Caso 1

Otra forma de obtener valor es cambiar los temas en discusión y los intereses en
juego, como lo hizo Microsoft para ganar las negociaciones de la guerra de los
navegadores. En 1996, AOL necesitaba desesperadamente un navegador de avanzada
de internet, y tanto Netscape como Microsoft competían por el negocio. El Netscape
Navigator, que era técnicamente superior y que dominaba el mercado, rivalizaba con
el Explorer de Microsoft, que presentaba más imperfecciones y luchaba por afirmarse
en el mercado y era considerado por Bill Gates como una prioridad estratégica.
Netscape, confiado e incluso arrogante, presionaba para lograr un acuerdo basado en
su mejor tecnología de “navegador a cambio de dólares”. En el libro aol.com, Jean
Villanueva, un ejecutivo senior de AOL, dice: “Netscape no podía perder el acuerdo.
Ellos dominaban. Nosotros necesitábamos lograr lo que el mercado quería. Y, más
importante aún, nos veíamos como pequeñas empresas peleando con el mismo
enemigo: Microsoft’”. Pero cuando ya se había dicho y hecho todo, fue Microsoft la
que logró un acuerdo con AOL. El gigante del software entregaría el Explorer
gratuitamente a AOL prometiendo una serie de adaptaciones técnicas en el futuro.
Microsoft también acordó que el software de cliente de AOL se incluiría junto con el
nuevo sistema operativo de Windows. Microsoft –competidor directo de AOL–
colocaría el ícono de AOL en el escritorio de Windows, exactamente al lado del icono
de su propio servicio en línea, Microsoft Network (MSN). La posición de AOL en “el
área de escritorio más valiosa del mundo” le permitiría alcanzar a 50 millones de
personas más por año sin costo alguno, en comparación con su costo de adquisición
de US$ 40, US$ 80 por cliente generado mediante una campaña de cobertura total del
país con discos de AOL. En realidad, Bill Gates sacrificó la posición de mediano plazo
de MSN para lograr su meta más importante: ganar la guerra de navegadores. ¿Cómo
fue que las movidas 3-D inclinaron las negociaciones a favor de Microsoft? El
navegador de Microsoft era técnicamente inferior al de Netscape, de modo que las
posibilidades de que Microsoft ganara sobre esa base eran muy pocas,
independientemente de sus destrezas y tácticas de negociación. En su lugar, Microsoft
trasladó las negociaciones desde el acuerdo técnico de navegador a cambio de
dólares de Netscape hacia temas más amplios de negocios en los que tenía una
ventaja decisiva. En vez de concentrarse en venderles a los expertos en tecnología,
Microsoft se concentró en la gente de AOL más orientada hacia los negocios. Tal como
lo dijo el principal negociador y jefe de desarrollo de negocios de AOL, David Colburn,
en su declaración ante la Corte Suprema en 1998: “La disposición de Microsoft a
combinar en alguna forma a AOL con el sistema operativo de Windows fue un factor
competitivo decisivamente importante que a Netscape le resultó imposible igualar”. En
vez de jugar hábilmente una mala mano al tratar con la persona X sobre los temas A y
B, Microsoft cambió el juego hacia Y, una contraparte más compatible, enfatizando los
temas C, D y E en los que la empresa era fuerte.

Caso 2

Creación de valor. Al agregar partes o temas complementarios al proceso de

negociación, los negociadores 3-D pueden crear más valor para todas las partes
involucradas. En Coopetition, su influyente libro sobre estrategia empresarial, Adam
Brandenburger y Barry Nalebuff exploraron el concepto de la red de valor, es decir, el
conjunto de jugadores cuya combinación y acuerdo potencial puede crear valor. Los
negociadores 3-D a menudo facilitan la creación de esas redes de valor: más allá de
sus transacciones específicas, buscan jugadores compatibles, con aptitudes o
valoraciones complementarias, y crean acuerdos que incorporan provechosamente a
estos jugadores. El mundo de las relaciones internacionales brinda muchos ejemplos
en los que puede ser imposible lograr acuerdos bilaterales potencialmente valiosos a
menos que se incluya a un tercero con intereses complementarios. La profesora de la
University of Toronto y especialista en negociación internacional Janice G. Stein
escribió lo siguiente respecto a la importancia del papel 3-D de Henry Kissinger en una
importante negociación en Medio Oriente: “La estructura circular de pago fue esencial
para promover el acuerdo entre las partes. Egipto mejoró la imagen de Estados Unidos
en el mundo árabe, especialmente entre los países productores de petróleo; Estados
Unidos le dio a Israel grandes cantidades de ayuda financiera y militar; e Israel le cedió
territorio a Egipto. De hecho, un acuerdo bilateral entre Egipto e Israel no habría
tenido éxito, ya que ninguno de ellos quería lo que el otro podía dar”. En un ejemplo
del mundo de los negocios, los propietarios de una empresa de empaques de nicho
con una tecnología innovadora y un producto novedoso negociaban el precio para
vender la empresa a uno de tres compradores potenciales, que eran empresas
empacadoras más grandes. En vez de trabajar principalmente con sus banqueros para
defender una valoración más alta y para perfeccionar sus tácticas en la mesa de
negociación con cada participante de la industria del empaque, el jugador de nicho
adoptó un método 3-D. Su análisis más amplio sugirió que uno de sus principales
clientes, una gran empresa de productos de consumo valoraría particularmente el
acceso exclusivo a sus tecnologías y sus productos, de modo que incluyó en el
acuerdo a la empresa de productos de consumo. La movida descubrió una nueva
fuente de valor potencial, y un precio potencial de venta mucho más alto. También
aumentó la presión sobre las empresas empacadoras más grandes: enfrentarían más
competencia y quizá no podrían ofrecer a sus clientes el mismo tipo de servicio de
empaque exclusivo y adaptado a las necesidades del cliente. Los elementos
potenciales de una red de valor no siempre son obvios al principio de una
negociación. Por ejemplo, un grupo conservacionista de Estados Unidos y Europa
deseaba preservar la mayor cantidad posible de hábitat de bosque lluvioso en un país
de Sudamérica. Con aportes de miembros y apoyo de fundaciones, el grupo tenía
dólares estadounidenses que podía usar para comprar derechos de desarrollo. El
propietario de la tierra y el grupo conservacionista realizaron arduas negociaciones y
concordaron tentativamente una superficie de bosque lluvioso que se protegería y un
precio por hectárea en moneda local. Pero, finalmente, el pensamiento 3-D mejoró el
acuerdo para todos.

Caso 3

Gestión del flujo de información. Algunas negociaciones se pueden abordar en forma

óptima reuniendo a todas las partes afectadas, comunicando plenamente la
información y generando ideas mediante brainstorming para solucionar el problema
compartido. Sin embargo, con frecuencia las preguntas 3-D vitales implican decidir
qué etapas del proceso deben ser públicas o privadas, así como el modo en que la
información de una etapa debe pasar a otras etapas o formularse en esas etapas. Una
intrincada historia ilustra el potencial de esas elecciones para emprender una serie
vinculada de negociaciones. Un prominente diplomático decidió una vez ayudar a un
atractivo y capaz joven de un origen muy modesto de Europa Oriental. Acercándose al
presidente del banco estatal, el diplomático le indicó que “un joven muy ambicioso y
talentoso, que pronto será yerno del Barón de Rothschild” estaba buscando un puesto
de ascenso rápido en la banca. Poco después, en una conversación separada con el
Barón, que él sabía que estaba buscando un partido apropiado para su hija, el
diplomático le describió en forma entusiasta a un “joven bien parecido y muy capaz
que estaba haciendo un meteórico ascenso en el banco estatal”. Cuando
posteriormente fue presentada al joven, la sumisa hija lo encontró seductor, con
envidiables talentos y perspectivas y aceptable a ojos de su padre. Cuando ella dijo
que sí, el acuerdo tripartito se realizó, a satisfacción de todos. Dejando de lado la
dudosa base real y la ética de esta negociación, observe cómo las acciones 3-D del
diplomático iniciaron el juego más prometedor para sus propósitos. Al separar las
etapas del proceso y ponerlas en secuencia, y al formular de manera oportunista su
mensaje en cada ocasión, el diplomático creó una situación que fomentó un resultado
que de otro modo era sumamente improbable. Desde luego, si inicialmente se hubiera
puesto frente a frente al banquero, el barón, la hija y el joven, es dudoso que incluso el
pulido método 1-D del diplomático pudiera haber cerrado el acuerdo. Las
negociaciones para reunir terrenos para un proyecto de bienes raíces ofrecen otro
buen ejemplo de la importancia de brindar la información por etapas. El conocimiento
anticipado de los planes de un urbanizador puede ser muy valioso para los
propietarios de terrenos en el área objetivo. Puesto que los propietarios de terrenos
pueden usar este conocimiento para obtener las máximas concesiones de precio en
etapas posteriores de la acumulación de tierras, la necesidad de secreto y de
separación de cada negociación es usualmente obvia. De hecho, la decisión de qué
parcela comprar primero, segundo y así sucesivamente puede depender de las
posibilidades relativas de que una determinada compra permita conocer las
intenciones del urbanizador. Al producir una secuencia, el urbanizador puede también
considerar la relación física de las parcelas adquiridas con las restantes. Su
conocimiento respecto de si las parcelas ya adquiridas permitirían la realización de
alguna versión del proyecto o si son inútiles sin una adquisición posterior puede
definir en gran medida las negociaciones posteriores. De hecho, la capacidad de un
participante 3-D para determinar si una negociación relacionada ocurre antes o
después de la suya –así como si se hacen públicos sus resultados– puede influir mucho
sobre el resultado. Por ejemplo, de acuerdo con un artículo publicado en 1985 en
International Studies Quarterly, mientras Estados Unidos estaba en conversaciones
separadas con Japón, Hong Kong y Corea respecto a acuerdos de comercio de
productos textiles, un negociador coreano les dijo a los representantes de Estados
Unidos: “Le pediremos a Hong Kong que negocie primero y veremos qué obtiene”.
Aparentemente, los coreanos consideraban a los funcionarios de Hong Kong como
negociadores muy diestros, con mejores destrezas idiomáticas para tratar con los
estadounidenses. Un observador informa que: “Después de esperar que Hong Kong y
Japón negociaran primero, Seúl preguntó por lo obtenido y luego pidió un poco más”.
En esencia, el orden escogido por los estadounidenses (estimulados por los coreanos)
revelaba información respecto al método de Estados Unidos que era de gran valor
para los coreanos. Uno se pregunta si los estadounidenses debieron haber
reconsiderado la secuencia y haber empezado por Seúl.