidad posee 5
plantas de fabricación de celulosa Kraft y una planta actualmente
en etapa de construcción, ubicadas en la zona central del país,
estas plantas pertenecen a la unidad de negocio “Celulosa y ener-
gía”. El actual contexto internacional del mercado de la celu-
losa, con plantas de alta capacidad de producción en Brasil con
ventajas competitivas asociadas a la productividad de sus bos-
ques; concentración de la demanda en el mercado asiático; hacen
necesaria la revisión y optimización de los procesos de gestión
a efecto de hacerlos cada vez más eficientes, razón por la cual la
unidad de negocio de Celulosa y energía ha declarado como uno
de sus focos estratégicos la optimización del proceso de gestión
del mantenimiento. Para ello actualmente ha desarrollado el pro-
yecto maintenance advantage, el que contempla modificar la ac-
tual estructura organizacional del área de mantenimiento, crear
una unidad de confiabilidad y junto con ello implementar un mo-
delo de mantenimiento que permita administrar la gestión del
riesgo operacional y dar soporte a la toma de decisiones estraté-
gicas en la gestión de sus activos. En particular esta iniciativa se
implementa en la Planta de Celulosa 1 , a partir de marzo de
2019.
ción y efectividad del modelo de mantenimiento, se realiza un
proceso de auditoría integral, se usó el modelo AMORMS (As-
set Management, Operational Reliability & Maintenance Sur-
vey)
2. FUNDAMENTOS PARA EL USO DE LA HERRA-
MIENTA AMORMS.
Los procesos que controlan el desempeño de los sistemas de ges-
tión comúnmente requieren la evaluación de múltiples subpro-
cesos y factores pertenecientes a éstos, para los cuales no existe
un estándar definido de aplicación. Lo anterior se debe a que el
contexto operacional de una planta de celulosa es totalmente dis-
tinto a otras plantas del mismo proceso. Es por ello por lo que se
tiene la dificultad para la aplicación de herramientas entreguen
brechas de los procesos de gestión aplicados en las plantas de
procesos productivos, cabe señalar que a lo menos hay 5 tipos
de auditorías y en esa aplicación sólo se utilizará la presente en
el modelo AMORMS (Parra y Crespo, 2015).
La técnica de auditoría AMORMS, usada en este caso, permite
evaluar de buena forma las ocho fases del modelo de gestión
1
propuesto como referencia (Parra y Crespo, 2015), centrándose compuesto por ingenieros experimentados con varios años en la
en los 8 puntos detallados a continuación: organización, ingenieros con menos de un año en la organiza-
ción e ingenieros experimentados provenientes de otras indus-
1. Gestión de Activos, Objetivos del Negocios (KPIS) y trias tales como la minería y la industria del acero.
organización de soporte.
4. RESULTADOS GENERALES
2. Modelos de Jerarquización basados en Riesgo (critici-
dad de equipos).
Los resultados obtenidos en la auditoría se encuentran en la Ta-
3. Análisis de problemas (manejo de fallas).
bla 1, la cual nos da a conocer que el proceso de gestión de man-
4. Procesos de programación y planificación.
tenimiento utilizado en nuestra organización se encuentra por
5. Procesos de asignación de recursos, soporte informá-
debajo del estándar obteniendo una puntuación 2,7 que corres-
tico y logístico.
ponde a “Proceso estándar promedio”.
6. Procesos de control y análisis de indicadores técnicos
RAM.
Tabla 1. Puntuaciones individuales de parámetros evaluados
7. Proceso de análisis de costos de ciclo de vida. en auditoria AMORMS en planta de Celulosa 1.
8. Procesos de revisión y mejora continua.
Parámetros a evaluar Puntuación
1.Gestión de Activos, Objetivos del Negocios (KPIS) y
3,28
organización de soporte
2.Modelos de Jerarquización basados en Riesgo (criti-
3,00
cidad de equipos)
3. Análisis de problemas (manejo de fallas) 3,07
4.Procesos de programación y planificación 2,79
5.Procesos de asignación de recursos, soporte infor-
2,41
mático y logístico
6.Procesos de control y análisis de indicadores técnicos
2,48
RAM
7.Proceso de análisis de costos de ciclo de vida 2,13
8.Procesos de revisión y mejora continua 2,48

Al analizar le Figura 2, se aprecia que sólo el 38% de los sub-

procesos son valorados como “Proceso con muy buenas prácti-
cas”, los cuales corresponden a las primeras 3 fases del modelo
de gestión referenciado (Parra y Crespo, 2015), es decir, objeti-
vos estratégicos y sus correspondientes indicadores de desem-
peño, jerarquizaciones basadas en riesgo, y el análisis de puntos
débiles.

Figura 1. Modelo del proceso de gestión de mante-

nimiento (Parra y Crespo, 2015)

Además, esta auditoría cuenta con un cuestionario compuesto

por 150 preguntas divididas en 30 subcategorías. Los resultados
se presentan en un gráfico de radar y los procesos medidos se
cuantificarán de acuerdo con la siguiente escala de puntuación:

1. Proceso muy deficiente (0 – 0,99).

2. Proceso debajo del promedio (1 – 1,99).
3. Proceso estándar promedio (2 – 2,99).
4. Proceso con muy buenas prácticas (3 – 3,99).
5. Proceso a nivel clase mundial (4 – 5) Figura 2. Resultados generales de auditoría AMORMS en
planta de celulosa 1.
3. DE LA SECCIÓN AUDITADA

Dada la etapa de implementación del modelo de mantenimiento Por otra parte, el restante 62% como un “proceso estándar pro-
(Maintenance Advantage), se usará como muestra para una eva- medio” corresponde a los procesos diseño, planificación, pro-
luación preliminar de resultados al equipo de ingenieros de la gramación y control de mantenimiento, sumado al análisis del
unidad de confiabilidad de la planta, este grupo de auditados está

2
ciclo de vida de los activos y el correspondiente plan de mejora
continua de la organización.
4. RESULTADOS ESPECIFICOS.
4.1. Un sistema de gestión de mantenimiento es el marco de po-
líticas, procesos y procedimientos utilizados por una organiza-
ción para garantizar que pueda cumplir todas las tareas requeri-
das para lograr sus objetivos de una manera sostenible y
sistemática. El sistema de gestión de mantenimiento es vital para
las organizaciones que dependen del rendimiento de sus activos
físicos en la prestación de servicios o venta de productos, y
donde el éxito de una organización se ve significativamente in-
fluenciado por la administración de sus activos.
En la figura 3, se aprecia la gráfica con los resultados de la au-
ditoria en el parámetro gestión de activo, objetivos del negocio
y organización de soporte.
Figura 3
El Sistema de Gestión de Mantenimiento alinea a todas las per-
sonas, procesos, sistemas, datos e información en torno a un con-
junto común de principios y prácticas operativas. Estos princi-
pios y prácticas están destinados a servir como una guía para
permitir que la función de Mantenimiento logre su visión: Con-
tribuir al éxito, trabajando con todas las partes del negocio para
garantizar equipos seguros y confiables que operen cuando sea
necesario para optimizar la producción. El sistema de gestión de
mantenimiento garantiza la efectividad de los procesos de ges-
tión de mantenimiento a través de la implementación estandari-
zada y completa de los diferentes procesos de mantenimiento,
gestionados por personal competente y respaldados por las he-
rramientas tecnológicas adecuadas.
La Organización de Celulosa no ha optado por el momento en
adherirse a las buenas prácticas de gestión de mantenimiento que
se detallan en algunas normas como: ISO 55000, PAS55 o simi-
lares. Los marcos de gestión de activos con elementos clave y
buenas prácticas se pueden usar (parcial o totalmente) como re-
ferencia para las normas de mantenimiento interno y el plan de
mejora. Es muy recomendable contar con un sistema de gestión
de activos / mantenimiento en la medida de lo posible, cuyos
elementos más importantes son:
• Visión y misión.
• Alcance del sistema de Gestión de Activos (Manteni-
miento).
• Política de mantenimiento.
• Objetivos de Gestión de Activos.
• Plan Estratégico de Gestión de Activos / Manteni-
miento para cumplir con los objetivos.
• Evidencias de las competencias del personal.
• Registros para tener seguridad y evidencia de que los
procesos se desarrollaran según lo planificado.
• Evidencia de los resultados de seguimiento, medición,
análisis y evaluación.
• Evidencia de implementación de programas de audito-
rías y sus resultados.
• Evidencia de la naturaleza de las “No Conformidades”
o incidentes y acciones posteriores tomadas y resulta-
dos de cualquier acción correctiva.
El punto central del modelo de gestión de activos (ISO55000),
es un Plan Estratégico de Gestión de Mantenimiento / Acti-
vos (PEGM / PEGA), el cual conecta la estrategia del negocio.
Plan Estratégico debe explicar claramente, en términos de recur-
sos y plazos de tiempo, lo que la organización planea hacer con
sus activos con respecto a la adquisición, mantenimiento, opera-
ción y desmovilización. Debe especificar como los objetivos de
la organización serán convertidos en objetivos de la gestión de
activos, con el fin que los mismos estén claros y puedan desa-
rrollarse de forma correcta los planes de gestión de activos y un
coherente sistema de gestión de activos que ayude a alcanzar los
objetivos definidos y por ende la contribución a la generación de
valor. Contar con un Plan Estratégico es un tema clave porque
este permite la conexión desde el gobierno corporativo, hacia la
organización conectando así la Estrategia del negocio, con los
niveles Tácticos y Operativos.
Plan estratégico es una base del plan de mejora integral y docu-
mentado de la gestión del mantenimiento, y consiste en:
• Un estado actual de los procesos relacionados con el
mantenimiento que pueden ser inmaduros, ineficaces o
estar ausentes (también conocido como el estado del pro-
ceso "COMO ES").
• Una imagen de cómo se ven los procesos a desarrollar y
explica los fundamentos y los pasos de esos procesos (lla-
mados procesos "COMO DEBERÍA SER").
• Cierra la brecha entre el futuro ("COMO DEBERÍA
SER") y los procesos actuales ("COMO ES").
3
Las normas ayudan a estandarizar la sistematización de los pro-
cesos, lo que no es una condición para garantizar el éxito. Sin
embargo, en particular la ISO55000 está derechamente vincu-
lada con la generación de valor EBITDA a diferencias de otras
normativas. Importante es tener conciencia que la gestión de ac-
tivos es la “Actividad coordinada para generar valor a través de
sus activos en un balance entre costo, rendimiento y riesgo”.
• Algunos procedimientos de mantenimiento preparados en el
pasado existen en borrador, pero aún no han sido formal-
mente aprobados y comunicados. En otras instancias, hay
algunas áreas de control, que no están claramente reguladas
por políticas y procedimientos formales de mantenimiento,
de manera que se proporcione consistencia, responsabilidad
y transparencia sobre las actividades de mantenimiento.

La estandarización de procesos de negocio es una práctica co-
mún que ha optado la industria, la Organización de Celulosa
también cuenta con sus procesos. Sin embargo, este concepto tan
necesario ha costado que se materialice dado que los procesos,
aunque documentados y mapeados (unos mejores que otros) son
sólo documentos, por lo que ha costado que las personas se
“Apeguen al Proceso”.
Se han notado siguientes observaciones:
No se cuenta con sistema de gestión de mantenimiento,
plan estratégico y plan de mejora comprensivo, bien es-
tructurado, documentado, comunicado, monitoreado
• La Organización de Celulosa no ha optado por el momento
el camino adherirse a buenas prácticas de gestión de activos
(por ejemplo la norma ISO-55000).
• No se entregaron políticas y procedimientos formales de
Mantenimiento a la Auditoría Interna durante los trabajos
de auditoría (excepto procedimientos de administración del
trabajo en SAP, RCA), que fue estandarizado, actualizado,
alineado con buenas prácticas, aprobado, comunicado, in-
ventariado, implementado y efectivamente monitoreado
para el cumplimiento.
4.2. Respecto al parámetro gestión basado en riesgo, figura 4.
No hay una metodología / herramienta estructurada para priori-
zar el trabajo de mantenimiento. En vez de juicio profesional /
“sentido común” del personal, la priorización del trabajo de
mantenimiento debe hacerse objetivamente teniendo en cuenta
la criticidad del equipo, el impacto de la tarea de falla / mante-
nimiento, criticidad de equipos, precisión del servicio, gravedad
de la falla.

• La organización de Mantenimiento no cuenta con diferentes

elementos del sistema de gestión de mantenimiento, plan es-
tratégico y plan de mejora comprensivo, bien estructurado,
documentado, comunicado, monitoreado (procesos, perso-
nas, equipos, tecnología, data, información etc. ) con plan
de acción (responsable, fecha límite, acción a tomar)

• Existe un Plan Estratégico Gestión de Mantenimiento en ge-

neral, sin conocimiento acabado de las diversas personas en-
trevistadas.

• No se observó un Balance Score Card que represente la co-

nexión de los KPI´s del negocio con los KPI´s de las dife-
rentes dimensiones. Figura 4

• No hay trazabilidad de los esfuerzos previos llevados a cabo Lo recomendable es contar con una matriz que permita adminis-
para documentar la estrategia y los procesos de manteni- trar el riego para la toma de decisiones, ver el ejemplo de la fi
miento (líderes de mantenimiento anteriores o consultores gura 5.
externos). No se implementaron importantes esfuerzos pre-
vios para definir, documentar la política de mantenimiento,
la estrategia, los objetivos, los planes y los procesos para
mejorar el actual desempeño de mantenimiento.

• El nivel mínimo esperado para una gestión óptima de man-

tenimiento y control interno requiere tener políticas, proce-
sos, procedimientos, instrucciones y planes de gestión de
mantenimiento documentados, estandarizados, actualiza-
dos, alineados con buenas prácticas, aprobados, comunica-
dos, inventariados, implementados y monitoreados efectiva-
mente.

Figura 5

4
4.3. En el manejo de la falla, no se aprecia un proceso sistemá-
tico para la realización de los análisis correspondientes, la figura
6 muestra el resultado del parámetro manejos de falla.
Figura 6
Las técnicas de mantenimiento como los análisis de falla, per-
mite generar planes específicos o campañas de mantenimiento
proactivas que permiten mantener los equipos dentro de los pa-
rámetros de control definidos y así evitar fallas inesperadas.
De este parámetro se logra observar lo siguiente:
• No están documentados todos los procesos de confia-
bilidad.
• No existe un procedimiento o protocolo de análisis
causa raíz (RCA)
• No se realiza un seguimiento y control de los informes
análisis causa raíz (RCA) y planes de acción.
• Los resultados de los análisis no se comunican de forma
eficiente a la organización.
Existen procesos actuales que mejorar, como es realizar análisis
más acabado a través de diagramas como Pareto, Jack Knife que
permitiría enfocar los esfuerzos de mejor manera.
Otra técnica importante corresponde al mantenimiento predic-
tivo que se basa en las técnicas de monitoreo de condiciones
MonCon (ultrasonido, termografía, vibraciones, pruebas diná-
micas, análisis aceite, análisis desgaste, etc.), y especialmente en
las inspecciones de los equipos para identificar síntomas que
permitan predecir las fallas antes que se produzcan. Desde el
punto de vista del perfil de madurez de la organización del man-
tenimiento, un perfil “Predictivo” se logra después de alcanzar
plenamente el perfil “Planificado” y donde se espera que las es-
trategias de mantenimiento preventivo emigren a una estrategia
predictiva. Esto basado en el hecho que una estrategia predictiva
puede anticiparse con un tiempo razonable a la falla. Sin em-
bargo, cimentar una estrategia predictiva y que esta se integre en
la organización no es una tarea fácil, las siguientes consideracio-
nes deben ser tomadas en cuenta.
• Definir primero los modos de fallas buscados para recono-
cer los parámetros de medición y definir la(s) técnica(s) ne-
cesarias y finalmente el soporte o equipo de medición, tal
como lo indica la norma ISO 17359:2011 “Monitoreo de
Condición y Diagnóstico de Máquinas”
• Distinguir entre máquinas simples y complejas, estas últi-
mas requerirán soluciones especiales.
• Diferenciar la estrategia predictiva como tal si es de protec-
ción o predictiva, esto condiciona si es necesario un moni-
toreo permanente en línea o no.
• Disponer de analistas competentes y/o certificados. Algunas
empresas incluso asignan a ingenieros civiles mecánicos o
eléctricos con formaciones de posgrado para ocupar estos
cargos.
• Puntos de medición marcados y con accesos rápidos y segu-
ros.
• Integrar los signos vitales de los equipos en el análisis.
• Generar reportes simples y con acciones concretas evitando
el “se sugiere”.
La figura 7 muestra la típica curva P-F, donde se aprecia como
las distintas técnicas pueden detectar síntomas con mayor anti-
cipación.
Figura 7 Gráfica P-F
En su libro, Plant Engineer's Handbook, Keith Mobley vincula
los siguientes beneficios a PdM:
• Costos de mantenimiento: menos del 50%.
• Fallas inesperadas: reducido en un 55%.
• Tiempo de reparación y revisión: un 60% menor.
• Inventario de repuestos: reducido en un 30%.
• Aumento del 30% en el tiempo medio entre fallas (MTBF).
• 30% de aumento en uptime.
5
De esta etapa del proceso, se han levantado la siguiente informa- SAP, que incorpora funciones empresariales claves para las or-
ción: ganizaciones actuales.
• No existe una estrategia y programa efectivo de Monitoreo
de condiciones o predictivo.

• No existe una estrategia para capturar los beneficios de las

técnicas de monitoreo, y detección temprana de fallas, re-
ducción de los imprevistos, detenciones por emergencia y
reducir el costo de mantenimiento.

• No existe un proceso / procedimiento estructurado monito-

reo de condiciones.

• No existe un plan de mejora del proceso de mantenimiento

predictivo.

4.4. Proceso de planificación y control, en la figura 8, se aprecian Figura 9.

los resultados.
Los resultados obtenidos se aprecian a continuación en la figura
9.

Las ventajas de los ERP que permite la relación entre el modelo

de gestión de mantenimiento, y la estructura de los sistemas in-
formáticos, como se aprecia en la figura 10.

Figura 8

La Planificación y Programación de todas las tareas de manteni-

miento, ya sea derivadas de los planes básicos, así como las ge-
neradas a partir de las inspecciones o del análisis de detenciones
o fallas. Programación asegura la disponibilidad de los recursos Figura 10
para ejecutar los trabajos de mantenimiento.
Las principales falencias detectadas en este parámetro son:
Existe un programa anual de detenciones de equipos incompleto
que no considera perdida de producción - costos por detenciones
• Los planes de mantenimiento preventivos como correc-
imprevistas, cambios de componentes, mantenimiento preven-
tivo. tivos que no tienen cargados sus procedimientos técni-
cos y de seguridad en el sistema.
De los hallazgos podemos describir:
• Documentación, cierre y análisis de OT en SAP no es
• Existe un déficit de la documentación como: procedi- adecuado y presentado oportunamente dentro del
mientos, información técnica, que acompaña al plan de mismo turno, siguiendo estándar definido. No hay re-
trabajo, no ayuda a la gestión. En las reuniones sema- visión para asegurarse que se incluyan comentarios, ac-
nales no siempre participa todas las áreas involucradas. tualización de horas máquina HM reales, horas hombre
HH reales, fotos de respaldo, reportes de ejecución, etc.
• No existe una proyección sistemática de la perdida de
disponibilidad por el programa de mantenimiento. • No se cumple la directriz sobre la responsabilidad de
quien debe cerrar la OT ejecutada, que debe ser el eje-
cutor del trabajo (mantenedor). En algunos casos la cie-
• Los planes predictivos tienen poca visibilidad dentro de
rra el planificador, y en otros el supervisor manteni-
los planes de mantenimiento.
miento.
4.5. Respecto al soporte informático y logístico, la Organización
de Celulosa cuenta con el software de planeación de recursos

6
También se debe considerar que no existe documentación téc- 4.7. En la fase del proceso de análisis de costo de ciclo de vida,
nica digital donde acudir para el análisis de planos, manuales, se obtuvieron los siguientes resultados, figura 12.

4.6. En esta fase de control y de análisis de indicadores técnicos,

los resultados de la evaluación fueron los siguientes, figura 11

Figura 12

La importancia del uso de estas técnicas de ACCV las cuales

Figura 11.
El principal hallazgo en esta etapa del proceso es la falta de in-
dicadores de desempeños técnicos. Es relevante mencionar que
una estrategia por sí solo, por más que sea adecuada y consis-
tente no tendrá un impacto relevante si no es gestionada de
acuerdo con los objetivos estratégicos que ahí están planteados.
En la Gestión de mantenimiento los principales KPI técnicos uti-
lizados son:
• % Disponibilidad de Equipos
proponen métodos para evaluar distintos diseños o alternativas
de acción, con el principal objetivo de ser eficiente en emplear
los recursos humanos y económicos disponibles para desarrollar
un sistema de producción.
La ingeniería de ciclo de vida ha emergido como una técnica
efectiva de los procesos de selección, desarrollo y sustitución de
los activos que conforman un sistema de producción.
En esta etapa del proceso se tiene como principal hallazgo la no
existencia de mediciones de ACCV de los activos.
4.8. En la fase final del proceso de revisión de mejora continua,
se obtuvieron los siguientes resultados, figura 13.

• % Utilización de Equipos

• MTBS (Tiempo medio entre detenciones)

• MTBF (Tiempo medio entre fallas)

• MTTR (Tiempo medio para reparar)

• Confiabilidad

• MR (relación de mantenimiento)

• % Trabajo Programado
Figura 13
• % Precisión de Servicio
El principal hallazgo en este proceso de mejora continua fue:
• KPI de Backlogs.
La falta de un plan de carrera o de mejora profesional para los
Mejora continua resultado de monitoreo de KPIs integrantes del área de mantenimiento, se debe considerar la im-
El concepto de lazo cerrado en la gestión de KPI´s no es reali- plementación de redes de desarrollo de cada especialización.
zado. No se está actuando sobre las desviaciones fuera de los
límites de control, con indicaciones claras de las acciones a to-
5. CONCLUSIONES.
mar para mejorar la condición.
Finalizado la aplicación del modelo de auditoría AMORMS, se
pudo establecer las brechas con las que cuenta cada subproceso

7
de gestión de mantenimiento utilizado por la organización en la
planta 1 de la Organización de Celulosa, las cuales se centran
en las 5 fases finales del modelo de gestión referenciado [2]. Es
por lo anterior que se deben implementar acciones de mejoras en
dichas fases, sin dejar de lado las fases que están “sobre prome-
dio estándar” y que estén todas en un mismo nivel, para así en
una segunda etapa de mejora, disminuir las brechas e intentar
alcanzar un proceso a nivel clase mundial. Se debe considerar,
que la resistencia al cambio es un factor fundamental al mo-
mento de implementar estas acciones de mejora y es por ello re-
comendable que se presenten los resultados de esta auditoría a
todos los niveles de la organización, para que éstos se sientan
participes en el mejoramiento de los procesos de gestión de man-
tenimiento.
• Las siguientes políticas y procedimientos para los procesos
clave de mantenimiento requieren una revisión, actualiza-
ción, alineación con buenas prácticas, acuerdo con otras
áreas, aprobación formal, comunicación, implementación y
monitoreo del cumplimiento para garantizar el nivel de ma-
durez requerido:
o Análisis de Causa Raíz.
o Gestión de trabajo de mantenimiento.
o Actualizar análisis de criticidad de los equi-
pos.
o Aumentar Mantenimiento predictivo.
o Administración de KPI.
o Gestión de confiabilidad, optimización de pla-
nes de mantenimiento, gestión de información
de mantenimiento y confiabilidad para tomar
decisiones oportunas.
o Overhaul / reparaciones mayores.
Nota: Las definiciones y los procedimientos no tienen por qué
ser complejos, pueden ser simples, pero siguen buenas prácticas
y se aplican sistemáticamente.
• En consecuencia, la organización no opera de manera sin-
cronizada siguiendo un modelo integral de gestión de pro-
cesos de negocios.
• Actualmente, la ejecución de actividades clave de manteni-
miento depende de la experiencia de personas asignadas y
no de un proceso de gestión estructurado y sostenible incor-
porado a la cultura de la organización. El conocimiento de
los procesos y metodologías de mantenimiento actuales se
concentra y depende del mantenimiento de las personas
clave y puede no ser entendido por sus sucesores u otras
áreas para garantizar la continuidad del negocio.
Nota: Es de suma importancia difundir la estrategia, importan-
cia de seguridad, buenas prácticas mantenimiento, procedimien-
tos, protocolos y los procesos que la soportan vía herramientas
prácticas y accesibles a los empleados, por ejemplo, libretas re-
sumen.
6. PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES.
Realizada la evaluación y obtención de las conclusiones, a con-
tinuación, se presentan propuestas cuyo objetivo es optimizar
aquellos procesos con mayores oportunidades de mejora y que a
la vez no desenfoquen a la organización dada la actual etapa de
cambios e implementación que está llevando a cabo.
• Proceso de programación y planificación.
Se sugiere documentar de mejor manera el proceso de pro-
gramación del mantenimiento a efecto de generar un están-
dar con las buenas prácticas, definir metas de cumplimiento
de programa y productividad de los recursos.
Balancear adecuadamente las cargas de trabajo preventivo
y correctivo a objeto de medir la eficiencia de los planes
preventivos y la real necesidad de estos y la efectividad de
las actuales estrategias implementadas.
• Procesos de asignación de recursos, soporte informático y
logístico.
Se sugiere capacitar a la organización en el uso del actual
sistema de manejo de información GMAO (SAP PM) a
efecto de automatizar la obtención de indicadores de gestión
de mantenimiento y financieros para de esta forma mejorar
el proceso de toma de decisiones basada en datos.
De acuerdo a lo anterior, se recomienda desarrollar las siguientes
actividades a los siguientes cargos dentro de la Organización de
Celulosa en la Planta 1:
Sub Gerente de Mantenimiento. – Desarrollar, documentar,
comunicar e implementar un comprensivo Plan Estratégico de
Mantenimiento (procesos, personas, equipos, tecnología, data,
información, etc.) alineado con buenas prácticas, aprovechando
los esfuerzos y la información desarrollada en años anteriores,
que incluye por ejemplo:
• Visión y misión.
• Alcance del sistema de Gestión de Activos (Manteni-
miento).
• Política de mantenimiento.
• Objetivos de Gestión de Activos.
• Plan Estratégico de Gestión de Activos para cumplir con los
objetivos.
• Evidencias de las competencias del personal.
• Registros y evidencia de que los procesos se desarrollaran
según lo planificado.
• Modo en el cual se controlan e integran las actividades con-
tratadas a terceros en el sistema de gestión de actividades de
activos de la organización
• Evidencia de los resultados de seguimiento, medición, aná-
lisis y evaluación.
• Evidencia de implementación de programas de auditorías y
sus resultados.
• Comunicación por diferentes medios del Plan Estratégico.
8
Superintendente de Ingeniería – Desarrollar, comunicar e im-
plementar un plan de mejora comprensivo (procesos, personas,
equipos, tecnología, data, información, etc.) con tareas y metas
que apunten a los objetivos estratégicos definidos en Plan Estra-
tégico de Mantenimiento, el mapa de ruta con el plan de inicia-
tiva especificas (corto, mediano y largo plazo) para cada área de
mantenimiento, mostrando así en qué orden se desarrollaran las
actividades que demanda el plan estratégico y como se cierran
las brechas de la auditoria de mantenimiento tomando en cuenta:
• Plan Estratégico de Mantenimiento.
• Estado de situación actual y deseada de procesos, personas,
equipos, tecnología, data, información, etc.
• Plan de acción (responsable, fecha límite, acción a tomar).
• Brechas de la auditoria de mantenimiento.
• Matriz de esfuerzo - beneficio de las actividades para prio-
rizar las actividades.
• Cartas Gantt de proyecto de las iniciativas (Sponsor, Res-
ponsable Líder, Equipo, Objetivos, Metas, Fechas Límites,
otros.
• Definir y alinear los KPI´s con los del negocio.
• Realizar mediciones de control y generar las acciones para
cerrar las brechas.
Nota: Desarrollar un plan de comunicación y capacitación en los
lineamientos, actividades, responsabilidades, herramientas, for-
matos, indicadores de cada proceso.
Superintendente de Ingeniería – Revisar, mejorar, desarrollar,
documentar y comunicar la estrategia de confiabilidad de la Sub-
gerencia de mantenimiento, considerando entre otros los si-
guientes elementos:
• Documentar todos los procesos de mantenimiento relevan-
tes para la gestión de confiabilidad como MonCon, Inspec-
ciones, Análisis de Información, Optimización de Planes de
Mantenimiento, Gestión de Información, etc.
• Definir todas las técnicas y análisis de confiabilidad, así
como la Reportabilidad para necesaria para generar los pla-
nes específicos o actualizar los planes de mantenimiento de
forma temprana.
• Capacitar a los Ingenieros de Confiabilidad y nivelar las
competencias técnicas.
Superintendente de Ingeniería – Revisar, mejorar, desarrollar,
documentar y comunicar el proceso de priorización de equipos
para el mantenimiento, considerando entre otros los siguientes
elementos:
• Administrar un Índice de confiabilidad que relacione el
MTBF y MTTR de cada equipo crítico.
• Realizar análisis sistemáticos Jack Knife para categorizar
los equipos y sistemas en función de la oportunidad de man-
tenimiento.
• Mantener actualizado un listado con los Top Ten de fallas y
amenazas para los equipos críticos por sistemas, y los planes
de acciones asociados a su eliminación.
• Si fuera necesario aplicar la estrategia “RTF” (Run to fai-
lure) o a la falla, para uno o varios equipos o componentes,
se debe generar un documento de control que indique el lis-
tado de estos equipos y componentes, el respaldo de la de-
cisión y el periodo de duración de la estrategia antes de su
próxima revisión.
• Todos los equipos deben actualizar su estrategia y planes de
mantenimiento en SAP.
Nota: Definir y generar de forma periódica los informes y aná-
lisis de duración de componentes, tipos de fallas y planes aso-
ciados.
Superintendente de Ingeniería - Evaluar, desarrollar, docu-
mentar y comunicar, implementar la estrategia de monitoreo de
condiciones, y correspondiente plan de mejora, considerando
entre otros los siguientes elementos:
• Mejorar la visibilidad y la conciencia de la importancia del
programa de mantenimiento predictivo dentro de la organi-
zación, a través de las siguientes acciones, incluyendo aná-
lisis formal de costo-beneficio para demostrar los resultados
y la importancia del programa.
• Estrategia PdM / Monitoreo de condición y su cobertura.
• Nivel actual y futuro de la cobertura del programa PdM /
Monitoreo de condición.
• Matriz de cobertura de equipos, modos de fallas buscados,
los parámetros de medición y definir las técnicas necesarias.
• Indicadores (% trabajo de PdM, efectividad de PdM, aserti-
vidad del diagnóstico, cumplimiento del plan de PdM).
• Informes con beneficios PdM a las partes interesadas clave:
reducción de costos, tiempo de inactividad, consumo de re-
puestos, fallas; mayor disponibilidad, MTBF, etc.
• Estándares para la evaluación de habilidades técnicas y cer-
tificación.
• Procedimiento de monitoreo y análisis para cada técnica de
PdM.
• Criterios para seleccionar proveedores de técnicas especia-
lizadas de PdM.
Superintendente de Ejecución Mantenimiento - Revisar, me-
jorar, desarrollar, documentar y comunicar el proceso de ejecu-
ción del mantenimiento, considerando entre otros los siguientes
elementos:
9
 • Aprovechar las ventanas de oportunidad incluyendo en el the analytic hierarchy process”, Management Science, Vol. 26
work package el listado de todos los backlogs del equipo, No. 7, pp.641-658.
identificando no sólo los programados, sino también los po- Woodhouse, J. (1996). Managing Industrial Risk, Chapman
sibles de ejecutar (oportunidad) y en general todos los regis- Hill Inc, London, pp. 200 - 223.
trados en el sistema (evitar duplicidad). Woodhouse, J. (2000). Introduction to the Operational Relia-
bility. Manual de Adiestramiento, PDVSA – CIED, Venezuela,
• Capacitar a los mantenedores, supervisores en el manejo del pp. 1-38.
SAP para que puedan buscar las OTs de los equipos en el 1ISO 55000:2014 Asset Management - Overview, Principles and
sistema y aprovechar los trabajos por oportunidad. Terminology https://www.iso.org/standard/55088.html.
1PAS 55:2008 Specification for Optimized Management of Phys-
• Capacitar a los supervisores para que puedan aprovechar las ical Assets https://theiam.org/knowledge/Knowledge-Base/pas/
cartas gantt como una herramienta que ayude a la gestión 1ISO17359:2011 Condition monitoring and diagnostics of machines uidelines
G
operativa del mantenimiento, llevando el control del desa- https://www.iso.org/standard/39912.html
rrollo y avance del plan.
Revisor académico:
• Documentar, comunicar e implementar un estándar de cie- PhD. MSc. Eng. Carlos Parra Márquez (Venezuela)
rre las de OT en SAP de forma adecuada y a tiempo. Ase-
**Email: parrac@ingecon.net.in
gurar que se incluyan comentarios, actualización de horas
www.linkedin.com/in/carlos-parra-6808201b
maquina HM reales, horas hombre HH reales, fotos de res-
**Gerente General de IngeCon (Asesoría Integral en Inge-
paldo, reportes de ejecución, etc.
niería de Confiabilidad)
• Gestionar que se cumpla la directriz para que el ejecutor cie-
rre la OT del trabajo realizado. Hay que asegurar que las OT Representante de INGEMAN Latinoamérica
físicas sean firmadas por el ejecutor y el supervisor. www.confiabilidadoperacional.com
www.ingeman.net
• Gestionar que se mida la productividad de mano de obra y www.linkedin.com/in/carlos-parra-6808201b
exista una comparación de rendimientos entre turnos (ran- Grupo de Ingeniería de Confiabilidad Operacional
king de turnos). https://www.linkedin.com/groups/4134220
https://www.youtube.com/c/CarlosParraIngecon
7. REFERENCIAS Universidad de Sevilla, Escuela Superior de Ingenieros
Doctorado en Ingeniería de Organización Industrial
Parra, C., y Crespo, A. 2015. “Ingeniería de Mantenimiento y www.ingeman.net https://ingeman.net/?op=profesores
Fiabilidad Aplicada en la Gestión de Activos. Desarrollo y apli-
cación práctica de un Modelo de Gestión del Mantenimiento
(MGM)”. Segunda Edición. Editado por INGEMAN, Escuela
Superior de Ingenieros Industriales, Sevilla, España.
DOI: 10.13140/RG.2.2.13046.63049
Parra, C (2019). Técnicas de Auditoría, Benchmarking y Eva-
luación de Indicadores de los procesos de Gestión del Manteni-
miento y de la Confiabilidad. Apuntes del Magister de
Gestión de Activos, UTFSM, Chile.
DOI: DOI: 10.13140/RG.2.2.10169.60003
Crespo Márquez A, (2007). The maintenance management
framework. Models and methods for complex systems mainte-
nance. London: Springer Verlag.
Jones, R. (1995). Risk-Based Management: A Reliability-
Centered Approach, Gulf Publishing Company, First Edition,
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Parra, C. (2007). Metodología de Implantación del Manteni-
miento Centrado en Confiabilidad en la Refinería de Amuay,
Universidad de los Andes, Postgrado en Ingeniería de Manteni-
miento, Venezuela.
Saaty, T.L. (1980). The Analytic Hierarchy Process, McGraw-
Hill, New York.
Saaty, T.L. (1982). “Priority Setting in Complex”, Proceedings
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Saaty, T.L. (1990). “How to make a decision: the analytic
hierarchy process”, European Journal of Operational Research,
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Saaty, T.L and Vargas, L. (1982). “A new Logic for Priorities”,
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Wind, Y. and Saaty, T.L. (1980). “Marketing applications of

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