12 C.

Recursos hu ma no s 2

er ar
se tom e respecto de la
pr ue ba siguiente depend
e de superar
es: ¿cómo C ue st io ne s a co ns id
ior, la pre gu nta que sur
ge le cc ió n
con éxito la prueba anter
pru eb as? Muchas organ
izaciones las en las pr ue ba s d e se
or de na r las diferentes iencia, a pe sar va a depender en gran me
did a
na n en fun ció n de su co mo did ad y conven La calidad de 1a selección os.
or de la prueba. ogidos sean los adecu ad
no ref lej e ne ce sar iam en te la validez de que los instrumentos esc
de qu e est a e en función ión y Ubica,
s tendrían que ordenars las decisiones de selecc
Idealmente, las pr ue ba ir en pri me r una organización toma os y ftabt~
má s im po rta nte debería tores (y criterios) válid
de su validez relativa (la ción basándose en predic éxito en el pge.
po rta nte en el último lugar).
Imaginemos,
pro ba bil ida d de qu e los empleados tengan
lug ar_ y la me no s im cocinera. la
ntinuación estudiaremos
el signi.
mp lo, qu e un ho sp ita l quiere co ntr ata r una to de tra ba jo au me nta . A co
po r eJe que se en- la validez.
ersas pruebas, entre las ficado de la fiabilidad y
Tras pa sa r co n éxito div tas e incluso
ios de solicitud. entrevis
cu en tra n los formular o (la última
el reconocimiento médic
simulaciones de trabajo, dad conta- Fi ab ili da d y va lid ez
) rev ela qu e la ca nd ida ta tiene una enferme
pr ue ba casos como instrumento
trabajar en la cocina. En Ja reg ula ridad o estabilidad del
gio sa Y qu e no pu ed e terios los La fia bil ida d es . Esto su ¡»
do se na deducir de los cri
de cir , de l pre dic tor y del criterio)
este, el enfoque ad ec ua tra jo y pro-
ba de sel ecc ión ( es
se utilice (ya sean los res
ultados de
ntes pa ra el puesto de me nto qu e
req uis ito s má s importa iente, la salud ne qu e el ins tru
impresiones obtenidas
durante una
ese orden. Po r consigu una pru eb a escrita o las
gr am ar las pr ue ba s en a las empresas esi vas aplica-
mero en valorarse. Así, la misma medida en suc
ica de be ría ser lo pri da que entrevista) da rá lugar a est amos afir.
fís
to de vallas se recomien condiciones. En esencia.
qu e sig ue n un en foq ue de sal
función de ciones bajo las mismas did no do-
ato
diferentes pruebas no en iones que obtiene el can
est ud ien el ord en de las mando que las puntuac valoración.
función de su validez. lora ni del mo me nto de su
su co nveniencia, sino en múltiples. penden ni de quién las va erales seda
torio de predictores o tes t qu e mida conocimientos gen
En fo qu e compensa puesto de que Un a pru eb a tip ctas vienen
iores se basan en el su que las respuestas corre
Lo s do s modelos anter ede compen- fiable po r naturaleza, ya aluad or ).
o en un predictor no pu en del juicio del ev
ob ten er un buen resultad o. En las situa- prefijadas (y no depend itu d con la que
un mal resultado en otr se refiere a la exact
sa r el he ch o de ob ten er
emplea un Po r otro lado, la validez val idez tiene
licarse este supuesto, se a evalúa un atributo. La
cione s en qu e no pu ed e ap
de que un instrumento de medid nto de medi-
e se basa en el supuesto n del uso de un instrume
enfoq ue com pe nsa tor io, qu
ensar un que ve r co n la adecuació criterio. Por
un predictor pu ed e comp lizar inferencias sobre el
un bu en rendimiento en ación da determinado pa ra rea una gran vali-
o. Así, po r ejemplo, un
a pu ntu
pru eb a de ter mi na da pu ed e ten er
ma l rendimiento en otr r un a pu ntu a- ejemp lo, un a
iento directo de un em
pleado,
e verse compensada po de cir el ren dim
baja en habilidad pu ed dez pa ra pre asistencia al
soluto pa ra pre de cir su
ció n alta en motivacion
.
ltiples. Mu- pero no ser válida en ab dictor p8I1
do de predictores mú ia adecuado utilizar el pre
En fo qu e comb ina
do, a menudo trabajo. En este caso, ser nto directo.
uen un enfoque combina ente sobre el rendunie
ch as organizaciones sig de vis ta, pu ed en realizar inferencias solam
Según este pu nto ausencias.
desde el reclutamiento. orio y el pero no pa ra pre de cir las estudian
dos enfoques, el comp en sat so bre rec urs os hu ma no s se
utilizarse aspectos de los pri r lugar
me En los libros de texto tre s qu e son ~
ralmente, se emplea en ez, de los cuales hay
no compensatorio. Gene de este). Una diferentes tipos de valid sob selec-
re
co rte múltiples (o pa rte s pa ra tom ar decisiones
el mo de lo de pu nto s de
ensato- pecialmente pe rti ne nte un criterio.
do a la en tre vis ta, se aplicará el enfoque comp y ub ica ció n: a) va lid ez empírica o referida a
vez lle ga er un requi- ció n
3) validez de constru
cto. Si biell
anización puede establec nid o y
rio. Po r ejemplo, una org nta bilidad o 2) va lid ez de co nte
uen para reCI'
iante universitario de co las estrategias qu e se sig
sito mínimo -s er estud Si se satisfa- todos son importantes. validez SOJl
a- pa ra ser co ntr ata do. sar ia pa ra de mo str ar la
ten er una no ta media alt acterísticas. ba r la 111formación ne ce s todas, de tbf-
án negociarse otras car presas de be n conocerla
ce esta condición, po dr ar predic- mu y dif ere nte s. La s em
tores en el
to, cu an do las org an izaciones deciden utiliz e pu ed an de mo str ar la validez de sus predic
Po r tan de los pues- ma qu iones que P •
aluar las características defenderse an te acusac
tores múltiples, deben ev ua do de ellos y caso de que tengan que
mi na r el número adec da n ten er repercusiones
adversas
tos de trabajo pa ra de ter dic tor puede . Como IU
pu ntu ac ión en cada pre re fe rid a a un criterio
el grado hasta el que la Va lid ez em pírica o te ~ a ua
compensar la puntuación
obtenida en otros. ez empírica, o validez re
empresa nombre indica, la valid
exigencia normativa, la gr ad o en que un pre dic tor se t
Hasta que no exista un a predicto- terlo, ha ce referencia al tn
mo str ar o defender la validez de los ida del exito en el puest
o de
no ten drá qu e de resultará más na co n un criterio (m ed em ri~
nte, a la organización le rategias de validación
pt
res que utilice. No obsta fiables. La Existen do s tipos de est
te predictores válid y os
se mu est ra en la figura
1.4.
rentable utilizar solamen ar la relación currente Ypredictiva. co mo
ndiciones de demostr M ed ian te la validez co
empresa debe estar en co en con el Yalfdez concurrent e. existe en tre un pre:
ección que se emple
de Jos procedimientos de sel cubrir, aspectos estrechamente se determina la relacfOn
qu e
en Ult
~ de trab,vo qu
e tra ta de io del pu es to de trabltjo,
d y validez de las pruebas
de selección. pu ntu ac ión en un criter
Yia oa lld o1 a la fiabil ida

Momento 1 (IJ
Se recogen lns puntundones
do lo pruebo (predlctor)
VALIDACIÓN
CONCURRENTE
!
Se recogen las puntuaciones
del rendimiento (alt erlo)
t,
• Figura 1.4 Estrategias de validez relacionadas con un criterio.
momento. para todos los empleados que participen en el es-
tudio. Por ejemplo, para determinar la validez concurrente de
la relación entre los años de experiencia y el rendimiento en
el puesto de supervisor de primera linea, los gerentes de re-
cursos humanos pueden recabar la información sobre los
años de experiencia de cada supervisor en su puesto y la rela-
tiva a las puntuaciones totales de la última evaluación del
rendimiento. Se supone que todos los supervisores del estu-
dio deberán trabajar en puestos similares. A continuación se
calculará la correlación. En el caso de que la correlación sea
alta, significará que los supervisores con más experiencia rin-
den mejor, y viceversa. En la validez concurrente no existe
intervalo temporal entre la recogida de datos referidos al pre-
dictor y los referidos al criterio, ya que las dos clases de datos
se evalúan al mismo tiempo (deforma concurrente). Esta es-
trategia de validación es más sencilla, rápida y económica
que la predictiva. Sin embargo, es menos precisa, ya que los
resultados que se obtienen de los trabajadores con los que ya
se cuenta pueden no ser totalmente adecuados para predecir
el éxito de los candidatos nuevos que no han trabajado nunca
parala s
- ~_d~ s pasos que se siguen para hallar
la validez predictiva son parecidos, excepto en que el predic-
tor se mide antes que el criterio, como se muestra en figura
l.4. Por tanto, la validez predictiva de una prueba (predictor)
se determina midiendo a un grupo de candidatos en el predic-
tor Y esperando a medir su puntuación en el criterio más ade-
lante. Para poder comprobar la validez emptrica, es preciso
contratar una muestra aleatoria de candidatos, con indepen-
dencia de su puntuación on el predictor. En caso contrario,
no podriamos ver si aquellos quienes han sido rechazados
J)Odrian tener 6xito en el trabajo. En el segundo paso del pro-
ceso de validación Predictiva es necesario obtener una medi-
da 4'1 critorio (rendimiollto). Esto suele hacerse un tiempo
Unidad 1 Reclutamiento y selección de personal ;, •
Momento 2 (1,)
VALIDACIÓN PREDICTIVA
Se recogen las punwadonM
del rendimiento (alterlo)
t,
después (normalmente tras seis meses o un año). De nuevo.
se calcula en ese momento el coeficiente de correlación. Si se
encuentra que quienes puntuaron inicialmente más alto en el
predictor puntúan también más alto en el criterio. quedará
demostrada empíricamente la validez de la medida. No selá
preciso repetir este proceso la vez siguiente, ya que al cono-
cerse la validez del instrumento, este puede utilizarse para la
selección de este tipo de candidatos. No obstante. debería
revisarse de vez en cuando si cambia el contenido del puesto
de trabajo; en este caso, podría ser necesario utilizar otros
predictores. Debido a que este procedimiento es caro, la ma-
yoria de las empresas tienden a utilizar la estrategia de va-
lidación concurrente. La figura 1.4 recoge los procesos de
validación predictiva y concurrente.
Tanto en la validez concurrente como en la predictiva. se
calcula la correlación entre las puntuaciones en el predictor
y el criterio. Esta correlación se denomina coeficiente de va-
lidez. La correlación es importante. ya que describe la cova-
riación (conexiones) entre dos medidas. Por ejemplo, un~
didato que supere una prueba de soldadura deberla ser capaz
de rendir adecuadamente como soldador. si la prueba es válida;
un estudiante que haya obtenido un rendimiento extrem._
mente alto en la clase de gestión de los recursos humanos
debería tener unos buenos conocimientos de esta y por endo
ser un buen director de recursos humanos en una empresa,.
¿Qué significan en el mundo real estos valores de vaJidel2
La validez perfecta significa que el re-.idimieotQ
puesto de trabluo puede p r e d e c i r s e ~
la& puntuadones del candidato en Ju ~ JII
Si la prueba careciese de validez, seria impolible
partir de las puntuaciones alcanzadas. si un
puesto de ~ o rendiri mejQr que otro. En
yoria de las pruebes que utilizan las
zan una validez )led'octa. Es decir. las pruebas~
 14 ~ Recu rsos humanos 2

tores perfectos del rendimiento. No obstante, capacidad analítica de los candidatos y no otros
siempre y con
cuando tengan un cierto grado de validez, serán útiles como inteligencia o liderazgo.
para la
organización, ya que permitirán indicar cuáles son
los candi-
datos que rendirán probablemente mejor. En much
as ocasio-
nes. las empresas no pueden ofrecer datos empi
ricos para
Ins tru me nto s de sel ecc ión
poder determinar la validez. Por consiguiente, es
preciso em- U na amplia variedad de instrumentos de selec
plear otros métodos de validación. Los más habit ción estAn
uales son la ponibles para valorar las competencias, personalid
validez de contenido y la validez de constructo. ad, val
Yalldez de contenido. La validez de contenido y otras caracteristicas relevantes de los solicitante
se dife- s. Si bien et
rencia de la validez empírica en que estima o calcu mayor o menor uso de determinadas técnicas
la la perti- de seleccióa
nencia de un predictor como indicador, sin tener difiere de un pais a otro, no obstante nosotros
que recoger vamos a ~
información sobre el rendimiento real. En esenc mentar aquellas que se consideran más utilizadas.
ia, la rela-
ción con el puesto de trabajo es. en este caso, una
estimación
o un cálculo. Para seleccionar entre varios cand
idatos a un Imp res os de sol icit ud e
comercial que capte clientes en un gran área come
mos administrarles pruebas de selección que valor
rcial, debe- info rma ció n bio grá fica 5
en la ma-
nera de acercarse a un cliente potencial, cómo Basándose en el supuesto de que el comportamiento
tratarlo o pasado
cómo ofrecerle información. Dichas pruebas seria es un buen predictor del comportamiento (o rendi
n ejemplos miento)
de predictores con validez de contenido. Por tanto futuro, con los impresos de solicitud se pretende
, para de- conseguir
mostrar la validez de contenido es preciso conocer información sobre el historial y la situación actua
los come- l del candi-
tidos del puesto de trabajo real, así como los cono dato. Estos formularios se conocen a menudo como
cimientos, informa-
habilidades y aptitudes necesarios para desempeñ ción biográfica (o datos biográficos) o currículum
ar esos co- vitae. Nor-
metidos. A diferencia de la validez referida a un malmente, esta información se utiliza como
criterio, no exploración
es necesario calcular ning ún tipo de correlación inicial o previa a la posible incorporación, para
para evaluar decidir si el
la validez. En lugar de ello, son expertos en el candidato cumple los requisitos mínimos del puest
área quienes o de traba-
evalúan su pertinencia. jo. Si bien antes se pedí a en los impresos de solici
Para que los expertos pued an elaborar la prue ba tud una
adecua- gran cantidad de información, en la actualidad se
da deben conocer la esfera de comp ortam iento ha reduci-
s del puesto do sustancialmente debido a las limitaciones legale
de trabajo, la cual debe definir prim ero la organ s.
ización. Por Para utilizar eficazmente la información recogida
tanto , está claro que el análisis del puesto de en Wl
trabajo es un impreso de solicitud, a veces las organizaciones pond
elemento crucial en el proceso de validación . Debe eran di,
conside- cha información. Es decir, a determinados tipos
de informa-
rarse el punt o de parti da y el hilo cond ucto r de ción del form ulario de solicitud se les confiere mayo
cualquier es- r imJ>Of'
tudio básico sobr e selección y validez. tanci a que a otros como predictor del rendi
miento. En
Vali dez de constructo. Trata de respo nder esencia, este procedimiento da lugar a lo que se cono
a la pregun- ce coJDO
ta de qué conc epto (con struc to) mide realmente impreso de solicitud ponderado . El impreso de solici
la prue ba de tud pal'
selec ción admi nistr ada. Se dice que hay validez derado pued e ser extremadamente efectivo para
de construc- predecir
to cuan do una prue ba de selección mide inequ sas corno la rotación de personal. y a menudo se
ívocamente utilizan t.:
que un cand idato pose e capacidades y aptitudes nicas como el análisis de regresión múltiple o
( «rasgos psi- análisi.\
coló gico s») que se cons idera n criterios necesario regresión múltiple escalonada. Basándose en los
s del puesto resultadGI
de traba jo. Esto s rasgos psicológicos subyacen del análisis puede determinarse la importancia
tes se denomi- relativa (pGr
nan cons truct os, y, entre much os otros, abarc tanto , el peso) de la información del impreso de
an la inteligen- solicitud. 1
cia. la capa cida d de liderazgo, la aptitud verba emplearse para toma r las decisiones sobre selección.
l, la sensibili- Este
dad inter pers onal y la capa cidad analítica. Los trum ento resulta muy útil para estudiar a un gran
constructos núfflCIO-d!t
que se cons idera n necesarios_ para desempeñ candidatos a un puesto de trabajo, y basándose en
ar adecu~da- la i.nfO
ente el pues to de traba jo se mfleren de los comp ción que se obtiene del mismo. es posible difere
ortam1en- nciar •
: s y activ idad es del pues to de traba jo (com empleados que probablemente serán eficientes de
etidos). obteni- los qUI
lo serán.
dos en el análi sis del pues to. Com o complemento del impreso de solicitud. o
. ·
Para 1ograr la Val idez de cons truct o es preciso demostrar como sustituto de este, las empresas pueden pedir
. ·o'n entre un proc edim iento de selección . a lOI
q u e exist e re(1ac1d'da del cons o
.
truct o) y el rasgo ps1col óg1co .
una prue ba me t reten den medir. Por ejem
plo, ~mide real-
{ cons truc to) q~e ~ caso el grad o en que los
cand idato s a un \ Para una revisión actualiZac.la de la utilidad de lo& ¡JDl)R
men te un estud io e . IOI
c1·dad analítica? Para demos- ción biogrMica en la selección se recomienda
. d
determin a o pu esto uene n capa
eria nece sario dispo ner de datos (2009): «The use of b1oc.lata for employee solecUoD:
trar la validez de con; ~r~c t::tu dio de caso mide realmente future directions». Human Resoulr:I! MalflJ6lllllllfd
la
ue mos trara n que ic o

didatos que completen un formulario de información biográ-
fica. En el formulario de información biográfica suele pedirse
aJ candidato más información que en el impreso de solicitud.
Por ejemplo, además de preguntar por el nombre, domicilio
actual, referencias, habilidades y formación, en el formulario
de información biográfica puede solicitarse al candidato que
indique sus preferencias respecto de cuestiones tales como
trabajar en horarios partidos, ser trasladado, trabajar en fines
de semana o trabajar solo. En el caso de que el puesto exija
trabajar en horarios partidos, deberá incluirse en el impreso
de información biográfica preguntas sobre la preferencia por
horarios interrumpidos, ya que las respuestas que se obten-
gan serán un buen predictor de la rotación de personal. Otros
tipos de información que suelen recogerse en los formularios
de información biográfica son el historial de trabajo del can-
didato antes de comenzar a trabajar. Por ejemplo, puede pe-
dirse que indique si ha trabajado mientras estudiaba o si dis-
ponia de coche. Esta información, junto con otra sobre
antecedentes biográficos, se recaba basándose en el supuesto
de que los comportamientos y experiencias del pasado pue-
den ser predictores importantes de los comportamientos y
experiencias del futuro, especialmente en cuanto a rendi-
miento en el puesto. Utilizar estos datos en la selección supo-
ne la existencia de constancia en la conducta; es decir, que el
comportamiento pasado es el mejor indicador del comporta-
miento futuro.
Comprobación de las
referencias
Otra forma de recabar información es a partir de la verifica-
ción de las referencias. A pesar de que la verificación de refe-
rencias está muy generalizada, su uso ha suscitado algunas
cuestiones jurídicas, ya que podría llevar a prácticas discrimi-
natorias.
Por otro lado, las empresas deberían sentirse libres para
hacer distinciones entre los candidatos a un puesto de traba-
jo, especialmente cuando buscan información relacionada
con el rendimiento. Esta libertad de la organización lleva a
menudo a la violación del derecho a la intimidad de la perso-
na. El conflicto entre la libertad y el derecho a la intimidad
promete ser un tema fundamental para la gestión de los re-
cursos humanos durante los próximos años. Por consiguien-
te, cada vez resulta más difícil obtener información, debido a
la posibilidad de que se produzcan demandas por invadir la
esfera personal.
En el caso de que la empresa verifique las referencias, hay
varias cosas que debe hacer para asegurarse de que obtiene
información válida y fiable:
1. Preguntar si hay alguien más que pueda hablar sobre el
candidato; quizá alguien que pueda aportar otro punto de
vista.
2. Pedir la comparación del candidato con otras personas a
1u que baya supervisado.
Unidad 1 Reclutamiento y selección de personal ~ •
3. Contrastar con otros, en especial para aclarar algún pun-
to negativo que se haya encontrado.
4. Ser prudente, especialmente si el garante es poco entusias-
ta, pero no negativo; significa que hacen falta mas pruebas.
5. Ser enérgico cuando el garante rehúya ciertas preguntas.
Por ejemplo, comprobar si el candidato es susceptible de
volver a ser contratado por la empresa; la respuesta a esta
pregunta es a la vez la cuestión de fondo y la última pala-
bra en la comprobación de referencias.
El gerente de recursos humanos no deberá:
1. Hacer preguntas que sugieran la respuesta que se desea
obtener, como: «Es una buena gerente, ¿no cree usted?»
2. Permitir al garante que se centre exclusivamente en los
aspectos positivos; es preciso investigar también los as-
pectos negativos.
3. Centrarse exclusivamente en preguntas relacionadas con
tareas. Es importante también obtener comentarios sobre
comportamientos como compromiso, comportamientos
extra rol, etc.
4. Permitir que sean garantes personas que tengan relacio-
nes personales con el candidato. Estos tienden a no reve-
lar puntos negativos del candidato.
La entrevista de selección
La entrevista sigue siendo uno de los métodos más utilizados
para obtener información6. No obstante, si bien parece ser un
buen procedimiento para recabar información factual sobre
los antecedentes, no es particularmente buena para hacer
una evaluación, ya que es demasiado subjetiva. Sin embargo,
las empresas siguen utilizando la entrevista, tanto para reca-
bar datos como para tomar decisiones sobre la selección.
Hay varias razones para la insistencia por parte de los
profesionales de los recursos humanos y de otros gerentes en
utilizar las entrevistas a pesar de sus problemas inherentes: 1)
quieren tener una «impresión» personal del candidato, 2)
quieren tener la oportunidad de «vender» el puesto de trabajo
(e incluso la organización), y 3) quieren tener la oportunidad
de enfrentarse a las preguntas del candidato. Muchos geren-
tes tienen una fe ciega en este método. Ya que la entrevista se
utiliza con tanta frecuencia, es importante estudiarla con ma-
yor profundidad y ver cómo puede utilizarse de forma más
fiable y en un contexto de relación con el puesto de trabajo.
6 Algunas referencias básicas sobre entrevistas de selección serían:
McDaniel, M. A.; Whetzel, D. L.; Schmidt, F. L. & Maurer, S. D.
( 1994), «The validity of the employment interviews: A comprehen-
sive review and meta analysis». Journal of Applled Psychology, Aug:
599-616; o más recientemente Arvey, R & Campion, J. (2006): «The
employment interview: a summary and review of recent research»,
Personnel Psychology (DOI; 10.ll ll/j.1744-6570.1982.tb02197.x):
Macan, T. (2009): «Toe employment interview: A review of current
studies and directions for future research», Human &.source Ma,,..
menl &víeW. 19 (3): 203-218.
• C. Recursos humanos 2
La entrevista es importante en dos momentos del proceso
de selección: al principio y al final. La forma en que se lleve
a cabo la entrevista depende del tipo de puesto que se vaya a
cubrir. En el caso de puestos de trabajo de gerencia y directi-
vos de nivel medio y superior, los interesados suelen enviar su
currículum a la organización (por correo o a través de una
agencia de colocación o una firma de búsqueda de empleo).
Si la organización quiere recabar más información sobre el
candidato. llevará a cabo una entrevista inicial con ellos. En
los puestos de gerencia de nivel inferior y en los de no geren-
cia, la gente suele ver el anuncio de oferta de empleo en un
periódico o en el tablon de anuncios de la organización, pa-
sando a rellenar un formulario de solicitud. A continuación,
puede que se lleve a cabo una entrevista inicial.
Con frecuencia, son varias las personas que entrevistan a
un candidato. especialmente cuando se trata de puestos de
gerencia o directivos de nivel medio y superior. A menudo, se
realizan preguntas para obtener información en profundidad
sobre la motivación. actitudes y experiencia del candidato. El
fin de estas entrevistas es realizar una evaluación, y no solo
recoger información. Incluso la entrevista inicial tiene un as-
pecto de evaluación. ya que en esta fase puede tomarse una
decision sobre el rechazo o aceptación del candidato. Por
tanto, en ambos momentos del proceso la entrevista es im-
portante.
Cil~s de entrevista. Las entrevistas pueden categori-
zarse según las técnicas y el formato que se empleen. Una
entrevista habitual es la entrevista en profundidad. El entrevis-
tador cuenta solamente con un esquema general de los temas
que cubrirá la entrevista, y a menudo los aborda de forma no
sistemática o sin estructurar. Puede permitirse a los entrevis-
tados que se extiendan en su respuesta a las preguntas que
deseen. Debido a que la calidad de la entrevista depende de
la habilidad del entrevistador, lo cual resulta difícil de garan-
tizar, a menudo las organizaciones utilizan entrevistas estruc-
turadas o sistematizadas. Este tipo de entrevistas, a fin de
asegurar su uniformidad, se parecen a cuestionarios orales.
Con todo, debido a su estructuración, los estudios de valida-
ción indican que la entrevista sistematizada puede ser bastan-
te útil a la hora de predecir el éxito en el puesto de trabajo.
Como hemos señalado anteriormente, pueden ser varias
las personas que entrevisten al candidato. Esto se denomina
entrevista ante un tribunal o panel, que, debido a su coste,
suele reservarse normalment e para candidatos a puestos de
gerencia. Otro tipo de entrevista que puede utilizarse para
candidatos a determinados tipos de puestos de gerencia es la
entrevista de tensión. Los tipos de puestos ( de gestión o no)
para los que los candidatos serán sometidos a una entrevista
de tensión son aquellos en los que es importante mantenerse
tranquilo y sereno ante la presión. En la entrevista de tensión,
el entrevistador busca irritar, incomodar y exasperar inten-
cionadamente al candidato para ver cómo reacciona este.
La última forma de entrevista es la entrevista de descrlp-
clóa de conductas7. Esta se basa en el supuesto de que el com-
portamiento pasado es el mejor predictor del rendimiento
futuro, y en consecuencia, se pide a los candidatos que ~
porcionen ejemplos concretos de cómo han resuelto prob)e.
mas o desempeñado sus cometidos en el puesto de trabajo en
el pasado. A continuación siguen algunos ejemplos de pre.
guntas que se hacen en este tipo de entrevista:
• Cuénteme la última vez que tuvo una buena idea y conven-
ció a sus superiores para que la aceptaran.
• Cuénteme alguna ocasión en que tuvo que ayudar a un
empleado a comprender una política complicada.
• Describa una ocasión en la que puso en marcha un proce-
dimiento para hacer que su trabajo marchara mejor.
Con independencia del formato de entrevista y la técnica
que se utilice, hay varios problemas que pueden afectar nega.
tivamente a la entrevista. Su conocimiento puede servir para
reducir la probabilidad de que estos se produzcan. Los geren-
tes de recursos humanos pueden desempeñar un papel fun-
damental, al asegurarse de que las personas que realicen la
entrevista sean conscientes de estos problemas.
Problemas habituales en la entrevista'. Existen va-
rios problemas que suelen encontrarse los entrevistadores.
Tienen que ver con la entrevista como procedimiento para
obtener información, así como con la evaluacion de dicha
información .
De entre dichos problemas destacaríamos el hecho de
que los gerentes ( como entrevistadores) no busquen informa-
ción del candidato sobre todas las dimensiones importantes
que resultan necesarias para rendir adecuadamente en el
puesto de trabajo ( o para satisfacer otros criterios). A menu-
do, no cuentan con una descripción completa del puesto de
trabajo que va a cubrirse. o unos criterios exactos de sus exi-
gencias fundamentales y no conocen las condiciones baJo las
cuales se llevará a cabo el trabajo.
Especialmente cuando existen varios entrevistadores. los
gerentes se repiten en algunas preguntas relacionadas con el
puesto de trabajo y se olvidan completamente de otras. De
hecho, puede suceder que un candidato no haya pasado por
cuatro entrevistas, sino que haya realizado la misma entrevis·
ta cuatro veces.
Puede que los gerentes elaboren juicios •precipitados, en
los primeros momentos de la entrevista. En consecuencia,
impiden la posibilidad de obtener otras informaciones que
puedan ser útiles. En las investigaciones realizadas se ha ha·
Uado que la mayoría de los entrevistadores toman una dec~
sión en los cuatro o cinco primeros minutos de la entrevista.
0
En el resto de la entrevista se dedican a buscar indicios
pistas para sostener las impresiones que se han formado en ª
1
fase inicial de la misma.
En ese sentido, puede ocurrir que los gerentes permitall
que un rasgo o un atributo relacionado con el puesto influya
111
' Motowidlo, S. J.: C'arter, G. W.: Dunnette. M.o., fipptnS, N •
(1992): estudies or the structured behavioral intemew-, J
applied psychology, 77 (5): 571-587.

en su evaluación de las demás cualidades del candidato. Este
sesgo, denominado efecto halo, se produce cuando el entre-
vistador elabora un juicio sobre la capacidad absoluta de ren-
dimiento en el puesto de un candidato sobre la base de una
sola caracteristica, como lo bien que viste o habla el candida-
to. El efecto halo puede llevar al entrevistador a hacer elec-
ciones malas o discriminatorias; asimismo, puede afectar a
las elecciones que haga el candidato al puesto: el entrevista-
dor se convierte en simbolo de la empresa y, por tanto, repre-
senta una muestra de un solo tipo. No obstante, a menudo el
candidato da más importancia al juicio que se haga del re-
presentante de la empresa que a los juicios basados en el ma-
terial publicado por la empresa.
Otro problema seria que los gerentes no tuvieran organi-
zados en un sistema los diversos elementos de selección. Pue-
de que no se comprueben las referencias clave antes de las
entrevistas, dando lugar a entrevistas con candidatos no pre-
parados. Ocasionalmente, se trata de forma distinta a los can-
didatos, y a algunos se les aplican unas pruebas y a otros no.
Esto puede ser consecuencia de que no esté claro quién tiene
que hacer qué, dando lugar a prácticas de selección inadecua-
das, ya que la información obtenida de la entrevista con el
candidato no se integra ni analiza de forma sistemática.
También ocurre frecuentemente que los juicios de los ge-
rentes a menudo están influidos por la presión para cubrir el
puesto. El resultado es que se relajan los criterios. Si esto
lleva a tomar una decisión errónea siempre podrá encontrar-
se una excusa. Asimismo, los gerentes pueden contratar a un
candidato debido a su reducido precio (demanda salarial).
Los gerentes de recursos humanos pueden reducir la probabi-
lidad de que se produzca esto si no revelan las exigencias de
sueldo a los responsables de la contratación. La mejor filoso-
fia es seleccionar primero a la persona más adecuada para el
puesto y luego preocuparse por el coste.
Finalmente, los juicios de los gerentes respecto de un can-
didato a menudo están influidos por el tipo y número de can-
didatos que haya. Hay dos conceptos importantes: el efecto
de contraste y el efecto de orden. En primer lugar, una perso-
na adecuada dará una mejor sensación si se la compara con
un grupo medio de gente o que se encuentre por debajo de la
media (efecto de contraste). Una persona media dará la sen-
sación de estar por debajo de la media o ser inadecuada cuan-
do se la compare con un grupo de gente buena o excelente.
En segundo lugar, existen dos efectos importantes de orden:
la primera impresión y la última impresión. Hay veces en que
la primera impresión (efecto de primacla) es importante y
duradera: la primera persona que se vea puede convertirse en
criterio para evaluar la calidad de todos los que vengan des-
pués. Sin embargo, es muy probable que un entrevistador,
especialmente al final del día, recuerde mejor a la última per-
sona que a los demás (efecto de recencia). Los candidatos
deberían estar prevenidos y sacar ventaja de estos efectos.
Idealmente, deberían tratar de que se les entrevistara hacia la
mitad del programa de entrevistas del entrevistador, si bien
esto no resulta siempre posible.
Unidad 1 Reclutamiento y selección de personal
~ f7
~ ·----···•tJ1Da _,.
llf\!JHay varias formas de superar los proble 7 1:1.-
mas anterio
res. Los métodos que indicamos a continuación son funda-
mentalmente formas de aumentar la validez y la fiabilidad de
la entrevista (aumentar su relación con el puesto de trabajo,
el ámbito de capacidades medidas y la consistencia y objetivi-
dad de la información recogida).
Recabar solamente la información relacionada con el puesto
de trabajo. Es decir, utilizar como predictor del rendimiento
futuro solo la información obtenida a partir de preguntas que
tengan relación con el puesto de trabajo. Esto requiere la rea-
lización de un análisis de los puestos de trabajo que se vayan
a cubrir y, si es posible, validar los predictores a utilizar. Si se
estructura la entrevista y se emplean varios entrevistadores
puede aumentarse la vinculación de esta al puesto de trabajo.
Este procedimiento aumenta la validez, en parte mediante el
aumento de la fiabilidad de los resultados de la entrevista.
Utilizar el comportamiento pasado para predecir el compor-
tamiento futuro. Esencialmente, hay que concentrarse en ob-
tener información sobre la forma en que el candidato se ha
comportado en su trabajo en el pasado. Esta información
sobre antecedentes puede obtenerse cómodamente en la en-
trevista inicial. Será más útil conseguir ejemplos concretos de
experiencias relacionadas con el rendimiento, así como los
acontecimientos que acompañaron dichas experiencias.
Coordinar la entrevista inicial con las entrevistas sucesivas y
con los otros procedimientos de recogida de información. La in-
formación relacionada con el puesto de trabajo deberá combi-
narse de forma objetiva y sistemática. La coordinación y com-
binación sistemática de información puede ayudar a reducir la
posibilidad de que se tomen decisiones rápidas. de que se
produzcan sesgos y se empleen estereotipos en la selección;
esto es también lo que se pretende lograr en el paso final.
Hacer que participen varios gerentes en el proceso de entre-
vista y en la decisión final. Si bien puede que sea una sola
persona quien tome la decisión final, debenan ser varias las
que recaben la información y valoren los méritos.
Pruebas escritas de selección
Las pruebas escritas constituyen otro procedimiento impor-
tante para recabar, transmitir y evaluar información sobre un
candidato. El tipo de pruebas escritas más comunes son las
que miden capacidades (cognitivas, mecánicas y psicomoto-
ras), personalidad, intereses y preferencias.
La validez y fiabilidad de las pruebas escritas tienen suma
importancia, tanto para la organización como para el candi-
dato al puesto de trabajo. La validez y la fiabilidad ayudan a
asegurarse de que un candidato rendirá a determinado nivel
y de que el procedimiento de selección es imparcial. Muchas
de las pruebas que se utilizan se han elaborado en Estados
Unidos y han sido validadas con grupos de trabajadores dife-
rentes. El gerente de recursos humanos puede elegir entre
más de mil pruebas objetivas que se comercializan. La mayo-
ría de ellas las distribuyen unas cuantas firmas de asesoría de
• f. A.cursos humanos 2
~stió~.' ~ue estarían dispuestas a adaptar o a elaborar prue-
~s o ~e~iv~s en función de las necesidades de la organiza-
ción. Asmusmo, es importante señalar que si bien muchas de
las que se emplean normalmente para tomar decisiones sobre
e~pleo son predictoras válidas de criterios del puesto de tra-
baJo, ~orno el rendimiento, no deberían utilizarse de forma
exclusiva .. Lo mejor es utilizar una prueba (o una batería de
p~uebas) Junto con _otros procedimientos de selección (datos
bwg~áficos, entrevistas, simulaciones, etc.). No obstante,
conviene conocer cuáles son las pruebas que se utilizan con
más frecuencia en la selección.
Tipos de pruebas objetivas. Las pruebas objetivas
pueden clasificarse en función de la información que se bus-
que sobre las características y hábitos personales del candida-
to. Entre estas están las pruebas de aptitud, las de logro (o
competencia) y las de preferencias, intereses y personalidad.
Las pruebas de aptitud sirven para medir el potencial de
rendimiento de los sujetos. Entre los instrumentos de medida
de la aptitud general, a menudo conocidos como pruebas de
inteligencia general, están la escala para adultos de la prueba
de inteligencia de Weschler y la de Stanford-Binet. Estas
pruebas se utilizan fundamentalmente para predecir el éxito
académico en un marco tradicional. Se han elaborado varias
pruebas multidimensionales de aptitud para organizaciones,
como las pruebas de aptitudes diferenciales (Differential Ap-
titude Tests), la prueba de clasificación de aptitudes de Flana-
gan (Flanagan Aptitude Classification Test), la batería de
pruebas de aptitud general (General Aptitude Test Battery) y
el estudio de aptitudes de los empleados (Employee Aptitude
Survey). Puesto que están estandarizadas, no se refieren en
concreto a ningún puesto de trabajo. Con todo, son lo sufi-
cientemente fiables y generales como para poder ser utiliza-
das en muchas situaciones laborales.
Otro grupo de pruebas de aptitud, denominadas pruebas
psicomotoras, sirve para evaluar la combinación de aptitudes
mentales y físicas. Dos de las pruebas psicomotoras que más
se emplean son la prueba de capacidad mecánica de McQua-
rrie (McQuarrie Test for Mechanical Ability) y la prueba de
destreza de dedos y pinza de O'Connor (O'Connor Finger
and Tweezer Dextrety Test). La prueba de McQuarrie sirve
para medir la habilidad de calco, punteado, copia, localiza-
ción, ordenamiento de bloques y seguimiento. Esta prueba
parece ser un predictor válido del éxito para trabajos como
mecánico aeronáutico o estenógrafo. La prueba de O'Connor
es un predictor válido, por ejemplo, para operarios de segado-
ras eléctricas, estudiantes de odontologla y otras ocupaciones
que requieran habilidades manipulativas.
Un grupo final de pruebas de aptitud tiene relación con la
competencia personal e interpersonal. Una de estas pruebas
de competencia personal, el inventario de madurez profesio-
nal, sirve para medir si los sujetos saben tomar decisiones
adecuadas y oportunas por si mismos, así como si hacen real-
mente esfuerzos por conseguirlo. Está formado por cinco
pruebas de aptitud referidas a problemas, planificación, infor-
mación ocupacional. autoconocimiento y elección de metas.
Cuanto más alta sea la puntuación en estas cinco Pnlebq
competencia, más probable será que el sujeto tome d .
nes relacionadas con su carrera profesional que den 1~
una mayor satisfacción y rendimiento. Las pruebas de coi:
petencia interpersonal sirven para medir la inteligencia
cial. Estas pruebas abarcan aspectos de la inteligencia re:
cionados con la información social Y con la no verbal
presente en las interacciones humanas. en las que es ÍlllJ)or.
tante darse cuenta de la atención, las percepciones. pensa,
mientos, deseos, sentimientos, estados de ánimo, emociones,
intenciones y acciones de otras personas y de las pro12;,
Las pruebas de preferencias y las pruebas de pe, ..
se diferencian de otros tipos de pruebas en el sentido de que
no existen respuestas correctas o erróneas. Algunas de las
pruebas multidimensionales existentes de personalidad son:
la lista de preferencias personales de Edwards (Edwards Per-
sonal Preference Schedule), el cuestionario de personalidad
de California (California Psychological Inventory), el perfil
personal de Gordon (Gordon Personal Profile), el estudio del
temperamento de Thurstone (Thurstone Temperament Sur-
vey), el estudio del temperamento de Guilford-Zimmerman
(Guilford-Zimmerman Temperament Survey) y el inventario
multifásico de personalidad de Minnesota (Mmnesota Mul-
tiphasic Personality Inventory). En este momento, para mu-
chos puestos de trabajo, la utilidad de estas pruebas es limha-
da. No obstante, pueden resultar válidas para la ubicacion y
el consejo sobre la carrera profesional, una vez que se haya
tomado una decisión respecto a la selección. Por tanto, las
decisiones relacionadas con la orientacion pueden verse fa.
cilitadas con el uso de pruebas de intereses. Dos de las prinCJ-
pales pruebas de intereses son el formulario de intereses
vocacionales de Strong (Strong Vocational Interest Blank) Y
el registro de preferencias de Kuder (Kuder Preference Re-
cords). Ambos constituyen fundamentalmente inventarios de
intereses. A pesar de que por lo general no predicen el rendi-
miento en el puesto, permiten estimar cuál será la ocupacion
que más sintonice con los intereses individuales del suJeto.
Muchas personas realizan el registro de preferencias de Ku-
der durante sus estudios secundarios para descubrir que tra·
bajos o profesiones podrían adecuarse a sus intereses. Los
registros se agrupan en las siguientes categorías profesiona-
les: al aire libre, musicales, informáticas, cienttficas. de per-
suasión, artísticas, literarias, de servicio social y religiosas.
Dentro de cada uno de los grupos pueden encontrarse tra~~
jos concretos. Estas dos pruebas de intereses deberían utili-
185
zarse con cuidado. Es muy poco probable que ninguna de
dos pueda predecir el rendimiento en el puesto de trabajo, asl
como tampoco tienen siempre validez para deducir el tipo de
trabajo concreto que alguien elegirá dentro de un grupo voca-
cional u ocupacional.
Simula ción de trabajo
La simulación de trabajo, a menudo denominada P
ejemplos de trabajo, requiere que el candidato realiel

dades ftsicas o verbales bajo una supervisión estructurada y
condiciones estándar. Sin embargo. todavta ex.lste una cierta
artiflcialidad en las pruebas de simulación. ya que el proceso
de selección en si mismo tiende a crear cierta ansiedad y ten-
sión. No obstante. este tipo de pruebas se utilizan bastante.
debido a su facilidad de aplicación y a su validez.
Puede que la ansiedad y la tensión no sean artificiales
cuando se trate de determinados puestos. como los de geren-
cia. Por tanto. se ha creado una prueba de ejemplo do trabajo
denominada ejercicio de la bandeja para este tipo de puestos.
El objetivo es crear una situación realista que provoque con-
ductas habituales de trabl\)o. Las situaciones y los problemas
que se producen en el trabl\lO se escriben en hojas de papel y
se colocan en la bandeja. Los problemas o situaciones que se
planteen al candidato involucran a diferentes grupos de per-
sonas -<:ompaüeros. subordinados y personas ajenas a la or-
ganización-. Se pide al candidato que ordene los papeles en
función de la prioridad. y ocasionalmente tendrá que escribir
la actuación de respuesta. Normalmente. se da al candidato
un limite de tiempo para realizar la prueba. pero se le inte-
rrumpe a menudo con llamadas telefónicas. con el fin de
crear más tensión y presión.
Otras pruebas de simulación que se utilizan para la selec-
ción de personal de gerencia son los debates de grupo sin líder
y los juegos de empresa. En los debates de grupo sin líder se
pide a las personas que se sienten en torno a una mesa y de-
batan un tema durante un periodo de tiempo determinado.
Por ejemplo. IBM utiliza un debate de grupo sin líder en el
que cada sujeto hace una presentación de cinco minutos de
un candidato para un ascenso (generalmente una persona fic-
ticia). y luego defiende a este candidato en un grupo de deba-
te. Los juegos de empresa consisten en casos en vivo. Es de-
cir, los sujetos deben tomar decisiones y enfrentarse a ellas
como lo harían en el ejercicio de la bandeja. Debido a que el
ejercicio de la bandeja, los grupos de debate sin líder y los
juegos de empresa suelen ser útiles para selección de puestos
de gerencia, a menudo se utilizan conjuntamente en los pro-
gramas de evaluación.
Programas de evaluación
(centros de evaluación)ª
Mediante un programa de evaluac10n se busca determinar en
qué grado los candidatos (o los empleados de la empresa)
rendinan en un puesto de gestión o de nivel superior. Nor-
malmente, en un programa de evaluación participan de seis a
doce personas, elegidas por la organización para formarlas.
eJ programa suele dirigirlo la organizacion: dura de uno a
tres dlas Ytiene lugar fuera de las instalaciones de la empresa.
' Para saber mas de este Upo de prueba lk selección y su vahde1.. se
recomJenda leer a Thonon, G. & Gibbons, A (2009)' ,Valldity or
usessmen1 cemers for Personnel selec11on,. Human Resource Ma-
lllli,tment hi•I~. 19 (3): 169-187.
Unidad 1 Reclutamiento y selecclón de personal ;, 9
El rendimiento de los participantes lo evalúan prentea de la
organización. con experiencia y formación en estu tena
de evaluación. Un ejemplo excelente del uso de propamu de
evaluación lo proporciona el utilizado para los su¡,ervitoret
de fabricación de General Motors. El propósito de este pro-
grama. asl como de los ejercicios y las pruebas de que consta,
es ayudar a determinar la capacidad potencial de ascenso de
los candidatos a puestos de supervisión de primera linea.
En el programa de evaluación de General Motors se reco-
gen medidas en ocho áreas de cualificación que han sido con-
sideradas esenciales, a través del análisis del puesto de traba-
jo y de otras investigac10nes, para rendir adecuadamente en
la supervisión de fabricación. Estas son: 1) organización y
planificación. 2) análisis, 3) toma de decisiones, 4) control,
5) comunicaciones orales, 6) relaciones interpersonales. 7)
influencia, y 8) flexibilidad. Asimismo, a partir del programa
se obtiene una evaluación general de la cualificación del can-
didato. El programa está compuesto por una gran diversidad
de técnicas de evaluación, tales como problemas de grupo.
entrevistas. ejercicios de la bandeja. pruebas objetivas, ejerci-
cios interesantes en video y cuestionarios. Estas técnicas es-
tán diseñadas para suscitar las situaciones y problemas a los
que se enfrentan habitualmente en su trabajo los supervisores
de fabricación. Un equipo de evaluadores entrenados espe-
cialmente, formado a partir del grupo de gerencia local. o~
serva la actuación de los candidatos a medida que van pasan-
do por los distintos ejercicios. Estos evaluadores se reúnen
una vez que los candidatos han finalizado el programa para
estudiar y preparar sus evaluaciones. basándose en el dicta-
men combinado de todos ellos.
Orientación y socialización
de empleados nuevos
La fase final del proceso de incorporación de personas a la
organización. una vez realizado el reclutamiento de candida-
tos potencialmente idoneos para el puesto y tomada la deci-
sión de a quién contratar (selección) es la orientación de los
nuevos empleados. La orientación es la actividad de recur-
sos humanos que se ocupa de introducir a los nuevos empleados
en la organización. en los cometidos de su puesto y presentar-
les a otras personas con las que trabajarán. En general, la
orientación es una parte del proceso de ubicación del emplea-
do, el cual también se relaciona con el proceso de sociali-
zación. Este último proceso es el que sirve para ofrecer infor-
mación sobre las normas y la cultura de la organización, lo
que facilita el funcionamiento efectivo. En el entorno de la
organización, la gente aprende los valores. comportamieotot
esperados y conocimiento social necesarios para asumir un
papel dentro de la organización. Si el proceso de orientación
es deficiente. aumentará la tension del empleado nuevo. pu-
diéndose convertir en un factor que contribuya a que ate-cll!f
cida abandonar la organización. Los principales fiDel clt fa
orientación y la socialización de empleados son lo, sia::i t T
1. Reducir los costes de puesta en marcha. Se supone que el
empleado nuevo será menos eficiente durante el comien-
zo de su actividad. Este periodo de tiempo puede reducir-
se sustancialmente con una orientación adecuada.
2. Reducir el estrés y la ansiedad. El empleado nuevo está
interesado en hacer las cosas adecuadas. y necesita pro-
barse a si mismo. de forma que la sensación de no rendir
de acuerdo a la norma provocará de modo inevitable es-
trés. También puede aparecer estrés como resultado de
los intentos de ser aceptado por otros miembros del gru-
po con el que se trabaja. La orientación será efectiva
cuando se ponga sobre aviso al empleado nuevo de lo que
se espera de él durante el periodo inicial, con lo que se
reducirá. por tanto. la tensión experimentada.
3. Reducir la rotación de personal. Si el empleado nuevo
siente que es ineficiente o que no se le quiere, quizá deci-
da hacer frente a estos sentimientos negativos buscando
trabajo en otro lugar. Una orientación adecuada puede
ayudar a reducir los indices de rotación de personal.
4. Ahorrar tiempo a los supervisores y compañeros de traba-
jo. Los empleados nuevos necesitarán ayuda al principio,
de sus colegas y superiores, para ser eficientes en el traba-
jo. El tiempo que se dedique al nuevo empleado puede
reducirse si se lleva a cabo adecuadamente la orientación.
Es importante recordar que los empleados de reciente in-
corporación pueden suponer la aportación de nuevas capaci-
dades y oportunidades para la organización. Sin embargo,
gran parte del entusiasmo, la creatividad y el compromiso a
menudo se pierde debido a una orientación deficiente durante
el proceso de socialización. La meta del departamento de re-
cursos humanos es, por tanto, crear un sistema de orientación
que complemente sus actividades de reclutamiento y selec-
ción. cuyo fin es que los candidatos que obtengan el puesto
sigan motivados y comprometidos con la organización.
Dura ción, alcance y contenido del
prog rama de orientación
Las empresas utilizan cientos de programas de orientación
diferentes. Estos varían en cuanto a contenido, alcance Y du-
ración. Algunas empresas, como Hewlett-Packard (HP), pro-
graman la orientación para un periodo de doce meses. Su
programa es muy detallado y puede servir de ejemplo para
otras empresas. El programa de orientación de HP c?nsta de
cinco fases, cada una de las cuales se dirige a lograr diferentes
objetivos en relación con el nuevo empleado:
0i1YFIIP1iii .mesta en marcha. Comienza el primer día,
o incluso antes de la llegada del empleado nuevo. Este re-
cibe la información necesaria para que se inicie una tran-
~ 1!,.~ • al nuevo entorno de trabajo de HP.
- - toma de perspectiva. Continúa durante el
primer mes. Los nuevos empleados obtienen una perspec-
tivade tas expectativas de su gerente, asl como de los fines
y orientación del departamento. y de su relación con <>trol
departamentos.
t-- Tercera fase· dquisición de fundamentos. Continúa dlJ.
rante el segundo y tercer mes. Los empleados nuevos a>
nocen los elementos fundamentales de sus cometidos y
fines. y obtienen una perspectiva general conceptual de la
filosofía y propósito de la organización de HP.
c Cuarta fase: \Otegración. Abarca del cuarto al sexto mea..
Los empleados nuevos comprenden en profundidad la 8-
losofia y procedimientos de HP, y su función se integra
ahora dentro de estas. Asimismo. llegan a comprender el
proceso de evaluación del rendimiento y de qué forma par-
ticipar en la creación de su plan de desarrollo.
• Quinta fase: trazado de la trayectoria. Dura del séptimo al
duodécimo mes. Los empleados nuevos obtienen el cono-
cimiento, habilidades y acceso a los recursos necesarios
para trazar la trayectoria de su desarrollo constante.
En la gran mayo ria de casos. el departamento de recursos
humanos elabora y coordina el programa de orientación. Sin
embargo. el supervisor desempeña un papel clave en ello, ya
que se espera que conozca las políticas y prácticas de la em-
presa. Con el fin de asegurarse de que los supervisores no se
olvidan de información importante, el departamento de re-
cursos hwnanos prepara una lista estándar de control. que
debe observarse durante la sesión de orientación.
Asignación del puesto de trabajo
El puesto de trabajo inicial a menudo determina el éxito run.-
ro del nuevo empleado. Cuantas más exigencias y responsabi-
lidades suponga, más probable será que el empleado tenga
exito en la organizacion. La asignación de un trabajo exigente
(pero no abrumador) supone que la empresa valora al emplea-
do y cree que lo podrá hacer bien. Muchas veces. las empresas
dan trabajos sencillos a sus empleados nuevos, o los van rotan-
do de un departamento a otro para que se hagan una idea de
los diferentes puestos. Sin embargo. los empleados pueden
interpretar estos modos de actuar como que la organización
todavía no confía en sus capacidades o lealtades.
La ayuda mediante supervisores con experiencia permlll
transmitir a los recién incorporados los valores. norma,
tudes Ycomportamientos que se consideran adecuados. LOl
supervisores pueden servir de modelo y establecer P.xriecillf",
vas. Esta influencia positiva que pueden tener las expec
del supervisor sobre el nuevo empleado se conocen como
to Pigmalión. Si el supervisor cree que el nuevo empleadO-
hará bien. este tenderá a estar a la altura de tales expe
La clave para el éxito individual en la primera
de trabajo está en la forma en que la organización (a
del supervisor directo) aborde el éxito O el fracaso. LOI
pleados desarrollarán sentimientos positivos hacia la
zación si no se les castiga por un fracaso inicial. si•
una retroalimentación clara sobre sus logros y
les explica por qué están teniendo éxito o

si descubren que pueden contar con sus supervisores para
que les den directrices decisivas en caso de fracaso. Así pues,
es importante poner sobre aviso a los gerentes de linea en
relación con las repercusiones de su comportamiento inicial
sobre el éxito final de sus empleados nuevos.
Tende ncias y retos en los
proces os de incorp oració n de
person as
Los cambios en tecnología, la globalización, nuevas tenden-
cias sociales y cambios en la organización del trabajo, entre
otros. han provocado que la organización se replantee su
«modus operandir. en sus procesos de reclutamiento y selec-
ción. En general, los modelos tradicionales planteados en
esta unidad podrian no ser suficientes en el contexto actual.
De alguna manera, el paradigma tradicional de selección
se basa en puestos de trabajo estables, con un important e
foco de atención puesto en rendimientos individuales, análi-
sis de puestos. determinación de criterios de rendimiento,
predicción de resultados del trabajo y evaluación de técnicas
de desarrollo. Sin embargo, los puestos de trabajo actuales no
están claramente definidos. Adicionalmente, se buscan em-
pleados para trabajar en equipo para diferentes proyectos,
cambiando de roles y de trayectorias de desarrollo de carrera
individual. Adic10nalmente, cada vez más los procesos de se-
leccion se convierten en procesos de negociación. Esto sugie-
re que a los modelos psicométricos presentados haya que
añadir modelos de procesos sociales. Esta perspectiva del
proceso de selección hace que sea necesario valorar en w1
9
candidato sus habilidades o competencias sociales , viendo
su impacto en el mercado laboral competitivo y la generación
de un contrato psicológico viable entre empleado y emplea-
dor. Sobre la base de todo lo anterior, cuatro grandes tenden-
cias pueden observarse en los procesos de selección:
1. Variaciones en los modelos de selección donde haya esca-
sez de mano de obra frente a un exceso de mercado de
trabajo ( alto nivel de desempleo).
2. Aplicación de nuevas tecnologías como redes sociales,
online application s y decisiones inteligentes de recluta-
miento tomadas por programas informáticos.
3. Percepción por parte de los candidatos del proceso de
selección como una extensión de la imagen de marca de
la empresa: El candidato elige la empresa y no solo la
empresa es quien elige a un candidato.
4. Mayor énfasis en la validez de constructo. Tradicionalmente
se han diseñado muchas herramientas de selección para pre-
' Ciabel-Shcmucli, R. & Dolan. S.. (2011): «Do emotions matter?: rhe
role of emouonal mtelligence compctences m cross<ullura l a<.\iust•
mcni for internauonal assignmem, . Management &.searf.'11· The Jcmr-
NJI qf the Jberoamerlcan Acadeno ofManagement, 9 (3): 207-229.
Unidad 1 Reclutamie nto y selección de personal ;)
decir el rendimiento futuro de los candidatos. Ahora 1e _ . .
tiona por qué miden ese rendimiento y c:uiles son lol c:a111,
tructos que realmente valoran o con los cuales se identiflaia
LA GESTI ÓN INTER NACIO NAL
Y MULT INACI ONAL DE LAS
PERSO NAS
ti) Recue rde
No podemos negar el impacto de la globalizac ión e n la ges-
tión empresari a l. ¿Cómo afecta esto a la manera de gestionar
a las personas? Este capítulo se ocupa de la p resentació n
de los d ilemas que la gestión de personas plant ea a las em-
presas internacio nalizadas. Los profesiona les d e los re c ursos
humanos con experienc ia internacio nal se centran p rincipal-
mente en la retribución de los expatriado s, por ser lo que
presenta un mayor grado de complejida d. Pero est e no es e l
único tópico re levante: el éxito futuro de la gestión internacio -
nal de personas dependerá de la capacidad de las e m p resas
pa ra identificar, ubicar y perfeccion ar directivos y emp leados
clave con puntos de vista amplios, experienc ia inte rn acional
y unas buenas destrezas técnicas.
Fines e import ancia
La globalización de la gestión de personas no puede com-
prenderse sin prestar atención a la situación económic a ac-
tual y hacerse una imagen de la forma en que se comporta rán
las empresas dentro de este clima económico. Han sido mu-
chos los cambios sociales y económicos experimen tados en
los últimos años.
Si las empresas pretenden actuar en este nuevo mercado
mundial, en lugar del nacional, el departame nto de recursos
humanos tendra que buscar. recomendar. contratar, formar,
retribuir y negociar con empleados teniendo en consideración
este nuevo contexto.
Sin embargo, la gestión de las personas es diferente de
cualquier otra área de la organización (por ejemplo. contabi-
lidad, marketing o finanzas). No existen fórmulas estableci-
das y no hay una respuesta que proporcione todas las sol~
nes. Gira en tomo a las personas: su fundamento es la ¡ente.
Gestionar con eficacia a la gente en diversos continentes y
culturas es una de las tareas más diflciles a las que las eJDl)l&-
sas multinacionales se enfrentan. Por tanto, la presión recae
sobre el director de recursos humanos, obligándole a • ~
se al cambio constante y a ser proactivo e innovador.
Las empresas están dando un gran salto adelanta 411t 1'
actualidad: la globalización de las actividades ec
1a ~ Recursos hum anos 2

de la gestión de personas es un tema que de negocios distintos. Pero lo que es mAs imp
predomina en la ortante. debe
lista de asuntos que estas deben tener en cuen abordar cuestiones relativas a:
ta. Si In empre•
san o adopta una perspectiva internacional
en sus pollticas Y 1. Las habilidades. actitudes y motivaci
practicas de recursos humanos, no podn\ com ón del personal de
petir adecuadn- los palses en que se ubique la actividad .
mente. Como sucede con otras facetas de In
emp1esa. la ges- 2. Las pollticas de los estados receptores.
tión de las personas esta evolucionando parn
convertirse en 3. La legislación laboral sobre retribuciones
una actividad global. . contratación.
En la década de los a1'\os ochenta. las empresas despido. sindicación y relaciones entre gerencia
miraban y trabaja-
hacia pa1ses como Japón o Alemania en busc dores.
a de soluciones 4. Los aspectos éticos. de responsabilid
para sus problemas de gestión. •\ctualmente, ad social Y de inte-
la necesidad de
globalizar a las personas hace que las emp racción con las autoridades públicas .
resas se vuelvan
hacia regiones en, tas de desarrollo. como Méx Los factores Internos se refieren específicame
ico. Tailandia, nte al estilo
Corea. Singapur y Europa del Este. por men de gestión, lo que supone un medio importa
cionar algunas. nte, tanto para la
En estos lugares ha) mano de obra abWldan gerencia como para los trabajadores. de iden
te, y es relativa- tificación con la
mente mucho mAs barata si se la compara con
la del país de filosofía empresarial de la empresa multinaciona
origen de la empresa multinacional 10 • l. McDonald's
es un buen ejemplo de empresa mundial con
Durante los primeros años de las décadas éxito A pesar de
de los anos que esté muy descentralizada, existe una unif
ochenta y noventa, cuando las recesiones golp ormidad entre
earon profunda- palses en la forma de actuar; esto puede atrib
mente la economia. las empresas volvieron la uirse a su nota-
vista hacia otros ble sistema de formación (por ejemplo. la Univ
p~e s buscando soluciones mAgicas para sus ersidad Ham-
problemas. Fue burger).
un periodo en el que la gerencia de las empresas
mencionaba
con frecuencia las nuevas herramientas y técn
icas de gestión
japonesas. Dos de los temas mAs candentes eran
los circulas La ge sti ón int ern ac ion al de
de calidad y la gestión por consenso. QuizA el
descubrimiento pe rso na s co mo un a fun ció n glo ba l
más imponante fue que estas ideas podí
an implantarse con
exito en las empresas. Sin embargo, cuando exam La primera pregW1ta y mAs frecuente, relativa
inemos mAs a los recursos
adelante las razones de la prosperidad relativa humanos, que se plantean las multinacionales
de las empresas es la siguiente:
japonesas o alemanas durante los periodos en
que el resto del ¿de qué forma debemos pagar a los emplead
mundo occidental sufría una elevada inflación os que enviamos
y desempleo, al extranjero? En la mayoria de los casos surg
podremos descubrir el eslabón perdido. Es decir en serias dudas
, esa prosperi- sobre la decisión a tomar.
dad no se derivaba de las técnicas de gestión,
sino que mAs Cuando una empresa ha visto que su primera
bien estaba ligada a determinadas variables cultu incursión
rales: y, pues- internacional ha tenido éxito y su gerencia
to que no podemos importar la totalidad de la decide seguir la
cultura de un expansión global, se hace evidente la necesida
pais a otro. habrá que adoptar un punto d de ampliar
de vista realista sobre las actividades internacionales de recursos hum
los «ingredientes susceptibles de importación11. anos. ¿Cómo
Esta unidad se ocupa de la presentación de puede satisfacerse esta necesidad? Los prof
los dilemas esionales de los
que la gestión de personas plantea a las empresas recursos humanos con experiencia internaci
internacio- onal se centran
nalizadas. Con la globalización y la aparición principalmente en la retribución de los expa
de zonas de triados. por ser
comercio acordadas entre pa1ses, que por una lo que presenta un mayor grado de compleji
parte supone dad El éxito fu.
la ampliación de los mercados y por otra barre tura de la gestión internacional de personas
ras de entrada, dependerA de la
la pregunta que hay que plantearse es: ¿dónde capacidad de las empresas para perfeccionar
encaja en todo directivos de
ello la gestión de personas? Para nosotros esta re~ursos humanos internacionales con punt
cuestión tiene os de vista am·
una importancia decisiva en las empresas mult plms. experiencia internacional y unas buen
inacionales, ya nicas. as destrezas téc·
que en función de la disponibilidad de personas
se establecen En la figura 1.5 se ofrece un resumen de las
limites a las opciones estratégicas que pued funciones Y
e utilizar 11 • estructuras habituales de la gestión internaci
Fijándonos primero en los factores externos, nas. onal de perso-
la empresa
multinacional se enfrenta a la dificultad de actu
ar en una cul-
tura diferente, con una lengua. sistema de
valores y entorno Fases de la glo ba llza cló n
El tránsito de una empresa locai a una que actú
10 Brewster, C.: Carey. L.; Dowhng. P.: Grobler, e en el mcrcadO
P.:
nich. S. (2012): Con1empurar1 /mies in 1/umunllollaml, P & Wllr• global puede hacerse a través de las siguientes ll•
Reso1m:e
etapas o fase l
ment: Galnlng a Compe1/1fre Ad1·an1age, 4th ed, Marw v-
Oxford llnivers1ty
Press, Soulh Afrlca. Cape Town.
11 BreWlter, C.: Sparrow, P.: Vemon, G. & Houldsworth. L. (2011 )· Jn1er- 11 Brewster. C. & Mayrhofer, W. ( 2012 ): A Hand
llOlkJ1lal Human &sourc:e Management. book qf Rn«udt OII
3rd ed., CIPO. Wimbledon. parallve Human R.esource Mana,ement, Cbeltenha
m. Edw lld
 RRHH d• la sede 5' las dMslonH fnt6tn•dohiííW
central Hges1Jonencfefon M-.
lndepenchn&ede la
nadonales. les cllltll-
lntemacfonales. 11enen 1a
RetrlludcSnllotal RRHH de la sede Reglones responsabllldeded prlndpel
,netectones central

Retrtbudón/ FIiiaies Reglones

prestaciones
locales-nadonales

Todas Cada vez mayor

Redutemiento/
partJclpadón de la sede central
selección

RRHH de la sede Divisiones, reglones Depende del nivel

~erfecclonamlento
de la gerenda central

Formadón FIiiaies Reglones Los cursos los elabora

a menudo la empresa
o se contratan
externamente

Asuntos laborales FIiiaies Reglones Control mínimo de la sede

central

Coordtnadón lnternadonal Divisiones Sede central A menudo se subcontrata

Admlnlstraclón/lmp lantacl6n

Retrlbudón/ RRHH de la sede

prestadones central
de los expatriados

Retribución total/ RRHH de la sede Reglones/flllales

prestadones central

lgualadón RRHH de la sede

d• Impuestos central
o departamento fiscal

Raublcad6n RRHH de la sede A menudo se aubc:ontrata

central o tr6flco

Fuente: Reynolds, C. (1992): lnrernatlonal HR Magazine. Reproducido con la autorización de HR Magazine, editada
por Soclety for Human Resource Management, Alexandrla, VA.

• Figura 1,IS Gestión Internacional de los recursos humanos.

4ue el producto so ex>GIDlide en dicba--.

.....·•--DJll-11.. .
l'IMJlte OI el d o ~ C ~ 111P
flbriaDteclt ......
duoto
k.1•
24 ~ Recursos human os 2
acostumbrado. ya que las relaciones comerciales están basa-
das más en la paciencia. la confianza y la lealtad que en docu-
mentos redactados con mucho esmero. Al principio, Gen-
num se introdujo en la red estableciendo una sociedad con
Sanshin Enterprises Co., una peque ña sociedad comercial
con sede en Tokio. Gennu m vendía su produc to a Sanshin, y
Sanshm lo revendia a sus clientes. A medid a que Gennu m fue
toman do confianza en Japón. estableció un contac to más di-
recto y contin uado con sus clientes, y en 1989 abrió su propia
filial de ventas en Tokio.
La parte final de esta fase supon e la creación de un depar-
tamen to de exportación dotado con person al nacional y con-
trolad o desde las oficinas centrales. El depart ament o de re-
cursos human os se involucrará en tareas de administración,
selecc ión y retribución.
Segun da fase: fase de la filial de ventas. En esta
fase se establecen filiales en los paises de los mercados ex-
tranjer os. La empre sa tendrá que decidir si dota a esta filial
con person al de su propio país o del pais donde se haya abier-
to la sucursal. Esta decisión se basará en la magnitud de los
problemas que surjan debido al conocimiento del mercado
extran jero. de su idioma, de la sensibilidad hacia las necesida-
des del país receptor, de cuestiones juridicas, etc.
En las empresas que deciden utilizar person al de su pro-
pio país, el papel del depart ament o de recursos human os se
limita a la supervisión de la selección del person al y a admi-
nistra r su retribución. Las funciones de recursos human os de
evalua ción, y de formac ión y perfeccionamiento se llevan a
cabo localm ente, a pesar de que la formación en si misma
pueda realiza rse en la sede central.
Tercera fase: fase de división internacion al. En esta
fase se da el paso de comercializar un produc to en el extran-
jero a produc irlo en el país. Por ejemplo, la empresa tabaque-
ra Philip Morris exploró primer o el merca do enviando
20.000 millon es de cigarrillos a la antigua Unión Sovietica
duran te un año entero (1991). Esta era la fase de exporta-
ción. Luego siguie ron adelan te con un ambicioso programa
de expan sión intern aciona l, incluida la creación de dos fábri-
cas de cigarri llos en Rusia.
U na vez que se produ ce en el extranjero el producto. el
siguie nte paso consis te en crear una división inte:na c ionadl _e~
la que se agrup en todas tas actividades internac1ona1es, m-
ida por un alto directivo desde la sede central. En el caso de
g ue la empre sa se expan da por varios ~aises, tender á a dotar
Q . es con person al de su propio país. ya que esto le
las ~1dad r contro l. En esta fase. la actividad de recur-
perm1 te un mayo l . na con la selección de gerentes Y
la
sos huma nos se re lac1~ más actividades se llevarán a cabo
retribu ción. Todas as e
por el person al de la zona. p,oducto globalldlvlslón de
cuarta fase: tase de d para actuar en mercados
...-ua Esta fase tiene lugar cuan ~· 'ón Yla diversificació
n.
.,...-le·s son neces arias la estand anza~ ~ades de los clientes, la
Joca , ado
l a diferencias de mere , las neces1
. nes jurídic as puede n hacer q ue
l zona o las cuesu o
cultura de a ayor control local.
te .re4UJtt• un m
En el caso de que la alta gerenc ia entien da que este con-
trol es necesario. se recurr irá al uso de mano de obra autóc-
tona. No obstan te, la planificación estratégica y las decisio-
nes sobre politicas seguirán siendo funcio nes reservadas para
la sede central. Cuand o la empre sa se dota en su mayoría de
personal local. tambié n cambi a la direcc ión de las funciones
de recursos human os. transfi riéndo se a la filial muchas de las
actividades reserv adas a la sede centra l. quien fundamental-
mente realiza la superv isión y pierde el contro l directo. La
única tarea que queda reserv ada para la sede central (su
depart ament o de recurs os human os) es la del reclutamien-
to y selecc ión de los altos directivos.
Quinta fase: fase globa l multldlmenslonal. En esta
fase la empresa local funciona básica mente como una empre-
sa nacional. Su atenci ón debe dividirse continuamente entre
las regulaciones del pais recept or y la dirección y el control
de la sede central. Entre las filiales y la socied ad matriz suele
darse un flujo consta nte de personas. En Españ a y otros mu-
chos países tenem os claros ejemplos de esta situación en el
sector del automóvil: Ford, Gener al Motors. etcétera.
Sexta fase: fase transnacional. ;Esta fase se caracteri-
za por la interde penden cia de recursos y responsabilidades
entre todas las unidad es de negocio, con independencia de
las fronteras nacionales, potenc iándos e una identidad empre-
sarial fuerte. Las actividades de recursos human os en esta
fase se descentralizan al máximo, siendo la principal preocu-
pación del grupo empresarial dotars e de una gerencia muy
centra da en el ámbito internacional.
Enfo que s sob re la ges tión
inte rnac iona l de las pers ona s13
Los enfoques respecto de la gestión internacional de perso-
nas en las empresas multinacionales pueden dividirse en cua-
tro categorías:
1. El enfoque etnocéntrico. segun el cual la sede central con·
trola las actividades de recursos human os. y son los expa•
triados del pais de origen quienes dirigen las filiales.
2. El enjóque policéntrico. En este caso cada país se trata
como una entida d independiente. en la que algunas de·
cisiones se toman localmente. La filial está dirigida por
nacionales del país receptor. pero en raros casos son
promo cionad os a la sede central.
3. El enjoc¡ue regiocéntrlco ti personal puede ser promocio-
nado dentro de una región, pero normalmente nunca a la
11 Brewster, e & Mayrhofer, w (2009)· •Comparauve IIRM' the
bates anti the evtdence•. En Collings. D.C and Wood, G (eds.) ;
!~
man Re1aurct! .\fanagement: a critica/ approadr. Ro11t/~ 0
~
9
~onG10-
(278_295) YSparrow. P., Brewster, C. and L1gthart. P. (2 role~;~
b· l ng Human Rcsource Management: examm111g lhc
111-
a 1~1
wor..s•. 1:
n Sparrow P. (ed), Jlandt,ook of lnttrna1fo1111/ Hu'"'!',
• • .
"anagem ent· integratmg peop1e, proctJJ " ,uJ Cllll ~ ...
source •"' ·
Ch1cbester (363-388).

sede central. En este nivel se toman más decisiones de
ámbito regional.
4',,EI eff[oque geocéntdCO Se adopta una filosofía transna-
cional que se aplica a todas las unidades de negocio con
independencia del país, buscándose personal con la máxi-
ma cualificación sin importar su nacionalidad.
Las razones que llevan a un mayor uso de expatriados son:
1. Cuando en el país donde se quiere implantar la empresa es
dificil encontrar personas con la cualificación necesaria.
2. Cuando se quiere dar a las empresas filiales una misma
cultura de negocio y gestión.
3. Cuando se necesita una estrecha interrelación entre la fi-
lial y la sede central.
4. Ante situaciones de inestabilidad política del país receptor,
parece que hay una mayor garantía en la defensa de los inte-
reses de la sede central cuando está al frente un expatriado.
Los inconvenientes principales que presenta el uso de ex-
patriados son: la adaptación al nuevo entorno, los incremen-
tos salariales, problemas familiares y efectos negativos sobre
la motivación de los empleados locales.
Además de conocer los enfoques en la gestión internacio-
nal y las razones que pueden llevar a establecer una política
de un mayor uso de personal expatriado, también resulta de
interés tener en consideración la problemática en la que se
ven envueltos algunos de los procesos de gestión de personas.
Reclutamiento y selección
internacional
Esta actividad clave de la gestión internacional de personas
supone buscar y conseguir los candidatos que pueda necesi-
tar la organización, así como evaluar y decidir a quién se con-
tratará. Los departamentos de recursos humanos deberán
tener en consideración que las necesidades de contratación
de las empresas multinacionales son diferentes de aquellas
que actúan solamente en ámbitos nacionales. Las alternativas
que se plantean son las de reclutar y seleccionar personas del
país receptor o de expatriados, planteándose en este último
caso el problema de la repatriación.
El enfoque etnocéntrico sobre dotación de personal re-
quiere no solo seleccionar. sino también preparar a las perso-
nas, y en muchos casos a las familias, para vivir y trabajar en
otros países. Los responsables del departamento de recursos
humanos se responsabilizarán de cuestiones tales como el
alojamiento, las actividades familiares y la educación, que si
bien pueden parecer actividades sin importancia, desempe-
fian un papel relevante, ya que muchos de los fracasos se de-
ben al descuido de estos aspectos. Es necesario tener en
consideración que el fracaso en la selección de estas perso-
nas suele ser muy costoso para la empresa.
El enfoque policéntrico puede evolucionar a partir del et-
llOCéntrico a medida que los empleados del pais receptor se
forman en tareai de gestión. Esto permite eliminar proble-
Unidad 1 Reclutamiento y selección de personal i) 25
mas como el de las barreras lingülsticas. la adaptación del
expatriado, etc. La función de recursos humanos ya no es la
de apoyar a los expatriados, sino que se centra mé.s en el
asesoramiento y la supervisión.
El enfoque geocéntrico, respecto de la contratación, sitúa
a las personas por encima de las nacionalidades. En la medi-
da en que la empresa utilice este enfoque para dar al personal
una visión global de la organización, el departamento de re-
cursos humanos podrá contribuir a ello mediante la planifica-
ción y el diseño de las carreras.
IBM es un ejemplo de la forma en que una empresa multi-
nacional puede hacer un uso eficaz de su personal. Sigue la
política de reclutar y formar empleados nacionales para pues-
tos de gerencia y de investigación e incluso tiene descentrali-
zada gran parte de la investigación y desarrollo, valiéndose
de técnicos, ingenieros y gerentes locales, manteniendo, no
obstante, el control sobre su uso.
El enfoque regiocéntrico consiste en una política regional
en la que se tiene en cuenta la nacionalidad de los directivos.
Esto requiere que los gerentes de recursos humanos recluten
y seleccionen ciudadanos nacionales con experiencia para la
empresa regional.
Evaluación del rendimiento
El sistema de evaluación del rendimiento de una empresa in-
ternacional debe tener en cuenta los resultados, pero tam-
bién debe prestar atención a temas como las habilidades per-
sonales interculturales, la sensibilidad hacia las normas y
valores de otros países y la facilidad de adaptación a entornos
desconocidos. Por consiguiente, al evaluar a los directivos de
las empresas multinacionales, por ejemplo, habrá que tener
presente las siguientes características o limitaciones.
1. Debe prestarse atención simultáneamente al rendimiento
global y a los resultados de la filial.
2. Es posible que no resulte fácil comparar datos entre filia-
les por darse factores diferenciadores importantes entre
ellas (derechos aduaneros de importación, legislación la-
boral local, condiciones del mercado, etc.).
3. Es posible que resulte más dificil y lento crear un merca-
do en el pals de la filial. dependiendo de la infraestructura
de apoyo de la sociedad matriz.
Uno de los problemas que tenia McDonald's Moscú a la
hora de gestionar su personal era establecer directrices para
evaluar a unos empleados que nunca hablan trabajado en una
organización con ese estilo de dirección. Los sistemas de pro-
ducción y de incentivos soviéticos se asocian a una baja moti-
vación y productividad del empleado.
Pepsi-Cola Intemational encargó un estudio con el fin de
determinar qué factores se relacionaban con el rendimiento
individual de los gerentes de sus diversas filiales del mundo.
El equipo de investigación estudió a 100 gerentes con éxito y
a otros 100 con menos éxito, pertenecientes a diversas espe-
cialidades funcionales y nacionalidades. Se hallaron once di-
26 C. Aecur101 humano• 2
mensiones pertinentes para la medición del éxito: 1) aboroar
la complejidad del neaoclo, 2) orientación ofensiva Y hacia
los resultados, 3) gestión de personas, 4) excelencia en la ac-
tuación, S) sentido comun empresarial, 6) serenidad ante In
presión, 7) madurez directiva, 8) conocimiento tccnlco, 9)
don de gentes, 10) efectividad en la comunicación, Y 11) re
percusión e influencia ( capacidad para superar obstl\culos ).
Formación y perfeccionamiento
Una vez que la empresa ha establecido una estrntegln empre
sarial global y seleccionado a las personas que se ajusten a
esa visión internacional, es importante la formación del per-
sonal tanto en la cultura del pals receptor como de la casa
matriz. Las decisiones sobre formación y perfeccionamiento
se tomarán en función de la fase de desarrollo internacional
en que se encuentre la empresa:
1. En la fase de exportación, muchas de las necesidades las
satisfacen grupos o personal externo, como empresas de
exportación, representantes de ventas o profesionales ubi-
cados en el pais receptor.
2. La empresa con filiales nacionales se encuentra en la fase
en que, inicialmente, se forma a empleados del país de
origen, si bien, con el tiempo, se extiende a empicados
nacionales con objeto de que terminen gestionando las
empresas filiales. Cuando McDonald's se estableció en
Moscú, envió a los empleados nacionales a formarse a
Estados Unidos.
3. La empresa que se halla en la fase de actividad regional
debe sopesar las diferencias culturales y geográficas a la
hora de crear estrategias generales. Normalmente, la for-
mación a los altos directivos, con experiencia de haber
vivido en diferentes países de la región, se centra en incre-
mentar su capacidad de liderazgo.
4. La formación de los directivos de empresas globales suele
estar dirigida al aumento de su capacidad en cuanto al
tratamiento e intercambio de información social, politica,
tecnológica y de tendencias de mercado entre las unida-
des de negocios relacionadas.
Retribuciones
La retribución en una empresa global es una de las pruebas
más difíciles a las que se enfrenta el equipo de recursos hu-
manos. Administrar las retribuciones y las prestaciones ade-
cuadamente requiere conocimiento de la legislación, las cos-
tumbres, el entorno y las prácticas de empleo de muchos
países extranjeros. A todos estos aspectos habna que anadir
las características del pals de la sociedad matriz.
AJ concebir una pohtica de retribuciones, hay que prestar
atención a los siguientes objetivos:
1. Debe ser justa y uniforme en el trato a todas las categori~s
de sus empleados mtemacionales. Todos deben perc1b1r
que se les trata de forma equitativa.
Debe ntracr Y retener 11I pel'lonal valioso
!: Deberé facilitar el tr11lado Ylos movimiento, CS. 1tt
801188
4. DcherA ,iervlr como fnctor de motlvnclt»n
11 clima económico esté cambiando con tanta r
que la gestión de las personas debe rcaltL&r!le de forma
tiva y dlverslflcnrse ni clahorAr el diseno de las retrlbu
en el contexto internacional. Un s1c;tc111a que 5e utiliza ce>
munmcnte par II igualnr el poder de compra de los empleadot,
con lnclependencin del pufs en el que traba¡cn, es tomar ea
consideración vaf'lables relncronadas con los gastos familia,
res de los expatriados (allmentacrón, cuid,,do pcrsonaL
educación, viviendn, impuestos, contrrbucrones u planes de
pensiones).
La empresa multinacional debe crear pwpue~tas retnbuU,
vas que sean compelitivas para sus directivos cxpatnados En
cualquier caso, los altos costes salaríale!> de esta~ personas ha-
cen que las empresas se Ojen cada ve, mas en personas locales.
La dificil tarea del gerente de recur1;os humanos no soJa.
mente consiste en actuar en esta cconomla global, sino en
tratar a todos de forma equitativa. Otro aspecto económ1co
de interés para una empresa que se expande o que cambia de
ubicación geográfica son las propuestas de ílnaltzaclón
de contrato, en el caso de que reduzca su plantilla al reestruc
turarse. El dilema que se plantea es el de aplicar la polfuca
general de la empresa (la de la casa matriz) o la leg1slac16n
del pals en el que trabaja el directivo.
Un principio general que deberá guardarse en matena de
retribución por aquellas empresas que actúan en contextos
globales es enmarcar su estrategia retributiva en las estrate-
gias de la empresa y sus obJetivos a largo plazo.
Tendencias futuras en la gestión
multinaciona l de personas
Si bien se acepta, con carácter general, que la gestión de per
sonas es un elemento básico de la gestión global de una em-
presa, sin embargo, la orientación que se da varia de un pals
a otro. Muchas de estas diferencias reflejan la diversidad cul-
tural que existe entre los diferentes p111ses. Por tanto peri
evaluar la eficacia de la gestión internacional de pell()JIII
habn\ que centrarse en el éxito que se logre en la adecuación
a la cultura local.
Cuando los empleados de un pais son contratados por
una organización regida por unas prácticas de gestión de•
cultura distinta, las diferencias entre estas dos cultural pr#-
den hacerse plenamente evidentes. Durante mucho tiempo,
Alemania ha reclutado varios millones de trablltadores di
otros palses, como Turquia, la antigua Yugoslavia o Espdl-
Las diferencias culturales no solo crearon problemas di
adaptación a un nuevo pais, sino que tambi~n los depattl'
mentos de recursos humanos tuvieron que hacer frente I IOI
conflictos que sur¡en como fruto de la diversidad.

Por tanto, muchas empresas
multinacionales reconocen
la necesidad de que su person
al de recursos humanos conoz-
ca el entorno cultural de los em
pleados para poder gestionar-
los con efectividad. En ocasio
nes, la cuJtura da lugar a con
ductas o acciones que se consid - Ahora bien, uno se pregunta
eran en el pais de origen poco
éticas e incluso ilegales. Una prá
ctica habitual para adaptarse
a la cuJtura local es contratar
para el departamento de recur-
sos humanos a personas per
tenecientes a la zona, lo cua
hace que sean más sensibles a l conocimiento tácito y las hab
las necesidades y expectativas
respecto al trabajo.
La gestión de la asigna
ción
internacional14
Durante más de tres décadas
del fenómeno de la globaliza
ción empresarial, la asignació - po psicológico han sido desarr
n internacional todavia es un
asunto importante en la planif
icación de la estrategia de re-
cursos humanos internaciona
les. La evolución conceptual
operacional de la asignación y es al intelectual. En los último
internacional está relacionada
con la etapa de internacionaliza
ción de la empresa. Es decir,
desde la etapa inicial de exp
ortación basta la formación
subsidiarias en diferentes paí de
ses, la asignación internaciona
ha optado por distintas modal l s la tendencia a incorporar
idades.
La nueva década pone de ma
nifiesto que las empresas in-
ternacionales ya son una rea
lidad y que es necesario desarr
llar el nuevo concepto de ger o-
entes globales como una linea
carrera especializada e indepe de
ndiente de las líneas de carre-
ras domésticas o internaciona
les.
« Think gl ob al ac t local»
En esta nueva realidad, el ger
ente global es un profesional
que además de las competenc
ias profesionales-técnicas y de
gestión management cuenta
con habilidades de adaptació
flexibilidad mental e interp n,
retación adecuada del contex
sociocultural. Ello les permi to
te responder de forma proact
y efectiva a las diferentes rea iva
lidades del mundo global.
Los gerentes globales deben
tener una «conciencia glo-
bal~ coherente , consistente
y con perspectivas diversas.
directivo global debe tener una El
mentalidad pluralista, ser ca-
paz de considerar y evaluar mú
ltiples perspectivas culturales,
sociales, políticas, entre otr
as; y al mismo tiempo, tener
habilidad de reaccionar de ma la
nera coherente frente a un pro
blema y al planteamiento de - consciente, de comprender
una estrategia. En otras pal
a-
bras. debe tener la habilidad
de «Think global act local».
1• Esta sección se inspiraba de Rac
he! Gabel-Shemueh, Simon Do
(2011) «Do emouons matter'!: lan.
1he role of emouonal intelhg
competences in cross-cultural ence
adJustment far internauonal
meni», Management Research: assign-
The Jo11rnal of the /beroameric
demy of Management, vol. 9 an Aca-
lss: 3. pp. 207-229; y Dolan S
tión de expatriados - Ida y L. «Ges-
vuelta: las claves de la gesüón
expatriados•. Equipo & Talento,
n. 18. noviembre 2004: 22-24.
de
0
Un ida d 1 Reclutamlento
y selecc16n ._
El rol de la lnt ell ge nc la
emoc\onal
en el pr oc es o de se le cc
ló n
¿cómo pueden elt ol
globales ser seleccionados? ¿Se
puede usar la misma er a•
tradicionalmente utilizada par
a la selección de aetentetlolli-
les? La respuesta definitivame
nte es negativa puesto qa et
ilidades «sofü derivadas de la
información social especifica
son necesarios para COIDl)llh
en mercados globales.
Revisando el proceso tradicion
al de selección de penoml
se encuentra que una herram
ienta común es la evaluación
la IQ (inteligencia Quotient) que de
refleja la habilidad intelectual
de la persona. Sin embargo, con
el paso de tiempo. en el cam-
olladas nuevas dimensiones de
inteligencias o habilidades, llam
adas «inteligencias múltiples>
que implican la reunión de inf ,
ormación, aprendizaje y razona
miento sobre campos adicional -
años, los expertos sugieren var s
ios tipos de inteligencias entre
las que se mencionan: la inte
ligencia práctica (cotidiana y
cial), creativa y la analitica (em ~
ocional y cognitiva).
Cada vez se está notando má
la inteligencia emocional (IE
) en el proceso de selección
considerándola como parte ,
de las habilidades llamada
«Sofü en la evaluación de los s
candidatos. Hoy en día se rec
noce el potencial de la intelige o-
ncia emocional en predecir el
comportamiento de la person
a en el ámbito profesional. aca
démico y en la vida en genera -
l, y se entiende claramente que
el intelecto no puede operar
de manera óptima sin la inte
li-
gencia emocional. La presen
tación conjW1ta de la IQ con
IE pronostica el éxito mejor la
que la presentación de uno
estos dos factores por separa de
do .
La inteligencia emocional es
un concepto relativamente
nuevo, considerado por alguno
s un concepto dinámico y mu
tifactorial de interrelaciones l-
emocionales, personales y ha-
bilidades sociales que influye
n en la habilidad general de
adaptación a las constantes pre
siones y demandas.
Si analizamos el modelo clásic
o de las dimensiones de la
inteligencia emocional, encont
ramos que son cinco los com
ponentes principales que infl -
uyen sobre la capacidad genera
del individuo para enfrentars l
e a las presiones y demandas
diarias: 1) el componente int
rapersonal. la habilidad de ser
y relacionarse con otr
componente mterpersonal. la os; 2) el
habilidad para manejar emo-
ciones fuertes y controlar sus
impuJsos; 3) el componente de
manejo de estrés. la habilidad
de tener una visión positiva y
optimista: 4) el componente de
estado de ánimo, la habilidad
para adaptarse a los cambios
y resolver problemas de natura
leza personal y social y, por -
último, 5) el componente de
adaptabilidad o ajuste.
Dada la complejidad y contex
to particular de la pJi6n
internacional, parece casi natura
l que la inteligencia emocionll
encaje de manera perfecta y
precisa en las babilidados adi
cionales que se requieren de -
los gerentes globales. Dos p
me ntos principales soportan
la presente idea. Puesto que.
28 ~ Recursos hu ma
nos 2

mayorta de los profesion . . . emocional es un conju

ales
cargos de media-alta direcc asignados ocupan i~port~ntes • La mteh~e_ncida nto de conocimien-
ión , se ha demostrado md
ividual· tos y hab1hda es em ociona\es y sociales considerando 101
mente que cuanto más alt
o es el nivel de autoridad t tos
directores, vicepresidente
s, presidentes), las habilida
(ge rentes.' con_ ex . socio culturales.
. mociona
cas parecen tener menos des técn 1• • La mtehgenc1a e \ es un catalizador de
. acción que
importancia en compara define nuestra act itud ínter e mtra persona1.
habilidades emocionale ción con las
s. Es decir, cuanto nu\s alt E\ intelecto nO Puede operar de manera óptim • • .
to, más ncccsana es una o es e\ pues- a sm 1a mt
inteligencia emocional alt ligencia emociona\. e-
Además, los profesionale a
s asignados internacionalm euando más alto es el cargo y má.s compleJ.o es el ámbito
se enfrentan a dificultade ente
s en sus diversos niveles de cultural-socia\, más impo . . .
tmdividuo, pareja, familia relaciones rtancia tiene 1a mt
r, anustad, socia\, labora
l, etc.). [.n- e1igenc1a cm~
tre las pnncipales dificulta cional.
des mencionadas estén las
tación al ambiente labora de adap-
l, social y cultural, situacio
nocidas que producen est nes desco- Retos in te rn ac io na le
rés
veces reformulación de \as y presión, y la adecuación Y a s e n la ge st ió n
formas y actividades de ge global de pe rs on as
capacidad de enfrentarse stión. La
efectivamente a las dificu
demandas de nuestro me ltades de las Un informe de la Bosto
dio está explicada por el n Consulting Group, qu
inteligencia-habilidad em grado de la retos internacionales de e detalla los
ocional. Es decir, la inteli la Gestión de Personas
cional es un catalizador im ge ncia emo- para generar
portante de la acción interp ventaja competitiva de
e intra personal. conside ersonal cara a 2015 " puso de
rando el contexto cultural prioridades de los direc ma nifiesto las
Pese a que las caracteristi soc ial. tores de RR HH en dif
erentes palscs.
parecen importantes para cas de la inteligencia emocional Asi:
predecir el éxito de los ge
bales, estas no han sido inv rentes glo- • En América del Norte
estigadas con profundidad los retos más importante
bito de la asignación int en el ám- directivos serán la gesti s para los
ernacional. Asl mismo, la ón del talento, desarrol
pectiva de considerar la nu eva pers- razgo , equilibrio trabajo- lo de lide-
asignación internacional familia, y hacer de la fun
carrera especializada en como una RRHH un verdadero pa ción de
la gestión global está en su rtn er estratégico de
formación inicial tanto proceso de • En América Latina los \ negocio.
a nivel teórico como op directivos muestran pre
más, aún no se dispone era tivo. Ade- por el desarrollo de po ocupacion
de un marco teórico conc liticas de RRHH que
ral, base para la gestión ep tual gene- conciliación y el equilibr pe rmitan la
de las asignaciones intern io trabajo-familia, as1 co
Por esto, los factores qu aci onales. tión del talento. mo la ges-
e predicen el éxito de los
globales se encuentran gerentes • En Europa. de cara a
todavía en discusión. Si 2015 , serán claves la ge
probar empuicamente se lograra lento Yla demografia, al stión del ta-
que la inteligencia emoc tener una población ca
componente importante ional es un da vez mis
para predecir el éxito de envejecida y un alto desem
tes, entonces se podrían estos geren- pleo de Jóvenes muy for
generar una serie de im En África vuelve a ser cla mados.
prácticas sobre la estrat plicaciones ve la gestión de talento,
egia de recursos humano brio trabajo-familia, la e\ eq ~
glo
nales incorporando su
evaluación en el proceso
s internacio- gestión de la diversidad. balización de \os negocios y la
y desarrollo. el aumento de selección
de la probabilidad de éx • En Asia, que incluye
consecuencia directa. el ito y, como economías maduras co
óptimo desempeño de las pón, Corea YSingapur, mo \as de Ja-
en el ámbito global. empresas los ejecutivos se mostrab
cupados por la gestión an preo-
Conclusiones: del talento. mejorar la
de liderazgo, orientar capacidad
la cultura organizativa
• La tendencia de la glo organización de aprendiz hacia una
balización está en perm librio trabajo-familia. aje (le arn ing organiza/io
anente cre- n) YeQUt-
cimiento.
• El 45 % de las utilid Por tanto, el estudio pre
ades de \as empresas int senta dos grandes tópico
es generado en las filiale ernacionales nes que representan un s comu-
• L s. desafio futuro para la ge
t'ó n internacional de pe sonas de cara a mejor stion de per
a ge rsonas se enfrenta a nuev ar la competitividad: \a
retos scoi nsecuencia de os talento~ las pohticas de gestión del
la internac1. on al'izac1'6n d l conciliación, el tiempo
. e as enó-1- acometido los c~mbios ne dirá s1 se bd
presas y su d1·versidad ambiental, cultura\, social cesarios para que las pe
. econ fuente de vent<\)a competi rsonas sed
mica y pohtica. tiva en la economia glo
l ba bal.
• Los gerentes g o les son los responsables de adqumr ··
,
l Know How» de la em
transmitir Yadapta: e_ presa .
ha • on claves para el éxito
• Las bilidades mulup1es s .
de los
profesionales en la as1 • na cio n internac ion al.
g lobales debe estar basad
• La selección de los a en
ger~n:e~ g IQ's Yconc
la evaluación de los mu retamente de la ' Bo\lon Consul11ng Gr
lup e_sal oup (2008) C'realing Peu
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