DATOS IMPORTANTES

Diversified Manufacturing. DMI compañía multimillonaria en Denver Colorado,

manufacturaba y distribuía variedad de equipos electrónicos fotográficos y
reprográficos.

El servicio de Campo no se consideraba como una parte fundamental de la

estrategia corporativa DMI.

FSD field service división, empleaba 550 tecnicos, también se daba servicio en
Europa Occidental.

La DMI se vio afectada:

Componentes mas confiables, maquinas sofisticada y difíciles de reparar

Cambio tecnológico rápido y un desafío
La variedad de productos era crecimientemente espectacular
Resultaba difícil encontrar técnicos

Las garantías o los contratos de servicios cubrían el 80% y el 20% se facturaba

al cliente con base en el tiempo y el costo de los materiales . era rentable.

El contratos de servicios especificaban que “en promedio, nuestro tiempo de

respuesta estará dentro de X horas” donde X era el tiempo de respuesta fijado
como meta y determinado por una lista desarrollada varios años atrás y que
especificaba el tiempo estándar de respuesta por máquinas y por zona
geográfica.

Todos los contratos de servicios para un modelo en particular tenían el mismo

precio indistintamente del tiempo de respuesta fijado como meta

NSC National service center, recibia 3500 llamadas diarias. Casi 2000 de ellas
se relacionaban a seguimientos de llamadas de emergencia.

El NSC se integraba con cerca de 40 personas a cargo de tomar llamadas

El hecho de evitar una sola llamada de servicio le ahorraba a DMI cerca de 250
dólares; sin embargo, las personas a cargo de las llamadas en reali- dad sólo
podían evitar cerca de 10% de las que ingresan para servicios de
mantenimiento de emergencia.
DMI tenía cinco centros regionales de despacho con un total de aproximada-
mente 24 despachadores

El despachador asignaba el nombre de un técnico que consideraba que sería el

candidato más probable para la llamada de servicio, dada la ubicación de la
máquina

los técnicos no siempre llamaban en cuanto completaban una llamada de

servicio debido a la falta de incentivos.

Aunque se había hecho algún intento de que el mismo técnico atendiera

siempre los servicios de un mismo cliente
el problema primordial para la mayoría de los despachadores era tratar de
obtener un técnico calificado para atender la llamada dentro del tiempo de
respuesta fijado como meta.

Los despachadores recibían instrucciones de no llamar nunca a los

consumidores.

Tres tecnologias

1) un sistema experto para que los técnicos realizaran un diagnóstico del

problema en el campo,

2) un sistema experto para asignar y programar a los técnicos, y

3) un sistema de posicionamiento geográfico que pudiera usarse para dar

seguimiento a las localidades en todo momento.

Supervisiòn:

Cada uno de los administradores de servicios del área procuraba visitar a sus
aproximadamente 20 técnicos una vez por mes

Problemas:

Los técnicos cargaban en sus vans (carros) los materiales y herramientas, no

tenían las partes correctas para una reparación. Cuando esto sucedía, las
partes se enviaban por correo expreso al cliente y la reparación se hacía la
mañana siguiente.

Los técnicos reportaban el consumo de inventario cuando completaban una ll

mada de servicio.
Se manejaba una política de uno por uno para reabastecer el inventario de los
técnicos a través de un servicio de entrega de dos días. Se puede decir que
esto se reflejaba como un just in time.

Los técnicos recibían instrucciones de devolver los circuitos reparables y los

materiales valiosos a Denver y de manejar los materiales peligrosos
adecuadamente. Pero los técnicos eran indisciplinados no devolvian los
circuitos y tiraban los materiales peligrosos en otro lado.

Cerca de 20% de las llamadas de servicios no cumplían con el tiempo de

respuesta fijado como meta.

De manera ocasional, todos los técnicos de un área estaban ocupados en una

llamada de servicio, en capacitación o estaban enfermos y fuera de servicio y
posiblemente no podrían atender la llamada de servicio durante varios días. Es
decir no existia un sistema de rotacion adecuado de personal, es decir, siempre
tener cubierto la cantidad de tecnicos que necesito al dia.

Los clientes se quejaban de que “nadie se molestaba en llamarlos para

hacernos saber que iban a llegar tarde”. No existia un seguimiento por parte del
centro d servicio al cliente, el debia tener controlado tiempos de llegada de los
tecnicos. Como por ejemplo cuando se contrata un servicio de seguro de carro
y se tiene un percance, el del servicio al cliente, brinda un seguimiento para
saber si el tecnico ya llego asistirlo.

El número de técnicos de DMI se habia ido reduciendo durante los últimos años
debido a reorganizaciones y retiros la compañía experimentaba tiempos de
viaje más extendidos para asistir a un cliente, y existia la posibilidad de
contratar servicios de terceros pero esto solo era una evaluacion en el aire.

La administración de los servicios de campo de DMI usaba el porcentaje de

llamadas de servicios que cumplían con el tiempo de respuesta meta como la
principal medida del desempeño.

Habian algunos administradores de área quería evaluar a los técnicos en

relación con el número de llamadas de servicio atendidas por día. Pero esto
solo era aplicado por algunos administradores.

Las tasas de llegada de las llamadas de servicio habían disminuido en los

meses recientes y los técnicos recibían aproximadamente 2.1 llamadas de
servicio por día en promedio.

Algunas maquinarias se compraron a Hitachi, y lo unico que hacia DMI le

colocar la etiqueta de DMI en la máquinas y embarcaba al cliente.

La administración integró un equipo de reingeniería, y estos decidiferon

empezar con un mapeo del proceso para una llamada de servicio; a pesar de
ello, la visión del nuevo proceso era confusa. El equipo solicitaba
optimizaciones acerca de nuevas tecnologías, mejores sistemas de
información, un solo centro de despacho, una garantía de servicio más fuerte, 6
un nivel de utilización más alto y un mejor siste- ma de medición del
desempeño.

PRESENTACIÓN:

PRIMERA DIAPOSITIVA

• El servicio de Campo no se consideraba como una parte fundamental de

la estrategia corporativa DMI.

La DMI se vio afectada debido:

• Componentes mas confiables, maquinas sofisticada y difíciles de reparar

• Cambio tecnológico rápido esto era un desafío
• La variedad de productos era crecientemente espectacular
• Resultaba difícil encontrar técnicos buenos y calificados

SEGUNDA DIAPOSITVA

• NSC National service center, recibia 3500 llamadas diarias. Casi 2000
de ellas se relacionaban a seguimientos de llamadas de emergencia.
• DMI tenía cinco centros regionales de despacho con un total de
aproximada- mente 24 despachadores
• El despachador asignaba el nombre de un técnico que consideraba que
sería el candidato más probable para la llamada de servicio, dada la
ubicación de la máquina
• Los técnicos no siempre llamaban en cuanto completaban una llamada
de servicio debido a la falta de incentivos.

TERCERA DIAPOSITIVA

PREGUNTA 6¿Cuáles son los problemas estratégicos para la división y la

compañía?

El no seguimiento a los clientes por parte del servicio al cliente.

Los clientes se quejaban de que “nadie se molestaba en llamarlos para

hacernos saber que iban a llegar tarde”. No existia un seguimiento por parte del
centro d servicio al cliente, el debia tener controlado tiempos de llegada de los
tecnicos. Como por ejemplo cuando se contrata un servicio de seguro de carro
y se tiene un percance, el del servicio al cliente, brinda un seguimiento para
saber si el tecnico ya llego asistirlo.
manejar una política de uno por uno para reabastecer el inventario de los
técnicos a través de un servicio de entrega de dos días. Tener el producto casi
como just in time ya que el tecnico recibia del l reabastecimiento a los dos dias
de haberselo terminado.

Los técnicos no devolvian los circuitos reparables y los materiales valiosos a

Denver y no se daba el manejo adecuado a los materiales peligrosos. Pero
esto sucedia porque no habia un seguimiento correcto por parte de la
supervisión, ya que si se conocia que circuitos se iban a cambiar, estos debian
si o si devolverse, por lo cual el supervisor, debia de llevar ese control.

De manera ocasional, todos los técnicos de un área estaban ocupados en una

llamada de servicio, en capacitación o estaban enfermos y fuera de servicio y
posiblemente no podrían atender la llamada de servicio durante varios días. Es
decir no existia un sistema de rotacion adecuado de personal, ya qeu siempre
se debe tener cubierto la cantidad de tecnicos que necesito al dia para que
esten disponibles. No habia un seguimiento por parte del supervisor, quien
deberia de estar a cargo de su personal.

No había una supervisión constante, una vez al mes era insuficiente, ya los
técnicos no siempre llamaban en cuanto completaban una llamada de servicio
debido a la falta de incentivos, y a la falta de supervisión.

Para medir el desempeño Se usaba el porcentaje de llamadas de servicios que

cumplían con el tiempo de respuesta meta como la principal medida Y
solamente algunos administradores de área quería evaluaban a los técnicos en
relación con el número de llamadas de servicio atendidas por día.