Understanding leadership

Los líderes efectivos se interesan personalmente en el desarrollo a largo plazo de sus

empleados y utilizan el tacto y otras habilidades sociales para alentar a los empleados
a lograr lo mejor. No se trata de ser "amable" o "comprensivo", se trata de aprovechar
las motivaciones individuales con el fin de promover una meta de toda la organización.

UN LIDERAZGO PARA ANALIZAR tiende a fallar porque el aspirante a analista concibe

mal su tarea. Por lo general, no estudia liderazgo en absoluto. En cambio, estudia la
popularidad, el poder, el talento para el espectáculo o la sabiduría en la planificación a
largo plazo. Algunos líderes tienen estas cosas, pero no son la esencia del liderazgo.
El liderazgo es el logro de una meta a través de la dirección de asistentes humanos. El
hombre que dirige con éxito a sus colaboradores humanos para lograr fines
particulares es un líder. Un gran líder es aquel que puede hacerlo día tras día y año tras
año, en una amplia variedad de circunstancias.
No puede poseer ni exhibir poder; la fuerza o la amenaza de daño nunca pueden
entrar en sus tratos. Puede que no sea popular; sus seguidores nunca pueden hacer lo
que él desea por amor o admiración por él. Puede que nunca sea una persona
pintoresca; nunca puede usar dispositivos memorables para dramatizar los propósitos
de su grupo o para centrar la atención en su liderazgo. En cuanto al importante asunto
de establecer metas, puede que en realidad sea un hombre de poca influencia, o
incluso de poca habilidad; como líder, puede simplemente llevar a cabo los planes de
otros.
Su único logro es humano y social, que se deriva de su comprensión de sus
compañeros de trabajo y la relación de sus objetivos individuales con el objetivo del
grupo que debe llevar a cabo.

Problemas e ilusiones

No es difícil decir en pocas palabras qué hacen los líderes exitosos que los hace
efectivos. Pero es mucho más difícil desentrañar los componentes que determinan su
éxito. El método habitual consiste en proporcionar un reconocimiento adecuado de la
función de cada trabajador de modo que pueda prever la satisfacción de algún interés
o motivo importante suyo en la realización de la empresa del grupo. Las formas
rudimentarias de liderazgo se basan únicamente en fuentes únicas de satisfacción,
como las recompensas monetarias o el alivio de los temores sobre diversos tipos de
inseguridad. Se cumple con la tarea porque seguir órdenes conducirá a un cheque de
pago y viación conducirá al desempleo.

Nadie puede dudar de que tales formas de motivación son efectivas dentro de ciertos
límites. De una manera mecánica vinculan el interés propio del trabajador al interés
del empleador o del grupo. Pero nadie puede dudar de las debilidades de técnicas tan
simples. Los seres humanos no son máquinas con un solo juego de pulsadores. Cuando
sus respuestas complejas al amor, el prestigio, la independencia, los logros y la
pertenencia a un grupo no son reconocidas en el trabajo, se desempeñan en el mejor
de los casos como autómatas que aportan mucho menos que su máxima eficiencia a la
tarea y en el peor de los casos como esclavos rebeldes que consciente o
inconscientemente sabotean las actividades que se supone deben promover.

Es irónico que nuestra imagen básica del "líder" sea tan a menudo la de un
comandante militar, porque -la mayoría de las veces, al menos- las organizaciones
militares son el ejemplo más puro de una aplicación poco imaginativa de recompensas
y castigos simples como motivación. dispositivos. La invención en la Segunda Guerra
Mundial del término "snafu" (situación normal, todo en mal estado) simplemente
personifica lo que la literatura sobre la vida militar de Grecia y Roma hasta el día de
hoy ha registrado ampliamente; a saber, que en ningún otro esfuerzo humano la moral
es típicamente tan pobre o descomunal y el desperdicio es tan evidente.

En defensa de los militares, dos observaciones son relevantes:

1. Es innegable que las fuerzas armadas tienen problemas especiales. Debido a que los
hombres mueren y tienen que ser reemplazados, existen razones importantes para
tratarlos de manera uniforme y mecánica.
2. La claridad acerca de los deberes y responsabilidades, maximizada por la cadena de
mando autocrática, no solo es esencial para la guerra, sino que tiene una importancia
indudable para la mayoría de las empresas del grupo. De hecho, cualquier alejamiento
de un tipo de liderazgo esencialmente militar todavía se considera en algunos círculos
una forma de anarquía.

Todos hemos oído el grito, "alguien tiene que ser el jefe", y supongo que nadie estaría
seriamente en desacuerdo. Pero es peligroso confundir la cadena de mando o la tabla
de organización con un método para hacer las cosas. En cambio, es comparable al
diagrama de una jugada de fútbol que muestra un plan general y cómo cada individuo
contribuye a él.
El diagrama no es liderazgo. Por sí mismo, no influye de una forma u otra en lo bien
que se ejecutará la obra. Sin embargo, esa misma cuestión de eficacia
la ejecución es el problema del liderazgo. Las recompensas y las amenazas pueden
ayudar a cada jugador a llevar a cabo su tarea, pero a la larga, para que el éxito
continúe y la moral sobreviva, cada jugador no solo debe comprender completamente
su parte y su relación con el esfuerzo del grupo; él también debe querer llevarlo a
cabo. El problema de cada líder es crear estos deseos y encontrar formas de canalizar
los deseos existentes hacia una cooperación efectiva.

Relaciones con las personas

Cuando el líder tenga éxito, será porque ha aprendido dos lecciones básicas: los
hombres son complejos y los hombres son diferentes. Los seres humanos responden
no solo a la tradicional zanahoria y palo que usa el conductor de un burro, sino
también a la ambición, el patriotismo, el amor por lo bueno y lo bello, el aburrimiento,
la duda y muchas más dimensiones y patrones de pensamiento y sentimiento. que los
hacen hombres. Pero la fuerza y la importancia de estos intereses no son la
mismo para cada trabajador, ni lo es el grado en que pueden estar satisfechos en su
puesto de trabajo. Por ejemplo:
• Un hombre puede caracterizarse principalmente por una profunda necesidad
religiosa, pero encontrar ese hecho bastante irrelevante para su trabajo diario.
• Otro puede encontrar sus principales satisfacciones en la resolución de problemas
intelectuales y nunca ser llevado a descubrir cómo su amor por los problemas de
ajedrez y los acertijos matemáticos se pueden aplicar a su negocio.
• O incluso otro puede necesitar una relación amistosa y admirativa.

Límites de la regla de oro

Afortunadamente, los motivos principales de las personas que viven en la misma

cultura suelen ser muy parecidos, y existen algunas reglas generales de motivación que
funcionan muy bien. La eficacia de las famosas prescripciones de Dale Carnegie en su
obra Cómo ganar amigos e influir en las personas es un buen ejemplo. Su principio
principal es una variación de la regla de oro: "trata a los demás como te gustaría que te
trataran a ti". Aunque limitado y simplificado en exceso, tal
una regla es una gran mejora sobre los enfoques coercitivos primitivos o el enfoque
directo de recompensa por el comportamiento deseado.
Pero sería un gran error no reconocer que algunos de los líderes más ineficaces del
mundo provienen de la escuela de "trata a los demás como te tratarían a ti". Todos
nosotros hemos conocido personas altruistas que deseaban sinceramente satisfacer
las necesidades de sus semejantes pero que, sin embargo, eran completamente
ineptos como ejecutivos (o tal vez incluso como amigos o como esposos), porque
nunca se les ocurrió que otros tenían gustos o requerimientos emocionales diferentes
a los suyos. Todos conocemos al trabajador incansable que no reconoce el cansancio o
el aburrimiento de los demás, el adicto a las historias de bar que piensa que es
divertido regalar incluso a las damas sus anécdotas favoritas, el devoto del servicio
público que trata de ganar amigos e influir en las personas ofreciéndoles entradas para
conferencias sobre el trabajo misionero en África, el hombre avaro que piensa todo el
mundo va tras el dinero, y pronto.
El liderazgo realmente requiere más sutileza y perspicacia de lo que implica el dicho:
"Haz lo que te gustaría".
Aquel que nos guía de manera efectiva debe parecer que entiende nuestras metas y
propósitos. Debe parecer que está en condiciones de satisfacerlas; debe parecer que
comprende las implicaciones de sus propias acciones; debe parecer consistente y claro
en sus decisiones. La palabra "parecer" es importante aquí. Si no aprehendemos al
aspirante a líder como alguien que tiene estos rasgos, no importará cuán capaz pueda
ser realmente. Todavía no seguiremos su ejemplo. Si, por el contrario, hemos sido
engañados y él simplemente parece tener estas cualidades, aún lo seguiremos hasta
que descubramos nuestro error. En otras palabras, es la impresión que deja en un
momento dado lo que determinará la influencia que tiene sobre sus seguidores.

Trampas de la percepción

Para los seguidores, reconocer a su líder como realmente es puede ser tan difícil como
para él comprenderlos completamente. Algunas de las peores dificultades en las
relaciones entre superiores y subordinados provienen de una mala percepción de la
realidad. Mucho de lo que entendemos en el mundo que nos rodea está teñido por las
concepciones y prejuicios con los que comenzamos. Mi opinión sobre mi empleador o
superior puede estar tan teñida de expectativas basadas en el comportamiento de
otros jefes que los hechos pueden no parecerles de la misma manera a él y a mí.
Muchos fracasos de liderazgo puede atribuirse a percepciones erróneas demasiado
simplificadas por parte del trabajador o a fallas del superior para reconocer el contexto
o marco de referencia dentro del cual sus acciones serán entendidas por el
subordinado.
Un par de ejemplos de demostraciones psicológicas del trabajo de S.E. Asch' ilustrará
este punto:
• Si describo a un hombre como afectuoso, inteligente, ambicioso y reflexivo, obtienes
una especie de imagen de él. Pero si describo a otra persona como fría, ambiciosa,
reflexiva e inteligente, probablemente te hagas una idea de un tipo de hombre muy
diferente. Sin embargo, simplemente he cambiado una palabra y el orden de un par de
otras. El tipo de preparación que da un adjetivo a los que le siguen es tremendamente
eficaz para determinar cuál será el significado.

UNA ORGANIZACIÓN IDEAL debería tener

trabajadores en todos los niveles
informar a alguien cuyo dominio es lo suficientemente pequeño como para permitir
que conozca como seres humanos a los que le reportan.
dado a ellos El término "considerado" puede significar considerado con los demás o
quizás racional cuando se aplica a una persona cálida hacia la que ya hemos aceptado
una orientación positiva. Pero aplicado a un hombre frío, el mismo término puede
significar cavilar, calcular, tramar. Debemos aprender a ser conscientes del grado en
que un conjunto de observaciones sobre un hombre puede llevarnos a conclusiones
erróneas sobre su otro comportamiento.
• Supongamos que muestro a dos grupos de observadores una película de un
intercambio de puntos de vista entre un empleador y su subordinado. La escena
retrata el desacuerdo seguido de la ira y el despido. La culpa de la dificultad será
asignada de manera muy diferente por los dos grupos si le he mostrado a uno una
escena del trabajador antes en un desayuno familiar feliz y amoroso, mientras que el
otro grupo ha visto una escena en la mesa del desayuno donde el trabajador gruñe. a
su familia y sale corriendo de la casa. El altercado será entendido de manera
totalmente diferente por personas que hayan tenido vislumbres favorables o
desfavorables del personaje en cuestión.
En los negocios, un trabajador puede percibir una oferta de mayor autoridad como una
peligrosa eliminación de la seguridad de una promoción asegurada, aunque gradual.
Un cambio en los canales de autoridad o de presentación de informes, sin importar
cuán valioso sea para aumentar la eficiencia, puede considerarse un desafío o una
afrenta personal. La introducción de un proceso de ahorro de mano de obra puede
percibirse como una amenaza para el propio trabajo. Una invitación para discutir la
política de la empresa puede ser percibida como una trampa elaborada para inducir a
uno a admitir puntos de vista heréticos o desleales. Un nuevo beneficio adicional
puede considerarse una excusa para no
pagar salarios más altos. Y así. ,
Con demasiada frecuencia, el superior no está en absoluto preparado para estas
interpretaciones, y le parecen estúpidas, deshonestas o perversas, o las tres cosas.
Pero el líder exitoso habrá estado preparado para tales respuestas. Habrá sabido que
muchos de sus trabajadores han sido educados para considerar a sus empleadores
como sus enemigos naturales, y ese hábito les ha convertido en una segunda
naturaleza para ellos "actuar como un empleado" a este respecto y siempre desconfiar
de los demás amigos. propuestas desde arriba.
El otro lado de la misma situación es igual de malo. El hábito de actuar como un jefe
también puede ser destructivo. Por ejemplo, gran parte de la resistencia a los
conceptos modernos de las relaciones laborales proviene de los empleadores que
piensan que tales ideas representan una amenaza demasiado grande para el sistema
establecido desde hace mucho tiempo.
imagen de sí mismos como autócratas de los negocios. Su imagen dificulta el progreso
en las relaciones laborales.

Problemas de un subordinado

Pero otro factor aún más sutil puede intervenir entre el empleador y el empleado, un
factor que será reconocido y tratado por los líderes industriales exitosos. Ese factor es
la dificultad psicológica de ser un subordinado. No es fácil ser un subordinado. Si
recibo órdenes de otro, limita el alcance de mi decisión y juicio independientes; se
establecen ciertas áreas dentro de las cuales hago lo que él desea en lugar de lo que yo
deseo. Para aceptar tal rol sin fricciones ni rebeldías, debo encontrar en él un reflejo
de alguna forma de orden que vaya más allá de mi propia situación personal (es decir,
mi edad, clase, rango, etc.), o tal vez encontrar que el equilibrio de dependencia e
independencia realmente se adapta a mis necesidades. Estas dos posibilidades
conducen a diferentes consecuencias prácticas.
Por un lado, es más difícil recibir órdenes de alguien a quien no considero superior en
algún sentido. Es cierto que uno de los fracasos más tristes en el liderazgo práctico
puede ser el ejecutivo que se esfuerza tanto por ser uno de los muchachos que
destruye cualquier vestigio de temor reverencial que sus trabajadores pudieran haber
tenido por él, con la consecuencia de que comienzan a verlo como un hombre como
ellos y preguntarse por qué deberían recibir órdenes de él. Un líder comprensivo
No permita que sus trabajadores piensen que los considera inferiores, pero puede ser
prudente mantener una especie de distancia psicológica que les permita aceptar su
autoridad sin resentimiento.
Cuando uno La situación empeora si la organización es tal que la ira abierta hacia el
jefe es impensable, porque entonces la respuesta a la frustración se frustra y se inicia
un círculo vicioso. Los buzones de sugerencias, los comités de quejas, las rivalidades
departamentales y otros dispositivos similares pueden servir como pararrayos para la
hostilidad cotidiana engendrada por las frustraciones inherentes a ser un subordinado.
Pero, a la larga, un líder eficaz será consciente de la necesidad de equilibrar la
dependencia con la independencia, la restricción con la autonomía, de modo que las
consecuencias psicológicas inevitables de recibir órdenes no sean demasiado grandes.
Mejor aún, reconocerá que muchas personas están asustadas por la independencia
total y necesitan sentir la seguridad de un sistema que prescribe límites a su libertad.
Tratará de ajustar las cantidades y tipos de libertad para adaptarse a las necesidades
psicológicas de sus subordinados. En general, esto significa proporcionar un programa
de desarrollo en el que se le pueda dar al empleado una idea de hacia dónde se dirige
dentro de la empresa, y el líder efectivo se asegurará de que la visión sea realista. Aquí
una analogía puede ser útil:
Nada es más destructivo para la moral en cualquier situación de grupo que una falsa
democracia del tipo que se encuentra en algunas familias. Los padres que anuncian
que los niños van a participar en todas las decisiones compartiendo y compartiendo
por igual pronto descubren que, de hecho, no pueden permitirlo, y cuando el
programa falla, los niños se sienten especialmente frustrados. Llegan a percibir como
arbitrarias cada una de las decisiones necesariamente frecuentes que no se toman por
votación o consulta. Ellos
desarrollar un fuerte sentido de injusticia y rebelión.
En la industria se dan las mismas condiciones. No es bueno pretender que los
subordinados pueden tomar ciertas decisiones si en realidad no pueden hacerlo. Para
que la dependencia sea tolerable, deben trazarse claramente las líneas entre las
decisiones que son prerrogativa del superior y las que pueden ser tomadas por o en
colaboración.
consulta con el subordinado. Una vez trazadas esas líneas, es esencial no transgredirlas
más a menudo de lo absolutamente necesario.
idealmente, el subordinado debe tener un área dentro de la cual pueda operar
libremente sin que nadie mire por encima del hombro. El superior debe aclarar
EL LÍDER EXITOSO sabe que muchos trabajadores han sido educados para considerar
sus los empresarios como sus enemigos naturales.

las metas y tal vez sugerir formas alternativas de lograrlas, pero el subordinado debe
sentirse libre para tomar las decisiones necesarias. Ese ideal puede sonar artificial a los
autócratas de la vieja escuela, y, si lo hace, no significará nada, incluso si lo respaldan
de boquilla. Si el trabajador sabe que al patrón le gusta el plan A, no lo va a intentar.
Pian B y arriesga su trabajo si falla. Si sabe que su trabajo depende de cada decisión
importante, solo puede jugar seguro identificándose en cada caso con las opiniones de
su superior. Pero eso lo convierte en un autómata que no puede aportar inteligencia
adicional. a la organización ni libera a sus superiores de ninguna decisión, no se gana el
respeto de nadie, ni siquiera del jefe que lo ayudó a ser así.

Metas en Desarrollo

Ninguna decisión vale ese nombre a menos que involucre el equilibrio de riesgos y
beneficios. Si fuera algo seguro, no necesitaríamos que un hombre usara su juicio al
respecto. Los errores son inevitables. Lo que debemos esperar de los empleados es
que aprendan de sus errores, no que nunca los cometan. Debería ser preocupación del
ejecutivo vigilar el crecimiento a largo plazo de sus hombres para ver que, a medida
que aprenden, sus éxitos superan cada vez más sus fracasos.
Este concepto de crecimiento a largo plazo es una parte vital del liderazgo continuo. A
cada hombre se le debe permitir saber que su papel en el grupo está sujeto a
desarrollo y que su desarrollo está limitado únicamente por sus contribuciones.
Especialmente, debe ver al líder como el hombre más interesado y útil para su
crecimiento. No es suficiente tener oficiales de personal interesados u otros miembros
del personal que no desempeñen ningún papel en la formulación de políticas. A pesar
de toda la ayuda que puedan brindar en términos técnicos, nunca podrán reemplazar
un interés por parte del ejecutivo responsable.

Tratar con tacto

Precisamente en este punto, a menudo se encuentran conceptos erróneos. Ninguna

persona sensata desea hacer del ejecutivo un sustituto del padre o del psiquiatra o
incluso del director de personal. Su interés puede y debe ser totalmente impersonal y
no sentimental. Podría explicárselo al empleado de la siguiente manera:
"No hay nada personal en esto. Cualquiera en su puesto recibiría el mismo trato. Pero
mientras trabaje para mí, me aseguraré de que tenga todas las oportunidades para
usar su último gramo de potencial. Su crecimiento y satisfacción son una parte de mi
trabajo. Cuanto más rápido se convierta en un colaborador principal de esta empresa,
más me gustará. Si ve una mejor manera de hacer su trabajo, hágalo de esa manera; si
algo lo detiene volver, ven a verme
trabajador sintiéndose tbat él personalmente está siendo degradado?
La importancia de una comunicación adecuada en este punto es doble. No sólo se
puede causar un daño de largo alcance a la moral de los empleados, sino que un efecto
de corto alcance muy específico es a menudo el hecho de que el empleado no haga lo
que debe hacer para llevar a cabo el plan alternativo del jefe, ya que su fracaso podría
demostrar que no se ha hecho bien. rigbt en primer lugar. Es demasiado fácil para un
líder producir antagonismo y actitud defensiva al tratar un problema de manera
impersonal y olvidarse del problema.
emociones humanas y motivos que están involucrados en ella.
Curiosamente, tales fallas parecen ocurrir más a menudo en situaciones de oficina que
en cualquier otro lugar, y bien podríamos preguntarnos si no hemos tendido a aislar el
comportamiento en la gestión del comportamiento fuera del hogar, por ejemplo. No
asumimos que una orden o un memorándum sea la mejor manera de hacer que
nuestras sabias sean aceptables en el momento. La mayoría de las personas
razonablemente inteligentes aprenden temprano en la vida a inclinarse para lograr que
los demás cooperen. Es una segunda naturaleza crear un entorno personal y
emocional que sea adecuado para la persona en particular (por ejemplo, esposa, hijo
adulto, hija adolescente o cbild) y para la solicitud particular que se debe realizar.
Más que eso, es probable que conozcamos aspectos de, digamos, un plan de
vacaciones para enfatizar para que parezca atractivo para la esposa que quiere que la
atiendan, el hijo que quiere tener sexo, o la hija que quiere compañeros adolescentes.
También es probable que aprendamos que uno de ellos puede ser persuadido más
fácilmente si tiene una banda en el proceso de toma de decisiones, mientras que otro
sabe sólo para tener un plan listo para su aprobación o desdén. De hecho,
probablemente respondamos a tales diferencias en casa con una reflexión muy ligera.
Pero en la oficina dejamos de lado nuestras habilidades intuitivas cotidianas en las
relaciones humanas y nos ponemos la máscara de un empleador o un ejecutivo.
Tratamos de encauzar nuestras tareas con órdenes o directivas impersonalmente
dirigidas a todo lo que sucede.
responsabilizarse de su ejecución, olvidando que la movilización efectiva de los
recursos humanos requiere siempre de la participación voluntaria de todos. El
liderazgo es una interacción entre personas. Requiere seguidores con rasgos
particulares y habilidades particulares y un líder que sepa cómo usarlos.
Secretos de un director de orquesta sinfónica
El director de una orquesta tal vez sirva como un modelo útil para algunas de las
relaciones importantes que se dan en todas las situaciones de liderazgo:
1. Bastante obvio en este contexto, pero no siempre recordado, es el hecho de que los
hombres deben tener las habilidades y el entrenamiento necesarios para sus
funciones. No todo
En la oficina dejamos de lado nuestro día a día

HABILIDADES INTUITIVAS
en las relaciones humanas y ponerse la máscara de un patrón o un ejecutivo.
los fracasos del grupo son culpa del jefe. Toscanini no pudo obtener buena música de
una banda de bigb-scbool.
2. Debe establecerse un marco psicológico para la tarea común. Un director debe
establecer sus reglas básicas, sus señales y sus gustos de tal manera que la mecánica
de iniciar un ensayo no interfiera con el propósito musical. Así como el director debe
establecer un acuerdo sobre la puntualidad en los ensayos, hablar o fumar entre
números, música nueva versus música antigua y una docena de otras cosas que
de lo contrario, podría interponerse entre bim y sus colegas en su objetivo común, por
lo que cada oficina o fábrica debe tener reglas o costumbres que se entiendan
claramente y se sigan fácilmente.
3. Lo más importante de todo es que los músicos deben estar satisfechos con su líder
en la producción de música o de música de cierta calidad. A menos que logren
individualmente un sentido de logro o incluso de satisfacción, su capacidad de
liderazgo ha fracasado y no hará una gran música. Algunos directores distinguidos han
sido pequeños tiranos; Otros juegan al póquer con sus músicos y se convierten en
padrinos de sus bebés. Estos asuntos son esencialmente irrelevantes. Lo que logra el
gran director
es la convicción de cada instrumentista de que está participando en la realización de
un tipo de música que sólo podría hacerse bajo la dirección de un tal líder. Las
cualidades personales y los gestos pueden tener una importancia secundaria; Pueden
servir como recordatorios, restableciendo y reforzando la imagen vital de un hombre
con los mejores estándares musicales. Pero nadie puede convertirse en un Toscanini
imitando sus gestos.

Liderazgo de "baja presión"

Estos hechos simples a menudo se pasan por alto. En la industria podemos encontrar
un sinfín de ejecutivos que simplemente imitan las características superficiales de
algún colega exitoso o superior sin siquiera tratar de encontrar formas de conseguir la
participación activa de su propio personal mostrándoles caminos hacia la realización
personal en la industria. la tarea común.
Estos ejecutivos toman el enfoque que toma cierto tipo de vendedor; y es significativo,
creo, que el personal financiero, de fabricación y de investigación de muchas empresas
vea a los vendedores como un mal necesario, y se horrorizaría ante la tentativa de
traer lo que ellos consideran que el cliente vivirá para arrepentirse de la compra.
El uso astuto de trucos sociales y psicológicos ciertamente puede resultar en persuadir
a otro para que cumpla sus órdenes, pero no son aptos para una relación humana
continua. Como todo vendedor verdaderamente constructivo sabe, una transacción
comercial debe beneficiar tanto al comprador como al vendedor. Y eso significa
averiguar las necesidades del cliente, asegurarse de que él mismo las entienda y
proporcionarle un producto que satisfaga esa necesidad. Entrenado en tal enfoque, el
vendedor debe ser el ejecutivo por excelencia, trasladando a los tratos administrativos
con la gente lo que ha estado usando en las ventas.
Por el contrario, el manipulador astuto y de habla rápida que se enorgullece de ser
más listo que sus clientes, que cuenta con venderle cigarrillos a un hombre jugando
con su vanidad o venderle cosméticos a una mujer jugando con su ambición, podría
volverse loco.
en un ejecutivo con el mismo desprecio por sus trabajadores que antes tenía por sus
clientes. Si disfruta engañando a sus trabajadores jugando con sus motivos e intereses,
pronto descubrirán que están jugando con ellos, y la lealtad y la confianza que son un
ingrediente esencial de un liderazgo efectivo se corroerán.
Conclusión
En última instancia, un ejecutivo debe utilizar sus habilidades y su perspicacia humana,
como lo hace un director de orquesta, para capturar las satisfacciones individuales en
la empresa común y crear satisfacción que mantenga al subordinado en su parte.
Ninguna colección de lindos trucos de seducción o talento para el espectáculo puede
hacer eso por él.
El liderazgo, a pesar de lo que a veces pensamos, consiste en mucho más que
simplemente "comprender a la gente", "ser amable con la gente" o no "presionar a los
demás".
gente alrededor". A veces se piensa que la democracia no implica división de
autoridad, o que cada uno puede ser su propio jefe. Por supuesto, eso es una tontería,
especialmente en los negocios. Pero el liderazgo empresarial puede ser democrático
en el sentido de brindar la máxima oportunidad de crecimiento a cada trabajador sin
crear anarquía.
De hecho, la disposición ordenada de funciones y la percepción precisa del papel de un
líder en esa disposición deben preceder siempre al máximo desarrollo de sus
capacidades. El trabajo de un líder es proporcionar ese reconocimiento de roles y
funciones dentro del grupo que permitirá a cada miembro satisfacer y cumplir algún
motivo o interés principal.

Successful vs. Effective Real Managers. 

Gerentes reales exitosos versus efectivos

¿Qué tienen en común los gerentes exitosos, aquellos que han sido promovidos
relativamente rápido, con los gerentes efectivos, aquellos que han satisfecho,
comprometido
subordinados y unidades de alto desempeño? Sorprendentemente, la respuesta
parece ser que tienen poco en común. Los gerentes exitosos en lo que definimos como
"organizaciones reales" (organizaciones principales grandes y pequeñas,
principalmente en la creciente industria de servicios en el centro de Estados Unidos)
no se dedican a las mismas actividades cotidianas que los gerentes efectivos en estas
organizaciones. Este es probablemente el hallazgo más importante, y sin duda el más
intrigante, de un estudio observacional exhaustivo de cuatro años sobre el trabajo
gerencial que se informa en un libro reciente escrito por dos colegas y yo, titulado Real
Managers.
El sorprendente hallazgo de que existe una diferencia entre gerentes exitosos y
efectivos puede simplemente confirmar para muchos cínicos y gerentes "pasados por
alto" algo que han sospechado durante años. Creen que, aunque los gerentes exitosos
(es decir, ascendidos rápidamente) pueden ser políticos astutos, no necesariamente
son efectivos. De hecho, los llamados gerentes exitosos pueden ser aquellos que de
hecho no cuidan a las personas ni obtienen un alto rendimiento de sus unidades.
¿Podría este hallazgo explicar algunos de los problemas de desempeño que enfrentan
las organizaciones estadounidenses en la actualidad? ¿Podría ser que los gerentes
exitosos, los políticamente astutos que están siendo promovidos rápidamente a
puestos de responsabilidad, no sean los gerentes efectivos, aquellos con subordinados
satisfechos y comprometidos que producen un desempeño de calidad y cantidad en
sus unidades?
Este artículo explora la equivalencia asumida hasta ahora de "gerentes exitosos" y
"gerentes efectivos". En lugar de buscar enfoques técnicos o gubernamentales
sofisticados para los problemas de desempeño que enfrentan las organizaciones de
hoy, la solución puede ser tan simple como promover gerentes efectivos y aprender
cómo llevan a cabo su trabajo. Tal vez sea hora de recurrir a los verdaderos gerentes
para obtener algunas respuestas.
¿Y quiénes son estos administradores? Se encuentran en todos los niveles y en todo
tipo de organizaciones con títulos como jefe de departamento, gerente general,
gerente de tienda, gerente de marketing, gerente de oficina, jefe de agencia o gerente
de distrito. En otras palabras, quizás las respuestas a los problemas de desempeño que
enfrentan las organizaciones hoy en día se puedan encontrar en sus propios patios
traseros, en los mismos gerentes en sus actividades diarias.
Universidad Fred Luthans de Nebraska, Lincoln
La visión actual del trabajo gerencial
A lo largo de los años, la gestión se ha definido, como dijo el famoso administrador y
escritor de Erench Henri Fayol, por las funciones de planificación, organización, mando,
coordinación y control. Solo recientemente se ha cuestionado esta visión clásica de los
gerentes.^ Comenzando con el trabajo histórico de Henry Mintzberg, los estudios
observacionales del trabajo gerencial han encontrado que las funciones normativas no
se sostienen. Mintzberg acusó que la visión clásica de Eayol y otros sobre lo que hacen
los gerentes era meramente "folklore".
Sobre la base de sus observaciones de cinco directores ejecutivos y su correo,
Mintzberg concluyó que el trabajo del gerente consistía en muchos episodios breves e
inconexos con personas dentro y fuera de la organización. Descartó nociones como la
planificación reflexiva. En lugar de las cinco funciones de gestión de Eayolian,
Mintzberg retrató a los gerentes en términos de una tipología de roles. Formuló tres
roles interpersonales (título, líder y enlace); tres roles informativos (monitor o centro
neurálgico, divulgador y vocero),
y cuatro roles de toma de decisiones (empresario, manejador de disturbios, asignador
de recursos y negociador). Aunque Mintzberg basó esta visión de los gerentes solo en
los cinco gerentes que observó y en su búsqueda de la literatura, preguntó y al menos
dio el comienzo de una respuesta. la pregunta de qué hacen realmente los gerentes.
La otra visión moderna más conocida del trabajo gerencial es proporcionada por John
Kotter. Su descripción de los gerentes se basa en su estudio de 15 gerentes generales
exitosos. Eike Mintzberg. Kotter desafió la visión tradicional al concluir que los
gerentes no simplemente realizan las funciones de Eayolian, sino que pasan la mayor
parte de su tiempo interactuando con otros. En particular, descubrió que sus gerentes
generales dedicaban un tiempo considerable a las reuniones para obtener y brindar
información. Kotter se refiere a estas reuniones como "construcción de redes". La
creación de redes logra lo que Kotter llama la "agenda" de un gerente: los objetivos y
planes vagamente conectados que abordan las responsabilidades del gerente. Al
obtener información relevante y necesaria de sus redes, el efectivo genera! gerente es
capaz de implementar su agenda. Al igual que Mintzberg, las conclusiones de Kotter se
basan en el trabajo gerencial de una pequeña muestra de gerentes de élite. No
obstante, su obra representa un avance

Determinar lo que hacen los verdaderos gerentes

El siguiente paso para descubrir la verdadera naturaleza del trabajo gerencial requería
una muestra más grande que permitiera generalizaciones más significativas. Con una
subvención de la Oficina de Investigación Naval, nos embarcamos en tal esfuerzo''.
Usamos observadores entrenados para observar libremente y registrar en detalle los
comportamientos y actividades de 44 gerentes "reales".^ A diferencia de los gerentes
de Mintzberg y Kotter, estos gerentes procedían de todos los niveles y muchos tipos de
organizaciones (principalmente en el sector de servicios, como tiendas minoristas,
hospitales, sedes corporativas, un ferrocarril, agencias gubernamentales, compañías
de seguros, una oficina de periódico, instituciones financieras y algunas empresas
manufactureras). compañías)
Redujimos los voluminosos datos recopilados de los registros de observación gratuitos
en categorías de actividad gerencial utilizando la técnica Delphi. Delphi fue
desarrollado y utilizado durante el apogeo del "Think Tank" de Rand Corporation. Un
panel ofrece información independiente y luego los miembros del panel reciben
retroalimentación compuesta. Después de varias iteraciones de este proceso, los datos
se redujeron a las 12 categorías conductuales descriptivas que se muestran en el
Anexo T. Estos descriptores conductuales derivados empíricamente se fusionaron
conceptualmente en las cuatro actividades gerenciales de los gerentes reales: 1.
Comunicación. Esta aactividad consiste en intercambiar información rutinaria y
tramitar trámites. Sus comportamientos observados incluyen responder preguntas de
procedimiento, recibir y difundir información solicitada, transmitir los resultados de
reuniones, dar o recibir información de rutina por teléfono, procesar correo, leer
informes, escribir informes/memorandos/cartas, informes financieros de rutina y
teneduría de libros y trabajos administrativos en general.
2. Gestión Tradicional. Esta actividad consiste en la planificación, la toma de decisiones
y el control. Sus comportamientos observados incluyen establecer metas y objetivos,
definir tareas necesarias para lograr metas, programar empleados, asignar tareas,
proporcionar instrucciones de rutina, definir problemas, manejar crisis operativas
diarias, decidir qué hacer, desarrollar nuevos procedimientos, inspeccionar trabajo,
caminar para inspeccionar el trabajo, monitorear los datos de rendimiento y realizar el
mantenimiento preventivo.
3. Gestión de Recursos Humanos. Esta actividad contiene la mayoría de las categorías
de comportamiento: motivar/reforzar, disciplinar/castigar, manejar conflictos,
dotación de personal y capacitación/desarrollo. La categoría disciplinar/castigar
posteriormente se eliminó del análisis porque generalmente no se permitía observarla.
Los comportamientos observados para esta actividad incluyen la asignación de
recompensas formales, pedir aportes, expresar aprecio, dar crédito cuando se debe,
escuchar sugerencias, dar retroalimentación positiva, apoyo grupal, resolver conflictos
entre subordinados, apelar a autoridades superiores o terceros. para resolver una
disputa, desarrollar descripciones de puestos, revisar solicitudes, entrevistar a los
solicitantes, completar cuando sea necesario, orientar a los empleados, organizar la
capacitación, aclarar roles, entrenar, asesorar y guiar a los subordinados a través de
una tarea.
4. Trabajo en red. Esta actividad consiste en socializar/politiquear e interactuar con
extraños. Los comportamientos observados asociados con esta actividad incluyen
"charlas" no relacionadas con el trabajo; bromas informales; discutiendo rumores,
habladurías y chismes; quejarse, quejarse y menospreciar a los demás; politiquería y
astucia; tratar con clientes, proveedores y vendedores; asistir a reuniones externas; y
hacer/asistir a eventos de servicio comunitario.
Estas cuatro actividades son las que hacen los verdaderos gerentes. Incluyen algunas
de las nociones clásicas de Fayol (las actividades de gestión tradicionales), así como las
opiniones más recientes de Mintzberg (las actividades de comunicación) y Kotter (las
actividades de creación de redes). Sin embargo, en su conjunto, especialmente con la
inclusión de las actividades de gestión de recursos humanos, esta visión de las
actividades de los gerentes reales es más completa que los conjuntos anteriores de
trabajo gerencial.
1. Comunicación. Esta aactividad consiste en intercambiar información rutinaria y
tramitar trámites. Sus comportamientos observados incluyen responder preguntas de
procedimiento, recibir y difundir información solicitada, transmitir los resultados de
reuniones, dar o recibir información de rutina por teléfono, procesar correo, leer
informes, escribir informes/memorandos/cartas, informes financieros de rutina y
teneduría de libros y trabajos administrativos en general.
2. Gestión Tradicional. Esta actividad consiste en la planificación, la toma de decisiones
y el control. Sus comportamientos observados incluyen establecer metas y objetivos,
definir tareas necesarias para lograr metas, programar empleados, asignar tareas,
proporcionar instrucciones de rutina, definir problemas, manejar crisis operativas
diarias, decidir qué hacer, desarrollar nuevos procedimientos, inspeccionar trabajo,
caminar para inspeccionar el trabajo, monitorear los datos de rendimiento y realizar el
mantenimiento preventivo.
3. Gestión de Recursos Humanos. Esta actividad contiene la mayoría de las categorías
de comportamiento: motivar/reforzar, disciplinar/castigar, manejar conflictos,
dotación de personal y capacitación/desarrollo. La categoría disciplinar/castigar
posteriormente se eliminó del análisis porque generalmente no se permitía observarla.
Los comportamientos observados para esta actividad incluyen la asignación de
recompensas formales, pedir aportes, expresar aprecio, dar crédito cuando se debe,
escuchar sugerencias, dar retroalimentación positiva, apoyo grupal, resolver conflictos
entre subordinados, apelar a autoridades superiores o terceros. para resolver una
disputa, desarrollar descripciones de puestos, revisar solicitudes, entrevistar a los
solicitantes, completar cuando sea necesario, orientar a los empleados, organizar la
capacitación, aclarar roles, entrenar, asesorar y guiar a los subordinados a través de
una tarea.
4. Trabajo en red. Esta actividad consiste en socializar/politiquear e interactuar con
extraños. Los comportamientos observados asociados con esta actividad incluyen
"charlas" no relacionadas con el trabajo; bromas informales; discutiendo rumores,
habladurías y chismes; quejarse, quejarse y menospreciar a los demás; politiquería y
astucia; tratar con clientes, proveedores y vendedores; asistir a reuniones externas; y
hacer/asistir a eventos de servicio comunitario.
Estas cuatro actividades son las que hacen los verdaderos gerentes. Incluyen algunas
de las nociones clásicas de Fayol (las actividades de gestión tradicionales), así como las
opiniones más recientes de Mintzberg (las actividades de comunicación) y Kotter (las
actividades de creación de redes). Sin embargo, en su conjunto, especialmente con la
inclusión de las actividades de gestión de recursos humanos, esta visión de las
actividades de los gerentes reales es más completa que los conjuntos anteriores de
trabajo gerencial.
Después de determinar la naturaleza de la actividad gerencial a través de la
observación libre de los 44 gerentes, la siguiente fase del estudio fue documentar la
frecuencia relativa de estas actividades. Se recopilaron datos sobre otro conjunto de
248 gerentes reales (no los 44 utilizados en la parte inicial de este estudio). Los
observadores de participación capacitados completaron una lista de verificación
basada en las actividades gerenciales en un momento aleatorio una vez cada hora
durante un período de dos semanas. Descubrimos que los verdaderos gerentes
dedican menos de un tercio de su tiempo y esfuerzo a actividades de comunicación,
alrededor de un tercio a actividades de administración tradicional, una quinta parte a
actividades de administración de recursos humanos y alrededor de una quinta parte a
actividades de trabajo en red. Este análisis de frecuencia relativa basado en datos de
observación de una muestra grande brinda una respuesta más definitiva a la pregunta
de qué hacen los gerentes reales que las funciones clásicas normativas y la muestra
limitada de gerentes de élite utilizada por Mintzberg y Kotter.
Cómo se determinó la diferencia entre gerentes reales exitosos y efectivos
Descubrir la verdadera naturaleza del trabajo gerencial mediante la explosión de
algunos de los mitos del pasado y la ampliación del trabajo de Mintzberg y Kotter sin
duda contribuye a nuestro conocimiento de la gestión. Sin embargo, para tratar de
comprender y encontrar soluciones a nuestros problemas de desempeño actuales, es
de mayor importancia identificar a los gerentes exitosos y efectivos para ver lo que
realmente hacen en sus actividades diarias. La fase exitosa versus efectiva de nuestro
estudio de gerentes reales consistió en analizar los datos existentes en función de las
frecuencias de las actividades observadas de los gerentes reales. No comenzamos con
nociones o hipótesis preconcebidas sobre las relaciones entre gerentes exitosos y
efectivos. De hecho, hacer tal distinción parecía como "partir los pelos" porque las dos
palabras a menudo se usan indistintamente. Sin embargo, decidimos definir el éxito
operativamente en términos de la velocidad de promoción dentro de una
organización. Determinamos un índice de éxito en una muestra de los gerentes reales
en nuestro estudio. Se calculó dividiendo el nivel de un gerente en su organización por
su permanencia (tiempo de servicio) allí.^ Por lo tanto, un gerente en el cuarto nivel de
administración Obviamente, nos hubiera gustado usar "medidas duras" de efectividad,
como ganancias y cantidad/calidad de producción o servicio, pero nuevamente, debido
a que estábamos trabajando con grandes muestras de gerentes reales de trabajos y
organizaciones muy diversos, esto no fue así. posible.
¿Qué hacen los gerentes reales exitosos?
Para responder a la pregunta de qué hacen los verdaderos gerentes exitosos, llevamos
a cabo varios tipos de análisis: estadísticos (utilizando técnicas de regresión múltiple),
comparaciones descriptivas simples (por ejemplo, el tercio superior de los gerentes
medido por el índice de éxito frente al tercio inferior). tercero), y la fuerza relativa de
las relaciones de correlación.** En todos estos análisis, la importancia que jugó la red
en el éxito real de los gerentes fue muy evidente. De las cuatro actividades reales de
los gerentes, solo la creación de redes tuvo una relación estadísticamente significativa
con el éxito. En el análisis comparativo, encontramos que los gerentes reales más
exitosos (tercio superior) estaban haciendo considerablemente más redes y una
comunicación ligeramente más rutinaria que sus contrapartes menos exitosas (tercio
inferior). A partir de la fuerza relativa del análisis de las relaciones, descubrimos que la
creación de redes hace la mayor contribución relativa al éxito de los gerentes y, lo que
es más importante, a los recursos humanos.
actividades de manejo de recursos hace la menor contribución relativa.
¿Qué significa esto? Significa que en este estudio de gerentes reales, utilizando la
velocidad de la promoción como medida del éxito, se encontró que los gerentes reales
exitosos dedicaron relativamente más tiempo y esfuerzo a socializar, politiquear e
interactuar con extraños que sus contrapartes menos exitosas. Tal vez igualmente
importante, los verdaderos gerentes exitosos no dedicaron mucho tiempo o atención a
las actividades de gestión tradicionales de planificación, toma de decisiones y control o
a las actividades de gestión de recursos humanos de motivación/reforzamiento,
dotación de personal, capacitación/desarrollo y gestión. conflicto. Un ejemplo
representativo de este perfil sería la siguiente receta del gerente para el éxito:
"Creo que la forma de salir adelante aquí es ser amable con las personas adecuadas,
tanto dentro como fuera de la empresa. Se cansan de hablar siempre de negocios, así
que encuentro un interés común: con algunos son los deportes, con otros es nuestros
hijos, e interactuar con ellos en ese nivel: las otras cosas formales en la oficina son
importantes, pero realmente trabajo en este lado informal y descubrí que vale la pena
cuando llega el momento de la promoción".
En otras palabras, para este gerente y para un número significativo de los gerentes
reales que estudiamos, la creación de redes parece ser la clave del éxito.
¿Qué hacen los gerentes reales efectivos?
Una vez que respondimos la pregunta de qué hacen los gerentes exitosos, pasamos a
la pregunta aún más importante de qué hacen los gerentes efectivos. Debe enfatizarse
una vez más que, al recopilar nuestros datos de observación para el estudio, no
hicimos suposiciones de que los verdaderos gerentes exitosos fueran (o no) los
gerentes efectivos. Nuestros observadores participantes estaban ciegos a las
preguntas de investigación y no teníamos ninguna hipótesis sobre la relación entre
gerentes exitosos y efectivos.
Usamos la fuerza relativa de la relación de correlación entre el índice de efectividad de
los gerentes reales y sus actividades diarias observadas directamente y encontramos
que las actividades de comunicación y gestión de recursos humanos hicieron, con
mucho, la mayor contribución relativa a la efectividad de los gerentes reales. y que la
gestión tradicional y, especialmente, la creación de redes hicieron, con mucho, la
menor contribución relativa”.
Estos resultados significan que si la efectividad se define como la cantidad y calidad
percibidas del desempeño de la unidad de un gerente y la satisfacción y el compromiso
de sus subordinados, entonces la mayor contribución relativa a la efectividad real del
gerente proviene de las actividades orientadas al ser humano: comunicación y recursos
humanos. Administracion de recursos. Un ejemplo representativo de este perfil de
efectividad se encuentra en los siguientes comentarios del gerente:
“Tanto cuánto y qué tan bien se hacen las cosas aquí, así como mantener a mi gente
leal y feliz, tiene que ver con mantenerlos informados e involucrados. Si hago un
cambio en el procedimiento o los muchachos de arriba nos dan una nueva proceso o
pieza de equipo con la que trabajar, obtengo la opinión de mi gente y les doy la
historia completa antes de contarles. Luego me aseguro de que tengan la capacitación
adecuada y les doy retroalimentación sobre cómo lo están haciendo. Cuando cometen
errores , se lo hago saber, pero cuando hacen un buen trabajo, también se lo hago
saber".
Este gerente, como nuestro estudio de gerentes reales en general. descubrió que la
mayor contribución a la eficacia provenía de las actividades de comunicación y gestión
de recursos humanos
Sin embargo, igualmente importante fue el hallazgo de que la menor contribución
relativa a la efectividad de los gerentes reales provino de la actividad de creación de
redes. Esto, por supuesto, contrasta fuertemente con nuestros resultados del exitoso
análisis del gerente real. La actividad de creación de redes tuvo, con mucho, la relación
relativa más fuerte con el éxito, pero la más débil con la efectividad. Por otro lado, la
actividad de gestión de recursos humanos tenía una fuerte relación con la eficacia
(solo superada por la actividad de comunicación), pero tenía la relación relativa más
débil con el éxito. En otras palabras, los gerentes reales exitosos no realizan las mismas
actividades que los gerentes reales efectivos (de hecho, hacen casi lo contrario). Estos
perfiles contrastantes pueden tener implicaciones significativas para comprender los
problemas actuales de desempeño que enfrentan las organizaciones estadounidenses.
Sin embargo, antes de analizar estas implicaciones y sugerir algunas soluciones,
echemos un vistazo a esos gerentes reales que son exitosos y efectivos.
¿Qué hacen los gerentes que son exitosos y efectivos?
La pregunta final más obvia es qué hacen realmente aquellos que resultaron exitosos y
efectivos. Este gerente real "combinado", por supuesto, es el ideal, y se ha asumido
que existe en la gerencia estadounidense a lo largo de los años.
Dado que en nuestro estudio había tanta diferencia entre los gerentes exitosos y los
efectivos, naturalmente encontramos relativamente pocos (menos del 10% de nuestra
muestra) que se encontraban entre el tercio superior de los gerentes exitosos y el
tercio superior de los gerentes efectivos. No es sorprendente que, al examinar este
grupo especial, descubrimos que sus actividades eran muy similares a las de los
gerentes reales en su conjunto. No eran como los verdaderos gerentes exitosos o
efectivos. Más bien, parece que los gerentes reales que son exitosos y efectivos utilizan
un enfoque bastante equilibrado en términos de sus actividades. En otras palabras, los
verdaderos gerentes que pueden lograr el delicado equilibrio entre las cuatro
actividades gerenciales pueden salir adelante y hacer el trabajo.
Es importante el hecho de que encontramos tan pocos gerentes reales que fueran
tanto exitosos como efectivos. Esto respalda nuestros hallazgos sobre la diferencia
entre gerentes reales exitosos y efectivos, pero limita cualquier generalización que se
pueda hacer sobre los gerentes exitosos y efectivos. Parece que más importante para
explicar los problemas actuales de desempeño de nuestras organizaciones, y qué hacer
con ellos, son las implicaciones de la gran disparidad entre los gerentes reales exitosos
y efectivos.
Implicaciones de los resultados de los gerentes reales exitosos versus efectivos
Si, como indica nuestro estudio, existe realmente una diferencia entre gerentes reales
exitosos y efectivos, ¿qué significa y qué debemos hacer al respecto? En primer lugar,
debemos prestar más atención a los sistemas formales de recompensas para
garantizar que se promueva a los gerentes efectivos. Segundo, debemos aprender
cómo los gerentes efectivos hacen su trabajo diario.
La suposición tradicional sostiene que las promociones se basan en el desempeño. Esto
es lo que dicen las políticas formales de personal, esto es lo que se les dice a los
nuevos aprendices de administración y esto es lo que todos los libros de texto de
administración establecen que debería suceder. Por otro lado, los miembros más
"endurecidos" (o quizás más realistas) y observadores de organizaciones reales (no
organizaciones de libros de texto o las que aparecen en los últimos éxitos de ventas o
cintas de video) han sospechado durante mucho tiempo que las habilidades sociales y
políticas son la verdadera clave para obtener por delante, para tener éxito. Nuestro
estudio presta apoyo a la última opinión.
La solución es obvia, pero puede ser virtualmente imposible de implementar, al menos
en el corto plazo. Vincular las recompensas formales, y especialmente las
promociones, al desempeño es imprescindible si las organizaciones van a avanzar y
volverse más productivas. Como mínimo, y de manera más pragmática a corto plazo,
las organizaciones deben pasar a un sistema de evaluación basado en el desempeño.
Los gerentes que son efectivos deben ser promovidos. A largo plazo, las organizaciones
deben desarrollar valores culturales que apoyen y recompensen el desempeño
efectivo, no solo la socialización exitosa y la politiquería. Esto va de la mano con la
atención actual que se le da a la cultura corporativa y cómo cambiarla. Una meta
apropiada para el cambio cultural en las organizaciones de hoy podría ser simplemente
hacer exitosos a los gerentes efectivos.
Además de las implicaciones para las evaluaciones basadas en el desempeño y la
cultura organizacional que surgieron de los hallazgos de nuestro estudio, hay una
lección que podemos aprender de los mismos gerentes efectivos reales. Esta lección es
la importancia que dan y el esfuerzo que dedican a las actividades humani- zadas de
comunicación y gestión de recursos humanos. La forma en que se administran los
recursos humanos —manteniéndolos informados, comunicándose con ellos,
prestándoles atención, reforzándolos, resolviendo sus conflictos,
capacitándolos/desarrollándolos— contribuye directamente a la eficacia gerencial.
La disparidad que encontró nuestro estudio entre los gerentes reales exitosos y
efectivos tiene
Leadership: Past, Present, and
Future
El liderazgo es importante, según destacados académicos del liderazgo (ver también
Bennis, 2007). Pero, ¿qué es el liderazgo? Esa resulta ser una pregunta difícil de
responder. El liderazgo es un tema complejo y diverso, y tratar de
dar sentido a la investigación sobre liderazgo puede ser una tarea intimidante. ¡Un
manual completo de liderazgo (Bass, 2008), que cubre más de un siglo de estudio
científico, comprende más de 1,200 páginas de texto y más de 200 páginas adicionales
de referencias! Claramente, existe un cuerpo académico sustancial de teoría e
investigación sobre liderazgo que continúa creciendo cada año.
Dado el gran volumen de becas de liderazgo que está disponible, nuestro propósito no
es tratar de revisarlo todo. Es por eso que nuestro enfoque está en la naturaleza o
esencia del liderazgo tal como lo vemos nosotros y los autores de nuestros capítulos.
Pero para comprender y apreciar completamente la naturaleza del liderazgo, es
esencial que los lectores tengan un conocimiento previo de la historia de la
investigación del liderazgo, las diversas corrientes teóricas que han evolucionado a lo
largo de los años y los problemas emergentes que están empujando los límites de la
frontera del liderazgo. .

Para complicar aún más nuestra tarea, más de cien años de investigación sobre el
liderazgo han llevado a varios cambios de paradigma y a un voluminoso cuerpo de
conocimientos. En varias ocasiones, los estudiosos del liderazgo se sintieron bastante
frustrados por la gran cantidad de falsos comienzos, avances teóricos incrementales y
hallazgos contradictorios. Como afirmó hace más de cinco décadas Warren Bennis
(1959, pp. 259-260), “De todas las áreas confusas de la psicología social, la teoría del
liderazgo indudablemente lucha por máxima nominación. . . . Probablemente se ha
escrito más y se sabe menos sobre el liderazgo que sobre cualquier otro tema de las
ciencias del comportamiento”. De manera similar, Richard Hackman y Ruth Wageman
(2007) concluyeron más recientemente que el campo del liderazgo está “curiosamente
sin forma” (p. 43).

Para aquellos que no están al tanto de las diversas crisis a las que se han enfrentado los
investigadores de liderazgo, imagine tomar piezas de varios juegos de rompecabezas,
mezclarlos y luego pedirle a alguien que junte las piezas en una imagen cohesiva. De
manera análoga, los investigadores del liderazgo han luchado durante la mayor parte del
siglo pasado para armar una visión integrada y teóricamente cohesiva de la naturaleza
del liderazgo, lo que invariablemente lleva a la decepción de quienes lo intentaron.
Además, el rompecabezas en sí está cambiando. Como se señaló recientemente, el
liderazgo es una construcción en evolución que refleja cambios continuos en los
desafíos que requieren liderazgo (Day, en prensa). Por todas estas razones, ha habido
mucho descontento y pesimismo en el campo del liderazgo (p. ej., Greene, 1977;
Schriesheim y Kerr, 1977), e incluso llamamientos a una moratoria en la investigación
del liderazgo (Miner, 1975).
Afortunadamente, una imagen más clara está comenzando a emerger. Los estudiosos del
liderazgo se han revitalizado con nuevas direcciones en el campo, y los esfuerzos de
investigación han revitalizado áreas previamente abandonadas por una aparente falta de
consistencia en los hallazgos (por ejemplo, la teoría de los rasgos de liderazgo). Nuestro
conocimiento acumulado ahora nos permite explicar la naturaleza (incluidas las bases
biológicas) del liderazgo, sus antecedentes y consecuencias con cierto grado de
confianza. Este conocimiento acumulado se refleja en nuestro volumen, que brindará a
los lectores una descripción completa del liderazgo y sus complejidades, métodos
avanzados utilizados para estudiarlo, cómo se evalúa y desarrolla, y perspectivas
evolutivas sobre el tema (ver Parte II). Incluimos seis perspectivas teóricas principales
para estudiar el liderazgo: diferencias individuales, contingencia, transformacional y
carismático, relacional, centrado en el seguidor y compartido (ver la Parte III). También
nos enfocamos en liderazgo y dominios especiales como cultura, género, identidad y
ética (ver Parte IV).

Para proporcionar los antecedentes necesarios para comprender los capítulos que
siguen, primero familiarizamos a los lectores con el concepto de liderazgo y por qué es
necesario el liderazgo. Luego rastreamos brevemente la historia de la investigación del
liderazgo y examinamos sus principales escuelas, la mayoría de las cuales se revisan en
nuestro libro. Nuestro resumen histórico también es necesario como marco organizativo
porque los autores de los capítulos se refieren con frecuencia a elementos de la historia
de la investigación sobre el liderazgo. También discutimos temas emergentes en la
investigación de liderazgo y cómo se están consolidando los hallazgos. Finalmente,
proporcionamos una descripción general del libro y un resumen de cada uno de los
capítulos respectivos.

¿Qué es el liderazgo?_________________________________

El liderazgo es uno de los fenómenos más examinados de las ciencias sociales. No

sorprende el escrutinio que se le otorga al liderazgo, dado que es una actividad universal
evidente en la especie humana y en las especies animales (Bass, 2008). La referencia al
liderazgo es evidente en los escritos clásicos occidentales y orientales con una creencia
generalizada de que el liderazgo es vital para el funcionamiento organizacional y social
efectivo. No obstante, el liderazgo suele ser fácil de identificar en la práctica, pero es
difícil de definir con precisión. Dada la naturaleza compleja del liderazgo, no existe una
definición específica y ampliamente aceptada de liderazgo y es posible que nunca se
encuentre. Fred Fiedler (1971), por ejemplo, señaló: “Hay casi tantas definiciones de
liderazgo como teorías de liderazgo, y hay casi tantas teorías de liderazgo como
psicólogos trabajando en el campo” (p. 1). Incluso en esta ausencia de acuerdo
universal, se requiere una definición amplia de liderazgo antes de introducir el
constructo como un dominio de investigación académica.

La mayoría de los estudiosos del liderazgo probablemente estarían de acuerdo, al menos

en principio, en que el liderazgo se puede definir en términos de (a) un proceso de
influencia, y sus resultados resultantes, que ocurre entre un líder y sus seguidores y (b)
cómo este proceso de influencia se explica por las características y comportamientos
disposicionales del líder, las percepciones y atribuciones de los seguidores sobre el
líder, y el contexto en el que ocurre el proceso de influencia. Reconocemos que esta es
una definición multifacética que está fuertemente "centrada en el líder" al describir
principalmente los efectos unidireccionales asociados con las características personales
de un líder; sin embargo, también incluye aspectos de la interacción entre líder y
seguidor (en términos de percepciones y atribuciones), así como una definición de
liderazgo como un efecto con respecto a los resultados resultantes (p. ej., logro de
metas). También reconocemos que el liderazgo está enraizado en un contexto, que
puede afectar el tipo de liderazgo que emerge y si será efectivo (Liden & Antonakis,
2009). Nuestra definición amplia de liderazgo, por lo tanto, incorpora las características
definitorias más utilizadas: el líder como persona (características disposicionales), el
comportamiento del líder, los efectos de un líder, el proceso de interacción entre un líder
y sus seguidores y la importancia del contexto ( Bajo, 2008).

Al establecer cualquier definición de liderazgo, también es importante que lo

diferenciemos conceptualmente del poder y la gestión, respectivamente, porque estos
conceptos a menudo se confunden con el liderazgo. El poder se refiere a los medios que
tienen los líderes para influir potencialmente en los demás. Los ejemplos incluyen el
poder de referencia (es decir, la identificación de los seguidores con el líder), la
experiencia, la capacidad de recompensar o castigar el desempeño y el poder formal que
se otorga legítimamente en función del rol de uno (Etzioni, 1964; French y Raven,
1968). . Por lo tanto, la capacidad de liderar a otros requiere que uno tenga poder.

En cuanto a su distinción con la gestión, el liderazgo visto desde la perspectiva “Nueva”

(Bryman, 1992) es una acción impulsada por un propósito que produce cambios o
transformaciones basadas en valores, ideales, visión, símbolos e intercambios
emocionales. La gestión está dirigida por objetivos, lo que resulta en una estabilidad
basada en la racionalidad, los medios burocráticos y el cumplimiento de las
obligaciones contractuales (es decir, las transacciones). Aunque algunos ven a los
líderes y gerentes como diferentes tipos de individuos (Zaleznik, 1992), otros
argumentan que el liderazgo exitoso también requiere una gestión exitosa, que el
liderazgo y la gestión son complementarios, pero que el liderazgo va más allá de la
gestión y que el liderazgo es necesario para obtener resultados. que superan las
expectativas (Bass, 1985, 1998; Bass & Riggio, 2006).

En esencia, el liderazgo es funcional y necesario por una variedad de razones. A nivel

de supervisión, se requiere liderazgo para complementar los sistemas organizacionales
(Katz y Kahn, 1978), establecer y reconocer metas y valores grupales, reconocer e
integrar varios estilos y personalidades individuales en un grupo, maximizar el uso de
las habilidades de los miembros del grupo. , y ayudan a resolver problemas y conflictos
en un grupo (Schutz, 1961, citado en Bass, 2008). Así, desde una perspectiva funcional,
un líder es un “completador” que hace o hace lo que sea que no está siendo manejado
adecuadamente por un grupo (McGrath, 1962). En el nivel estratégico, el liderazgo es
necesario para asegurar el funcionamiento coordinado de la organización mientras
interactúa con un entorno externo dinámico (Katz & Kahn, 1978). Es decir, la
organización debe adaptarse a su contexto; para que esto ocurra, sus líderes deben
monitorear los ambientes externo e interno, formular una estrategia basada en las
fortalezas y debilidades de las organizaciones y las oportunidades que presenta el
ambiente, y monitorear los resultados para que se cumplan sus metas estratégicas
(Antonakis, House, Rowold y Borgmann, 2010). Por lo tanto, se requiere liderazgo para
dirigir y orientar los recursos organizacionales y humanos hacia los objetivos
estratégicos de la organización y garantizar que las funciones organizacionales estén
alineadas con el entorno externo (ver Zaccaro, 2001).
El Estudio del Liderazgo_____________________________

En esta sección, analizamos cómo ha evolucionado el estudio del liderazgo. Nuestra

descripción es superficial porque muchos de los detalles relacionados con las diferentes
perspectivas teóricas del liderazgo se discuten en varios capítulos que siguen. Nuestra
intención es brindar a los lectores una comprensión general de cómo la teoría del
liderazgo evolucionó hacia los principales paradigmas presentados en este libro. Luego
discutimos el liderazgo en dominios especiales y temas emergentes que relacionan el
liderazgo con la cultura, el género, la ética y la identidad, entre otros. Finalmente,
discutimos cómo los hallazgos de liderazgo se integran en marcos cohesivos (es decir,
enfoques híbridos).

Una breve historia de la investigación del liderazgo ________________

Hemos dividido la investigación sobre liderazgo en nueve escuelas principales (ver

Figura 1.1) y clasificado las escuelas en dos dimensiones: temporal (es decir, el período
de tiempo en el que surgió la escuela) y productividad (es decir, el grado indicativo en
el que la escuela atrajo el interés de la investigación). en un período de tiempo
específico). La derivación de las escuelas y la productividad investigativa de las
escuelas se basan en nuestro juicio profesional; sin embargo, también nos hemos guiado
por una revisión reciente de la literatura que apareció en la última década en The
Leadership Quarterly (Gardner, Lowe, Moss, Mahoney y Cogliser, 2010). También nos
hemos basado en varias reseñas históricas (p. ej., Bass, 2008; Day, en prensa; House &
Aditya, 1997; Lowe & Gardner, 2000; Van Seters & Field, 1990), a las que los lectores
pueden consultar para obtener relatos más completos de la historia y el desarrollo de la
investigación del liderazgo.

Escuela de Liderazgo de Rasgos

El estudio científico del liderazgo comenzó a principios del siglo XX con la perspectiva
del “gran hombre [sic]” o basada en rasgos, que vio la configuración de la historia a
través de la lente de individuos excepcionales. Esta escuela de pensamiento sugirió que
ciertas características de disposición (es decir, atributos o rasgos de personalidad
estables) diferenciaban a los líderes de los no líderes. Por lo tanto, los investigadores de
liderazgo se centraron en identificar diferencias individuales sólidas en los rasgos de
personalidad que se pensaba que estaban asociados con un liderazgo eficaz. En dos
revisiones influyentes (Mann, 1959; Stogdill, 1948), se identificaron rasgos como la
inteligencia y el dominio como asociados con el liderazgo. Sin embargo, la
investigación de rasgos, para la mayoría de los intentos y propósitos, se cerró después
de las interpretaciones bastante pesimistas de estos hallazgos por parte de muchos
estudiosos del liderazgo (ver Day & Zaccaro, 2007, para una discusión más completa de
la historia de la teoría de los rasgos de liderazgo).

Esta fue la primera gran reorientación de crisis de la investigación sobre liderazgo, y

esta línea de investigación tardó casi 30 años en resurgir. El ímpetu para el
resurgimiento de la teoría de los rasgos de liderazgo provino de un nuevo análisis de los
datos de Mann utilizando un procedimiento analítico relativamente nuevo e innovador
en ese momento: el metanálisis (Lord, De Vader y Alliger, 1986). Este procedimiento
analítico propuso nuevas formas de agregar efectos entre estudios para estimar con
mayor precisión los tamaños de los efectos (Hunter & Schmidt, 1990). Los resultados
metaanalíticos ofrecidos por Lord et al. sugirieron que el rasgo de inteligencia estaba
fuertemente correlacionado (r = .50) con las percepciones de liderazgo (es decir,
emergencia en lugar de efectividad) y que este efecto fue sólido en los estudios
incluidos en los datos de Mann, así como en los estudios publicados después de Mann.
Metanálisis más recientes confirmaron que la inteligencia medida objetivamente se
correlaciona (r = .33) con la eficacia del liderazgo también (Judge, Colbert e Ilies,
2004). Los estudios de Kenny y Zaccaro (1983) y Zaccaro, Foti y Kenny (1991)
también fueron fundamentales para demostrar las características estables del líder, como
los rasgos relacionados con el surgimiento del líder. Mientras tanto, David McClelland
(1985) dirigió otra línea de investigación independiente que vinculaba los motivos
implícitos del líder (es decir, los impulsos o deseos subconscientes) con la eficacia del
líder (ver también House, Spangler y Woycke, 1991).

Ha habido algunas revisiones de alto perfil de la perspectiva de los rasgos en el

liderazgo y, en particular, la relación moderadamente fuerte de los cinco grandes
factores de personalidad con el surgimiento y la eficacia del líder (por ejemplo, Judge,
Bono, Ilies y Gerhardt, 2002; Zaccaro, 2007). ); sin embargo, ha habido una
disminución en la proporción de artículos publicados en The Leadership Quarterly
(LQ), una destacada revista especializada dedicada a la teoría y la investigación del
liderazgo (Gardner et al., 2010). Sin embargo, los esfuerzos de investigación en esta
área probablemente continuarán a medida que se realicen avances en las pruebas
psicométricas y aumente el interés en otras áreas de diferencias individuales (p. ej.,
género, diversidad).

Escuela de Comportamiento de Liderazgo

Dadas las primeras revisiones pesimistas de la literatura sobre rasgos, los investigadores
del liderazgo comenzaron, en la década de 1950, a centrarse en los estilos de
comportamiento de los líderes. Similar a la exposición de Lewin y Lippitt (1938) de
líderes democráticos versus autocráticos, esta línea de investigación se centró en los
comportamientos que los líderes promulgaron y cómo trataron a los seguidores. Los
influyentes estudios del Estado de Ohio (Stogdill & Coons, 1957) y de la Universidad
de Michigan (Katz, Maccoby, Gurin, & Floor, 1951) identificaron dos factores
generales de liderazgo generalmente denominados consideración (es decir, liderazgo de
apoyo y orientado a la persona). y estructura de iniciación (es decir, liderazgo directivo,
orientado a la tarea). Otros ampliaron esta investigación a los efectos a nivel de
organización (p. ej., Blake y Mouton, 1964).

No obstante, la investigación sobre el liderazgo se encontró nuevamente en crisis debido

a hallazgos contradictorios que relacionaban los “estilos” conductuales de liderazgo con
los resultados relevantes. Es decir, no hubo evidencia consistente de un estilo de
liderazgo universalmente preferido en todas las tareas o situaciones. A partir de estos
hallazgos inconsistentes, se propuso que el éxito del estilo de comportamiento del líder
debe depender de la situación. Como resultado, la teoría del liderazgo en la década de
1960 comenzó a centrarse en las contingencias del liderazgo. Actualmente, el interés
por las teorías conductuales per se es muy bajo (Gardner et al., 2010); sin embargo,
muchas de las ideas del movimiento conductual se han incorporado a otras perspectivas
de liderazgo (p. ej., teorías de contingencia, liderazgo transformacional). Además, los
resultados metaanalíticos recientes sugieren que quizás haya un apoyo más consistente
para la consideración y la estructura de inicio en la predicción de los resultados del
liderazgo de lo que generalmente se reconoce (Judge, Piccolo e Ilies, 2004).

Escuela de Liderazgo de Contingencia

El movimiento de la teoría de la contingencia del liderazgo se atribuye en gran parte a

Fiedler (1967, 1971), quien afirmó que las relaciones líder-miembro, la estructura de
tareas y el poder del puesto del líder determinan la eficacia del tipo de liderazgo
ejercido. Otro enfoque de contingencia bien conocido fue el de House (1971), quien se
centró en el papel del líder para aclarar los caminos hacia las metas de los seguidores.
Kerr y Jermier (1978) ampliaron esta línea de investigación a la teoría de los “sustitutos
del liderazgo” centrándose en las condiciones en las que el liderazgo es innecesario
como resultado de factores como las capacidades de los seguidores, los sistemas
organizativos claros y los procedimientos rutinarios. Otras líneas de investigación, que
presentan teorías sobre el estilo de toma de decisiones del líder y varias contingencias,
incluyen el trabajo de Vroom y asociados (p. ej., Vroom y Jago, 1988; Vroom y Yetton,
1973).

Mientras que existe un interés continuo en las teorías de contingencia (p. ej., Fiedler,
1993; House, 1996), la influencia general del enfoque parece haber disminuido
drásticamente. Solo alrededor del 1% de los artículos publicados en la última década en
LQ se centraron en teorías de contingencia (Gardner et al., 2010). Un factor que
contribuye a este interés menguante puede ser que partes de esta literatura hayan llevado
al desarrollo de enfoques contextuales más amplios para el liderazgo, que se analizan en
los temas emergentes a continuación.

Escuela de Liderazgo Relacional

Poco después de que el movimiento de contingencia se hiciera popular, otra línea de

investigación centrada en las relaciones entre líderes y seguidores (es decir, la escuela
relacional) comenzó a generar una atención teórica sustancial y se convirtió en el foco
de la investigación. Este movimiento se basó en lo que originalmente se denominó
teoría del enlace de díada vertical (Dansereau, Graen y Haga, 1975), que evolucionó
hacia la teoría del intercambio líder-miembro (LMX) (Graen y Uhl-Bien, 1995). La
teoría LMX describe la naturaleza de las relaciones entre los líderes y sus seguidores.
Las relaciones de alta calidad entre un líder y sus seguidores (es decir, el “grupo
interno”) se basan en la confianza y el respeto mutuo, mientras que las relaciones de
baja calidad entre un líder y sus seguidores (es decir, el “grupo externo” ) se basan en el
cumplimiento de obligaciones contractuales. La teoría LMX predice que las relaciones
de alta calidad generan resultados de liderazgo más positivos que las relaciones de
menor calidad, lo que ha sido respaldado empíricamente (Gerstner y Day, 1997; Ilies,
Nahrgang y Morgeson, 2007). Esta línea de investigación continúa encontrando nuevas
direcciones, y el interés general en los enfoques relacionales del liderazgo parece ser
relativamente fuerte, con aproximadamente el seis por ciento (N = 40) de los artículos
publicados en LQ entre 2000 y 2009 que abordan diversas perspectivas relacionales,
incluido el creciente interés en el rol de seguidores (Gardner et al., 2010)

Escuela de escépticos del liderazgo

La investigación sobre liderazgo enfrentó otra serie de desafíos en las décadas de 1970 y
1980. Se criticó la validez de las calificaciones de liderazgo de los cuestionarios por
estar probablemente sesgada por las teorías de liderazgo implícitas de quienes
proporcionaron las calificaciones (p. ej., Eden y Leviathan, 1975; Rush, Thomas y Lord,
1977). Esta posición sugiere que lo que hacen los líderes (es decir, el liderazgo) se
atribuye en gran medida en función de los resultados del desempeño y puede reflejar las
teorías de liderazgo implícitas que los individuos llevan "en la cabeza" (Eden &
Leviathan, p. 740). Es decir, las personas atribuyen el liderazgo como una forma de
explicar los resultados observados, incluso si esos resultados se debieron a factores
fuera del control del líder.

En un campo de investigación relacionado, los académicos argumentaron que las

evaluaciones de los líderes se basaban en las atribuciones que hacen los seguidores en
su búsqueda por comprender y asignar causas a los resultados organizacionales (Calder,
1977; Meindl y Ehrlich, 1987; Meindl, Ehrlich y Dukerich, 1985) . Estos investigadores
sugirieron que lo que hacen los líderes podría ser en gran medida irrelevante y que los
resultados de los líderes (es decir, el desempeño del grupo del líder) afectan cómo se
califica a los líderes (ver Lord, Binning, Rush y Thomas, 1978). Otra línea de
investigación relacionada cuestionó si el liderazgo existía en absoluto o incluso si era
necesario, cuestionando así si marcaba alguna diferencia en el desempeño
organizacional (Meindl & Ehrlich, 1987; Pfeffer, 1977).

Muchos de los argumentos anteriores han sido abordados por estudiosos del liderazgo
que podrían clasificarse como realistas en lugar de escépticos (p. ej., Barrick, Day, Lord
y Alexander, 1991; Day & Lord, 1988; House et al., 1991; J. E. Smith, Carson y
Alejandro, 1984). El interés en la perspectiva de los escépticos parece haber disminuido,
aunque existe un interés creciente en los roles de los seguidores en los procesos de
liderazgo (Gardner et al., 2010). Al abordar muchas de las preguntas planteadas por la
escuela de los escépticos, el estudio del liderazgo se ha beneficiado de (a) el uso de
metodologías más rigurosas, (b) diferenciar el liderazgo de alto nivel del liderazgo de
supervisión y (c) centrarse en los seguidores y cómo perciben la realidad. . Además, el
estudio de los seguidores y la perspectiva resultante del procesamiento de la
información del liderazgo han generado muchos avances teóricos que han fortalecido
inmensamente el campo del liderazgo.

Escuela de Liderazgo de Procesamiento de la Información

El mayor impulso para la perspectiva del procesamiento de la información se basa en el

trabajo de Lord y sus colegas (p. ej., Lord, Foti y De Vader, 1984). El enfoque del
trabajo ha sido principalmente comprender cómo y por qué se legitima a un líder (es
decir, se le otorga influencia) a través del proceso de emparejar sus características
personales (es decir, rasgos de personalidad) con las expectativas prototípicas que los
seguidores tienen de él o ella. un líder.

La perspectiva del procesamiento de la información también se ha ampliado para

comprender mejor cómo se relaciona la cognición con la promulgación de diversas
conductas (p. ej., Balkundi y Kilduff, 2005; Wofford, Goodwin y Whittington, 1998).
También son notables los vínculos que se han hecho con otras áreas del liderazgo, por
ejemplo, los prototipos y su relación con varios factores contextuales (ver Lord, Brown,
Harvey, & Hall, 2001; Lord & Emrich, 2000; Lord & Maher , 1991). Las perspectivas
de procesamiento de información del liderazgo han generado mucha atención, y el
interés en las cogniciones líder/seguidor entre los contribuyentes a LQ continúa
creciendo (Gardner et al., 2010). Como resultado, la investigación en las áreas de la
cognición, el procesamiento de la información y las emociones debería continuar
brindándonos una comprensión novedosa del liderazgo.

La nueva escuela de liderazgo (neocarismática/transformadora/visionaria)

En un momento en que la investigación sobre el liderazgo comenzaba a parecer

especialmente aburrida y carente de avances o conocimientos teóricos, el trabajo de
Bass y sus asociados (Bass, 1985, 1998; Bass & Avolio, 1994; Hater & Bass, 1988) y
otros que promovían teorías de liderazgo visionario y carismático (por ejemplo, Bennis
y Nanus, 1985; Conger y Kanungo, 1987), reavivó el interés en la investigación del
liderazgo en general (Bryman, 1992; Hunt, 1999) y en las escuelas de liderazgo
relacionadas (por ejemplo, la escuela de rasgos).

Bass (1985) se basó en el trabajo de Burns (1978), House (1977) y otros para
argumentar que los paradigmas anteriores de liderazgo eran principalmente
transaccionales; es decir, se centraron en la satisfacción mutua de obligaciones
transaccionales (es decir, de intercambio social). Bass creía que se requería una forma
diferente de liderazgo para dar cuenta de los resultados de los seguidores centrados en
un sentido de propósito y una misión idealizada. Se refirió a este tipo de liderazgo como
liderazgo transformacional, en el que los comportamientos idealizados e inspiradores
del líder inducían a los seguidores a trascender sus intereses por el bien común; el
modelo Bass ha federado gran parte de la investigación en esta área (Antonakis &
House, 2002).

El liderazgo transformacional y carismático, y otros modelos clasificados bajo el título

de enfoques “neocarismáticos”, constituyen el paradigma de liderazgo más dominante
en la última década; sin embargo, la proporción general de artículos de LQ publicados
provenientes de esta escuela se redujo del 34 % entre 1990 y 1999 a alrededor del 13 %
entre 2000 y 2009 (Gardner et al., 2010). Ocupa el primer lugar en términos de artículos
LQ publicados. Garner et al. atribuyó su caída proporcional al aumento de varios
enfoques clasificados como “Nuevas direcciones” (p. ej., enfoques contextuales,
desarrollo de liderazgo, liderazgo auténtico) en el mismo período de tiempo, del 14 % a
más del 44 %.

Perspectivas biológicas y evolutivas _______________

Estamos incluyendo una nueva corriente de investigación, que está relacionada de

alguna manera con la perspectiva de los rasgos del liderazgo en términos de medir las
diferencias individuales. Esta perspectiva, sin embargo, es más un enfoque de ciencia
dura en términos de medir diferencias individuales directamente observables (por
ejemplo, variables o procesos biológicos) y también de considerar por qué ciertas
variables pueden proporcionar una ventaja evolutiva a un organismo. Esta línea de
investigación es novedosa y actualmente está produciendo investigaciones interesantes
que van desde la observación de la genética conductual del surgimiento del liderazgo
(Ilies, Gerhardt y Le, 2004) hasta la ocupación del rol de liderazgo, tanto en hombres
como en mujeres (Arvey, Rotundo, Johnson, Zhang , & McGue, 2006; Arvey, Zhang,
Avolio, & Krueger, 2007; Ilies et al., 2004). Otras vías interesantes incluyen el estudio
del efecto de las hormonas en los correlatos del liderazgo, por ejemplo, el dominio
(Grant y France, 2001; Gray y Campbell, 2009; Sellers, Mehl y Josephs, 2007; Zyphur,
Narayanan, Koh y Koh, 2009), perspectivas neurocientíficas del liderazgo (Antonakis,
Ashkanasy, & Dasborough, 2009; Chiao, Mathur, Harada, & Lipke, 2009; Villarejo &
Camacho, 2009), puntos de vista evolutivos (Antonakis & Dalgas, 2009; Kramer,
Arend, & Ward, 2010; K. B. Smith, Larimer, Littvay, & Hibbing, 2007; Van Vugt &
Schaller, 2008), así como perspectivas biológicas integradoras (Caldu & Dreher, 2007).
Esta perspectiva podría estar preparada para hacer contribuciones importantes en la
comprensión de la sociobiología del liderazgo. El interés en el área se está extendiendo,
como lo indica una próxima edición especial de The Leadership Quarterly que se titula
“Hacia una biología del liderazgo”.

Cuestiones emergentes ______________________________________

Actualmente tenemos una comprensión fundamental del liderazgo, pero todavía hay
muchas áreas que necesitan investigación adicional. Discutimos brevemente algunas de
estas áreas, que incluyen problemas de contexto, ética y diversidad relacionados con el
liderazgo. También analizamos cómo podría consolidarse la futura investigación sobre
liderazgo.

Relacionado con el movimiento de contingencia está la Escuela Contextual de liderazgo

(p. ej., (Hannah, Uhl-Bien, Avolio y Cavaretta, 2009; Osborn, Hunt y Jauch, 2002;
Porter y McLaughlin, 2006; Shamir y Howell, 1999). Desde esta perspectiva, se
considera que los factores contextuales dan lugar o inhiben ciertos comportamientos de
liderazgo o sus antecedentes disposicionales (Liden & Antonakis, 2009).Estos factores
contextuales pueden incluir el nivel jerárquico del líder, la cultura nacional, el género
del líder-seguidor y la organización. características, entre otros factores (Antonakis,
Avolio, & Sivasubramaniam, 2003). Comprender los factores contextuales en los que se
integra el liderazgo es necesario para avanzar en una comprensión más general del
liderazgo. En pocas palabras, el liderazgo no ocurre en el vacío (House & Aditya ,
1997), y el contexto y el liderazgo parecen estar entrelazados.

La ética es otro tema emergente importante en la investigación del liderazgo (Brown &
Treviño, 2006). Es sorprendente que la ética y el liderazgo ético no hayan sido un pilar
de los investigadores del liderazgo. De hecho, Bass (1985), una de las figuras más
prominentes en el campo, no hizo la distinción entre líderes transformacionales
auténticos (es decir, éticos) e inauténticos (es decir, no éticos) hasta más de una década
después de publicar su teoría. (ver Bass, 1998; Bass y Steidlemeier, 1999). La ética del
liderazgo y el nivel de desarrollo moral de un líder se están convirtiendo cada vez más
en elementos esenciales de la investigación y la teoría del liderazgo (Turner, Barling,
Epitropaki, Butcher y Milner, 2002). Los futuros modelos de liderazgo deben considerar
la ética de los medios y los fines del líder, así como las formas en que se puede
desarrollar y mejorar la orientación moral del líder (Day, Harrison y Halpin, 2009).

Se ha destacado que los temas relacionados con la diversidad y el liderazgo reciben una
atención relativamente escasa en la literatura (Eagly & Chin, 2010). En particular, la
diversidad de líderes y seguidores en términos de cultura, género, raza y etnia u
orientación sexual se ha abordado con poca frecuencia. Los avances en teoría e
investigación son más notables en las áreas de cultura, gracias en gran parte a los
estudios del Proyecto GLOBE (House, Hanges, Javidan, Dorfman, & Gupta, 2004)— y
género a través del trabajo de Alice Eagly y colegas (ver Eagly & Carli, 2007, para un
resumen y una descripción general de los principales hallazgos). La literatura con
respecto al liderazgo y la raza, el origen étnico y la orientación sexual (en particular) en
la actualidad es relativamente incompleta; sin embargo, existen algunos intentos
iniciales de identificar y describir los desafíos asociados con el liderazgo a través de las
diferencias raciales en las organizaciones (p. ej., Livers & Caver, 2003). Claramente,
existe la necesidad de construir teorías e investigaciones empíricas adicionales dirigidas
a las numerosas facetas involucradas con la diversidad y el liderazgo.

Dado lo mucho que se sabe actualmente sobre la naturaleza del liderazgo, creemos que
los investigadores están en condiciones de integrar conceptualizaciones superpuestas y
complementarias del liderazgo. Van Seters y Field (1990) argumentaron que la nueva
era de la investigación del liderazgo será una de evidencia e integración convergentes.
En una línea similar, y casi 20 años después, Avolio (2007) instó a promover estrategias
más integradoras para la construcción de la teoría del liderazgo. Parece que nuestro
conocimiento acumulado es tal que podemos comenzar a construir teorías híbridas de
liderazgo, o incluso perspectivas híbridas-integradoras (es decir, integrando diversas
perspectivas), incluyendo no solo variables psicológicas y contextuales sino también
biológicas (Antonakis, 2011) . Un ejemplo de una perspectiva integradora incluye el
trabajo de House y Shamir (1993), quienes integraron varias teorías de liderazgo
“nuevas”. El marco híbrido de liderazgo ejecutivo de Zaccaro (2001) vincula las
perspectivas de la teoría del liderazgo cognitivo, conductual, estratégico y visionario. El
trabajo de Zaccaro también es un buen ejemplo de una perspectiva integradora híbrida,
dado que también integró perspectivas superpuestas de liderazgo. Otro ejemplo reciente
de un marco integrador híbrido es el enfoque integrador para el desarrollo de líderes
propuesto por Day et al. (2009) que busca conectar los campos relativamente dispares
de experiencia y desempeño experto, identidad y autorregulación, y desarrollo adulto.

Hay muchas otras formas de desarrollar enfoques híbridos. Por ejemplo, la teoría LMX,
incluida en la “Escuela de Liderazgo Relacional”, ha sido criticada por no especificar
antecedentes conductuales de relaciones de alta o baja calidad (ver House y Aditya,
1997). LMX podría integrarse potencialmente con la teoría del liderazgo
transformacional-transaccional, en el sentido de que se cree que el estilo de liderazgo
empleado está relacionado con el tipo de relaciones e intercambios líder-seguidor (ver
Deluga, 1990; Gerstner & Day, 1997; Howell & Hall -Merenda, 1999).

Solo a través de los esfuerzos para consolidar los hallazgos, la investigación sobre el
liderazgo pasará al siguiente nivel, donde finalmente podremos construir y probar
teorías más generales sobre el liderazgo. Investigaciones anteriores han sentado las
bases para tales teorías. Ahora, los investigadores del liderazgo deben comenzar a
conceptualizar las formas en que muchos de los diversos hallazgos pueden unirse y
sintetizarse e integrarse, ejemplos de los cuales son evidentes a lo largo de los capítulos
de este libro.

LEADERSHIP STYLES IN PROJECTS: CURRENT TRENDS AND FUTURE OPPORTUNITIES

En las últimas dos décadas, ha cambiado la percepción general de una organización

como una "máquina", en la que los líderes en la parte superior de la jerarquía dirigen y
controlan los procesos [1]. En su lugar, la organización puede verse como un sistema
dinámico de relaciones interrelacionadas y redes de influencia. Para dar cabida a este
cambio de paradigma en el pensamiento sobre la organización, también se ha producido
un cambio en el concepto de liderazgo [1].

La creciente aplicación de equipos empoderados, junto con el aplanamiento de las

estructuras organizacionales, da como resultado la necesidad de un cambio en los
modelos de liderazgo más tradicionales [2]. Turner y Müller [3] demuestran que el
liderazgo es un factor crítico de éxito para los proyectos. Muller et al. [4] afirman que la
investigación sobre el liderazgo de proyectos es cada vez más importante para la gestión
de proyectos como profesión. Los estudios sobre el liderazgo equilibrado son limitados
y no están vinculados a un marco general que permita a los académicos teorizar al
respecto oa los profesionales utilizarlo deliberadamente en beneficio de sus proyectos
[5].

Tradicionalmente, el liderazgo se ha percibido como un solo individuo (el líder

designado formalmente) que dirige a una serie de subordinados o seguidores. Esta
relación ha sido una vertical de influencia de arriba hacia abajo que también podría
llamarse liderazgo "vertical". Durante varias décadas, este modelo de liderazgo ha sido
el principal en el campo del liderazgo. Recientemente, sin embargo, los investigadores
han cuestionado esta noción [6]. Han surgido nuevos modelos de liderazgo que
conducen al llamado enfoque de liderazgo compartido o “post-heroico”. La intención de
este enfoque innovador del liderazgo es transformar las prácticas, estructuras e
interdependencias organizacionales. Este modelo de liderazgo en evolución sostiene que
el liderazgo efectivo no depende de líderes heroicos individuales, sino de prácticas de
liderazgo en diferentes niveles dentro de la jerarquía organizacional, ya que es un
fenómeno a nivel de grupo [1,4].

El objetivo de este estudio es contribuir al cuerpo de conocimiento en el campo del

liderazgo relacionado con la gestión de proyectos. Este estudio está destinado tanto a
académicos como a profesionales, ya que tiene como objetivo brindarles nuevos
conocimientos sobre las tendencias actuales en la literatura relacionada con el liderazgo,
específicamente, el liderazgo vertical y compartido, y las futuras oportunidades de
investigación.

2. REVISIÓN DE LA LITERATURA

Comenzamos la revisión de la literatura con una breve historia del desarrollo de la teoría
y la terminología del liderazgo.

2.1 Teorías de liderazgo: una breve historia

Durante más de un siglo, el "liderazgo" ha sido un foco de introspección académica.

Encontrar una definición para el término ha resultado ser un desafío tanto para los
investigadores como para los profesionales, y no se ha llegado a un consenso [7]. Barker
[8] dice que, en general, todo el mundo sabe qué es el liderazgo, hasta que se le pide que
lo defina. La palabra "liderazgo" tiene diferentes significados para diferentes personas.
Las teorías modernas de liderazgo comenzaron a desarrollarse durante la Revolución
Industrial, cuando principalmente los economistas comenzaron a prestarle atención [9].
Las teorías de liderazgo de la era industrial se basaban en la perspectiva jerárquica
adoptada por la Iglesia cristiana primitiva, que creía que el liderazgo estaba centralizado
en la persona en la cima de la jerarquía y en las excelentes cualidades y habilidades de
ese individuo para administrar a sus subordinados, así como las actividades de esta
persona en relación con el logro de la meta [8].

Las definiciones de liderazgo han evolucionado constantemente durante la última

década [7]. Rost [10] estudió material escrito entre 1900 y 1990 y encontró más de 200
definiciones diferentes de liderazgo. Se hizo cada vez más claro para los académicos
que probablemente sea imposible idear una definición común de liderazgo, debido a
factores tales como las crecientes influencias globales y las diferencias generacionales.
El liderazgo puede continuar significando diferentes cosas para diferentes personas [7].

A pesar de la diversidad de formas en que se ha conceptualizado el liderazgo, hay

ciertos componentes que con mayor frecuencia son fundamentales para el fenómeno.
Son los siguientes [7]:

 El liderazgo es un proceso, es decir, un hecho transaccional que tiene lugar entre

líderes y seguidores. “El líder afecta y es afectado por los seguidores”. El liderazgo no
se limita a un líder designado, sino que está disponible para todos.

 El liderazgo abarca la influencia, es decir, cómo el líder afecta a los seguidores. Es un

proceso social continuo [8].

 El liderazgo tiene lugar en grupos, es decir, un líder influye en un grupo de personas

que tienen un propósito común.

 El liderazgo implica objetivos comunes, es decir, los líderes y los seguidores tienen
un propósito común.

 El liderazgo no es propiedad del gerente del proyecto, sino propiedad del proyecto.

mismo [11].

 El liderazgo es tanto un rasgo individual como institucional [12].

2.2 Enfoques, teorías y estilos de liderazgo

Una serie de enfoques, teorías y estilos de liderazgo han aparecido en la literatura en las
últimas dos décadas. Todos ellos tienen sus fortalezas, debilidades y críticas, las cuales
no serán abordadas en este estudio por limitaciones de alcance. Estos enfoques, teorías y
estilos incluyen brevemente, entre otros, los siguientes:

2.2.1 Enfoque de rasgos

Esta metodología se basa en la teoría de que las personas nacen con ciertos rasgos que
los convierten en grandes líderes. Los talentos de liderazgo instintivo de los grandes
líderes sociales, políticos y militares (por ejemplo, Abraham Lincoln, Mohandas Gandhi
y Napoleón Bonaparte) se identificaron y utilizaron para determinar los rasgos
específicos que separaban a los líderes de los seguidores [7].

2.2.2 Enfoque de habilidades

Las habilidades de liderazgo son aquellas habilidades que se pueden adquirir y
desarrollar a través de la práctica y el entrenamiento. Se pueden dividir en habilidades
técnicas y habilidades humanas, e incluyen habilidades para resolver problemas,
habilidades de juicio social y conocimiento [13].

2.2.3 Enfoque conductual

En este enfoque, se cree que los líderes son responsables de dar forma a un entorno que
faculta a los seguidores para realizar tareas específicas. En otras palabras, los líderes
pueden manejar el comportamiento de sus subordinados escenificando los antecedentes
y las consecuencias del comportamiento. Existe una interacción dinámica y mutua entre
el líder, el seguidor y el entorno. Los factores ambientales incluyen la tecnología, la
estructura organizativa, el tipo de tarea y el tamaño de la organización [14].

2.2.4 Enfoque situacional

Hersey y Blanchard desarrollaron este enfoque en 1969 y se centra en el principio de

que diferentes situaciones exigen diferentes tipos de liderazgo. El liderazgo comprende
tanto una dimensión directiva como una de apoyo, y cada una debe aplicarse en una
situación particular. El núcleo del enfoque situacional requiere que los líderes adapten
su estilo (directivo o de apoyo) a la competencia y compromiso de los seguidores [7].

2.2.5 Enfoque psicodinámico

Este modelo utiliza un concepto central principal, el de personalidad, que se define

como un patrón constante de pensamiento, sentimiento y acción hacia el entorno, que
también incluye a otras personas. Por lo tanto, este enfoque se concentra en las
personalidades de los líderes y subordinados [13].

2.2.6 Teoría del camino-meta

De acuerdo con esta teoría, los líderes efectivos influyen en la motivación, la capacidad
para desempeñarse bien y la satisfacción de sus seguidores. Esta teoría se enfoca
principalmente en cómo el líder afecta la percepción de sus seguidores sobre su trabajo,
objetivos personales y caminos hacia la realización de objetivos. El comportamiento del
líder debe aumentar el logro de las metas de los subordinados e iluminar los caminos
hacia estas metas [15].

2.2.7 Teoría del intercambio líder-miembro

Esta teoría se centra en la relación entre líder y seguidor. Los líderes desarrollan
relaciones individualizadas con cada uno de sus subordinados, y el liderazgo se
manifiesta cuando líderes y seguidores son capaces de establecer interacciones reales
que resultan en una influencia recíproca e incremental [16].

2.2.8 Liderazgo estratégico

Este tipo de liderazgo se enfoca en cómo los líderes ejecutivos influyen en el

desempeño organizacional, abordando así las ocurrencias de liderazgo en los niveles
superiores de las organizaciones [17].
2.2.9 Liderazgo transformacional

Avolio, Walumbwa y Weber [16] definen el liderazgo transformacional como

“comportamientos del líder que transforman e inspiran a los seguidores a desempeñarse
más allá de las expectativas mientras trascienden el interés propio por el bien de la
organización”. Este tipo de liderazgo incluye los cuatro aspectos de influencia
idealizada, motivación inspiradora, motivación intelectual y atención individualizada
[13]. Un ejemplo de liderazgo transformacional en una organización sería un gerente
que trata de cambiar los valores corporativos de su empresa “para reflejar un estándar
más humano de equidad y justicia”. Al hacer esto, tanto el gerente como los
subordinados pueden desarrollar valores morales más altos y fuertes [7]. Este tipo de
liderazgo se centra principalmente en las personas [3].

2.2.10 Liderazgo transaccional

La mayor parte de los modelos de liderazgo se pueden clasificar en liderazgo

transaccional, que se centra en las interacciones que ocurren entre líderes y
subordinados. Ocurre cuando los gerentes ofrecen promociones o incentivos financieros
a los empleados que superan sus metas [7]. Este tipo de liderazgo se centra en gran
medida en las tareas [3].

2.2.11 Liderazgo de servicio

Los líderes servidores quieren servir asegurándose de que se atiendan las necesidades
más prioritarias de sus seguidores. Colocan el bien de sus seguidores por encima de sus
propios intereses y exhiben un fuerte comportamiento moral [7]. El liderazgo de
servicio puede verse como un rasgo o un comportamiento [13].

2.2.12 Liderazgo auténtico

Aquí el énfasis principal está en la autenticidad del líder (autenticidad/veracidad). El

líder es transparente y exhibe un comportamiento ético que promueve la apertura al
compartir la información necesaria para tomar decisiones teniendo en cuenta las
contribuciones de los seguidores. El liderazgo auténtico se ve colectivamente en tres
conductas diversas: intrapersonal, de desarrollo e interpersonal [13,16]. Este estilo de
liderazgo se centra en la confianza y está motivado por el bienestar de los seguidores
[18].

2.2.13 Liderazgo carismático

Este tipo de liderazgo surge en momentos de angustia, incertidumbre o entusiasmo

extremo, y existe en una variedad de relaciones sociales. Está impulsado por la emoción
y el compromiso frenético de los seguidores. El líder carismático puede surgir fuera de
la jerarquía organizacional formal y no necesita ser un líder designado. El carisma es
visto como un talento que es innato a un individuo. Los líderes carismáticos suelen
desaparecer repentinamente una vez que sus talentos innatos ya no son necesarios o
cuando ya no existen [19].

2.2.14 Laissez-faire
Un líder de laissez-faire normalmente elude la toma de decisiones, delega
responsabilidades y no impone la autoridad [3].

Pearce y Wassenaar [20] opinan que todas las etiquetas anteriores son “simplemente el
proverbial vino añejo en odres nuevos”. Afirman que el liderazgo compartido incorpora
todos estos términos y que proporciona una forma de organizarlos y darles sentido.
Definen el "liderazgo compartido" como una metateoría del liderazgo, lo que significa
que todo liderazgo es liderazgo compartido. Es solo el grado lo que difiere: a veces el
liderazgo se comparte por completo, mientras que otras veces no se comparte en
absoluto. Zhu et al. [21] dicen que casi cualquier tipo de liderazgo puede ser
compartido, y que el liderazgo compartido se considera "liderazgo de nivel meta". Este
estudio utilizará la definición anterior de Pearce y Wassenaar [20], para quienes el
liderazgo compartido es visto como una forma de liderazgo que abarca todos los estilos,
teorías y enfoques de liderazgo. Por lo tanto, el liderazgo puede verse como un continuo
entre el liderazgo vertical y el compartido, donde podría haber diferentes equilibrios con
el liderazgo vertical en un extremo y el liderazgo compartido en el otro.

Definimos liderazgo 100% vertical como la ausencia de liderazgo compartido, y

liderazgo 100% compartido como el estado en el que no hay liderazgo vertical. También
podría haber un equilibrio 50/50 entre los dos estilos de liderazgo. La figura 1 ilustra la
continuidad entre el liderazgo vertical y compartido. Los factores internos y externos
podrían influir en el equilibrio entre estos dos estilos de liderazgo, pero eso está más allá
del alcance de este estudio.

2.3 Definición de liderazgo

Existen varias definiciones de liderazgo en la teoría moderna, pero para limitar el

alcance de este estudio, se utiliza la siguiente definición: “El liderazgo puede verse
como la práctica de influir en los demás para que acuerden cómo se debe hacer el
trabajo de manera efectiva y el proceso de posibilitar los esfuerzos individuales y
colectivos para lograr un objetivo compartido” [22,23].

2.4 Liderazgo y gestión: diferencias y similitudes

Existe una percepción general de que la habilidad más importante de los líderes es su
capacidad de gestión [24]. Aunque el liderazgo y la gestión son similares y se
superponen en muchos sentidos, también existen diferencias fundamentales entre los
dos conceptos. Por ejemplo, si una organización tiene una gestión fuerte pero un
liderazgo débil, el resultado tiende a ser rígido y burocrático. Por otro lado, si una
organización tiene un liderazgo fuerte sin una gestión sólida, el resultado podría ser
inútil o un "cambio mal dirigido por el cambio" [7]. Knox et al. [25] señalan que
administrar sin liderar e invertir en el equipo, y no delegar el poder de toma de
decisiones al nivel más bajo posible, son dos de los errores más grandes que pueden
obstaculizar la entrega de resultados excepcionales en proyectos ultra grandes.
Continúan diciendo que, aunque las habilidades de liderazgo se denominan con
frecuencia "blandas", en realidad pueden ser los elementos más desafiantes para
inculcar dentro de una organización de proyectos de capital [25]. “Lo blando es lo
duro”. Por lo tanto, es importante investigar brevemente qué dice la literatura actual
sobre la gestión frente al liderazgo. El liderazgo no puede ser investigado en ausencia de
gestión.
Tanto el liderazgo como la gestión implican lo siguiente [7,24]:

• Implican influencia.

• Requieren trabajar con personas.

• Se preocupan por lograr metas de manera efectiva.

• Tanto la gestión como el liderazgo son cruciales para que una organización tenga
éxito. Ser - estar

próspera y eficaz, un organis

2.5 Liderazgo en la gestión de proyectos

En su artículo seminal, publicado en Harvard Business Review en 1959, Paul O. Gaddis

definió el compromiso de ser gerente de proyectos, que era un concepto relativamente
nuevo en esa etapa [26]. Identificó una serie de características importantes que un
gerente de proyecto exitoso debe poseer para administrar proyectos que funcionen bien.
Un ejemplo de estas características es que un gerente de proyecto necesitaba tener la
capacidad de manejar tanto la investigación tecnológica como los asuntos comerciales
al mismo tiempo, y tenía que avanzar en el proceso del proyecto, teniendo en cuenta
tanto al equipo del proyecto como a las partes interesadas externas. Básicamente, el
director del proyecto tenía que ser "un experto en todos los oficios". Desde el principio,
la gestión de proyectos fue etiquetada como un nuevo tipo de tarea de liderazgo, en
comparación con las existentes [26]. Tradicionalmente, se ha adoptado un enfoque
centrado en la persona en la gestión de proyectos. Se hizo hincapié en el papel del
director del proyecto (líder vertical designado formalmente) en el logro de los objetivos
y resultados del proyecto [4].

Los estudios actuales demuestran que el liderazgo en los proyectos depende de aspectos
que no se consideran en las teorías de liderazgo tradicionales (por ejemplo, flujo
constante de entrada y salida de especialistas y equipos cuando la situación lo amerita).
Hoy en día, el papel del liderazgo está ganando cada vez más interés en la investigación
de gestión de proyectos. En el año 2000, veintiséis artículos de investigación hacían
referencia a los términos "liderazgo" y "gestión de proyectos" en sus títulos, mientras
que el uso de estos términos aumentó a 271 en 2015 [4]. Según Muller et al. [4], de
estos artículos surgieron dos trayectorias principales de liderazgo: la vía tradicional de
liderazgo vertical (con un líder designado o formal de un equipo) y la corriente
compartida/horizontal (centrada en la persona). Estas dos principales corrientes/pistas
de liderazgo se discutirán más adelante en este documento.

Hoy en día, un gran número de organizaciones enfrentan desafíos derivados de la

incertidumbre, los entornos cambiantes, la globalización y las tareas laborales cada vez
más complejas. Las organizaciones suelen adaptarse a ese cambio reorganizando su
trabajo, utilizando estructuras basadas en equipos [27]. A la luz de esto, surge la
pregunta sobre cómo liderar mejor las estructuras basadas en equipos. Los estudiosos
han propuesto que el enfoque de liderazgo compartido posiblemente proporciona una
respuesta más adecuada a la gestión de equipos que el liderazgo tradicional, jerárquico
(o vertical), como se manifiesta en el enfoque típico de líder designado en solitario
[27,28].

2.6 Liderazgo vertical

El liderazgo se describe con frecuencia como más "vertical" cuando existe una jerarquía
organizacional [23]. En tal jerarquía, se designa formalmente a un líder para que
funcione como la fuente principal de instrucción, supervisión y control para sus
subordinados. En la mayoría de los casos, estos líderes verticales influyen en los
proyectos en un estilo descendente, "uno a muchos" [23,29,30]. Este tipo de liderazgo
se considera principalmente como un aporte a los procesos y el desempeño del equipo:
se cree que las habilidades, las capacidades, los comportamientos y las características
personales del líder del equipo (líder vertical) afectan directamente los procesos y el
desempeño del equipo [28].

Muller et al. [5] definen el liderazgo vertical como “el proceso interpersonal a través del
cual el director del proyecto influye en el equipo y otras partes interesadas para llevar
adelante el proyecto”. En principio, el director del proyecto (líder vertical designado
formalmente) supervisa las actividades del equipo y el equipo ejecuta las órdenes del
líder [23]. El líder vertical es la principal fuente de información para los miembros del
equipo, lo que implica, en su forma extrema, que los demás miembros del equipo no
tengan la oportunidad de evaluar la información y llegar a un consenso sobre una
decisión tomada por un superior. Los miembros del equipo simplemente siguen órdenes
[22]. La relación entre el líder y sus seguidores es una influencia de arriba hacia abajo, y
este modelo de liderazgo ha sido el más destacado en el campo del liderazgo durante
muchas décadas [6]. Como se indicó anteriormente en este artículo, el liderazgo vertical
se puede definir como la ausencia de liderazgo compartido.

2.6.1 Los gerentes de proyecto como líderes verticales

Según Muller et al. [5], los gerentes de proyecto son a la vez gerentes y líderes. Tienen
autoridad y responsabilidad para brindar liderazgo vertical al equipo del proyecto. En su
rol de gerentes, son responsables de conducir y lograr los objetivos del proyecto y,
como líderes, influyen, guían y dirigen a los miembros del equipo. En estos roles,
tienden a usar el liderazgo transaccional en proyectos más simples, mientras que para
proyectos más complejos.

2.7 Liderazgo compartido

Desde mediados de la década de 1990, el tema del liderazgo compartido ha recibido una
atención considerable en la comunidad investigadora [33,34]. En los últimos años,
algunos académicos se han enfrentado a la forma más tradicional de liderazgo
(liderazgo vertical) al afirmar que el liderazgo es una actividad que puede ser
compartida entre los miembros de un equipo u organización [6]. Pearce y Conger [6]
definen el liderazgo compartido como un “proceso de influencia dinámico e interactivo
entre individuos en grupos cuyo objetivo es guiarse unos a otros hacia el logro de los
objetivos del equipo o de la organización, o ambos”. Afirman que generalmente están
involucrados dos tipos de influencia: la orientación de pares (compartida/horizontal) y
la influencia jerárquica hacia arriba o hacia abajo. Por lo tanto, la diferencia clave entre
el liderazgo compartido/horizontal y los tipos de liderazgo más tradicionales es que los
equipos están influenciados por algo más que la influencia descendente sobre los
seguidores (subordinados) por parte de un líder designado formalmente. El liderazgo se
encuentra ampliamente disperso entre un conjunto de individuos [6].

Müller [30] dice que en el liderazgo compartido existe un estado de apoyo de influencia
mutua tal que el rol de liderazgo emerge de los individuos del equipo. Todos los
miembros del equipo participan en el proceso de toma de decisiones (toma de
decisiones en colaboración), realizan tareas que tradicionalmente habría realizado el
líder vertical, comparten la responsabilidad por los resultados y, cuando es necesario,
ofrecen orientación a otros miembros del equipo para lograr las metas del grupo. 35,36].
Los deberes y las responsabilidades son compartidos cooperativamente por los
miembros del equipo [12]. El liderazgo compartido implica que los miembros del
equipo tienen un poder sustancial para dirigir el camino hacia adelante del equipo [37].

En un entorno de equipo multifacético, es menos probable que un líder vertical

individual (director de proyecto) posea el conocimiento y las habilidades necesarias
para liderar el equipo de manera efectiva [37] que el equipo en su conjunto. El liderazgo
compartido intenta resolver este fenómeno a través de los miembros del equipo que
recomiendan a un miembro específico del equipo para que asuma el rol de liderazgo en
un momento específico [23,30]. En un entorno típico de gestión de proyectos, se
necesitan diferentes habilidades y experiencia en diferentes puntos del ciclo de vida del
proyecto. El liderazgo compartido se practica cuando el rol de liderazgo se cambia entre
los miembros del equipo con las habilidades necesarias, según lo dicten las necesidades
y demandas ambientales, o la etapa de desarrollo del equipo en un momento dado
[38,39]. Cuando la situación lo amerita, los miembros del equipo se ofrecen como
voluntarios para proporcionar el liderazgo requerido, en función de sus habilidades, y
luego dan un paso atrás para permitir que otros asuman el rol de liderazgo [7]. Esta
transferencia de liderazgo puede ocurrir muchas veces mientras se avanza hacia el logro
de una meta o la finalización de un proyecto [38]. Es más probable que el liderazgo
compartido esté presente en equipos voluntarios o empoderados [2].

El liderazgo compartido presenta las siguientes características [21,40]:

• Trabajo en equipo constante.

• Ad hoc, emergente e informal.

• Un enfoque de grupo.

• Intercambio de información entre los miembros del equipo.

• Todos los miembros del equipo son iguales e interdependientes.

• La independencia está mal vista.

• Cada miembro del equipo influye en los demás por igual.

• Toma de decisiones conjunta.

• Los miembros del equipo tienen habilidades sociales.

2.7.1 La implementación del liderazgo compartido

Las acciones del líder vertical son frecuentemente críticas para el proceso de
implementación. Deben incluir específicamente lo siguiente [41]:

 Selección de los miembros adecuados del equipo.

 Formar normas de equipo que apoyen el liderazgo compartido.

 Entrenar y desarrollar las habilidades de liderazgo de los miembros del equipo.

 Capacitar a los miembros del equipo para que se autodirijan.

 Ser un modelo a seguir para los comportamientos de autoliderazgo.

 Potenciar la resolución de problemas y la toma de decisiones en equipo.

Conger y Pearce [41] concluyen diciendo que sospechan que podría haber una colección
mucho más amplia de factores contribuyentes, como la cultura organizacional, los
incentivos, los sistemas de gestión del desempeño, la estructura organizacional, las
asignaciones de trabajo y las actitudes de la alta gerencia hacia el liderazgo.

2.8 Liderazgo horizontal

Hasta la fecha ha habido un uso limitado del término "liderazgo horizontal" y poca
discusión sobre la diferencia entre liderazgo horizontal y compartido, probablemente
como resultado de la novedad de este fenómeno [23]. Müller [30] explica que el
liderazgo horizontal lo practica un miembro del equipo después de haber sido nominado
por el líder del proyecto (líder vertical). El director del proyecto gobierna este liderazgo
durante la duración de la nominación. Müller [30] añade que el liderazgo horizontal
tiene una conexión más estrecha con el liderazgo vertical que la descrita en las teorías
tradicionales de liderazgo compartido. Por el contrario, el liderazgo compartido es una
acción cooperativa, y es necesario transferir el control a los miembros del equipo más
adecuados [39].

Debido a que se necesitan habilidades específicas en un momento determinado, los

miembros del equipo se convierten en líderes temporales, según sus habilidades y
capacidades. Asumen temporalmente el rol de liderazgo en nombre del gerente del
proyecto (líder vertical) [5]. El líder vertical es responsable de mantener constantemente
el liderazgo horizontal al mantener la visión y la dirección generales, fomentando el
cambio entre el liderazgo vertical y horizontal al incluir al equipo en la búsqueda de
soluciones y administrar la equidad de las asignaciones de liderazgo [5]. El liderazgo
horizontal se facilita a través del empoderamiento del gerente del proyecto y se logra a
través de la autogestión del equipo [39].

2.9 La diferencia entre liderazgo compartido y horizontal

El liderazgo compartido está estrechamente relacionado con el liderazgo horizontal y es

complementario del liderazgo vertical en el liderazgo equilibrado [18]. La diferencia
entre liderazgo compartido y horizontal se resume en la Tabla 2. Tanto en el liderazgo
compartido como en el horizontal, el rol de liderazgo cambia constantemente entre los
miembros del equipo, según la experiencia crucial necesaria en diferentes momentos
[4,42].

2.10 El equilibrio adecuado entre liderazgo vertical y compartido

Reconocemos las diferencias entre liderazgo compartido y horizontal, como se establece

en la Tabla 2. Sin embargo, para limitar el alcance de este documento, y debido al uso
limitado de la noción de liderazgo horizontal en la literatura, no se hará ninguna
distinción. entre estos dos estilos en el resto de este artículo. "Liderazgo compartido" se
utilizará para referirse a estos dos estilos de liderazgo.

Si bien algunos académicos ven el liderazgo vertical y compartido como estilos

esencialmente separados, el liderazgo compartido no es un sustituto del liderazgo
jerárquico (liderazgo vertical). Las organizaciones no deben verse obligadas a elegir
entre liderazgo vertical y compartido, ya que los dos conceptos se complementan [43].
La aparición del liderazgo compartido se demuestra típicamente en las decisiones
técnicas, ya que los miembros del equipo tienen el mejor conocimiento sobre cómo
abordar estos problemas. Por otro lado, las decisiones estratégicas generalmente las
formula el gerente del proyecto (líder vertical) y, a menudo, se escalan a líderes más
senior para tomar decisiones [39]. Ningún individuo individual tiene la capacidad de
desempeñar de manera competente todos los roles de liderazgo posibles dentro de un
grupo u organización. Además, el líder vertical puede tener preferencias por ciertas
tareas de liderazgo y no por otras. Hoy en día, la mayoría de los equipos tienen
miembros multifuncionales y altamente calificados que tienen fuertes habilidades de
liderazgo. Por lo tanto, es lógico complementar los puntos débiles y la aversión al
liderazgo del líder vertical con las fortalezas de los miembros individuales en las áreas
elegidas [41].

Los equipos de proyecto a menudo se encuentran en un proceso constante de

reestructuración y, por lo tanto, tienen pocas posibilidades de desarrollarse y madurar en
el sentido de las teorías de liderazgo tradicionales. Estudios previos han indicado que el
liderazgo en los proyectos no es ejecutado exclusivamente por el director del proyecto,
ni realizado en su totalidad por el equipo o algunos de sus miembros [5]. Aunque la
responsabilidad del liderazgo recae formalmente en el director del proyecto, se delega
regularmente a especialistas para que lideren temporalmente a fin de resolver un
problema técnico o de otro tipo, y luego se devuelve al director del proyecto. Una
corriente contemporánea de literatura define esta acción como "liderazgo equilibrado"
[5,18].

El liderazgo compartido frecuentemente complementa y mejora, pero no reemplaza, el

liderazgo vertical [44]. La Figura 2 muestra un modelo integrado que aclara la relación
entre el liderazgo vertical y el compartido. Ilustra el liderazgo real y establece
direcciones de influencia. Se puede observar que existe un liderazgo de arriba hacia
abajo (liderazgo vertical), pero también hacia arriba (de abajo hacia arriba) y entre los
miembros del equipo (liderazgo compartido) [40].

Los proyectos rara vez dependen de una u otra forma de liderazgo; la mayoría de las
veces se utiliza una combinación de liderazgo vertical y compartido [4]. Como se
mencionó anteriormente, existe un continuo entre el liderazgo vertical y el compartido
(ver Figura 1): debe haber un equilibrio apropiado donde el estilo de liderazgo debe
adaptarse, en función de las circunstancias internas y externas específicas [45].

DIRECCIONES FUTURAS Y OPORTUNIDADES

Es posible que los modelos de liderazgo "heroicos" basados en el individuo ya no sean

viables, ya que "las organizaciones se están moviendo hacia una era impulsada por el
conocimiento en la que las empresas se distribuyen entre culturas". El liderazgo
compartido podría ser más adecuado y debería examinarse más a fondo [16,46]. El
campo del liderazgo compartido aún se encuentra en sus etapas iniciales, ya que hasta la
fecha se han publicado muy pocos estudios empíricos [6]. Avolio et al. [16] prevén que
más trabajos teóricos y estudios empíricos se centren en el seguidor (subordinado) como
una parte crucial de la dinámica de liderazgo [16].

Clarke [11] afirma que se han realizado pocas investigaciones para identificar las
condiciones en las que el liderazgo compartido podría ser más eficaz que el liderazgo
vertical en los proyectos. También se deben investigar los factores que podrían ser
favorables al liderazgo compartido. Aunque abordó algunos de estos temas en su
investigación y se han realizado varios estudios sobre el tema desde 2012
[4,30,34,39,44,47,48], todavía existe una brecha considerable en la base de
conocimientos. de liderazgo en la gestión de proyectos que debe abordarse. Esta podría
ser una oportunidad para futuras investigaciones.

Conger y Pearce [41] afirman que existen al menos siete áreas de oportunidad para
futuras investigaciones:

• La relación entre liderazgo compartido y vertical.

• La dinámica más sutil de cómo se comparte el liderazgo en entornos grupales y

organizacionales.

Cómo introducir con éxito el liderazgo compartido en un equipo.

• Los resultados asociados con el liderazgo compartido en los grupos.

• Medición del fenómeno del liderazgo compartido.

• Influencias interculturales.

• Las responsabilidades del liderazgo compartido.

La educación y capacitación de los gerentes de proyectos debe abordar la naturaleza

dinámica del liderazgo dentro de una perspectiva de sistemas más amplia de los
proyectos. Para lograr esto, es necesario desarrollar un nuevo modelo de procesos de
liderazgo compartido que sea de valor práctico para los gerentes de proyecto [11].

La investigación de gestión de proyectos comenzó recientemente a estudiar la noción de

liderazgo equilibrado, que combina los conceptos de liderazgo compartido y vertical y
se centra en la dinámica de sus interacciones. Esta es una oportunidad para futuras
investigaciones [5].
4 CONCLUSIÓN Y DISCUSIÓN

Jack Futcher dice: “El proceso no entrega proyectos. El liderazgo lo hace, y tiene que
triunfar sobre el proceso”. [25].

Este documento investiga las tendencias actuales y las oportunidades futuras de los
estilos de liderazgo en la gestión de proyectos e identifica una brecha en la literatura de
gestión de proyectos relacionada con el liderazgo.

Desde mediados de la década de 1990, el tema del liderazgo compartido ha recibido una
atención considerable en la comunidad investigadora, y los roles de liderazgo, y el
liderazgo compartido en particular, están ganando cada vez más interés en la
investigación de gestión de proyectos [4,33,34]. Recientemente ha comenzado a
aparecer en la literatura el término “liderazgo horizontal” [4,5,30,36,39,42,45,49]. Una
corriente contemporánea de literatura investiga el liderazgo equilibrado [30]. Está claro
que las trayectorias de liderazgo se están alejando de la forma tradicional de liderazgo
vertical, con un líder designado formalmente, a favor de un enfoque de liderazgo más
compartido, distribuido, horizontal y equilibrado.

El hecho de que muchos proyectos fracasen debido a problemas de liderazgo dentro de

los proyectos podría ser una consecuencia de la práctica de emplear gerentes de
proyectos predominantemente por su experiencia técnica más que por sus habilidades de
liderazgo [50]. Hoy en día, la mayoría de los equipos de proyecto están formados por
personas altamente calificadas y educadas que son capaces de asumir funciones de
liderazgo cuando sea necesario. Esto podría ser una buena base para el liderazgo
compartido [11].

Las características del proyecto (factores relacionados con el proyecto) que podrían
influir en el estilo de liderazgo del director del proyecto y los miembros del equipo
(liderazgo compartido y/o vertical) se han descuidado en gran medida en estudios
recientes. Este es un vacío en la literatura, y debe abordarse para desarrollar modelos
prácticos muy necesarios para los académicos y profesionales de la gestión de proyectos
por igual.

Los factores relacionados con el proyecto podrían incluir, entre otros, los siguientes:
[23].

• Madurez en la gestión de proyectos organizacionales.

• La posición/nivel del proyecto dentro de la jerarquía de trabajo en una organización

orientada a proyectos.

• Estructura organizacional (funcional, matricial o proyectizada).

• Tipo de proyecto en términos de nivel de incertidumbre tecnológica, novedad,

complejidad y alcance.

• La etapa en el ciclo de vida del proyecto.

• Nivel de confianza y colaboración entre los miembros del equipo.

El campo del liderazgo compartido está repleto de oportunidades de investigación para
los académicos, y aún existe una gran brecha en la base de conocimientos del liderazgo
en gestión de proyectos [11,41]. Pearce y Conger [6] predicen que el liderazgo
compartido no será simplemente “otro destello en la pantalla del radar” de la ciencia
organizacional. Ha llegado el momento del liderazgo compartido, y los académicos
deberían aprovecharlo aún más.

What makes a leader?

TODOS LOS EMPRESARIOS conocen la historia de un ejecutivo altamente inteligente

y altamente calificado que fue ascendido a una posición de liderazgo solo para fallar en
el puesto. Y también conocen la historia de alguien con habilidades intelectuales y
técnicas sólidas, pero no extraordinarias. habilidades que fue ascendido a un puesto
similar y luego se disparó.

Tales anécdotas respaldan la creencia generalizada de que identificar a las personas con
las "cosas adecuadas" para ser líderes es más un arte que una ciencia. Después de todo,
los estilos personales de los líderes soberbios varían: algunos líderes son moderados y
analíticos; otros gritan sus manifiestos desde las cimas de las montañas. Y lo que es
igualmente importante, diferentes situaciones requieren diferentes tipos de liderazgo. La
mayoría de las fusiones necesitan un negociador sensible al mando, mientras que
muchos cambios requieren una autoridad más enérgica.

Sin embargo, he encontrado que los líderes más efectivos son similares en una forma
crucial: todos tienen un alto grado de lo que se conoce como inteligencia emocional. No
es que el coeficiente intelectual y las habilidades técnicas sean irrelevantes. Sí importan,
pero principalmente como "capacidades de umbral"; es decir, son los requisitos de nivel
de entrada para puestos ejecutivos. Pero mi investigación, junto con otros estudios
recientes, muestra claramente que la inteligencia emocional es la condición sine qua non
del liderazgo. Sin eso, un

habilidades como el razonamiento analítico; y competencias que demuestren

inteligencia emocional, como la capacidad de trabajar con otros y la eficacia para liderar
el cambio.

Para crear algunos de los modelos de competencias, los psicólogos pidieron a los altos
directivos de las empresas que identificaran las capacidades que tipificaban a los líderes
más destacados de la organización. Para crear otros modelos, los psicólogos utilizaron
criterios objetivos, como la rentabilidad de una división, para diferenciar a los
empleados estrella en los niveles superiores dentro de sus organizaciones de los
empleados promedio. esos individuos

Una persona puede tener el mejor entrenamiento del mundo, una mente analítica e
incisiva y un suministro interminable de ideas inteligentes, pero aun así no será un gran
líder.

Los líderes efectivos se parecen en un aspecto crucial: todos tienen un alto grado de

inteligencia.
Luego fueron entrevistados y probados extensamente, y se compararon sus capacidades.
Este proceso resultó en la creación de listas de ingredientes para líderes altamente
efectivos. Las listas tenían una extensión de 7 a 15 elementos e incluían ingredientes
tales como iniciativa y visión estratégica.

Cuando analicé todos estos datos, encontré resultados dramáticos. Sin duda, el intelecto
fue un impulsor de un desempeño sobresaliente. Las habilidades cognitivas, como el
pensamiento general y la visión a largo plazo, fueron particularmente importantes. Pero
cuando calculé la proporción de habilidades técnicas, coeficiente intelectual e
inteligencia emocional como ingredientes de un desempeño excelente, la inteligencia
emocional

En el transcurso del año pasado,

mis compañeros y yo nos hemos centrado

sobre cómo la inteligencia emocional

opera en el trabajo. Tenemos examen -

inó la relación entre

inteligencia emocional y eficacia

rendimiento positivo, especialmente en

líderes Y hemos observado

como la inteligencia emocional

se muestra en el trabajo. como puedo

le dices si alguien tiene alta

inteligencia emocional, por ejem-

ple, y cómo puedes reconocerlo

¿En ti mismo? En el siguiente

páginas, exploraremos estas preguntas, tomando cada una de

gencia demostró ser el doble de importante que los demás para puestos de trabajo en
todos los niveles.

Además, mi análisis mostró que la inteligencia emocional desempeñaba un papel cada

vez más importante en los niveles más altos de la empresa, donde las diferencias en las
habilidades técnicas tienen una importancia insignificante. En otras palabras, cuanto
más alto era el rango de una persona considerada estrella, más capacidades de
inteligencia emocional aparecían como la razón de su eficacia. Cuando comparé a las
estrellas con desempeño promedio en posiciones de liderazgo sénior, casi el 90% de la
diferencia en sus perfiles se atribuyó a factores de inteligencia emocional en lugar de
habilidades cognitivas.

Otros investigadores han confirmado que la inteligencia emocional no solo distingue a

los líderes destacados, sino que también puede vincularse con un buen desempeño. Los
hallazgos del difunto David McClelland, el renombrado investigador en
comportamiento humano y organizacional, son un buen ejemplo. En un estudio de 1996
de una compañía global de alimentos y bebidas, McClelland descubrió que cuando los
gerentes senior tenían una masa crítica de capacidades de inteligencia emocional, su

los componentes de la inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulación,

motivación, empatía y habilidad social, a su vez.

Evaluación de la inteligencia emocional

La mayoría de las grandes empresas de hoy en día han contratado a psicólogos

capacitados para desarrollar lo que se conoce como "modelos de competencia" para
ayudarlos a identificar, capacitar y promover posibles estrellas en el firmamento del
liderazgo. Los psicólogos también han desarrollado tales modelos para puestos de nivel
inferior. Y en los últimos años, analicé los modelos de competencia de las empresas r88,
la mayoría de las cuales eran grandes y globales e incluían

Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo

Conciencia de sí mismo

Autorregulación

Motivación

Definición

la capacidad de reconocer y comprender

sus estados de ánimo, emociones e impulsos, como

así como su efecto en los demás.

la capacidad de controlar o redirigir impulsos y estados de ánimo disruptivos

la propensión a suspender el juicio: pensar antes de actuar

una pasión para v^fork por razones que van

más allá del dinero o el estatus

una propensión a perseguir metas con

energía y persistencia
la capacidad de comprender la composición emocional de otras personas

Habilidad para tratar a las personas de acuerdo con

sus reacciones emocionales

competencia en la gestión de relaciones y la construcción de redes

la capacidad de encontrar puntos en común y establecer una relación

Señas de identidad

auto confianza

realista autoevaluación autocrítico sentido del humor

confiabilidad e integridad comodidad con la ambigüedad apertura al cambio

fuerte impulso para lograr

optimismo, incluso ante el fracaso compromiso organizacional

experiencia en la construcción y retención

talento

servicio de sensibilidad intercultural a los clientes y clientes

eficacia para liderar el cambio capacidad de persuasión

experiencia en la construcción y liderazgo de equipos

.Habilidades sociales

divisiones superaron las metas de ganancias anuales en un 20%. Mientras tanto, los
líderes de división sin esa masa crítica tuvieron un desempeño inferior en casi la misma
cantidad. Curiosamente, los hallazgos de McClcUand se mantuvieron tan ciertos en las
divisiones estadounidenses de la compañía como en sus divisiones en Asia y Europa.

En resumen, los números comienzan a contarnos una historia persuasiva sobre el

vínculo entre el éxito de una empresa y la inteligencia emocional de sus líderes. E igual
de importante, la investigación también está demostrando que las personas pueden, si
toman la

enfoque correcto, desarrollar su inteligencia emocional. (Consulte el inserto "¿Se puede

aprender la inteligencia emocional?")

Conciencia de sí mismo
La autoconciencia es el primer componente de la inteligencia emocional, lo cual tiene
sentido si se considera que el oráculo de Delfos dio el consejo de "conócete a ti mismo"
hace miles de años. La autoconciencia significa tener una comprensión profunda de uno
mismo.

emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte
conciencia de sí mismas no son ni demasiado críticas ni poco realistas. Más bien, son
honestos, consigo mismos y con los demás.

Las personas que tienen un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus
sentimientos los afectan a ellos, a otras personas y a su desempeño laboral. Por lo tanto,
una persona consciente de sí misma que sabe que los plazos ajustados sacan lo peor de
él planifica su tiempo con cuidado y hace su trabajo con mucha antelación. Otra persona
con un alto nivel de autoconciencia podrá trabajar con un cliente exigente. Comprenderá
el impacto del cliente en su estado de ánimo y las razones más profundas de su
frustración. "Sus demandas triviales nos alejan del trabajo real

Tal autoconocimiento a menudo se muestra en el proceso de contratación. Pídale a un

candidato que describa un momento en que se dejó llevar por sus sentimientos e hizo
algo de lo que luego se arrepintió. Los candidatos conscientes de sí mismos serán
francos al admitir su fracaso y, a menudo, contarán sus historias con una sonrisa. Uno
de los sellos distintivos de la autoconciencia es un sentido del humor autocrítico.

La autoconciencia también se puede identificar durante las revisiones de desempeño.

Las personas conscientes de sí mismas saben, y se sienten cómodas hablando de ellas,
sus limitaciones y fortalezas, y a menudo demuestran sed de críticas constructivas. Por
el contrario, las personas con baja autoconciencia interpretan el mensaje de que
necesitan mejorar como una amenaza o una señal de fracaso.

eso hay que hacerlo", podría explicar. Y dará un paso más y convertirá su ira en algo
constructivo.

La autoconciencia se extiende a la comprensión de una persona de sus valores y

objetivos. Alguien que es muy consciente de sí mismo sabe hacia dónde se dirige y por
qué; así, por ejemplo, podrá mostrarse firme en rechazar una oferta de trabajo tentadora
económicamente pero que no encaje con sus principios o metas a largo plazo. Una
persona que carece de autoconciencia es propensa a tomar decisiones que provocan
confusión interna al pisotear valores enterrados. "El dinero se veía bien

Los candidatos conscientes de su trabajo serán francos al admitir su fracaso, y

a menudo cuentan sus historias con un

sonreír.

Las personas conscientes de sí mismas también pueden ser reconocidas por su propio
fideicomisario. Tienen un conocimiento firme de sus capacidades y es menos probable
que fracasen, por ejemplo, al sobrecargarse en las tareas. También saben cuándo pedir
ayuda. Y se calculan los riesgos que asumen en el trabajo. No pedirán un desafío que
saben que no pueden manejar solos. Ellos jugarán con sus puntos fuertes.
Considere las acciones de un empleado de nivel medio que fue invitado a asistir a una
reunión estratégica con los principales ejecutivos de su empresa. Aunque ella era la
persona más joven en la habitación, no se sentó en silencio, escuchando en voz alta.

así que me inscribí", alguien podría

digamos dos años en un trabajo, "pero el trabajo significa tan poco para mí que estoy
constantemente aburrido". Las decisiones de las personas conscientes de sí mismas
encajan con sus valores; en consecuencia, a menudo encuentran que el trabajo les da
energía.

¿Cómo se puede reconocer la autoconciencia? En primer lugar, se muestra como

franqueza y capacidad para evaluarse a sí mismo de manera realista. Las personas con
alta autoconciencia son capaces de hablar con precisión y franqueza -aunque no
necesariamente de forma efusiva o confesional- sobre sus emociones y el impacto que
tienen en su trabajo. Por ejemplo, un gerente que conozco se mostró escéptico acerca de
un nuevo servicio de personal shopper que su empresa, una importante cadena de
grandes almacenes, estaba a punto de presentar. Sin que su equipo ni su jefe se lo
pidieran, les ofreció una explicación: "Es difícil para mí estar detrás de la
implementación de este servicio", admitió, "porque realmente quería ejecutar el
proyecto, pero no estaba dispuesta a hacerlo". seleccionado. Ten paciencia conmigo
mientras me ocupo de eso". El gerente

ciertamente examinó sus sentimientos; una semana más tarde, estaba apoyando el
proyecto por completo.

silencio atemorizado o temeroso. Sabía que tenía cabeza para la lógica clara y la
habilidad para presentar ideas de manera persuasiva, y ofreció sugerencias convincentes
sobre la estrategia de la empresa. Al mismo tiempo, su autoconciencia le impidió
deambular por un territorio donde sabía que era débil.

A pesar del valor de tener personas autoconscientes en el lugar de trabajo, mi

investigación indica que los altos ejecutivos no suelen dar a la autoconciencia el crédito
que merece cuando buscan líderes potenciales. Muchos ejecutivos confunden la
franqueza sobre los sentimientos con la "debilidad" y no respetan debidamente a los
empleados que reconocen abiertamente sus defectos. Estas personas son descartadas con
demasiada facilidad como "no lo suficientemente fuertes" para liderar a otros.

De hecho, lo opuesto es verdad. En primer lugar, la gente generalmente admira y

respeta la franqueza. Además, los líderes están constantemente obligados a hacer juicios
que requieren una evaluación sincera de las capacidades, las propias y las de los demás.
¿Tenemos la experiencia de gestión para adquirir un competidor?

¿Podemos lanzar un nuevo producto dentro de seis meses? Las personas que se evalúan
a sí mismas honestamente, es decir, las personas conscientes de sí mismas, están bien
preparadas para hacer lo mismo por las organizaciones que dirigen.

Autorregulación
Los impulsos biológicos impulsan nuestras emociones. No podemos eliminarlos, pero
podemos hacer mucho para controlarlos. La autorregulación, que es como una
conversación interior continua, es el componente de la inteligencia emocional que nos
libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Las personas involucradas en tal
conversación sienten mal humor e impulsos emocionales al igual que todos los demás,
pero encuentran

Segundo, la autorregulación es importante por razones competitivas. Todo el mundo

sabe que los negocios de hoy están plagados de ambigüedad y cambio. Las empresas se
fusionan y separan regularmente. La tecnología transforma el trabajo a un ritmo
vertiginoso. Las personas que han dominado sus emociones pueden adaptarse a los
cambios. Cuando se anuncia un nuevo programa de cambio, no se asustan; en cambio,
pueden suspender el juicio, buscar información y escuchar a los ejecutivos explicar el
nuevo programa. A medida que avanza la iniciativa, ellos pueden avanzar con ella.

A veces incluso marcan el camino. Considere el caso de un gerente en una gran empresa
manufacturera. Al igual que sus colegas, había usado un cierto

maneras de controlarlos e incluso canalizarlos de manera útil.

Imagine un ejecutivo que acaba de ver a un equipo de sus empleados presentar un

análisis fallido a la junta directiva de la empresa. En la oscuridad que sigue, el ejecutivo
podría sentirse tentado a golpear la mesa con ira o patear una silla. Podría saltar y
gritarle al grupo. O podría mantener un silencio sombrío, mirando a todos antes de irse.

Pero si tuviera un don para la autorregulación

lación, él elegiría una diferente-

enfoque ent. Él elegiría su

palabras cuidadosamente, reconociendo

el bajo rendimiento del equipo

sin precipitarse a ningún juicio apresurado. Luego daría un paso atrás para considerar
las razones del fracaso. ¿Son personales, una falta de esfuerzo? ¿Existen factores
atenuantes? ¿Cuál fue su papel en la debacle? Después de considerar estas preguntas,
reuniría al equipo, expondría las consecuencias del incidente y expresaría sus
sentimientos al respecto. Él haría

luego presente su análisis del problema y una solución bien pensada.

¿Por qué la autorregulación es tan importante para los líderes? En primer lugar, las
personas que controlan sus sentimientos e impulsos, es decir, las personas que son
razonables, pueden crear un entorno de confianza y equidad. En tal entorno, la política y
las luchas internas se reducen drásticamente y la productividad es alta. Las personas
talentosas acuden en masa a la organización y no tienen la tentación de irse. Y la
autorregulación tiene un efecto de goteo. Nadie quiere ser conocido como un exaltado
cuando el jefe es conocido por su enfoque tranquilo. Menos mal humor en la parte
superior significa menos en toda la organización.

programa de software durante cinco años. El programa impulsó cómo recopiló y reportó
datos y cómo pensó sobre la estrategia de la empresa. Un día, altos ejecutivos
anunciaron que se instalaría un nuevo programa que cambiaría radicalmente la forma en
que se recopilaba y evaluaba la información dentro de la organización. Si bien muchas
personas en la empresa se quejaron amargamente de lo disruptivo que sería el cambio,
el gerente reflexionó sobre las razones del nuevo programa y se convenció de su
potencial para

mejorar el rendimiento. Asistió con entusiasmo a las sesiones de capacitación (algunos

de sus colegas se negaron a hacerlo) y finalmente fue ascendida

para dirigir varias divisiones, en parte porque utilizó la nueva tecnología con tanta
eficacia.

Quiero enfatizar aún más la importancia de la autorregulación para el liderazgo y

demostrar que mejora la integridad, que no solo es una virtud personal sino también una
fortaleza organizacional. Muchas de las cosas malas que suceden en las empresas son
una función del comportamiento impulsivo. La gente rara vez planea exagerar las
ganancias, engrosar las cuentas de gastos, echar mano de la caja o abusar del poder con
fines egoístas. En cambio, se presenta una oportunidad y las personas con bajo control
de impulsos simplemente dicen que sí.

Por el contrario, considere el comportamiento del alto ejecutivo de una gran empresa de
alimentos. El ejecutivo fue escrupulosamente honesto en sus negociaciones con los
distribuidores locales. Rutinariamente exponía su estructura de costos en detalle, dando
así a los distribuidores una comprensión realista de los precios de la compañía. Este
enfoque significaba que el ejecutivo no siempre podía negociar duro. Ahora, en
ocasiones, sintió la necesidad de aumentar las ganancias reteniendo información.

ción sobre los costos de la empresa. Pero desafió ese impulso, vio que a la larga tenía
más sentido contrarrestarlo. Su autorregulación emocional dio sus frutos en relaciones
sólidas y duraderas con los distribuidores que beneficiaron a la empresa más que
cualquier ganancia financiera a corto plazo.

Los signos de autorregulación emocional, por lo tanto, no son difíciles de pasar por alto:
una propensión a la reflexión y la reflexión; comodidad con la ambigüedad y el cambio;
e integridad: la capacidad de decir no a los impulsos impulsivos.

Al igual que la autoconciencia, la autorregulación a menudo no recibe su merecido. Las

personas que pueden dominar sus emociones a veces son vistas como peces fríos; sus
respuestas meditadas se toman como falta de pasión. Las personas con temperamentos
fogosos suelen considerarse líderes "clásicos"; sus arrebatos se consideran distintivos de
carisma y poder. Pero cuando esas personas llegan a la cima, su impulsividad a menudo
juega en su contra. En mi investigación, las demostraciones extremas de emociones
negativas nunca han surgido como impulsores de un buen liderazgo.

Motivación
El gerente de una empresa de cosméticos, por ejemplo, estaba frustrado porque tenía
que esperar dos semanas para obtener los resultados de ventas de personas en el campo.
Finalmente localizó un sistema telefónico automatizado que emitiría un pitido a cada
uno de sus vendedores a las 5 p.m. todos los días. Luego, un mensaje automático les
indicó

Si hay un rasgo que virtualmente todo efica-

Los líderes efectivos tienen, es la motivación.

Están motivados a lograr más allá de las expectativas, las suyas y las de todos.

de otra persona La palabra clave aquí es lograr.

Mucha gente está motivada por el exterior.

factores finales como un salario alto o la

estado que proviene de tener un im-

título apremiante o ser parte de un prestigioso

empresa giosa. Por el contrario, aquellos con

potencial de liderazgo están motivados por un

deseo profundamente arraigado de lograr por el bien del logro.

Si está buscando líderes, ¿cómo puede identificar a las personas que están motivadas
por el impulso de lograr más que por las recompensas externas? El primer signo es una
pasión por el trabajo en sí mismo: estas personas buscan desafíos creativos, les encanta
aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho. También muestran una energía
incansable para hacer mejor las cosas. Las personas con tal energía a menudo parecen
inquietas con el statu quo. Son persistentes con sus preguntas sobre por qué las cosas se
hacen de una manera y no de otra; están ansiosos por explorar nuevos enfoques para su
trabajo.

Las personas que controlan sus sentimientos pueden domar sus impulsos emocionales y
redirigirlos de manera útil.

¿QUÉ HACE A UN LÍDER?

para marcar sus números, cuántas llamadas y ventas habían hecho ese día. El sistema
acortó el tiempo de retroalimentación sobre los resultados de ventas de semanas a horas.

Esa historia ilustra otros dos rasgos comunes de las personas que están motivadas para
lograr logros. Siempre están elevando el nivel de rendimiento y les gusta llevar la
cuenta. Tome la barra de rendimiento primero. Durante las revisiones de desempeño, las
personas con altos niveles de motivación pueden pedir que sus superiores las "estiren".
Por supuesto, un empleado que combina la autoconciencia con la motivación interna
reconocerá sus límites, pero no se conformará con objetivos que parecen demasiado
fáciles de cumplir.

Y se deduce naturalmente que las personas que se sienten impulsadas a hacerlo mejor
también quieren una forma de seguir el progreso: el suyo propio, el de su equipo y el de
su empresa. Mientras que las personas con baja motivación de logro a menudo se
muestran confusas con respecto a los resultados, aquellas con alta motivación de logro a
menudo se preocupan mucho por medir medidas tan duras como la rentabilidad o la
participación de mercado. Conozco a un administrador de dinero que comienza y
termina su día en Internet, midiendo el rendimiento de su fondo de valores frente a
cuatro secuaces establecidos en la industria.

Curiosamente, las personas con alta motivación siguen siendo optimistas incluso cuando
el puntaje está en su contra. En tales casos, la autorregulación combina

El compromiso nacional es fundamental para el liderazgo, solo trate de imaginarse

dirigiendo una empresa sin ellos.

Empatía

De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la más fácil de

reconocer. Todos hemos sentido la empatía de un maestro o amigo sensible; a todos nos
ha llamado la atención su ausencia en un entrenador o jefe insensible. Pero cuando se
trata de negocios, rara vez escuchamos a personas elogiadas, y mucho menos
recompensadas, por su empatía. La misma palabra parece poco comercial, fuera de
lugar en medio de las duras realidades del mercado.

Pero la empatía no significa un tipo de "yo estoy bien, tú estás bien". Para un líder, es
decir, no significa adoptar otras

con motivación de logro, frustración y depresión que piratean o fracasan. Tomemos el

caso del gerente de lio en una gran compañía de inversión. Después de varios años
exitosos, su fondo se derrumbó durante tres trimestres consecutivos, lo que llevó a tres
grandes clientes institucionales a cambiar su negocio a otra parte.

Algunos ejecutivos habrían

culpó de la caída en picado a cir-

circunstancias fuera de su con-

controlar; otros podrían haber visto el

contratiempo como evidencia de

falla. Este gestor de cartera,

sin embargo, vio una oportunidad

para demostrar que podía liderar un turno-

alrededor. Dos años después, cuando

fue ascendida a un nivel muy alto en la empresa, describió la experiencia como "la
mejor

cosa que me ha pasado alguna vez; Aprendí mucho de eso".

Los ejecutivos que intentan reconocer altos niveles de motivación de logro en su gente
pueden buscar una última prueba: el compromiso con la organización. Cuando las
personas aman su joh por el trabajo en sí, a menudo se sienten comprometidas con las
organizaciones que hacen posible ese trabajo. Es probable que los empleados
comprometidos permanezcan en una organización, incluso cuando los persiguen
cazatalentos que agitan el dinero.

No es difícil entender cómo y por qué una motivación para lograr logros se traduce en
un fuerte liderazgo. Si establece un alto nivel de rendimiento para usted mismo, hará lo
mismo para la organización cuando esté en condiciones de hacerlo. Del mismo modo, el
impulso por superar los objetivos y el interés por llevar la cuenta pueden ser
contagiosos. Los líderes con estos rasgos a menudo pueden formar un equipo de
gerentes a su alrededor con los mismos rasgos. Y por supuesto, optimismo y
organización.

100

HARVARD BUSINESS REVIEW Noviembre-Diciembre 1998

para superar el

eome después de un set- y otro portfo-

La misma palabra empatía parece poco comercial,

fuera de lugar en medio de las duras realidades

del

las emociones de las personas como propias y tratando de complacer a todos. Eso sería
una pesadilla, haría imposible la acción. Más bien, la empatía significa considerar
cuidadosamente los sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el
proceso de tomar decisiones inteligentes.

Para ver un ejemplo de empatía en acción, considere lo que sucedió cuando dos
compañías de corretaje gigantes se fusionaron, creando puestos de trabajo redundantes
en todas sus divisiones. Un hombre de división-

ager reunió a su gente y pronunció un discurso sombrío que enfatizó la cantidad de

personas que pronto despidió. El gerente de otra división le dio a su gente un discurso
diferente. Fue franco sobre su propia preocupación y confusión, y prometió mantener
informada a la gente y tratar a todos con justicia.
La diferencia entre estos dos gerentes fue la empatía. El primer gerente estaba
demasiado preocupado por su propio destino como para considerar los sentimientos de
sus ansiosos colegas. El segundo sabía intuitivamente lo que su gente estaba sintiendo, y
reconoció sus miedos con sus palabras. ¿Es sorprendente que el primer gerente viera
cómo su división se hundía cuando muchas personas desmoralizadas, especialmente las
más talentosas, partieron? Por el contrario, el segundo gerente continuó siendo un líder
fuerte, sus mejores empleados se quedaron y su división siguió siendo tan productiva
como siempre.

La empatía es particularmente importante hoy en día como componente del liderazgo

por al menos tres razones: el creciente uso de equipos; el rápido ritmo de la
globalización; y la creciente necesidad de retener el talento

Considere el desafío de liderar un equipo. Como puede atestiguar cualquiera que haya
sido parte de uno, los equipos son calderos de emociones burbujeantes. A menudo se les
encarga llegar a un consenso, bastante difícil con dos personas y mucho más difícil a
medida que aumenta el número. Incluso en grupos con tan solo cuatro o cinco
miembros, se forman alianzas y se establecen agendas enfrentadas. El líder de un equipo
debe ser capaz de sentir y comprender los puntos de vista de todos los que están
alrededor de la mesa.

Eso es exactamente lo que pudo hacer una directora de marketing de una gran empresa
de tecnología de la información cuando fue nombrada para dirigir un equipo con
problemas. El grupo estaba alborotado, sobrecargado de trabajo y sin cumplir con los
plazos. Las tensiones eran altas entre los miembros. Jugar con los procedimientos no fue
suficiente para unir al grupo y convertirlo en una parte efectiva de la empresa.

Así que el gerente tomó varios

pasos. En una serie de uno a uno

sesiones, se tomó el tiempo para escuchar

diez para todos en el grupo-

qué los frustraba, cómo

calificaron a sus colegas,

si sintieron que habían sido

ignorado Y luego ella dirigió

el equipo de una manera que lo trajo

juntos: animó a la gente

hablar más abiertamente sobre su

frustraciones, y ayudó a la gente

Por favor, presente quejas constructivas.

durante las reuniones. En resumen, ella

la empatía le permitió comprender

soportar la composición emocional de su equipo. El resultado no fue solo una mayor

colaboración entre los miembros

pero también agregó negocios, ya que el equipo fue llamado en busca de ayuda por una
gama más amplia de clientes internos.

La globalización es otra razón de la creciente importancia de la empatía para los líderes

empresariales. El diálogo intercultural puede conducir fácilmente a errores y
malentendidos. La empatía es un antídoto. Las personas que lo tienen están en sintonía
con las sutilezas del lenguaje corporal; pueden escuchar el mensaje debajo de las
palabras que se pronuncian. Más allá de eso, tienen una comprensión profunda de la
existencia y la importancia de las diferencias culturales y étnicas.

Considere la facilidad de un consultor estadounidense cuyo equipo acababa de presentar

un proyecto a un cliente japonés potencial. En su trato con los estadounidenses, el
equipo estaba acostumbrado a ser bombardeado con preguntas después de tal propuesta,
pero esta vez fue recibido con un largo silencio. Otros miembros del equipo, tomando el
silencio como desaprobación, estaban listos para empacar e irse. El consultor principal
les hizo un gesto para que se detuvieran. Aunque no era particularmente fa-

De acuerdo con la cultura japonesa, leyó el rostro y la postura del cliente y no percibió
rechazo sino interés, incluso profunda consideración. Tenía razón: cuando finalmente el
cliente habló, fue para darle el trabajo a la consultora.

Finalmente, la empatía juega un papel clave en la retención del talento, particularmente

en la economía de la información actual. Los líderes siempre han necesitado empatía
para desarrollar y mantener buenas personas, pero hoy en día hay más en juego. Cuando
las buenas personas se van, se llevan el conocimiento de la empresa.

Ahí es donde entran en juego el entrenamiento y la tutoría. Se ha demostrado

repetidamente que el entrenamiento y la tutoría dan sus frutos no solo en un mejor
desempeño sino también en una mayor satisfacción laboral y una menor rotación. Pero
lo que hace que el coaching y la tutoría funcionen mejor es la naturaleza de la relación.
Afuera-

los entrenadores y mentores permanentes se meten en la cabeza de las personas a las

que ayudan. Sienten cómo dar retroalimentación efectiva. Saben cuándo presionar para
obtener un mejor rendimiento y cuándo detenerse. En la forma en que motivan a sus
protegidos, demuestran empatía en acción.

En lo que probablemente suene como un estribillo, permítanme repetir que la empatía

no recibe mucho respeto en los negocios. La gente se pregunta cómo los líderes pueden
tomar decisiones difíciles si están "sintiendo" por todas las personas que se verán
afectadas.
La habilidad social es la amistad.

con un propósito: mover a la gente en la dirección

tu deseo

¿QUÉ HACE A UN LÍDER?

Pero los líderes con empatía hacen más que simpatizar con las personas que los rodean:
usan su conocimiento para mejorar sus empresas de maneras sutiles pero importantes.

Habilidades sociales

Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son todas las habilidades de
autogestión. Los dos últimos, la empatía y la habilidad social, se refieren a la capacidad
de una persona para gestionar las relaciones con los demás. Como componente de la
inteligencia emocional, la habilidad social no es tan simple como parece. No es sólo una
cuestión de amistad, aunque las personas con un alto nivel de habilidad social rara vez
son mezquinas. La habilidad social, más bien, es amistad con un propósito: mover a las
personas en la dirección que desee, ya sea un acuerdo sobre una nueva estrategia de
marketing o entusiasmo por un nuevo producto.

Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de conocidos, y
tienen la habilidad de encontrar puntos en común con personas de todo tipo: una
habilidad

para construir una relación. Eso no significa que socialicen continuamente; significa que
trabajan de acuerdo con la suposición de que nada importante se hace solo. Esas
personas tienen una red en marcha cuando llega el momento de la acción.

La habilidad social es la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia

emocional. Las personas tienden a ser muy eficaces en el manejo de las relaciones
cuando pueden comprender y controlar sus propias emociones y pueden empatizar con
los sentimientos de los demás. Incluso la motivación contribuye a la habilidad social.
Recuerde que las personas motivadas por el logro tienden a ser optimistas, incluso
frente a contratiempos o fracasos. Cuando las personas están animadas, su "resplandor"
se proyecta sobre las conversaciones y otras cosas.

unidad que atraviesa niveles, divisiones y naciones. Luego utilizó este equipo de facto
para instalar un sitio Weh corporativo, uno de los primeros de una gran empresa. Y, por
iniciativa propia, sin presupuesto ni estatus formal, inscribió a la empresa para participar
en una convención anual de la industria de Internet. Llamando a sus aliados y
persuadiendo a varias divisiones para que donaran fondos, reclutó a más de 50 personas
de una docena de unidades diferentes para representar a la empresa en la convención.

La gerencia se dio cuenta: un año después de la conferencia, el equipo del ejecutivo

formó la base para la primera división de Internet de la empresa, y él fue puesto
formalmente a cargo de ella. Para llegar allí, el

encuentros sociales. Son populares, y por una buena razón.

El ejecutivo había ignorado los hábitos convencionales, forjando y manteniendo
conexiones con personas en todos los rincones de la organización.

¿La habilidad social se considera una capacidad de liderazgo clave en la mayoría de las
empresas? La respuesta es sí, especialmente cuando se compara con los demás
componentes de la inteligencia emocional. La gente parece saber intuitivamente que los
líderes necesitan administrar las relaciones de manera efectiva; noleaderisaniland.
Después de todo, la tarea del líder es lograr que otras personas hagan el trabajo, y la
habilidad social lo hace posible. Un líder que no puede expresar su empatía es mejor
que no la tenga en absoluto. Y la motivación de un líder

vación será inútil si no puede comunicar su pasión a la organización. La habilidad social

permite a los líderes poner a trabajar su inteligencia emocional.

Sería una tontería afirmar que el coeficiente intelectual y la habilidad técnica a la

antigua no son ingredientes importantes en un liderazgo fuerte. Pero la receta no estaría
completa sin la inteligencia emocional. Alguna vez se pensó que los componentes de la
inteligencia emocional eran "agradables de tener" en los líderes empresariales. Pero
ahora sabemos que, por el bien del desempeño, estos son ingredientes que los líderes
"deben tener".

Es una suerte, entonces, que la inteligencia emocional se pueda aprender. El proceso no

es fácil. Se necesita tiempo y, sobre todo, compromiso. Pero los beneficios que se
derivan de tener una inteligencia emocional bien desarrollada, tanto para el individuo
como para la organización, hacen que valga la pena el esfuerzo. ^

Reimpresión 98606 Para solicitar reimpresiones, consulte la última página de este

número. HARVARD BUSINESS REVIEW Noviembre-Diciembre 1998

Porque es el resultado de la

otras dimensiones de lo emocional

inteligencia, la habilidad social es reconocida

agradable en el joh de muchas maneras

eso a estas alturas te sonará familiar.

Personas con habilidades sociales, por

postura, son expertos en la gestión

equipos-esa es su empatía en

trabajar. Asimismo, son expertos

persuasores-una manifestación de

autoconciencia, autorregulación,
y empatía combinados. Dado

esas habilidades, buenos persuasores

saber cuándo hacer un emotivo

alegato, por ejemplo, y cuando un

apelar a la razón funcionará mejor.

Y la motivación, cuando públicamente

visible, convierte a esas personas en excelentes colaboradores; su pasión por el trabajo

se contagia a los demás y se ven impulsados a encontrar soluciones.

Pero a veces la habilidad social se muestra de una forma en que los otros componentes
de la inteligencia emocional no lo hacen. Por ejemplo, a veces puede parecer que las
personas socialmente hábiles no están trabajando mientras están en el trabajo. Parecen
estar charlando ociosamente, charlando en los pasillos con colegas o bromeando con
personas que ni siquiera están conectadas con sus "verdaderos" trabajos. Sin embargo,
las personas con habilidades sociales no creen que tenga sentido limitar arbitrariamente
el alcance de sus relaciones. Construyen lazos ampliamente porque saben que en estos
tiempos cambiantes, es posible que algún día necesiten ayuda de personas que apenas
están conociendo hoy.

Por ejemplo, considere el caso de un ejecutivo en el departamento de estrategia de un

fabricante global de computadoras. En 1993, estaba convencido de que el futuro de la
empresa estaba en Internet. En el transcurso del año siguiente, encontró espíritus afines
y usó su habilidad social para unir una comunidad virtual.

The seven age of the leader

MI INMERSIÓN INICIAL en el liderazgo se produjo durante la Segunda Guerra

Mundial. Yo era teniente de infantería, tenía 19 años y estaba asustado

ingenio Mis órdenes eran asumir

mando de un pelotón en el

primera línea en Bélgica. llegué

en medio de la noche, cuando la mayoría de los hombres dormía. El pelotón se había

instalado en el armazón de una casa bombardeada. El corredor del pelotón me condujo a
la cocina y me ofreció un banco para dormir. En cambio, dejo mi saco de dormir en el
suelo, junto al resto de los hombres. No es que me haya dormido. Me quedé despierto
toda la noche, escuchando explotar las bombas. Yo era tan verde como puede ser y
sabía poco sobre el mando, o el mundo, para el caso. Cuando los demás en la casa
comenzaron a moverse, un sargento le preguntó a otro: "¿Quién es ese?" "Ese es nuestro
nuevo líder de pelotón", respondió el hombre. Y el sargento dijo: "Bien. Podemos
usarlo".
Sin darme cuenta, sin tener idea de qué era lo correcto, había dado un buen primer paso.
Mi entrada había sido discreta. No había venido con mi nueva comisión en llamas. De
hecho, fingí ir a dormir en el suelo. Como resultado, sin llamar la atención sobre mí,
aprendí algo importante sobre los hombres que

estaría liderando. Aprendí que me necesitaban o, al menos, necesitaban a la persona que

posteriormente me enseñarían a ser. Y enséñame que lo hicieron. Durante las siguientes
semanas en Bélgica, mis hombres, que ya habían entrado en combate, me mantuvieron
con vida. También me enseñaron a liderar, a menudo con el ejemplo. El sargento que
había recibido mi llegada con aprobación se convirtió en mi salvavidas, bastante
literario.

aliado, enseñándome habilidades tan esenciales como cómo cabalgar a través de una
zona de guerra sin volar por los aires.

Si bien pocos líderes empresariales deben preocuparse por volar por los aires, mi
experiencia en Bélgica fue, en muchos sentidos, típica de las primeras experiencias de
liderazgo en cualquier lugar. Estaba llegando a una organización existente donde las
emociones estaban muy altas, se habían establecido relaciones y los miembros de la
organización albergaban expectativas sobre mí de las que aún no era plenamente
consciente. Mis nuevos seguidores me observaban para ver si estaba a la altura y cómo.
Cada nuevo líder enfrenta los recelos, las percepciones erróneas y las necesidades y
agendas personales de aquellos a quienes debe liderar. A

subestimar la importancia de sus primeros movimientos es invitar al desastre. La

entrada crítica es uno de varios pasajes, cada uno de los cuales tiene un elemento de
crisis personal, que todo líder debe atravesar en algún momento del curso de su carrera.
La escuela de negocios no te prepara para estas crisis, y pueden ser completamente
desgarradoras. Pero también ofrecen lecciones poderosas.

líder es la capacidad de identificar, cortejar y ganar a los mentores que cambiarán su

vida.

Cuando Robert Thomas y yo entrevistamos a dos generaciones de líderes para nuestro

libro. Geeks y Geezers, conocimos a un notable joven empresario de bienes raíces e
Internet, Michael Klein, quien había reclutado a su primer mentor cuando solo tenía
cuatro o cinco años, como Robert y

Escribí en nuestro artículo de Harvard Business Review, "Crisoles de liderazgo". Su

guía fue su abuelo. Max Klein, responsable de la moda de pintar por números que

Shakespeare, que parece haber aprendido más cada vez que lo leo, habló de las siete
edades del hombre. La vida de un líder también tiene siete edades y, en muchos
sentidos, son paralelas a las que describe Shakespeare.

en .45 Te Gusta Parafrasear,

Estas etapas se pueden describir como

infante, colegial, amante, soldado,

general, estadista y sabio. Una

manera de aprender sobre el liderazgo es

examinar cada uno de estos desarrollos

etapas mentales y considerar el

problemas y crisis que son típicos

de cada.

No puedo ofrecer consejos sobre cómo

evitar estas crisis porque muchos

son inevitables. Tampoco recomendaría necesariamente que los evites, ya que lidiar con
los desafíos de cada etapa te prepara para la siguiente. Pero saber qué esperar puede
ayudar al líder a sobrevivir y, con suerte, a salir adelante más fuerte y confiado. Y así
primero al líder al borde: el bebé de Shakespeare, "maullando... en los brazos de la
nodriza".

El ejecutivo infantil

Para el joven o la joven que está a punto de convertirse en líder, el mundo que se
avecina es un lugar misterioso e incluso aterrador. Pocos recurren al maullido, pero
muchos desearían tener el equivalente corporativo de una enfermera, alguien que los
ayude a resolver problemas y aliviar la dolorosa transición. En cambio, el líder neófito
afortunado tiene un mentor, un concepto que tiene su origen en la nitología griega.
Cuando Odiseo estaba a punto de partir a la guerra, la diosa Atenea creó a Mentor para
que velara por el amado hijo del héroe, Telémaco. El hecho de que Mentor tuviera los
atributos de hombre y mujer alude a la riqueza y complejidad de la relación, sugiriendo
un vínculo más profundo que el de maestro y alumno. En el mundo real, por desgracia,
las diosas no intervienen y los mentores rara vez se materializan por sí solos. Si bien la
opinión popular de los mentores es que buscan personas más jóvenes para alentar y
defender, de hecho, lo contrario suele ser cierto. Los mejores mentores suelen ser
reclutados, y una marca de un futuro

barrió América en los años 1950 y 1960. La moda hizo rico a Klein, pero ninguno de
sus hijos tenía el menor interés en ese negocio ni en ningún otro. Pero el pequeño
Michael sí, y Max aprovechó la oportunidad para entrenarlo y aconsejarlo, a menudo en
el transcurso de largas conversaciones telefónicas que continuaron hasta unas pocas
semanas antes de que Max muriera. En efecto, el hombre mayor sirvió como una
escuela de negocios de primer nivel para su nieto, quien se convirtió en multimillonario
cuando aún era adolescente.

Puede parecer extraño buscar un mentor incluso antes de tener el trabajo, pero es un
buen hábito para desarrollar desde el principio. 1 fue reclutado como mentor hace años
mientras estaba en el hospital durante varias semanas después de un "evento coronario".
Allí tuve una enfermera extraordinaria que parecía anticiparse a todas mis necesidades.
Pasábamos horas juntos, a menudo hablando hasta altas horas de la noche. Me habló de
su ambición de convertirse en médico, aunque nadie en su familia en el centro sur de
Los Ángeles había ido nunca a la universidad. Me conquistó su carácter y empuje, así
como la excelente atención que me brindó. Cuando estuvo listo para ir a la escuela de
medicina, hice todo lo que pude para ayudarlo, desde ponerlo en contacto con los
administradores apropiados hasta darle una recomendación entusiasta. Me había
reclutado tan hábilmente como cualquier cazatalentos ejecutivo y me convirtió en uno
de los primeros miembros del equipo que necesitaba para cambiar su vida. ¿El mensaje
para el "ejecutivo infantil"? Recluta un equipo para que te respalde; es posible que se
sienta solo en su primer trabajo importante, pero no estará totalmente desprovisto de
apoyo.

El colegial de rostro resplandeciente

La primera experiencia de liderazgo es una educación agonizante. Es como ser padre, en

el sentido de que nada más en la vida te prepara completamente para ser responsable, en
mayor o menor grado,

por el bienestar de otras personas. Peor aún, tienes que aprender a hacer el trabajo en
público, sujeto a un escrutinio inquietante de cada una de tus palabras y actos, una
situación que es profundamente desconcertante para todos excepto para esa minoría de
personas.

Cuando Steve Sample se convirtió en presidente de la Universidad del Sur de California

a principios de la década de 1990, hizo un trabajo magistral al adaptarse. Fue al campus
de incógnito al menos dos veces, y durante una de esas visitas asistió a un partido de
fútbol. juego y habló con profesores y estudiantes que no sabían quién era. Esas visitas
le dieron una idea del campus tal como era en realidad, no como el más asertivo de sus
electores quería que lo viera. Y durante sus primeros seis meses, no tomó una sola
decisión de alto perfil. Sabía que las cosas importantes que había que hacer podían
posponerse hasta que el profesorado, el personal y los estudiantes se sintieran más
cómodos con él y sus relaciones fueran más estables. Los cambios importantes en los
primeros seis meses inevitablemente se percibirán como arbitrarios, autocráticos e
injustos, tanto por su tiempo como por su contenido.

Sin embargo, vale la pena señalar que, sin importar cuáles sean sus primeras acciones,
puede influir en la imagen que otras personas tienen de usted solo hasta cierto punto.
Las personas que trabajarán bajo su liderazgo se habrán formado una opinión sobre
usted cuando entre a la oficina, incluso si nunca lo han conocido. Puede que te amen,
que te odien, que confíen en ti o que desconfíen de ti, pero es probable que hayan
tomado una posición y que su posición tenga muy poco que ver con quién eres en
realidad. El líder a menudo se convierte en una pantalla en la que los seguidores
proyectan sus propias fantasías sobre el poder y las relaciones. Hasta cierto punto, todos
los líderes se crean a partir de las necesidades, deseos, temores y anhelos de quienes los
siguen. Los eventos anteriores a su llegada también darán forma a la visión que los
seguidores tienen de usted. En una organización que ha pasado por una crisis (por
ejemplo, varias rondas de despidos), es probable que las personas asuman que usted está
allí para limpiar la casa nuevamente y pueden responder con abierta hostilidad o halagos
con la esperanza de conservar sus trabajos. Otros pueden verlo como su salvador debido
al mal liderazgo de su predecesor. Su primer desafío es tratar de no tomar las
evaluaciones de sus nuevos seguidores de manera demasiado personal. El segundo
desafío, y mucho más complicado, es aceptar el hecho de que ciertos elementos de sus
evaluaciones pueden ser precisos, incluso si lo colocan bajo una luz poco halagüeña.

El amante, con una balada lamentable

Shakespeare describió al hombre en su tercera edad "suspirando como un horno", algo

que muchos líderes hacen mientras luchan con el tsunami de problemas que presenta
cada organización. Para el líder que ha ascendido de rango, uno de los más difíciles es
relacionarse con antiguos compañeros que ahora le reportan.

Shakespeare pintó un retrato convincente del problema en Enrique IV, Parte II. Antes de
que el príncipe Hal se convierta en Enrique V, su relación con el envejecido pícaro
Falstaff es la de un estudiante y un compañero alborotador. A pesar de todos los excesos
de Falstaff, a menudo es el maestro sabio de Hal, ayudando al futuro

'

que realmente anhelan ser el centro de atención. Te guste o no, como nuevo líder,
siempre estás en el escenario, y todo sobre ti es un juego justo para los demás.

miento, crítica e interpretación (o mala interpretación). Su vestimenta, su cónyuge, sus

modales en la mesa, su dicción, su ingenio, sus amigos, sus hijos, los modales en la
mesa de sus hijos: todo será inspeccionado, diseccionado y juzgado.

Y nada es más intenso que la atención prestada a tus palabras y hechos iniciales, como
te lo puede decir cualquier candidato presidencial primerizo. Se dice de la psicoterapia
que el

Los primeros diez minutos entre el médico y el paciente son los más críticos, y los
estudios muestran que las amistades formadas por los estudiantes universitarios durante
la orientación son las más duraderas. Los psicólogos sociales han descubierto que
basamos nuestros Juicios sobre las personas en porciones extremadamente delgadas de
comportamiento. Decidimos si estamos sincronizados o desafinados con otra persona.

en tan solo dos segundos.

Lo mismo ocurre con los líderes y las organizaciones. Tus primeros actos ganarán a la
gente o la pondrán en tu contra, a veces de forma permanente. Y esos actos iniciales
pueden tener un efecto duradero en el desempeño del grupo. Por lo tanto, casi siempre
es mejor para el novato hacer una entrada discreta. Esto le da tiempo para recopilar
información y desarrollar relaciones sabiamente. Le da la oportunidad de aprender la
cultura de la organización y beneficiarse de la sabiduría de aquellos que ya están allí.
Una entrada tranquila permite que los demás del grupo demuestren lo que saben. Y te
permite establecer que estás abierto a las contribuciones de los demás. Les muestra que
usted es un líder, no un dictador.

El rey ve más allá de la educación estrecha y enclaustrada que tradicionalmente se le

brinda a un príncipe para vislumbrar lo que sus futuros súbditos sienten, piensan y
necesitan. Pero cuando llega el momento de que Hal asuma sus responsabilidades
reales, rechaza a Falstaff, a pesar de haber compartido un mar de cerveza y el sonido de
"las campanadas a medianoche". Henry no invita a Falstaff a su coronación, y le dice
deliberadamente al caballero obsceno: "No te conozco, viejo".

Los líderes de hoy reconocerían instantáneamente la situación del joven rey, es difícil
establecer límites y afinar las relaciones de trabajo con antiguos compinches.

Una característica de un futuro líder es la capacidad de identificar, cortejar y

ganar los mentores que cambiarán su vida.

La mayoría de las organizaciones, con la excepción de las militares, mantienen la

ficción de que son al menos semidemocracias, por muy autocráticas que sean en
realidad. Como líder moderno, no tienes la opción de decirle a la persona con quién una
vez compartiste un pod y confidencias a la hora del almuerzo que no la conoces. Pero
las relaciones inevitablemente cambian cuando una persona es ascendida desde dentro
de las filas. Es posible que ya no puedas hablar abiertamente como lo hacías antes, y
que tus amigos se sientan incómodos contigo o te rechacen.

te envió Es posible que lo perciban como un señor en su posición sobre ellos cuando
simplemente se está comportando como debería hacerlo un líder. Conozco a una joven
ejecutiva, llamémosla Marjorie, que recientemente fue ascendida de gerencia media a
jefa del departamento de marketing en una empresa farmacéutica.

compañía Sbe, uno de los tres candidatos internos para el trabajo, era amigo cercano de
los otros dos. Marjorie ya se había distinguido dentro de la empresa, por lo que no fue
una sorpresa que obtuviera el ascenso, a pesar de que era la más joven y la menos
experimentada de las tres. Pero la transición fue mucho más difícil de lo que había
previsto. Sus amigos estaban envidiosos. A veces se encontraba en la incómoda
situación de asistir a una reunión ejecutiva en la que se criticaba a uno de sus amigos y
luego ir directamente a almorzar con ella. La nueva ejecutiva extrañaba poder compartir
lo que sabía con sus amigos y extrañaba su apoyo. Su compañero ejecutor

Los tivos tenían un estilo más autoritario que ella, y algunos incluso le aconsejaron que
dejara a sus viejos amigos, lo que no tenía intención de hacer. Su compromiso fue tratar
de dividir su tiempo entre sus nuevos compañeros y los viejos. La transición aún fue
difícil, pero hizo un buen movimiento temprano: tuvo conversaciones francas con sus
amigos, durante las cuales les preguntó cómo se sentían y les aseguró que sus amistades
eran importantes para ella y que continuarían.

Por difícil que fuera para Marjorie, tenía la ventaja de conocer la organización y sus
jugadores. El desafío para el recién llegado es saber a quién escuchar y en quién confiar.
Los líderes nuevos en una organización son

inundado con reclamos sobre su tiempo y atención. A menudo, la persona que hace más
ruido es la persona más necesitada del grupo y de la que hay que tener más cuidado, una
lección que aprendí hace más de 50 años del renombrado psiquiatra Wilfred Bion. En
ese momento, Bion estaba realizando un trabajo pionero en la nueva práctica de la
psicoterapia de grupo. Advirtió a sus alumnos: Enfocar su atención en los más
clamorosos de sus seguidores no solo enojará y enajenará a sus alumnos.
comió el más saludable entre ellos. Lo distraerá de trabajar con todo el grupo en lo que
realmente importa, cumplir una misión común.

Saber a qué prestar atención es igual de importante e igual de difícil. En sus esfuerzos
por efectuar el cambio, los líderes que ingresan a nuevas organizaciones a menudo se
ven frustrados por una conspiración inconsciente para preservar el statu quo. Problema
tras problema será arrojado en su regazo (muchos nuevos y un archivo abultado de
problemas dejados sin resolver por administraciones anteriores) y responder a todos
ellos asegura que nunca tendrá tiempo para seguir su propia agenda. Cuando llegué a la
Universidad de Cincinnati como presidente, no estaba preparado para el volumen de
problemas que llegaban a mi escritorio, comenzando con las 150 piezas de correo que
normalmente tenía que responder cada día. El efecto acumulativo de manejar cada uno
de estos pequeños asuntos me impidió abordar lo que era realmente importante: articular
una visión para la universidad y persuadir al resto de la comunidad para que la adoptara
como propia. Es en esta etapa cuando la incapacidad para delegar de manera efectiva
puede ser desastrosa.

Recién llegados o no, casi todos los líderes se encuentran en algún momento en la
posición de tener que pedirles a otros que abandonen la organización, despidiéndolos,
para decirlo sin rodeos. Esta es siempre una tarea dolorosa, aunque solo sea porque
generalmente devasta a la persona que se deja ir y porque el momento nunca es
oportuno. Frente a usted, al otro lado del escritorio, siempre parece estar el empleado
que acaba de dar a luz a trillizos o que compró una casa costosa. Hay poco disponible
para guiar a los líderes sobre cómo hacer este negocio avrful de una manera humana;
solo recuerda que tienes p

El soldado barbudo

Con el tiempo, los líderes se sienten cómodos con el rol. Este consuelo trae confianza y
convicción, pero también puede romper la conexión entre el líder y los seguidores.
Como resultado, pueden suceder dos cosas: los líderes pueden olvidar el verdadero
impacto de sus palabras y acciones, y pueden asumir que lo que están escuchando de los
seguidores es lo que necesitan escuchar.

Si bien las primeras palabras y acciones de los líderes son las más atentas, el escrutinio
nunca termina realmente. Los seguidores continúan prestando mucha atención incluso al
comentario más improvisado, y cuanto más efectivo es el líder, más cuidadoso debe ser,
porque los seguidores pueden implementar una idea que fue poco más que un
pensamiento pasajero. Olvídese de esto y es posible que se encuentre en una versión
menos dramática de la situación que tuvo el rey Enrique II cuando murmuró, de Thomas
à Becket: "¿Nadie me librará de este sacerdote entrometido?" y cuatro de sus nobles
salieron prontamente y asesinaron al clérigo. Muchos Henry de hoy en día han
reflexionado algo como: "Deberíamos analizar nuestra estrategia tecnológica", solo para
encontrarse unos meses más tarde con presentaciones de PowerPoint gruesas y una
factura de consultoría considerable.

Los seguidores no le cuentan todo a los líderes. Conozco a una ejecutiva a la que
llamaré Christine que tenía una estrecha relación laboral con el resto de su grupo. El
departamento tarareó productivamente hasta el día en que uno de sus mejores
empleados, Joseph, apareció en su puerta con aspecto incómodo. Él le dijo que le habían
ofrecido un trabajo en otra empresa y que pensaba aceptarlo. El momento fue terrible; el
grupo se dirigía hacia el lanzamiento de un producto importante. Y Christine estaba
atónita, porque ella y Joseph eran amigos y él nunca había expresado su descontento
con su puesto o la empresa. ¿Por qué no le había dicho que quería una nueva
oportunidad? Habría creado un trabajo especialmente para él, y así se lo dijo.
Desafortunadamente, fue muy tarde. El hecho es que, por más cercanos que fueran
Christine y Joseph, ella todavía estaba a cargo, y pocos empleados le dicen a sus jefes
cuando han hablado con un cazatalentos. Y como Christine y Joseph se gustaban y se
divertían trabajando juntos, supuso que él estaba satisfecho.

Un segundo desafío para los líderes en ascenso es nutrir a aquellas personas cuyas
estrellas pueden brillar tanto o incluso más que las de los líderes. En muchos sentidos,
esta es la verdadera prueba de carácter para un líder. Mucha gente no puede resistirse a
usar una posición de liderazgo para frustrar la competencia. Hace poco escuché acerca
de un ejecutivo que había sido muy querido por sus jefes y compañeros hasta que fue
ascendido a jefe de una división. Luego, los que estaban debajo de él comenzaron a
quejarse de su estilo de gestión, y no eran solo uvas amargas. Su último ascenso había
sido exagerado, y puede que se sintiera, por primera vez en su carrera, vulnerable. Poco
tiempo después, sus empleados comenzaron a notar

que se estaba atribuyendo el mérito de sus ideas y estaba hablando mal de algunos de
ellos a sus espaldas. Cuando se le preguntó acerca de su comportamiento, pareció
genuinamente sorprendido y protestó diciendo que no estaba haciendo tal cosa. Tal vez
inconscientemente estaba tratando de sabotear a los que estaban debajo de él para
sostenerse. Pero los que le informaban comenzaron a irse, uno por uno. Después de un
año, su reputación era tal que nadie quería trabajar con él y le pidieron que se fuera.

En cambio, los líderes auténticos son generosos. Son humanos y pueden experimentar
una punzada ocasional al ver a alguien lograr algo que ellos no pueden. Pero siempre
están dispuestos, incluso ansiosos, por contratar a personas mejores que ellos, en parte
porque saben que los subordinados con mucho talento pueden ayudarlos a brillar.
Muchos de los más grandes líderes de nuestro tiempo, incluidos J. Robert Oppenheimer
del Proyecto Manhattan, Bob Taylor de Xerox PARC e incluso Walt Disney, tenían
egos lo suficientemente malos como para rodearse de personas que tenían el potencial
de robarles sus trabajos.

El general lleno de sabias sierras

Uno de los mayores desafíos que enfrenta un líder en el apogeo de su carrera no es

simplemente permitir que las personas digan la verdad, sino poder escucharla. Una vez
más, Shakespeare resulta instructivo. En Julio César, ese brillante estudio sobre la
gestión fallida, César va al foro en los idus de marzo aparentemente sin saber que
morirá allí. ¿Cómo podría no haber sabido que algo terrible iba a suceder en ese día tan
desfavorable? El adivino le advierte que "tenga cuidado con los idus de marzo". Hay
signos de un mal inminente que cualquier romano supersticioso habría podido leer,
incluido un búho ululando durante el día y un león corriendo por las calles. Y luego está
el horrible sueño que hace que Calpumia, la amada esposa de César, le suplique que se
quede en casa. Ella sueña que su estatua brotaba sangre como una fuente con cien
caños. ¿No debería haber sido lo suficientemente claro para un genio militar
acostumbrado a acumular y evaluar inteligencia? Si no, considere que Artemidoro, un
maestro en Roma, en realidad escribe dow

defendió y, por lo tanto, el número de personas a las que escuchó. Raines era conocido
por tener una pequeña lista A de estrellas y una lista B objetivo compuesta por todos los
demás. Incluso si

La división del personal de Raines había sido justa, lo que ciertamente no fue así en el
caso del ahora deshonrado reportero Jayson Blair, el sistema de dos niveles fue
imprudente y, en última instancia, acabó con la carrera de Raines. Había alienado tanto
a la gran mayoría de las personas en la sala de redacción que sabían lo que Blair estaba
haciendo que ni siquiera se molestaron en advertirle del choque de trenes que se
avecinaba, y se negó a creer a los pocos que hablaron. La actitud de Raines y su editor
gerente, Gerald Boyd, fue que su camino era el único camino. Cuando un distinguido
reportero se atrevió a señalar un error que Boyd había cometido, Boyd literalmente le
entregó una moneda y le dijo que llamara al Li'Angeles Times por un trabajo. El
reportero lo hizo rápidamente, dejando el New York Times por el periódico de la Costa
Oeste.

Pero el episodio recuerda más claramente la situación de Caesar en el sentido de que

Raines parecía genuinamente sorprendido cuando lo obligaron a renunciar en el verano
de 2003. Sin duda había leído el extenso perfil de Ken Auletta que se publicó en el New
Yorker en 2002, mostrando que Raines era ampliamente percibido como arrogante. Y
debería haber sido un periodista lo suficientemente bueno como para poder notar la
diferencia entre la aceptación y el silencio enojado por parte de aquellos que trabajaban
para él. La arrogancia impidió que Raines construyera las alianzas y coaliciones que
todo líder necesita. Cuando los delitos y delitos menores periodísticos de Blair salieron
a la luz, no había suficientes personas en la lista A para salvar la vida profesional de
Raines. Plomo autentico-

ers, por el contrario, no tienen qué personas en

el Medio Oriente llamó "oídos cansados". Sus

Los egos no son tan frágiles como para no poder

soportar la verdad, por dura que sea, no ser-

porque son santos sino porque es el

forma más segura de triunfar y sobrevivir.

He mencionado la sabiduría de evitar-

cambios importantes en los primeros meses de

una nueva posición En esta etapa, el reto

es diferente, porque los líderes más adelante

en sus carreras se incorporan con frecuencia

con un mandato específico para lograr

cambian, y sus acciones tienen un efecto directo

e impacto inmediato en una organización.

fortunas a largo plazo de la nación. La vacilación puede ser desastrosa. Sin embargo,
aún debe comprender el estado de ánimo y las motivaciones de las personas que ya
están en la empresa antes de tomar medidas.

Ojalá hubiera entendido eso cuando llegué a la Universidad de Cincinnati en 1971 con
el mandato de transformar la universidad de una institución local en una estatal, un
objetivo que de ninguna manera era ampliamente compartido entre la facultad o , para el
caso, los ciudadanos de Cincinnati. Un antiguo miembro de la junta universitaria me
había advertido que mantuviera un perfil bajo hasta que tuviera una mejor comprensión
del problema.

la comunidad servil y la gente en ella se sentían más cómodas conmigo. Decidí ignorar
su sabio consejo, creyendo que una amplia exposición de la universidad y, por
extensión, de mí mismo beneficiaría mi causa. Como resultado, acepté una invitación
para presentar un programa de televisión semanal. Peor aún, ¡el título del programa era
Bennis! El signo de exclamación todavía me hace temblar. Podría haber sido percibido
como un forastero arrogante venido a salvar las provincias bajo cualquier circunstancia,
pero ¡Bennis! garantizado que sería visto de esa manera. Esa percepción (casi indeleble,
como suelen ser las primeras percepciones) hizo que fuera mucho más difícil hacer
realidad mi visión de la universidad.

El mundo corporativo está lleno de historias de líderes que no lograron alcanzar la

grandeza porque no entendieron el contexto en el que estaban trabajando ni obtuvieron
el apoyo de sus subordinados. Mire a Durk Jager, que duró menos de un año y medio en
Procter & Gamble. Los críticos lo acusaron de intentar cambiar la empresa demasiado
rápido. Pero lo que Jager no pudo hacer fue vender su visión de una P&G transformada
a su personal y otras partes interesadas. Al principio, su muy capaz sucesor, A.G.
Lafiey, pareció retractarse del compromiso de Jager de "estirarse y acelerarse", pero de
hecho, Lafiey ha sido capaz de generar un cambio tan radical como cualquiera de los
que Jager mencionó, incluida la salida de la empresa. para nuevas ideas, una inversión
de

La filosofía tradicional de "inventado aquí" de P&G. ¿Cómo se las arregló Lafiey? "No
ataqué", dijo a BusinessWeek. "Evité decir que la gente de P&G es mala... Preservé la

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REVISIÓN DE NEGOCIOS DE HARVARD

La verdadera prueba de carácter para un líder es nutrir a esas personas

cuyas estrellas pueden brillar tanto o incluso más

que el propio líder.

el núcleo de la cultura y atrajo a la gente hacia donde yo quería ir. Los inscribí en el
cambio. Yo no les dije".

Otro modelo para hacerlo bien es Carly Fiorina. Se hizo cargo de Hewlett-Packard con
al menos tres strikes contra ber: era una mujer, era una forastera y no era ingeniera. Y la
persona que estuvo a punto de enfrentarse a ella no era otro que el hijo del fundador de
una empresa y, por lo tanto, la encarnación de la tradición: Walter Hewlett. Pero Fiorina
hábilmente honró el mal de la compañía.