SenciLlos: Han de ser concretos, comprensibles y además deben lesultar Para que en una organización se pueda implantar correctamente

ar correctamente la ges-
fáciles de calcular. El esfuerzo para obtener- la inlbrmación necesaria
para sLr cálculo ha de ser mínimo.
Pocos: Cuanto menor sea el número de indicadores establecidos para
controlar un proceso el esfuerzo se reduce considerablemente. eso sí.
deben ser capaces de lnostrar los resultados de interés.
Fiables: Debe asegurarse periódicamente que los indicadores miden
realmente lo oue oueremos medir.
titin por procesos. se precisa, en primer lugar y como srempre que se plan-
tca un cambio, la impiicación del equipo clirectivo. Además deben estable-
ccrse mecanismos para potenciar la implicación de los empleados, para lo
t'ual es importante adoptar algún sistema de reconocimiento. Asimismo,
lcsulta fundamental la labor de formación en temas de funcionamiento de
('Lluipos, gestión por procesos y utilización de herramientas y técnicas para
la n.rejora.

En la ficha de proceso del ejemplo anterior se observan algunos indicado-

res establecidos p¿lra el seguirnier.rto del pr-oceso descrito.
Para el control de los procesos pode-
rnos apoyarnos en alguna herramienta.
Así. par:a el caso de procesos repetiti-
vos, puede utilizarse el control estadís-
tico de procesos que nos Permite el
seguimiento sobre la variabiiidad del
mismo. Cuando se trata de procesos
singulares (por ejernplo proyectos de
construcción) el diagrama de Gantt re-
t:1.5. BENCHMATKlNG
A l;.1 benchntarküry contenzó a difundirse en ei ámbito del movimiento de la
errlidacl a finales de los años ochenta, debido en parte a su aparición en ios
Actualmente ia informíLtica
recluerimientos del "Malcolm Baldrige National Quality Award" y también al
facilira las labores dei segui-
miento y control de los proce-
rrnpulso dado por algunas grandes empresas como Xerox, Motorola y AT&T.
sos. Así, difererrtes software de
('r1tfe otras.
gestión como SAP R-3 o Mi-
crosoft Pro.ject proporciunrrn
helramientas adecuadas parl o.)

sr-rlta muy úrtil para controlar el cumpli- ese iin. lJarreras para adoptar el benclunarking --t
fn.
rl
miento de los plazos e hitos marcados
en el proyecto.
lrxisten varios obstáculos que pueden difrcultar Ia utilización del benchmarkins :
(.'l
D
U)
Del seguimiento de los procesos obtendremos datos qtre nos van a permitrr Temor a ser vistos como "copiones". -{
detenninal cuáles son Ios resultados que no se alcanzan así como oportunida- Temor a cornpartir información. Tener información sob.e otros suele exigir tn
r
des de rnejora existentes aunque los resultados se hayan alcanzado. Existen una leciprocidad. I
U

mírltiples metodologías, todas elias muy parecidas, que pueden utilizarse para
L>

¿rbolclar la mejora de r.rn proceso. Entre ellas cabe destacar la metodología de

La arrogancia- Creer que sonros mejores que el resto.
La impaciencia. El benchmarlting no es sólo hacer ,.turisrno,' pafa conocer
:
fTl

Juran; el ciclo PDCA para la mejora continua o la metodología "8d" utilizada otras empresas, requiere una profunda labor posterior de a,álisis para la que -l
(r)
en Ford. Básicamente, el esquema que se pl:rntea en todas ellas para acometer se requiere tiemoo. p
una rnejota es el siguiente: IJ
N'
l\tet¡¡e: Cttrl¿ o'Dell. Directora International Benchmarking Clerringhouse Arnerican
t-
l)roductiviry and Quality Center. en Warson. D. H. (1997). t\
l. Identificar los problemas u oportuniclades de mejora, para lo cual el r)
lTt
tÍl
análisis de los indicadores establecidos lesulta cntci¿rl. ':
t)
2. Establecer los recursos necesarios para abordar la mejora. Esto sig- .:.
nifica asignar a Llna persona o grupo de pet-sonas par-a que lleven l.5. 1. ¿Gué es el benchmarkino? t.-J
rtl
a cabo la mejora, aportando los recursos suficientes (tiempo. dine- t:
;
TJ
(_l
fo etc.). I bencltntqrkürg puede definirse como técnica para buscar las meiorcs
Llna ()
l:
E 3. Analizar- el problema, determinar las cattsas. planteor trrosibles soluciones ¡r|licticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en l_
o_
o alternativas y escogel'una de ellas. planificando su irlplantacion. relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, t,
a 4.
: Impiantar ia solnción adoptada. r;rcrnpre encaminada a la mejora continua y orientada funclarnentalmente a los 'I
rl
t_l 5. Comprobal los lesultados obtenidos y sistematizar la solución. i lie ntes.
I
¡
I

2r0 'tl
 A través del bencrunctrking una empresa trata de aprender de ros otros,
para
lo cual es preciso que tome conciencia de que existe un conocimiento obvio que muchas prácticas, sobre todo las de índole organizativa,
fuera
que puede aprovecharse para ir mejorando y ser.cada vez son susceptibles de transferil entre empresas aunque sus activida-
más competitiva. No
se trata soiamente de copiar una buena práctica slno que, y esto des sean muy diferentes. El acceso a la información suele ser más
es Io impor._
tante, debe efectuarse una adaptación a las circirnstancias y característrcas fácil.
propias.
El benchntctrking imprica para una empresa analizar ra posición que
ocu-
pa en un momento determinado; encontrar a alguien que esté
actuando sus- Código de conducta de los socios cle benchmarki¡ts
tancialmente mejor; aprender de lo que está haciendo el otro y
entonces
adaptar sus propias pr'ácticas según lo aprendido realizando los Si surge alguna cuestión potencial l'elacionada con la legalidad de una activi-
cambios
necesarios. dad consrLlte una flente especializada.
Esté dispuesto a ofl'ecer inibn¡ación ai mismo nivel y del mismo tipo que le
pide a su socio.
4.5.2. Ti pos de benchmarking Todos los individuos y empresas involucr¿rdas deben ser tratadas de forma
confldencial. por lo que la difusión de la inlbrmación sólo se hará en el caso
Existen diferentes tipos de benchntctrking que se describen a continuación. de existir permiso previo.
Utilice la irrlbrmación obtenida a través del bencltnta.rki¡rg sola¡nente para los
propósitos acordados.
l- Benchmarkütg ittÍerno.'Es aquer que se realiza dentro de ra propia
Respete la cultura corporativa del socio y utiiice procedimientos acordados.
empresa o grlrpo empresarial. En aigunos departamentos de la propra Demuestre su compromiso preparando bien el trabajo a realizar.
el'presa preden haberse adoptado prácticas exitosas qu. pr.i.n Cumpla los compromisos en el tiempo y la forma acordados pleviarnente.
transferirse a otros. Es el más sencillo de realizar, ya que lu i.,t¡rmo- Trate a su socio de la forma que quiere ser tratado, utiiizando Ia información ü)

ción es fácilmente disponible. E¡r el caso de grupos empresariales qrre 1e proporciona tie Ia f.orrna que él quiera. .J
m
podría considerase como benchntarking interno la búsqueia de c)
bue- z
nas prácticas entre las diferentes empresas, plantas o uniclades FuenÍe : An¡erican Productivity and Quality Center irttp://www-apqc.org/ o
del a
propio grupo. E'este caso ra obtención de inforlación puede entra-
ñar aiguna dificurtad mayor, sobre todo en aquellos casos en ros que r
m
exlste competencia entre las diferentes unidades por la captación ]J
de 4.5.3. Fases del benchmanking n
nuevos pedidos.
sm
2. Benchmarking extenrc. La comparación z
se realiza con enpresas exter- 4.5.3. 1 . Planificación
nas. Podemos distinguir dos casos: t
a
p
La Dirección de la empresa debe ele-eir el objeto del benchmarking de acuer-
ct) competitivo direcÍo: La mayoría de las empresas tienen uno n
o tlo con los objetivos estratégicos establecidos. Después han de identificarse
varios competidores que destacan en la realización del proceso
aquelias empresas con nrejores prácticas relacionadas con ei objeto estableci-
f
qlre se prete'de que el competidor direc- o
r.lo v seleccionar las que se consideren opol'tunas. Asimismo. debe crearse el m
to proporcio'e los'.rejorar..conseguir
datos dé interés puede ser una tarea difícir. si a
equipo de trabajo y dotarlo de los recursos suficientes. --J
c].
no imposible. En algunas ocasiones Llna tercera enlpresa o un z
('J proveedor común pueden ser utilizados como fuente de infor- f]
F m
CJ

E
L b)
rnación.
BenchntarkirLg no conzpetitivo: se da cuando es posible obtener
4.5.3.2. Flecogida y análisis de la información tr)
o infbrmación sobre empresas que no son competidoras de forma Hay que recoger información en nuestra empresa y en ia empresa con la que -ú
o directa, bien porque el mercado en el que actúan sea geográfica_
--l nos comparamos. Para fhcilitar la comparación es imprescindible utilizar los o
TJ mente distinto, o porque operen en otro sector de actividad. rnisrnos indicadores. Ello requerirá a veces obtener información adicional en --t
o
Es --l
nuestra propra empresa para poder construir dichos indicadores. La infonna-
-
zt2
 ción externa puede obtenetse de fuentes secundarias (publicaciones, bases de 4.6. 1. Indicador-es indir-ectos
datos, etc.), aunque para un conocimiento profundo hay que l'ecunir a fuentes
primarias, es decir, contacto directo con ia empresa planteando diferentes visi-
Existen múltiples indicadores indirectos, de carácter objetivo, que podemos
tas y entrevistas. También constituyen una buena fuente de infomación los
agrupar en tres tipos:
proveedores y clientes de la empresa objetivo.

l. De producto: Prestaciones del producto en relación con la demanda

A.5.3.3. Adaptación a la ernpresa
Una vez recogida 1a inforrnación de interés se trata de establecer una plan de
mejora para 1a empresa. Hay que considerar las posibies limitaciones (nor-
malmente de tipo económico, humano o de tiernpo) que nuestra empresa
puede tener. por io que habrá que depurar y adaptarse a nuestras circuns-
tancias.
y/o con la competencia; precio en relación a Ia competencia y/o
prestaciones: duración del producto; resultados auditoría de produc-
to, etc.
2. De mercado: Cuota de rnercado, cifra de ventas, Vo realización de las
ofertas; fidelidad de clientes; cumplimiento de plazos de entrega;
número de clientes nuevos y perdidos, etc.
3. De costes: Número de reclamaciones; coste devoluciones de material;
coste de garantías; coste de reparaciones a petición del cliente, etc,

4.5.3.4. lmplantación de los nesultados En ger.reral estos indicadores son útiles en la medida que podemos analizar
su evolución en el tiempo y para cada cliente. En 1o que respecta a los indica-
Se trata de implantar las prácticas, para 10 cual, como siempre, habrá que esta- dores "de coste", debe tenerse en cLlenta, y así 1o coroboran numerosos estu-
blecer un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los objetivos. dios, que los clientes que plantean sus quejas y reciamaciones repl'esentan Llna
responsabiiidades y plazos de implantación de cada una. minoría respecto al número total de clientes insatisfechos, por lo que dichos --1
m.
datos han de tratarse con cautela. C]
z
C)

8.5. SATISFACCION DE CLIENTES a

4.6.2. Medidas dinectas I
m
La satisfacción de los ciientes es uno de los ejes centrales de la Gestión de 1a n
n
Calidad. Tal y como se comentó, la norma ISO 9000:2000 enfatiza sobre esta Para obtener medidas directas de satisfacción de clientes hay que iievar a cabo g
cuestión otorgándole una mayor importancia que la norma antedor. Por otra una encuesta. La niedida ha de realizarse periódicamente, tiene que ser objeti- m
zi
par-te, el modelo EFQM en su criterio 6, "Resultados en los Clientes", trata de va en el sentido de qtre debe contemplar aquellos atributos considerados
a
valorar "qué loglos está alcanzando Ia organización en relación con sus clien- importantes para los clientes, y lra de ser imparcial, para lo que es recomenda- p
tes externos" y otorga la máxima ponderación de los nuevos criterios a éste ble que sea re¿llizada por personal ajeno a la empresa. I
(el 70Vo). Son varias las cuestiones que hay que plantearse a la hora de elaboral un (
Conocer el grado de satisfacción de nuestros clientes se ha convertido en sistema de medida de este tipo. o
m
una cuestión crLlcial para enlendel a los mismos y, por tanto, poder orientar a a
-l
1a empresa hacia los clientes y su satisfacción. Básicamente existen dos for- o.
DeJtn.ición cleL públíco objetivo. Deben concretarse los tipos de clientes a z
mas para medir la satisfacción de ciientes. La primera consiste en la utiliza- los que se va a solicitar la inforrnación y, en el caso de que los clientes sean ú
m
(.J
tr
ción de inclicadores fudi.rectos de satisf'acción, entendiendo por tales ios datos empresas, qué personzrs de esas empresas van a aportar los datos. r
(J objetivos que obran en poder de la empresa (evoluciór-r cuo[a de mercado, que- Ti¡to d.e ¿ntrettisl(t. Las rnodalidacles son la entlevista personal, por teld- n
¡t jas. etc.). La segunda consiste en La meclida directa de la satislhccjón, es decir, f-
o- I'ono y por correo. Cada tipo presenta una serie de ventajas e inconvenien- o
E rrediante la recogida de opiniones de los clientes. Las dos metodologías son tes. Así, 1a entrevista personal, aunque tiene un coste más elevado, permite tr
F complementarias, por lo que resulta más enriquecedor para una empresa la --l
una extensión más larga, una mayor flexibiiidad y fiabiiidad, así como una o
=
TJ utilízación de ambas. tasa de respuesta normalmente superior. Las entrevistas por leléfono y por
i
r-

2t4
2t5