________________________________________________________________________________

TALLER Nº1
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN II

CASO DE ESTUDIO: DIVISIÓN DE SERVICIOS DE CAMPO DE DMI

Diversified Manufacturing, Inc. (DMI) era una compañía con oficinas centrales en Denver,
Colorado, la cual manufacturaba y distribuía una amplia variedad de equipos
electrónicos que se utilizaban en muchas aplicaciones de ingeniería y de sistemas
médicos. La mayoría de las utilidades de la empresa provenían de la venta de productos
consumibles (suministros) que se usaban en las máquinas de DMI. Los clientes compraban
las máquinas de acuedo al precio, las características, la calidad y los servicios; sin
embargo, los servicios de campo se estaban volviendo más importantes en las decisiones
de compras de máquinas nuevas. De acuerdo con muchos administradores de la división
de servicios de campo de DMI, el servicio de campo no se consideraba como una parte
fundamental de la estrategia corporativa de DMI.

La división de servicios de campo (FSD, Field Service Division) de DMI empleaba

aproximadamente 550 técnicos de servicios de campo (techs) los cuales cubrían el área
continental de Estados Unidos. La empresa también proporcionaba servicios en Europa
occidental por medio de su sucursal europea. Estos técnicos brindaban un servicio para
casi 240.000 máquinas DMI en Norteamérica. La mayoría de los técnicos se concentraban
en grandes áreas metropolitanas.

La división de servicios de campo de DMI se vio afectada por las mismas tendencias que
habían alterado a la totalidad de la industria de los servicios de campo:

• Aunque los componentes se volvían más confiables, las máquinas se volvían más
sofisticadas y más difíciles de reparar en el campo.
• El cambio tecnológico era rápido y era un desafío que debía enfrentarse y
superarse.
• Mucha variedad de productos
• Cada día resultaba más difícil encontrar buenos técnicos.

Como resultado de éstos y de otros desafíos, la administración de DMI decidió llevar a

cabo la reingeniería de la totalidad del proceso del negocio de los servicios de campo.


________________________________________________________________________________

GARANTÍAS Y CONTRATOS DE SERVICIOS

Los contratos de servicio contribuían de manera significativa a los ingresos y a las

utilidades de la empresa. Las garantías o los contratos de servicios cubrían cerca de 80%
de las llamadas de emergencia por servicios de mantenimiento. El otro 20% se facturaba
al cliente con base en el tiempo y el costo de los materiales y era muy rentable.

Los contratos de servicios especificaban que “en promedio, nuestro tiempo de respuesta
estará dentro de X horas” donde X era el tiempo de respuesta fijado como meta y
determinado por una lista desarrollada varios años atrás y que especificaba el tiempo
estándar de respuesta por máquinas y por zona geográfica. La zona uno era un área
metropolitana mayor; la dos, un área metropolitana menor y la tres, un área rural. Todos
los contratos de servicios para un modelo en particular tenían el mismo precio
indistintamente del tiempo de respuesta fijado como meta. El tiempo de respuesta
característico era de casi cuatro horas.

NATIONAL SERVICE CENTER

El National Service Center (NSC) con sede en un suburbio de Denver, recibía

aproximadamente 3.500 llamadas diarias. Casi 2.000 de ellas se relacionaban con
seguimientos a llamadas de emergencia, los cuales podían ser respecto a llamadas
iniciales o por un servicio retrasado y muchas provenían de clientes que querían saber
cuándo llegaría el técnico. El NSC contaba con cerca de 40 personas a cargo de tomar
llamadas, quienes eran principalmente empleados de tiempo completo que recibían un
sueldo modesto y que trabajaban a base de turnos escalonados para cubrir la totalidad
de la jornada de trabajo para ambas costas.

FLUJO DEL PROCESO

Una llamada entrante común de servicio se recibía en el NSC y se encauzaba a una de

las personas a cargo de tomar llamadas quienes registraban en la computadora de DMI
la información acerca de la máquina, el nombre de quien llamaba, el tipo de problema,
etc. En algunos casos, quien tomaba la llamada trataba de ayudar al cliente a resolver su
problema. El hecho de evitar una sola llamada de servicio le ahorraba a DMI cerca de
250 dólares; sin embargo, las personas a cargo de las llamadas en realidad sólo podían
evitar cerca de 10% de las que ingresan para servicios de mantenimiento de emergencia.

Si las llamadas de servicio no podían impedirse, quien tomaba la llamada, por protocolo
le indicaba lo siguiente: “dependiendo de la disponibilidad de nuestros técnicos, usted
debería esperar un tiempo de X)”. (X era el tiempo de respuesta fijado como meta, en
base al número del modelo y la zona). Se brindaba esta información al cliente porque
muchos de éstos querían saber cuándo llegaría un técnico a su sitio.


________________________________________________________________________________
Las personas a cargo de tomar llamadas ingresaban la información de la llamada de
servicios en el sistema de cómputo de DMI, el cual enviaba, la información
electrónicamente al centro regional de despacho asignado a esa localidad del cliente.

DMI tenía cinco centros regionales de despacho con un total de aproximadamente 24

supervisores. La información de las llamadas de servicios se colocaba en la pantalla de
una computadora en el centro de despacho. El supervisor asignaba el nombre de un
técnico que consideraba que sería el candidato más probable para la llamada de
servicio, dada la ubicación de la máquina, la ubicación actual del técnico y el perfil de
capacitación del técnico.

Después de completar una llamada de servicio, se suponía que los técnicos deberían
llamar al supervisor que estaba en el centro regional de despacho, y recibir una nueva
asignación de atención; no obstante, los técnicos no siempre llamaban en cuanto
completaban una llamada de servicio debido a la falta de incentivos. Los técnicos se
quejaban de que debían esperar demasiado cuando llamaban al centro del supervisor,
éstos asignaban llamadas de servicios a los técnicos con fundamento en una revisión
visual de la pantalla de la computadora. Luego de recibir la llamada de servicios del
supervisor, el técnico llamaba al cliente para comunicar un tiempo estimado de llegada,
manejaba al sitio del cliente, diagnosticaba el problema, reparaba la máquina si algunas
partes estaban disponibles en la camioneta y, a continuación, llamaba al supervisor para
hacerse cargo de la siguiente llamada. Aunque se había hecho algún intento de que el
mismo técnico atendiera siempre los servicios de un mismo cliente, el problema primordial
para la mayoría de los supervisores era tratar de obtener un técnico calificado para
atender la llamada dentro del tiempo de respuesta fijado como meta. Los supervisores
recibían instrucciones de no llamar nunca a los clientes.

TECNOLOGÍA

La mayoría de los administradores de DMI eran ingenieros y, por lo tanto, personas muy
abiertas a las soluciones tecnológicas para los problemas de la administración. Contaban
con 3 sistemas:
1. un sistema experto para que los técnicos realizaran un diagnóstico del problema
en el campo.
2. un sistema experto para asignar y programar a los técnicos.
3. un sistema de posicionamiento geográfico que pudiera usarse para dar
seguimiento a las localidades en todo momento.

DMI había invertido en forma significativa en estas tres tecnologías.

SUPERVISIÓN

Los técnicos trabajaban desde sus casas y sólo acudían a las oficinas de DMI para recibir
capacitación. Ellos guardaban sus partes de servicio (repuestos) en sus camionetas. Cada
uno de los administradores de servicios del área procuraba visitar aproximadamente 20


________________________________________________________________________________
técnicos una vez por mes. Los administradores de DMI administraban con base en los
números con un énfasis en el porcentaje de llamadas de servicios que cumplían con los
tiempos de respuesta fijados como meta. Además, la alta administración se interesó en el
porcentaje de llamadas de servicio que eran llamadas con un intervalo corto (SIC, short
interval calls), es decir, llamadas de servicio que requerían que un técnico regresara al sitio
de un cliente dentro de 24 horas después de una reparación.

PROBLEMAS

• Llamadas que no eran cubiertas por falta de repuestos: Algunas veces, los técnicos
no tenían los repuestos para una reparación. Cuando esto sucedía, los repuestos
se enviaban por correo expreso al cliente y la reparación se hacía la mañana
siguiente. Los técnicos reportaban el consumo de inventario cuando completaban
una llamada de servicio. El National Service Parts Center en Denver manejaba una
política de uno por uno para reabastecer el inventario de los técnicos a través de
un servicio de entrega de dos días. La administración de DMI estaba orgullosa del
hecho de que varias empresas grandes y bien administradas establecieran como
punto de comparación el sistema de administración de inventario de los repuestos
de servicios de DMI.
• Logística de las devoluciones: Los técnicos recibían instrucciones de devolver los
circuitos reparables y los materiales valiosos a Denver y de manejar los materiales
peligrosos adecuadamente. La administración de DMI se preocupaba porque los
técnicos eran indisciplinados respecto a la logística de las devoluciones y porque
tiraban una gran cantidad de materiales, algunos de ellos peligrosos.
• Tiempos de respuesta prolongados: Cerca de 20% de las llamadas de servicios no
cumplían con el tiempo de respuesta fijado como meta. De manera ocasional,
todos los técnicos de un área estaban ocupados en una llamada de servicio, en
capacitación o estaban enfermos y fuera de servicio y posiblemente no podrían
atender la llamada de servicio durante varios días. Algunos clientes se quejaban
de que “nadie se comunicaba para hacernos saber que iban a llegar tarde”.
• Tiempos de viaje: El número de técnicos de DMI había declinado durante los
últimos años debido a ciertas reorganizaciones, retiros y recortes de costos. En
consecuencia, la compañía experimentaba tiempos de viaje más prolongados. La
posibilidad de contratar servicios por terceros (atender las máquinas de otra
empresa) recibía una seria evaluación.
• Medición del desempeño: La administración de los servicios de campo de DMI
usaba el porcentaje de llamadas de servicios que cumplían con el tiempo de
respuesta meta como la principal medida del desempeño; sin embargo, algunos
administradores consideraban que otras medidas podrían ser de utilidad. Por
ejemplo, un administrador de área quería evaluar a los técnicos en relación con el
número de llamadas de servicio atendidas por día.
• Utilización: Las tasas de llegada de las llamadas de servicio habían disminuido en
los meses recientes y los técnicos recibían aproximadamente 2.1 llamadas de
servicio por día en promedio. Los técnicos de DMI podrían atender cuatro
llamadas de servicio por día si las llamadas estaban disponibles. Algunos


________________________________________________________________________________
administradores, sobre todo aquellos con una orientación más financiera, querían
ver una tasa más alta de utilización de los técnicos.
• Competencia: Históricamente, DMI no tenía competencia y, por lo tanto, tenía
márgenes altos. Los competidores japoneses habían ingresado al mercado con
tecnologías de productos superiores; de hecho, algunas de las máquinas más
recientes de DMI se compraron a Hitachi. El proceso de manufactura de DMI para
esos productos consistía en colocar la etiqueta de DMI en la máquinas y
embarcarla al cliente.

DESAFÍOS

La administración integró un equipo de reingeniería que constaba de un vicepresidente

divisional, un administrador regional, un técnico, una persona a cargo de tomar llamadas,
un supervisor, una persona capacitada en sistemas de información, una persona para
contabilidad y un consultor externo; todos ellos eran personas que vivían y trabajaban en
el área de Denver. El equipo de reingeniería estuvo de acuerdo en que el esfuerzo
debería empezar con un mapeo del proceso para una llamada de servicio; a pesar de
ello, la visión del nuevo proceso era confusa. El equipo solicitaba optimizaciones acerca
de nuevas tecnologías, mejores sistemas de información, un solo centro de despacho, una
garantía de servicio más fuerte, un nivel de utilización más alto y un mejor sistema de
medición del desempeño. ¿Cuál visión era la correcta para este negocio?

PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. Dibuje el diagrama de flujo del proceso para una llamada de servicio. ¿Cuáles son
los cuellos de botella y los retrasos en el sistema y qué puede hacerse para
eliminarlas?.
2. ¿Cómo podría llevarse a cabo la reingeniería del proceso? Considere algunas
tecnologías que pudieran estar disponibles como ayuda.
3. ¿Debería la división de servicios de campo de DMI consolidar los centros regionales
de despacho en un solo centro?.
4. Evalúe la garantía de servicio de DMI. ¿Cómo podría mejorarse?.
5. ¿Por qué la división de servicios de campo de DMI necesita medir el desempeño
del servicio de campo? ¿Cómo debería medirse el desempeño?.
6. ¿Cuáles son los problemas estratégicos para la división y la compañía?.
7. Sugiera un plan de acción para la administración de la división de servicios de
campo de DMI.