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7PP5Wz6luu5qq1WY - WRHRu85b1xDtFUM Lectura Fundamental 5
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1 //Escenario
Escenario25
Lectura fundamental
Fundamental
Etapas de un
Evaluación deplan de comunicación
la estrategia
estratégica
Contenido
1 Recomendaciones académicas
Dado lo anterior, es importante definir que el éxito completo de la implantación hace indispensable
tener un marco de referencia que permita evaluar en sus diferentes aspectos el impacto sobre los
objetivos corporativos de las decisiones estratégicas adoptadas.
1. Recomendaciones académicas
Para el logro de esta unidad es importante que los estudiantes revisen bibliografía complementaria
referente a indicadores de gestión, elaboración de objetivos y que realice las actividades dispuestas.
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Responderlas no es sencillo para una compañía pues requiere todo un trabajo de conocimiento del
negocio, de una agudeza y habilidad para solucionar problemas. El estratega o líder puede desarrollar
la evaluación de la implantación estratégica teniendo en cuenta algunos factores o criterios que se
pueden considerar, entre otros podemos ver los siguientes:
5. La gente
Para Richard Rumelt una buena estrategia debe ser simple, contundente e comprende poner
un esfuerzo adicional a oportunidades más prometedores. Rumett (1991) específica que es
imprescindible tener un plan de acción específico que lleve a la organización al logro de todos los
retos que se plantea. Esto hace que a partir de diversos análisis y gracias a lograr políticas bien
diseñadas se puede superar de forma sostenible y creíble cada uno de los retos que se generan en una
organización. Para Rumelt se deben definir unos criterios que de manera sencilla permitan determinar
el éxito de la implantación estratégica en la organización. Este método se utiliza para evaluar la
estrategia a través de cada uno de los cuatro criterios que a continuación se enumeran.
2.1. Coherencia
Figura 2. Coherencia
Fuente: Marigranula (s.f.)
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Primero que todo las estrategias diseñadas no deben evidenciar metas y políticas que sean
incongruentes. Uno de los primeros síntomas que se ven en las organizaciones son las disputas entre
cada una de las áreas que en general se dan por falta de planeación y desórdenes administrativos. Sin
embargo, estos problemas pueden aparecer también por algo que el autor denomina “incoherencia
estratégica”; es por ello que Rumelt plantea 3 alternativas que permiten establecer ayudas a los
problemas de la organización los cuales pueden tener su origen en las inconsistencias de la estrategia:
1. Si la compañía ha efectuado los cambios en ella -la estrategia - y los problemas gerenciales
continúan, detectándose que dichos problemas pueden estar basados en temas concretos y no
en la gente, lo que hace que muy probablemente las estrategias definidas sean incoherentes.
2. Otro de los motivos que pueden aparecer se da cuando el éxito de una organización es
interpretado como el fracaso de otra, esto se da generalmente cuando las estrategias son
incoherentes.
3. Si todos los problemas y asuntos que aparecen o tiene relación con las políticas de la
organización y no son resueltos desde el nivel medio y por el contrario siguen llegando elnivel
ejecutivo para que sean resueltos, es muy probable que las estrategias sean incoherentes.
2.1. Consonancia
Figura 3. Consonancia
Fuente: Zalewski, N. (s.f.)
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La consonancia tiene que ver con la necesidad que tienen los estrategas de efectuar análisis de
conjuntos de tendencias, así como tendencias individuales que permitan la realización de una
evaluación acertada de estrategias ya que estas deben representar las respuestas adaptativas al medio
externo y a cada uno de los cambios que pueden ocurrir en el macroentorno.
2.2. Factibilidad
Figura 4. Factibilidad
Fuente: Rawpixel (s.f.)
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Es importante también definir una limitante más rígida pero menos cuantificable que tiene que
ver con la selección de estrategias, es decir, las capacidades individuales y organizativas. Estos dos
factores se pueden verificar al revisar si en anteriores oportunidades la organización ha tenido las
capacidades, competencias, habilidadesy los talentos que la lleven al logro de la estrategia dada.
2.3. Ventaja
Figura 5. Ventaja
Fuente: Rawpixel (s.f.)
Una buena estrategia facilita la creación y mantenimiento de las ventajas competitivas en las áreas
respectivas. Las ventajas competitivas se dan cuando hay actividades muy superiores en alguna de las
áreas como son las de recursos, las de destrezas ola posición. El despliegue adecuado de los recursos
puede incrementar su efectividad combinada. Igualmente, cuando se habla de la posición, se refiere
a lo difícil que es capturar la ventaja, pues los rivales se ven disuadidos de efectuar un ataque a gran
escala, incluso así la ventaja posicional puede ser fácilmente auto sostenidaylas capacidades internas
mantienen estables.
Cuando una empresa es de mayor tamaño, tiene la tendencia a que la ventaja funcione en
sus mercados y a usar procedimientos que convierten su tamaño en ventaja, mientras que las
organizaciones más pequeñas buscan posiciones en producto o mercado que exploten otras clases de
ventajas.
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Figura 6. Valoración estratégica
Fuente: elaboración propia
5. Superintendencia de Sociedades
Las anteriores son solo un ejemplo de la cantidad de publicaciones o medios de comunicación que
permiten definir una buena estrategia y que hacen diferentes comparaciones que al final permiten
aclarar si la estrategia es efectiva o no.
Los expertos en estrategia no eligen una de varias opcionesplanteadas. Diseñan una reaccionando a
una serie de elementos y factores que le permitan cumplir los retos de la organización. Para diseñar la
estrategia se debe tener en cuenta lo siguiente:
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1. Premeditación: estrategia representa una planeación que se lleva acabo con anticipación se
prepara mirando y determinando el futuro, con la antelación suficiente a la ejecución de las
acciones, cuando una empresa va con la corriente no está desarrollando una estrategia concreta
y correcta para una organización.
El concepto de BSC (cuadro de mando integral o BalancedScorecard, por sus siglas en inglés) esta
herramienta fue elaborada por Kaplan y Norton de la Universidad de Harvard en el año 1992.Su
impacto empresarial está completamente comprobado y su efectividad está fuera de toda duda,
razón por la cual emerge con fuerza. El CMI (cuadro de mando integral) en sus comienzos se definió
como un sistema de medición del desempeño en la actualidad se ha convertido en una herramienta
indispensable, hasta ser el núcleo del sistema de gestión estratégico de cualquier empresa. Lo que
busca el cuadro de mando es traducir las estrategias en acciones concretas que se puedan medir y
evaluar permanentemente
Algunas de las empresas pioneras de la construcción de los modelos de seguimiento y control fueron
General Electric y Citibank, cuya evaluación se realizaba a través del CMI.
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El CMI es una metodología con las siguientes características:
Estratégica: focaliza
objetivos y desarrolla Integrada: utiliza las 4
medidas e indicadores que perspectivas para que logre
visualizan el desarrollo y verse a la empresa como un
avance de la organización. todo.
En la siguiente figura se puede observar los beneficios que brinda a la organización la aplicación del
CMI:
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Al tener un cuadro de mando en cualquier organización se puede analizar la estrategia, no solamente
con los indicadores financieros sino con una perspectiva más integral y global de la organización, al
crear valor desde las cuatro perspectivas ya vistas.
• La del cliente: ¿qué valor se le genera al cliente para que se logre los ingresos deseados?
• La de los procesos internos: ¿en qué actividades se debe mejorar para que la compañía le pueda
entregar la proposición de valor a los clientes?
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Referencias
Bennis, W. (2005) Líderes estrategias para un liderazgo eficaz. Buenos Aires, Argentina: Paidós.
Brown, W., y Moberg, D. (1985) Organization theory and management: a macro approach.New
York,United States of America: Wiley.
Kaplan, R. & Norton, D. (2013) Cuadro de Mando Integral. Barcelona, España: Gestión 2000.
Peter, J. & Olson, J. (2008) Comportamiento del consumidor y estrategia de marketing. México D.F.,
México: Mc Graw Hill.
Prieto, J. (2012) Gestión estratégica organizacional. Bogotá D. C., Colombia: Ecoe Ediciones.
Mintzberg, H. & Quinn, J. (1997) El proceso estratégico: Conceptos, contextos y casos. México D.F.,
México: Prentice-Hall Hispanoamericana.
Rumelt, R. (1991). How Much Does Industry Matter.Strategic Management Journal, pp. 167–185.
Referencias de imágenes
Marigranula. (s.f) Elementos de Fideicomiso. [Fotografía]. Recuperado de:http://
es.123rf.com/search.php?word=Congruencia&imgtype=0&t_word=congruence&t_
lang=es&oriSearch=Coherencia&srch_lang=es&sti=lzzs4ru9w48kdp6n7z|&mediapopup=38066834
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INFORMACIÓN TÉCNICA
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