caso
10
McDonald’s y sus críticos: 1973-2009
Conforme McDonald’s Corporation entraba al siglo
xxi, sus prácticas corporativas se habían vuelto más
vulnerables que nunca. Una gran variedad de grupos de
interés público la hicieron el blanco de sus ataques. Los
críticos afirmaban que la empresa más grande de comida
rápida del mundo pagaba a sus empleados bajos sala-
rios, contrataba a trabajadores de medio tiempo, con
frecuencia adolescentes, para evitar pagar horas extra e
imponía una política agresiva de antisindicalismo a tra-
vés de todo su imperio de comida rápida. Pero lo que
más afectó la reputación de McDonald’s fueron las acu-
saciones presentadas por los defensores del consumidor,
funcionarios de sanidad y educadores, de que explotaba
a los niños, en los que cultivaba el gusto por la grasa a
edad temprana, lo que a su vez redundaba en obesidad
infantil. Asimismo, grupos de interés público la acusa-
ron de vender comida insalubre y grasosa a los adultos,
por lo que era responsable, al menos en parte, de las
crecientes tasas de obesidad adulta. Entre los críticos de
McDonald’s, quizá el más influyente fue Eric Schlosser,
autor del libro de 2001, Fast Food Nation: The Dark
Side of the All-American Meal, un éxito editorial desde
su publicación, leído por millones de personas en todo el
mundo y llevado a la pantalla. En 1999, en una reunión
de la Organización Mundial de Comercio (OMC), los
manifestantes en contra de la globalización (globali-
fóbicos) atacaron establecimientos de McDonald’s en
Seattle. En 2002, manifestantes franceses liderados por
Jose Bove, un criador de ovejas, demolieron un restau-
rante McDonald’s en construcción en Francia, después,
Bob obtuvo fama mundial y una sentencia en prisión.
Entre 1997 y 2000, varios establecimientos de comida
rápida en todo el mundo sufrieron ataques de bombas,
entre ellos restaurantes McDonald’s en San Petersburgo,
La autoría de este caso corresponde a Isaac Cohen, de San Jose State University.
Este caso se presentó en junio de 2009, en la reunión anual de la Asociación Mundial para la Investigación y Aplicación del Método del Caso en
Vancouver, Canadá. Copyright © Isaac Cohen. Agradezco el apoyo de San Jose University College of Business.
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Atenas, Río de Janeiro, Amberes, Londres y Cali, Co-
lombia.1
Estos ataques tuvieron repercusiones severas en
los resultados financieros de la empresa. En 1998,
McDonald’s anunció su primer recorte de personal
desde que se convirtió en una empresa pública en 1965,
y por primera vez registró una disminución en su utili-
dad neta. A pesar de las diversas iniciativas impulsadas
por el presidente ejecutivo (CEO) de la empresa, Jack
Greenberg, el negocio no pudo mejorar y el desem-
peño de McDonald’s continuó deteriorándose. En 2002
McDonald’s cerró alrededor de 20 unidades de bajo des-
empeño, y al final del año el gigante de la comida rápida
registró su primera pérdida trimestral en su historia.
La crisis financiera de McDonald’s, a su vez, obligó a
Greenberg a renunciar y la empresa nombró a un nuevo
CEO a principios de 2003.2
¿Se recuper aría
mcdonald’s?
Para evaluar la manera en que la empresa respondió a
la crisis de 1998-2003, este caso analiza históricamente
a McDonald’s y sus críticos, para lo que explorará la
evolución de la empresa con el paso del tiempo. Inicia
con las bases de la empresa sentadas por su fundador,
Ray Kroc, y continúa con la consolidación de la red de
servicio alimentario bajo la dirección de Fred Turner
(1973-1987). Después se abordará la expansión global
de McDonald’s bajo el liderazgo de Michael Quinlan
(1987-1998), con un énfasis especial en las crecientes
críticas públicas a la empresa y examina los intentos
de Jack Greenberg (1993-2003) por dar solución a las
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 Caso 10 McDonald’s y sus críticos: 1973-2009
cuestiones planteadas por los críticos de McDonald’s.
Después de un breve recuento del liderazgo fallido de
Greenberg, el caso avanza hacia el presente, para mos-
trar la forma en que la dirección de Jim Skinner (2004-al
presente) se las ha arreglado para responder a sus críti-
cos, lanzar reformas exitosas y regresar con fuerza como
una empresa rentable y competitiva a nivel global.
Inicios: R ay Kroc, 1955-1973
Los hermanos McDonald, Richard y Maurice (Dick
y Mac) habían operado un restaurante con servicio al
automóvil (drive-in) en San Bernardino, California,
desde los años treinta. Para principios de la década de
los cincuenta, los hermanos habían reemplazado el servi-
cio al automóvil con el autoservicio, habían simplificado
el menú para ofrecer sólo hamburguesas, hamburguesas
con queso, patatas fritas, malteadas, bebidas refrescan-
tes y tarta de manzana; y manejaban el restaurante como
si se tratara de una operación de cadena de montaje.3
“El concepto de los hermanos de un menú limitado les
permitió dividir la preparación de la comida en tareas
simples y repetitivas que se podían aprender con rapidez,
incluso para aquellos novatos en la cocina comercial”, el
historiador de McDonald’s, John Love, escribió en 1986.
“Por lo general, había tres ‘parrilleros’, que no hacían
nada más que asar hamburguesas, dos ‘batidores’ que
no hacían otra cosa que malteadas, dos ‘freidores’ que se
especializaban en hacer patatas fritas, dos ‘aderezadores’
que se encargaban de aderezar y envolver las hambur-
guesas, y tres ‘cajeros’ que no hacían más que servir los
pedidos en las dos ventanas de clientes”.4 Los ahorros en
costos de mano de obra resultantes permitieron a los her-
manos McDonald reducir el precio de la hamburguesa
de 30 a 15 centavos.
Tal era el modo en que el restaurante en San Ber-
nardino operaba en 1954, cuando Ray Kroc, un pro-
veedor de batidoras para malteadas para los hermanos
McDonald, decidió viajar a California para observarlos
en acción.
Al analizar de manera detallada la operación de
los hermanos, Kroc se dio cuenta de que la fórmula
de McDonald’s de autoservicio, empacado y servicio
rápido era radicalmente diferente de cualquier cosa
conocida hasta entonces en la industria de los servicios
alimentarios. Pensaba que dicha fórmula era un boleto
al éxito comercial y compró a los hermanos los dere-
chos para operar franquicias de restaurantes por todo
el país. Kroc abrió su primer restaurante McDonald’s en
Des Plaines, Illinois, cerca de Chicago en 1955, e incor-
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poró su empresa como McDonald’s Corporation. Bajo
la dirección de Kroc, ésta creció con gran rapidez, de 14
a 38 restaurantes tan sólo en 1958, a 100 en 1959 y a
1 000 en 1968. En 1962 McDonald’s lanzó el logotipo
de los arcos dorados de fama mundial (“ahora mejor
conocidos que la cruz cristiana”, con base en un estu-
dio de 2001 realizado por McDonald’s), y en 1965, la
empresa se hizo pública. Veinte años más tarde, en 1985,
McDonald’s Corporation se unió a las 30 empresas que
componían el Índice Dow Jones.5
La experiencia en ventas de Kroc lo convenció de
que la clave para un franquiciamiento exitoso era la
uniformidad, que era un concepto revolucionario en
la industria de los servicios alimentarios en la década de
los cincuenta; en esa época, los franquiciadores ponían
poca atención a la capacitación de los franquiciatarios, a
establecer estándares de calidad y a supervisar las com-
pras. En un marcado contraste con las prácticas que pri-
vaban en la industria, Kroc buscó desarrollar estándares
de operación, capacitar a los concesionarios para que
los alcanzaran y supervisar a los restaurantes para ase-
gurarse de que los franquiciatarios los siguieran. Desde
el principio, el sello distintivo del sistema de franquicias
de Kroc fue el compromiso con la calidad, el servicio y
la limpieza.6
A pesar de que Kroc logró obtener una estricta uni-
formidad operativa entre los franquiciatarios y su sis-
tema centralizado suprimía la creatividad individual, los
franquiciatarios solían ser innovadores. La introducción
de la Big Mac fue un ejemplo de ello.
La Big Mac era una hamburguesa de dos pisos que
se vendía por más del doble del precio de una ham-
burguesa regular de McDonald’s. Un franquiciatario
del área de Pittsburgh, Pensilvania que manejaba cerca
de 12 sucursales locales de McDonald’s, la desarrolló,
probó e introdujo. Para competir con éxito contra las
marcas rivales, el franquiciatario de Pittsburgh pidió
permiso a McDonald’s para poner a prueba un sánd-
wich grande que él llamó “Big Mac”. Pero persuadir a
los altos directivos de la cadena de ampliar el menú no
fue fácil; sólo después de varios retrasos el franquicia-
tario recibió la autorización corporativa para poner a
prueba la hamburguesa Big Mac. Este permiso estaba
restringido a un solo restaurante. Una vez lanzada, la
Big Mac aumentó las ventas de la sucursal entre 10%
y 12% en unos cuantos meses. Este éxito pronto atrajo
la atención de los altos directivos de McDonald’s. Des-
pués de repetidas visitas a los restaurantes del área de
Pittsburgh, los altos directivos probaron la hamburguesa
Big Mac en otros mercados y obtuvieron ganancias de
10% en ventas. Finalmente, McDonald’s Corporation
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comenzó a distribuir a nivel nacional el nuevo artículo
en 1968, y en menos de un año la Big Mac representaba
cerca de 20% de todas las ventas de McDonald’s. Con
el tiempo se convirtió en el artículo más reconocible de
la empresa.7
Consolidación: Fred
Turner, 1973-1987
Después de un año de abrir el primer restaurante en
Illinois, Ray Kroc contrató a Fred Turner, un desertor
universitario de 23 años de edad, para que administrara
uno de sus restaurantes. Joven ambicioso que aprendía
rápido y con gran atención a los detalles, Turner dominó
la tarea de supervisar las operaciones de los restaurantes
a una velocidad extraordinaria. Como líder de la divi-
sión de operaciones de McDonald’s durante finales de
las décadas de los cincuenta y sesenta, Turner sentó las
bases para un exitoso sistema de franquicias que ha per-
durado hasta nuestros días.
Ciencia de la administración
Desde sus inicios, Turner intentó convertir la tarea de
manejar un restaurante de un arte a una ciencia. Poco des-
pués de unirse a McDonald’s, Turner redactó un manual
de capacitación de 15 páginas que, dos años más tarde,
se había ampliado a 75 páginas y, para 1974, a 360.
El manual de capacitación de Turner abarcaba el cono-
cimiento sistemático que la corporación McDonald’s
había obtenido por la “administración científica” con la
que operaba sus franquicias.8
En parte, el manual era un estudio de productividad
que definía las técnicas operativas en detalles diminutos.
Instruía a los operadores acerca de cómo asar hambur-
guesas, freír patatas y preparar malteadas. Especificaba
los tiempos de cocción para todos los alimentos del
menú, la temperatura precisa para todo el equipo de
cocina y las porciones estándar de todos los productos.
Estableció medidas de control de calidad conocidas en la
industria de los servicios alimentarios de la época (por
ejemplo, la carne y las patatas que hayan estado en un
recipiente para servir durante más de 10 minutos necesi-
taban desecharse). Y al describir el servicio alimentario
como una operación de cadena de montaje, el manual
decía a los franquiciatarios con qué personal debía con-
tar cada “estación” y el número óptimo de empleados
necesario para cada turno de operación.
El manual de Turner además mostraba a los operado-
res cómo preparar horarios de trabajo, informes finan-
cieros y proyecciones de ventas. Para calcular los costos
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operativos, se pidió a los franquiciatarios que dividie-
ran los gastos de mano de obra, alimentos y provisio-
nes diferentes de los alimentos. Para planear mejor las
compras futuras, el manual pedía a los operadores que
dividieran las ventas por artículos del menú. Tal infor-
mación ayudó a los franquiciatarios a dar seguimiento a
sus inventarios, controlar costos, detectar problemas de
calidad y pronosticar la demanda.9
Capacitación
El manual de operaciones de McDonald’s fue el princi-
pal texto utilizado en las clases que se impartían en la
“Universidad de la hamburguesa” (UH), un centro de
capacitación establecido bajo la supervisión de Turner.
La universidad que otorgaba el grado en “Hamburgue-
sología”, había crecido de ser una escuela con sólo un
aula en 1961 a una instalación con un valor de $500 000
en 1968 y en un campus de $40 millones en 1983. En
1973, el año en que Turner sucedió a Kroc como CEO
de McDonald’s, de la UH egresaban 150 graduados cada
mes e impartía varias clases de manera simultánea. En
conjunto, cerca de 7 000 aspirantes se graduaron de la
universidad entre 1961 y 1973. Las clases versaban sobre
tres áreas: alimentos, equipo y técnicas de administra-
ción. Entre los títulos del curso se encontraban “Bollos”,
“Manteca”, “Tarta de manzana caliente”, “Refrige-
ración básica”, “Cuidado de productos congelados”,
“Habilidades gerenciales para la toma de decisiones” y
“Competencia”. Para 1983, la universidad empleaba 30
profesores y tenía una capacidad general para capacitar
a 750 estudiantes en siete aulas tipo auditorio. Era la
única escuela en la industria de la comida rápida acredi-
tada por el ministerio de educación del país.10
Supervisión de franquiciatarios
A partir de 1957, Kroc pidió a Turner visitar a los fran-
quiciatarios para evaluar el desempeño de sus restauran-
tes. Desde el comienzo, Turner redactó un “informe del
servicio local” de siete páginas y poco después desarrolló
uno más detallado que evaluaba el desempeño de los fran-
quiciatarios en cuatro áreas: servicio, calidad, limpieza y
desempeño general, en función de eso les asignaba una
calificación (A, B, C, D o F). McDonald’s Corporation, a
su vez, creó el nuevo puesto de “Consultor de campo”,
y para mediados de la década de los sesenta, empleó a
varios consultores de tiempo completo, cuya especiali-
dad era visitar tiendas e inspeccionar su cumplimiento de
los estándares operativos de McDonald’s. El informe
de servicio local fue crucial en la decisión de otorgar o
negar a los franquiciatarios existentes el permiso para
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 Caso 10 McDonald’s y sus críticos: 1973-2009
operar más restaurantes. Además, bajo el liderazgo de
Turner, el puesto de consultor se había convertido en un
prerrequisito para ascender; los gerentes que deseaban
ascender por la escalera corporativa debían tener expe-
riencia como consultores de campo.
Con el tiempo, McDonald’s Corporation invirtió mu-
cho en expandir su operación de servicio de campo.
Para 1992, McDonald’s había gastado $27 millones para
emplear a más de 300 consultores de campo de tiempo
completo. Se esperaba que cada consultor visitara y cali-
ficara 21 restaurantes varias veces al año. La calificación
que un restaurante recibía determinaba su posibilidad
de “expansión” así como sus posibilidades futuras; una
calificación B era necesaria para obtener una licencia
para operar más tiendas.11
Estilo de administración
Cuando Turner se convirtió en presidente en 1968, co-
menzó a descentralizar la estructura organizacional de
McDonald’s. Primero incrementó el número de oficinas
regionales de cinco en 1967 a 12 en 1975, y después
aumentó la autoridad de los gerentes regionales. Con la
estructura renovada de Turner, eran los gerentes regio-
nales, y no los directores corporativos, quienes tomaban
decisiones para otorgar franquicias y eligir nuevos sitios
de restaurantes. En la industria de los servicios alimenta-
rios, Turner observó que “cuanto más cercana estuviera
la toma de decisiones a las tiendas y al mercado, mejores
decisiones tomarían los gerentes” y, en consecuencia,
las decisiones de crecimiento de McDonald’s en cada
región estaban adaptadas de manera específica a las con-
diciones locales. El resultado fue una rápida expansión.
Durante los primeros cinco años de Turner como presi-
dente (1968-1973), las ventas anuales por restaurante
casi se duplicaron, y el número total de sucursales de
McDonald’s se triplicó.12
Publicidad
Uno de los proyectos publicitarios más exitosos de
McDonald’s involucró a su personaje corporativo,
“Ronald McDonald”. El proyecto publicitario se lanzó a
principios de la década de los sesenta cuando un equipo
de profesionales de marketing de la empresa creó el
personaje de un payaso llamado Ronald y lo presentó
en la televisión local. Pronto se convirtió en el porta-
voz nacional de la cadena. Ronald McDonald tenía un
toque mágico con los niños y le dio a la empresa una
importante ventaja sobre sus competidores en el mer-
cado infantil. Para mediados de la década de los sesenta,
la mayor parte del presupuesto de McDonald’s se gastó
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en promover a Ronald McDonald en cadena nacional,
y el gasto en sus anuncios se disparó. En 1967, el pre-
supuesto para publicidad nacional ascendió a $5 millo-
nes, en 1969 a $15 millones y para 1974 ascendió a $60
millones, monto que colocó a McDonald’s entre los prin-
cipales 30 anunciantes de la nación. Bajo la dirección de
Turner, el papel de Ronald McDonald se expandió más
allá de los anuncios televisivos. A mediados de la década
de los setenta, la corporación tenía unos 50 payasos
Ronald McDonald que “saludaban”, “actuaban” y que
asistían a las fiestas de cumpleaños que se festejaban en
los restaurantes. Entre la variedad de artículos relacio-
nados con este personaje estaban los muñecos Ronald
y los relojes de pulsera y de pared que se vendían en las
tiendas.13
El atractivo de McDonald’s hacia los niños siguió
siendo poderoso, incluso mucho tiempo después de que
Turner renunciara. En 1992, 40% de la comida rápida
que vendía McDonald’s era para niños menores de siete
años, una cifra que superaba por mucho su participación
total de 33% en el mercado de la comida rápida. Una
encuesta a los escolares estadounidenses de 1996 reveló
que 96% de todos los niños podía identificar a Ronald
McDonald; el único personaje ficticio más famoso para
los niños estadounidenses era Santa Claus. Un sitio
web de Ronald McDonald que opera desde finales de
la década de los noventa alienta a los niños a enviarle
un mensaje de correo electrónico con una lista de sus
artículos favoritos del menú en la cadena.14
Ataque a McDonald’s:
los derechos de los franquiciatarios
Durante la gestión de Turner como presidente y CEO,
McDonald’s enfrentó dos principales problemas: uno
concerniente a las relaciones con los franquiciatarios y
otro, a las relaciones con los empleados.
Desde el principio, no todos los franquiciata-
rios estaban dispuestos a aceptar el estricto control de
McDonald’s sobre las operaciones de su tienda. A media-
dos de la década de los setenta, un grupo de alrededor
de 50 franquiciatarios planeó una rebelión al establecer
su propia organización, la Asociación de Operadores de
McDonald’s (MOA, por sus siglas en inglés). El grupo
disidente tenía dos quejas principales. Primero los fran-
quiciatarios estaban resentidos por la prerrogativa de
McDonald’s de revocar su franquicia inicial al término
de un contrato de 20 años. Segundo, los franquiciatarios
se quejaron por la pérdida de ventas en los restaurantes
existentes ocasionados por la apertura de nuevos estable-
cimientos McDonald’s cercanos.
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Para aminorar esta amenaza de disentimiento, Turner
pronto emprendió una reforma. Estableció el Consejo
Consultivo de Operadores Nacionales (NOAB, por sus
siglas en inglés), un órgano representativo compuesto por
dos franquiciatarios electos de cada región, que aborda-
ría las cuestiones políticas pertenecientes a las relaciones
de McDonald’s con sus franquiciatarios. Además, Tur-
ner designó a un defensor que escuchaba las quejas de
los franquiciatarios y emitía juicios consultivos.
Las medidas reformadoras de Turner erosionaron las
bases de la MOA. Al perder a sus miembros y simpati-
zantes, el grupo disidente de franquiciatarios sobrevivió
sólo dos años, 1975-1977.15
Ataque a McDonald’s:
los derechos de los sindicatos
Turner fue el artífice de la antigua política laboral de
mantener lejos a los sindicatos. A finales de la década
de los sesenta, comisionó un estudio de las relaciones
laborales de McDonald’s a una firma de consultoría en
administración en Chicago, que encontró que todos los
establecimientos de la cadena eran vulnerables al sin-
dicalismo. Entonces Turner contrató a John Cooke, un
consultor en administración laboral que había sido orga-
nizador sindical. Después de supervisar las relaciones
laborales de McDonald’s a finales de las décadas de los
sesenta y setenta, Cooke entrenó a los gerentes de tienda
para detectar amenazas sindicales; organizó una brigada
móvil de gerentes experimentados que de inmediato lle-
gaban a cualquier restaurante sospechoso de convertirse
en blanco para la organización sindical y realizaba deba-
tes con los empleados para vencer su impulso organi-
zacional. Juntos, Turner y Cooke lograron desarticular
más de 400 intentos de organización sindical en los esta-
blecimientos McDonald’s.
Entre las tácticas más exitosas que empleó para des-
hacerse de los sindicatos por las tres décadas siguientes
estuvieron las brigadas móviles, el cierre de restauran-
tes amenazados por el sindicalismo y la contratación de
abogados sindicalistas. En 2006, McDonald’s operaba
casi 14 000 restaurantes en Estados Unidos, ninguno de
los cuales estaba sindicalizado.16
Expansión: Michael
Quinlan, 1987-1998
Michael Quinlan sucedió a Fred Turner como presidente
en 1982 y como CEO en 1987. Quinlan comenzó su
carrera en la sala de correo de McDonald’s en 1963 y
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poco a poco fue ascendiendo en la empresa. Un direc-
tor de bajo perfil y reservado que, a diferencia de sus
dos predecesores, no buscaba ser el foco de atención,
Quinlan fue el primer CEO de McDonald’s en tener un
posgrado en administración. Un sagaz competidor que
combinaba las inteligencia intuitiva con las habilidades
empresariales, la reputación de Quinlan de informalidad
combinada con su estilo gerencial no intervencionista, lo
ayudó a ganar popularidad entre los empleados. En su
gestión, desde finales de la década de los ochenta e inicio
de los noventa, Quinlan transformó a McDonald’s en
un imperio global, pues amplió el alcance de la cadena a
más de 100 mercados nacionales.17
Servicio al cliente
Implementado por Quinlan desde el principio, el Pro-
grama de Mejora al Servicio de McDonald’s fue una
iniciativa para atender al cliente, puesta en práctica en
todos los restaurantes McDonald’s. El programa buscaba
facultar a los empleados a todos los niveles para “hacer
lo necesario” con el fin de satisfacer las demandas de los
clientes. Para mejorar el servicio, la empresa orientaba
de manera personalizada a cada miembro del personal
que trabajaba en cualquiera de los establecimientos de
la cadena. Mediante sesiones de grupo (focus groups) de
consumidores, debates de empleados, sistemas de rastreo
de quejas y otras técnicas para mejorar el servicio, el pro-
grama diferenciaba el servicio al cliente en McDonald’s
del servicio en las cadenas de la competencia. Se alentaba
a los empleados a resolver problemas en el acto, se les
facultaba para solucionar disputas con los clientes sin
llamar al gerente y se recompensaba la atención ejemplar
al cliente. De manera similar, se instruía a los gerentes de
tienda para pasar más tiempo con los clientes y escuchar
sus inquietudes.18
Reducción de costos
Otra iniciativa de Quinlan fue la reducción de costos.
Bajo su dirección, McDonald’s redujo los costos de
construcción de sus restaurantes con tres medidas: 1) el
rediseño de los edificios de restaurantes, 2) métodos de
construcción más eficientes y 3) sustitución de materiales
costosos con alternativas más baratas. En consecuencia,
el costo promedio de la construcción de restaurantes dis-
minuyó 27% entre 1990 y 1993. Después, McDonald’s
redujo los costos de seguros de los restaurantes estado-
unidenses al dar a los franquiciatarios la oportunidad
de elegir entre ocho compañías de seguros en lugar de
ofrecerles un sólo programa de seguros aprobado por
la empresa. La flexibilidad al elegir una aseguradora
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 Caso 10 McDonald’s y sus críticos: 1973-2009
mediante licitaciones competitivas generó ahorros de
costos por cerca de $50 millones anuales a través de los
9 300 establecimientos en Estados Unidos a mediados de
la década de los noventa (o $4 000 por restaurante).
Además, la empresa lanzó su recién diseñado “mini
McDonald’s” a principios de la década de los noventa:
un establecimiento que ocupaba la mitad de la superficie
útil de un restaurante estándar, pero que era capaz de
soportar un volumen semejante de ventas. Construir un
mini McDonald’s era 30% más barato que los costos de
construcción de los restaurantes de “tamaño completo”;
en consecuencia, el punto de equilibrio de las unidades
más pequeñas era mucho más bajo que el de las más
grandes. Los mini McDonald’s de bajo costo constituye-
ron 60% de todas las aperturas de restaurantes en 1992
y 80% en 1993.
Por último, a mediados de la década de los noventa,
McDonald’s se expandió de manera agresiva a sitios
pequeños y no tradicionales, con lo que redujo sus costos
operativos y de construcción de otra forma. McDonald’s
abrió restaurantes en hospitales, bases militares, gaso-
lineras, centros comerciales, sitios recreativos, estadios
deportivos y cadenas de tiendas minoristas como Wal-
mart.19
Expansión internacional
La presencia internacional de McDonald’s data de
mediados de la década de los sesenta. Históricamente,
McDonald’s ingresó a la mayoría de los mercados
extranjeros mediante joint ventures con socios locales.
Para asegurar los estándares de uniformidad, Corpora-
tion buscó tener un grado mayor de control sobre las
operaciones internacionales que sobre las nacionales. En
la mayoría de los casos, McDonald’s formó sociedades
con empresarios locales que actuaban como franquicia-
tarios y que poseían 50% del negocio. Si tenía éxito, el
empresario extranjero podía comprar la participación
de 50% de McDonald’s y convertirse en un franquicia-
tario completo.
Durante los primeros cinco años de Quinlan al
mando, las ventas internacionales de McDonald’s casi se
triplicaron de $3 000 millones a $8 600 millones, y la par-
ticipación de mercado en el extranjero aumentó de 27%
a cerca de 40%. En 1992, uno de tres establecimientos
McDonald’s estaba ubicado en el extranjero. McDonald’s
operaba en 65 países y sus mercados extranjeros prin-
cipales eran Japón (865 tiendas), Canadá (642 tiendas)
y Reino Unido (445 tiendas). Para 1994, los “Seis gran-
des” mercados extranjeros (Japón, Canadá, Reino Unido,
Australia, Francia y Alemania) representaban 80% de sus
ingresos provenientes del extranjero.20
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Dos hitos en la expansión internacional de Mc-
Donald’s fueron su ingreso a los mercados ruso y chino.
Después de 20 años de negociaciones con las autoridades
soviéticas, McDonald’s abrió su primer restaurante en
Moscú en 1990, la mayor de sus unidades, que empleaba
a 1 200 personas y atendía a 50 000 clientes al día. Dos
años más tarde, McDonald’s abrió su primer restaurante
en Beijing, el cual atraía a unos 40 000 clientes por día. Al
trabajar de manera estrecha con el gobierno chino para
establecer una red de proveedores que suministrarían
95% de sus productos (carne, pollo, pescado, patatas,
lechuga y bebidas), McDonald’s abrió 100 estableci-
mientos adicionales en Beijing y otras ciudades chinas en
1996.21
A finales de la década de los noventa, el ritmo de la
expansión internacional se aceleró aún más. Entre 1994 y
1998, McDonald’s abrió 5 800 nuevos restaurantes en el
extranjero, más que el número total que sumaban sus cinco
competidores más grandes. En 1997, 85% de las nuevas
aperturas de restaurantes McDonald’s tuvo lugar en el
extranjero y McDonald’s reemplazó a Coca-Cola como la
marca mejor conocida del mundo. En conjunto, durante
la gestión de 10 años de Quinlan, las ventas extranjeras
de McDonald’s crecieron a una tasa de 18.2%; la cifra
correspondiente para sus ventas nacionales fue de 5.6%.
“Estamos a años luz de avance en comparación con hace
cinco años”, dijo Quinlan en 1994, a lo que agregó “nues-
tro potencial internacional es ilimitado”. Con restauran-
tes operando en 109 países en 1998, McDonald’s atendía
a menos de 1% de la población mundial, de acuerdo con
un portavoz de la empresa.22
McDonald’s en crisis
Si bien McDonald’s se expansión con rapidez en los mer-
cados extranjeros, las ventas nacionales estaban langui-
deciendo. Primero, una variedad de nuevos productos
introducidos por Quinlan en la década de los noventa,
como hamburguesas vegetarianas, pasta, pollo frito, faji-
tas y pizza, no se popularizaron, por lo que se retiraron
del menú (el último producto exitoso de McDonald’s fue
el McNugget de pollo en 1983).23
Segundo, McDonald’s se enfrentó una vez más a la
revuelta de unos 300 franquiciatarios furiosos. Un grupo
de ellos con sede en San Diego, llamado el “Consorcio”
alegaba que muchos de los nuevos restaurantes abiertos
recientemente por McDonald’s estaban canibalizando
el negocio de los restaurantes existentes y haciendo que
los operadores salieran del negocio. Bajo la dirección
de Quinlan, McDonald’s emprendió una importante
expansión en Estados Unidos, en el momento en que las
ventas nacionales comenzaron a desacelerase. “Constru-
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 C152 Sección A: Casos de negocios: Nacionales y globales
yeron una gran cantidad de nuevas tiendas en los lugares
equivocados”, dijo el líder del grupo disidente a Busi-
ness Week en 1998. Durante la década de los noventa,
las utilidades de los franquiciatarios por tienda disminu-
yeron 30%, y una encuesta de 1997 entre los operadores
nacionales de McDonald’s reveló que sólo 28% de los
franquiciatarios pensaba que McDonald’s estaba en el
camino correcto.24
Tercero, McDonald’s perdía participación de mer-
cado. Una encuesta Harris de 1998 mostraba que los
consumidores de comida rápida preferían las ofertas de
Wendy’s y Burger King que las de McDonald’s. En con-
junto, la participación de McDonald’s en el mercado de
la comida rápida nacional descendió de 18% a 16%
entre 1987 y 1998, y sus utilidades por acción en Esta-
dos Unidos disminuyeron 20% (o 40% después de la
inflación) en la década que terminó en marzo de 1998.
Durante los dos últimos años de Quinlan al frente de la
empresa (marzo de 1996 a marzo de 1998), la cotiza-
ción de las acciones de la empresa aumentó sólo un 3%
mientras que el índice Standard and Poor’s aumentó
63%.25
Crisis: Jack Greenberg,
1998-2003
Cuando Quinlan dimitió en mayo de 1998, el consejo de
administración de McDonald’s eligió a Jack Greenberg
para liderar la empresa. El día en que el consejo anunció
al nuevo CEO, Greenberg llamó a cada uno de los 20
principales accionistas de McDonald’s, incluido Warren
Buffet, y les dijo “Soy una persona diferente, tendré un
estilo diferente”. La respuesta de Wall Street fue entu-
siasta; las acciones de McDonald’s aumentaron 4% el
día del anuncio.26
A diferencia de Quinlan y Turner, Greenberg fue el
primer alto directivo en McDonald’s proveniente de
una empresa externa. Antiguo socio en la firma conta-
ble Arthur Young, se unió a McDonald’s en 1982 como
director de finanzas de la empresa. Ambicioso, realizó la
capacitación en operaciones y después se convirtió en el
gerente regional de cientos de tiendas, cuando aún era
director de finanzas. Después de estar al frente la unidad
estadounidense de McDonald’s entre 1996 y 1998, fue
nombrado CEO.27
Descrito por muchos como “agente del cambio”,
Greenberg lanzó una estrategia orientada a “reconfigu-
rar la imagen de McDonald’s de una empresa de produc-
tos de consumo aburridos a una marca global dinámica
[en las palabras de un analista de la industria]”. Impre-
sionados por sus esfuerzos iniciales por reinventar a
14_ADMON ESTRATEGICA_CASOS_05-10.indd 152
McDonald’s, los editores de Restaurants and Institutions
nombraron a Greenberg el Ejecutivo del año 1999.28
Greenberg rompió con la tradición de tres maneras.
Primero, desechó la práctica de décadas de antigüedad
de Kroc de contratar casi de manera exclusiva talento
nacional en lugar de contratar ejecutivos externos de
otras empresas.29 Segundo, no se conformó con el modelo
de Kroc de ofrecer un menú uniforme e inalterable de
algunos productos estandarizados, sino que cambió el
menú de McDonald’s en un grado antes desconocido. Y
tercero, buscó crecer por medio de fusiones, una política
que violaba la tradicional regla de Kroc de enfocarse sólo
en la marca McDonald’s.
Nuevo menú
La idea de ampliar su menú limitado se remontaba a
mediados de la década de los noventa. Cuando los pro-
fesionales de marketing de McDonald’s encontraron que
los clientes preferían los productos de Wendy’s y Burger
King, Quinlan buscó mejorar la posición competitiva
de la cadena al ofrecer un nuevo menú. El nuevo menú
ampliado fue desarrollado bajo la supervisión de Green-
berg en la época en que estuvo al frente de las opera-
ciones nacionales de McDonald’s. Una vez promovido a
CEO en 1998, Greenberg actuó de forma decidida para
implementar el proyecto del nuevo menú.
El menú ampliado requería un nuevo sistema de pre-
paración de alimentos basado en el principio “justo a
tiempo” para la adaptación del producto. Para adaptarse
a las preferencias de los clientes, McDonald’s ofrecía una
variedad de artículos nuevos, por ejemplo, sándwiches
de pollo, hechos a la medida, una opción que tenían los
menúes de Burger King y Wendy’s. Llamado “Hecho
para ti”, el nuevo sistema de preparación de alimentos
tenía la intención de mejorar la calidad de los mismos,
así como facilitar el desarrollo de innovaciones adicio-
nales relacionados con ellos.
Greenberg implementó el proyecto “Hecho para
ti” a una velocidad extraordinaria. Para la primavera
de 2000, el nuevo sistema estaba ya instalado en los
12 500 restaurantes nacionales. Sin embargo, el cambio
no fue barato. Instalar las nuevas cocinas costaba cerca
de $25 000 por restaurante, y muchos franquiciatarios
rehusaban cubrir los costos de instalación. Para ofrecer
a sus franquiciatarios un incentivo, McDonald’s pagaba
hasta 50% del costo de instalación de la unidad.30
Adquisiciones
Greenberg actuó con rapidez para adquirir marcas adi-
cionales. Buscó ampliar “la visión de la marca”, y trans-
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 Caso 10 McDonald’s y sus críticos: 1973-2009
formar a McDonald’s de una marca de una sola línea en
una línea múltiple de marcas diferentes. “[Estamos] ven-
diendo hamburguesas y pollo bajo la marca McDonald’s,
Pizza bajo la marca Donatos... y burritos bajo la marca
Chipotle”, dijo a la revista Foreign Policy en 2001, para
mencionar dos de sus adquisiciones recientes.31
McDonald’s nunca antes había tomado el control de
otra cadena de alimentos. A principios de 1998, cuando
Quinlan se preparaba para dimitir, McDonald’s hizo su
primera adquisición, al comprar un interés minoritario
en la cadena con sede en Colorado, Chipotle Mexican
Grill. Greenberg continuó con otras adquisiciones. En
1999 compró Aroma Café, una candena londinense de
23 tiendas de café y sándwiches, y después compró la
cadena Donatos Pizza con 150 unidades. Un año más
tarde, en 2000, Greenberg completó su adquisición
mayor al comprar Boston Market, una red de unos 850
restaurantes que se especializaban en comida casera
(con el pollo asado como el artículo mejor vendido de
la cadena). Greenberg, además, compró una participa-
ción de 33% en Pret A Manger, una cadena de lujo de
110 tiendas que vendían sándwiches frescos en Reino
Unido. Y, por último, aumentó el interés controlador de
McDonald’s en Chipotle a más de 50%.32
Ataques a McDonald’s
Mientras Greenberg estaba ocupado comprando cade-
nas nacionales, la campaña a nivel mundial en contra
de la industria de la comida rápida, lanzada por gru-
pos de interés público, ambientalistas y defensores del
consumidor, estaba en pleno auge. Un evento importante
que estimuló la campaña fue la publicación en 2001 del
libro de Eric Schlosser, Fast Food Nation. Traducido en
muchos idiomas, el éxito editorial se enfocaba, entre otras
cosas, en el reciente incremento en la obesidad infan-
til y responsabilizaba por gran parte de tal desarrollo a
las estrategias emprendidas por las cadenas globales de
comida rápida. Culpó a McDonald’s como el principal
responsable, lo cual generó una publicidad desfavorable
y lesionó a su reputación. “Schlosser ha hecho a la indus-
tria de la comida rápida lo que Upton Sinclar hizo hace
casi un siglo [a]...la industria de carne empacada en The
Jungle”, comentó un escritor como reseña del libro.33
Otro acontecimiento que generó publicidad nega-
tiva para McDonald’s fue el juicio de 2000 de Jose Bove,
un agricultor y activista social. Al liderar un grupo de
manifestantes, Bove destruyó un establecimiento a medio
construir de McDonald’s en Millau, Francia, publicó un
éxito editorial que atacaba la “comida repugnante” de
McDonald’s (The World Is Not for Sale-and Nor Am
14_ADMON ESTRATEGICA_CASOS_05-10.indd 153
C153
I!) y fue apresado por un breve periodo. Al culpar a
McDonald’s por menoscabar los métodos agrícolas tradi-
cionales con prácticas de agronegocios, Bove se convirtió
en un héroe en Francia y se le invitó a reunirse con el pre-
sidente francés, Jacques Chirac, así como con su primer
ministro. Chirac expresó su simpatía hacia Bove cuando
declaró: “Soy completamente solidario con los agriculto-
res franceses y detesto McDonald’s”, y el primer minis-
tro francés, Lionel Jospin, coincidió: “Personalmente, no
estoy muy a favor de McDonald’s”. De manera similar,
en Bretaña, el duque de Edimburgo, el príncipe Felipe
comentó: “[McDonald’s está] destruyendo los bosques
del mundo... talando árboles para pastorear [su] ganado
barato y así vender [sus] hamburguesas”.34
Aún más perjudicial para la reputación de Mc-
Donald’s fue el llamado “McLibel Trial”. El famoso jui-
cio por calumnia fue el centro de una campaña larga y
tenaz lanzada en su contra por los activistas de Green-
peace en Londres.
En 1986, varios miembros de Greenpeace en Londres
distribuyeron un panfleto de seis páginas en el que acusa-
ban a McDonald’s de vender comida insalubre, explotar
a los niños, maltratar a los trabajadores, destruir selvas
y torturar animales. Una serie de expresiones “McDó-
lares”, “McAvaricia”, “McCáncer”, “McAsesinato”,
“McUtilidades” y “McBasura”, decorados con los arcos
dorados se imprimieron en el borde superior del pan-
fleto. El grupo activista distribuyó el panfleto durante
cuatro años hasta que McDonald’s Corporation decidió
demandar a cinco miembros del grupo por difamación
en 1990, afirmando que todo el contenido del panfleto
era falso. Poco después de eso, tres de los acusados se
retractaron y ofrecieron disculpas a McDonald’s. Dos
de los activistas restantes estaban determinados a luchar
ante los tribunales, y luchar hasta el final.
El juicio por difamación se convirtió en un espec-
táculo público. Produjo 18 000 páginas de la transcrip-
ción y 40 000 páginas de documentos y declaraciones de
testigos. Comenzó en 1994 y terminó en 1997 con un jui-
cio de 800 páginas. El juez encontró a los dos demanda-
dos de Greenpeace culpables de difamar a McDonald’s,
se les impuso a cada uno una multa de 60 000 libras
esterlinas; sin embargo, se determinó que algunas de sus
afirmaciones eran verdaderas: en realidad, McDonald’s
sí “explotaba niños” por medio de su publicidad, pagaba
a sus empleados salarios más bajos y ofrecía una dieta
poco saludable (lo cual aumentaba “el riesgo de cáncer
de intestino y en cierto grado, el de senos”). Estos alega-
tos tuvieron una gran difusión.35
Después, los dos demandados de Greenpeace apela-
ron el veredicto ante el tribunal de apelaciones de Reino
7/22/10 7:13:53 PM
 C154 Sección A: Casos de negocios: Nacionales y globales
Unido. En 1999, un año después de que Greenberg asu-
miera el cargo, un tribunal de apelaciones de tres jueces
atrajo el caso, para revertir el fallo original (que apo-
yaba, por ejemplo, el argumento de que los alimentos
servidos por McDonald’s podían incrementar el riesgo
de enfermedades coronarias) y redujo la multa a 40 000
libras esterlinas. Mientras tanto, la campaña activista
contra McDonald’s se intensificó. McDonald’s quiso que
el caso terminara y anunció que ya no intentaría detener
a la distribución del panfleto de Greenpeace.
Sin embargo, los dos demandados de Greenpeace no
estaban conformes. Apelaron la sentencia del tribunal
para llevar el caso a la Cámara Británica de los Lores.
Cuando los Lores rehusaron atraer el caso, los deman-
dantes interpusieron una apelación ante la Corte Euro-
pea de Derechos Humanos. Hasta 2002, el último año
de Greenberg en McDonald’s, la apelación ante la Corte
Europea aún estaba pendiente.36
Resultados financieros
Bajo el liderazgo de Greenberg, el desempeño financiero
de McDonald’s había sido mediocre. La introducción del
menú ampliado no pudo aumentar las ventas, las nuevas
adquisiciones produjeron resultados decepcionantes y
el ataque global a la imagen pública de McDonald’s
alejó a los clientes.
Para empezar, el sistema “Hecho para ti” requería
mucha mano de obra y, como tal, aumentó tanto los cos-
tos de implementación como los tiempos de servicio. Un
documento interno de la empresa obtenido por la revista
Fortune en 2002 citaba una “investigación alarmante”
que mostraba serios problemas con el servicio al cliente.
“Compradores misteriosos” contratados por la empresa
para visitar los restaurantes encontraron que los opera-
dores satisfacían los estándares de “velocidad de servi-
cio” sólo 46% del tiempo. También citaba quejas por
“servicio descortés, lento, poco profesional e impreciso”.
De manera similar, la revista Strategy Direction, reportó
en 2003 que en años recientes, el tiempo de espera en los
restaurantes McDonald’s se había duplicado y comen-
taba: “quitar parte de lo ‘rápido’ a la comida rápida no
ha demostrado ser muy popular entre los clientes”. Ade-
más, las encuestas publicadas en el American Customer
Survey Index, mostraban que la satisfacción del cliente en
McDonald’s fue mucho menor a los niveles en Wendy’s y
Burger King, sus dos competidores directos.37
Tampoco las cadenas regionales que Greenberg com-
pró tuvieron el desempeño esperado. Con un desempeño
deficiente, las cadenas recién adquiridas se vendieron una
tras otra durante el periodo de 2001 a 2006. En 2001,
McDonald’s vendió la cadena Aroma Café, y en 2003,
14_ADMON ESTRATEGICA_CASOS_05-10.indd 154
poco después de la dimisión de Greenberg, McDonald’s
anunció que de ahí en adelante se enfocaría en su negocio
central de hamburguesas y vendería sus otras empresas.
En 2003 McDonald’s vendió Donatos Pizza a su funda-
dor y se deshizo de todos los establecimientos de Boston
Market fuera de Estados Unidos. En 2006, McDonald’s
vendió la cadena Chipotle, y en 2007 se deshizo por
completo de Boston Market, cuando la vendió a una
empresa de capital privado por $250 millones.38
La crítica global a McDonald’s dañó también su
desempeño financiero. En Estados Unidos, la imagen
de McDonald’s como vendedor de comida insalubre
y grasosa disparó varias demandas interpuestas por
clientes que alegaban que comer de manera habitual en
McDonald’s ocasionó su exceso de peso. En el extran-
jero, el “McLibel Trial” se convirtió en un desastre de
relaciones públicas cuando alcanzó fama mundial; tan
sólo el panfleto de Greenpeace se tradujo en 27 idio-
mas. Un probable resultado del ataque global a la ima-
gen pública de McDonald’s fue su decisión de salir de
varios países, como Bolivia y dos naciones de Medio
Oriente.39
El declive del desempeño de McDonald’s bajo la
dirección de Greenberg se hizo patente en varios índi-
ces financieros clave. Durante 2000 y 2001, las ventas
en las mismas tiendas, ventas en restaurantes abiertos
durante más de un año, disminuyeron, y la participación
de mercado estadounidense de McDonald’s crecía a una
tasa más lenta (2.2%) que la de Burger King (2.7%) y
Wendy’s (2.5%). En 2002, el precio de las acciones de
McDonald’s se tenía los niveles de hacía siete años, y
durante siete de los ocho trimestres que terminaron en el
verano de 2002, las ganancias de McDonald’s disminu-
yeron. Cuando McDonald’s reveló los resultados de su
tercer trimestre, en diciembre de 2002, sin una mejora
evidente, Greenberg anunció su renuncia.40
El regreso: Jim Skinner,
de 2004 hasta el presente
El antiguo jefe de operaciones internacionales de la
empresa, James Cantalupo, fue elegido por el consejo
de McDonald’s para suceder a Greenberg, además de
dos altos directivos que formarían parte de un equipo
de recuperación: Charles Bell y Jim Skinner. Un año des-
pués, Cantalupo murió de un infarto y Bell, a su vez, asu-
mió el liderazgo de la empresa, al que dos meses después
renunció para librar una batalla contra el cáncer por lo
que Skinner tomó el mando de la empresa en noviembre
de 2004.41
7/22/10 7:13:55 PM
 Caso 10 McDonald’s y sus críticos: 1973-2009
A diferencia de Greenberg, Skinner pertenecía a Mc-
Donald’s, así como Quinlan y Turner. Hijo de un albañil,
Skinner comenzó su carrera en McDonald’s haciendo
hamburguesas en un restaurante de Iowa en 1962. Nunca
graduado de la universidad, ascendió poco a poco por la
escalera corporativa y finalmente se encargó de la ope-
ración europea de McDonald’s. En 2003, el consejo de
McDonald’s promovió a Skinner a vicepresidente y un
año más tarde, a CEO.42
Skinner era un director de bajo perfil y agradable que
comía a diario en McDonald’s, se detenía de manera regu-
lar en los restaurantes para charlar con los empleados, y
solía entrar a la cocina para ayudar al personal en la parte
posterior del restaurante (“No toco la caja registradora.
No sé nada de eso”). “Es muy práctico, con los pies en la
tierra y accesible”, describía un proveedor de McDonald’s
a Skinner. “Es extremadamente ingenioso y tiene una gran
facilidad de hacer sentir a las personas a gusto”. Popu-
lar entre subordinados y colegas, Skinner sabía escuchar
y tenía una gran habilidad para lograr consensos; solían
reunir a gerentes con diferentes puntos de vista, para soli-
citar su consejo antes de tomar decisiones importantes.43
Trabajó junto con Cantalupo y Bell por la recu-
peración de McDonald’s y ayudó a forjar una nueva
iniciativa estratégica llamada “Plan para ganar”. Imple-
mentado en toda la empresa durante los primeros cinco
años de Skinner al mando (2004-2009), el plan prescri-
bía dos principales metas: 1) la mejora del servicio al
cliente para estimular el desempeño financiero de los
restaurantes existentes (en lugar de abrir nuevos); y 2)
la introducción de alternativas de alimentos nutritivos,
sanos y de mejor calidad, unidas a la promoción de un
“estilo de vida equilibrado”.
Mejorar las operaciones en tienda
Bajo la batuta tanto de Quinlan como de Greenberg,
McDonald’s se expandió de forma agresiva, con un gran
número de restaurantes, muchos de los cuales estaban
menguando las utilidades de los existentes. Además, el
servicio al cliente en McDonald’s se estaba deteriorando
cada vez más y alcanzó su nivel más bajo durante los dos
últimos años de la gestión de Greenberg.
El “Plan para ganar” de Skinner estaba diseñado para
solucionar a ambos problemas. Primero, McDonald’s se
expandió a nivel internacional, invirtió en tiendas exis-
tentes en lugar de agregar nuevos establecimientos. Se
redecoró la mayoría de las tiendas, y miles se remodela-
ron por completo. Ayudados por la empresa, los franqui-
ciatarios reemplazaron las deterioradas sillas plásticas
por cómodos asientos, instalaron luces tenues en lugar de
las brillantes, repintaron las paredes y agregaron acceso
14_ADMON ESTRATEGICA_CASOS_05-10.indd 155
C155
a internet. Algunos establecimientos McDonald’s fueron
más allá y colocaron amplias pantallas de televisión, ins-
talaron videojuegos y colocaron bicicletas estacionarias
con pantallas de video en nuevas áreas de juego dentro
de los restaurantes.44
Para atraer a los nuevos clientes, así como a los anti-
guos, los horarios de tienda se ampliaron. Al abrir más
temprano y cerrar más tarde, los restaurantes ahora
podían atender a los madrugadores y a las personas que
cenaban tarde por la noche. Para 2009, 34% de las tien-
das McDonald’s en Estados Unidos abría las 24 horas.45
Otra iniciativa que emprendió Skinner fue la diver-
sificación en el negocio de las bebidas de café de alta
calidad. Para competir frente a frente con Starubucks
Corporation, McDonald’s comenzó a instalar barras
de café (“McCafés”) con “baristas” que preparaban
café exprés, capuchinos y lattes en sus restaurantes
McDonald’s de Estados Unidos. Para empezar, el depar-
tamento de marketing de McDonald’s realizó un estudio
de gran escala de los clientes de Starbucks. Después de
entrevistar y grabar a los encuestados cuando habla-
ban acerca de sus experiencias de beber café y ofrecer-
les café exprés en McDonald’s, el estudio reveló que un
gran número de los clientes de Starbucks estaban inde-
cisos y listos para experimentar con las opciones que
McDonald’s ofrecía de bebidas exprés, todas las cua-
les se vendían a un precio menor que los de Starbucks.
Alentada por sus hallazgos, McDonald’s Corporation
implementó de inmediato el programa, y para 2007, 800
restaurantes McDonald’s en Estados Unidos servían
bebidas exprés. McDonald’s instaló 5 700 “McCafés”
adicionales en sus restaurantes estadounidenses en 2008,
con lo cual se llegó a un total de 6 500 de alrededor de
14 000 establecimientos en toda la nación para final
de año. Mientras tanto, Starbucks Corporation estaba
en problemas, cerrando tiendas y despidiendo emplea-
dos por primera vez en su historia.46
Respuesta a sus críticos
Los críticos nutricionales de la comida rápida continua-
ron orientando sus ataques a McDonald’s mucho tiempo
después de dimitir Greenberg. En 2004, cuando Skinner
asumió el liderazgo de la empresa, apareció una película
documental titulada Super Size Me que se transmitió en
las salas de cine de todo el mundo. La película presentaba
a un hombre que se enfermaba cada vez más a medida
que consumía una dieta basada tan sólo en productos de
McDonald’s y nada más por todo un mes.47
El ataque renovado a McDonald’s requirió una res-
puesta rápida. Con base en esto, Skinner descontinuó el
menú de la cadena Super Size y lo sustituyó por opciones
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 C156 Sección A: Casos de negocios: Nacionales y globales
más sanas de alimentos; en 2004, McDonald’s promo-
vió la leche y la fruta como sustitutos de las patatas a la
francesa y las bebidas refrescantes en las comidas de los
niños y, por un periodo limitado, añadió una botella de
agua y un podómetro a las Cajitas Felices de los adultos.
Además, McDonald’s ofrecía a los clientes sándwiches
delicatessen, servidos con pan francés o de centeno, una
nueva línea de ensaladas de primera calidad y rebanadas
de manzana. La leche ya no se vendía en botes de gran
tamaño, sino en pequeños.48
En 2005-2006, McDonald’s lanzó el programa Estilo
de vida balanceado (alimentación inteligente) y un pro-
grama de acondicionamiento físico y reenfocó su estrate-
gia en el ejercicio. En un anuncio típico lanzado en 2006,
se presenta a un Ronald McDonald corredor como el
“embajador del estilo de vida balanceado”.49
La promoción de McDonald’s de las opciones de
comida saludable no se confinaron a Estados Unidos
sino que se extendieron a Europa. En Gran Bretaña, a
mediados de la primera década de este siglo, McDonald’s
redujo la sal que agregaba a las patatas fritas y los nug-
gets de pollo a 25 - 30% y en Irlanda 50%. McDonald’s
también ofrecía a los consumidores información nutri-
mental, con etiquetas en todos sus productos y una lista
de sus contenidos de sal y grasas en letreros colocados
en las tiendas. Tanto los McDonald’s de Estados Unidos
como los de Europa, eliminaron por completo las grasas
trans en 2008, mediante una mezcla recién desarrollada
de aceites de canola, maíz y frijol de soya para freír las
patatas a la francesa, las patatas hash brown, el pollo y
los filetes de pescado.50
Sin embargo, el cambio de mayor alcance en las
ofertas de alimentos de McDonald’s bajo el liderazgo de
Skinner fue de los productos de carne a los de pollo. En
2009, el menú de McDonald’s incluía cuatro opciones de
pollo: sándwich de pollo a la parrilla, sándwich de pollo
estilo sureño, wrap de pollo y pollo para el desayuno.
Entre 2002 y 2009, las ventas de pollo en McDonald’s
se duplicaron mientras que las ventas de carne se man-
tuvieron sin cambios, y para 2009, McDonald’s Corpo-
ration estaba comprando más pollo que carne en todo
el mundo.51
Los esfuerzos nutricionales de McDonald’s no pa-
saron desapercibidos para los críticos. Kelly Brow-
nell, director del Centro Rud para Políticas Alimenta-
rias y Obesidad en la Universidad de Yale, señaló que
Notas
1. Eric Schlosser, Fast Food Nation (Nueva York: Harper,
2005), 244-246; “McDonald’s Corporation”, International
Directory of Company Histories (Nueva York: St. James,
204), vol. 63, 285.
14_ADMON ESTRATEGICA_CASOS_05-10.indd 156
McDonald’s era más sensible hacia los críticos que sus
competidores. “Mientras los restaurantes de comida
rápida continúan con sus prácticas, McDonald’s ha
sido muy vanguardista”, dijo Brownell al New York
Times en 2009. “Si uno observa los últimos cinco años,
McDonald’s ha introducido algunos alimentos mejores y
resistido la urgencia de ofrecer hamburguesas más gran-
des”.52
Resultados financieros
Los esfuerzos de recuperación de Skinner generaron un
éxito extraordinario: durante los primeros cinco años
de Skinner al mando, McDonald’s registró los mejores
resultados financieros de su historia.
Cuando Skinner completó su primer año como CEO,
las ventas en la misma tienda en Estados Unidos aumen-
taron casi 10%, el mayor incremento en 30 años. Durante
los primeros dos años de Skinner, el valor comercial de
McDonald’s se duplicó, y durante la profunda recesión
de 2008, McDonald’s sorprendió a los analistas, mes
tras mes, con mejores resultados de lo esperado. Durante
2008, un año en el que el mercado bursátil perdió más de
la tercera parte de su valor en el peor desempeño desde
la Gran Depresión, las acciones de McDonald’s gana-
ron 6%, y McDonald’s Corporation surgió como una
de las dos únicas empresas (la otra fue Walmart) listada
en el Índice Dow Jones en reportar un incremento en
el precio de sus acciones. En 2008 los ingresos globales
de McDonald’s aumentaron 5%, su utilidad neta se tri-
plicó y produjo una tasa de rendimiento sobre las ventas
de 18%. Para enero de 2009, McDonald’s atendió a 58
millones de clientes al día en todo el mundo, 8 millones
más que dos años antes.53
Por último bajo el liderazgo de Skinner, McDonald’s
planeaba una expansión mayor en 2009. En una época
en que una cantidad cada vez más grande de restauran-
tes, tanto en Estados Unidos como en Europa, estaban
luchando por permanecer en el negocio, McDonald’s
anunció su plan de abrir 560 establecimientos adiciona-
les en menos de un año (2009), 240 de ellos en Europa,
y de gastar más de $2 000 millones en este refuerzo.54
Cuando se le preguntó si McDonald’s era “a prueba de
recesiones”, Skinner contestó: “No, somos resistentes
a las recesiones. Pero no sé si seamos resistentes a las
depresiones”.55
2. “McDonald’s”, International Directory of Company Histo-
ries, 284-285, “McDonald’s”, Hoover’s Handbook of Ame-
rican Business, 2008, 557.
7/22/10 7:14:01 PM