Lección 7 CALIDAD TOTAL 3er Parcial

CALIDAD TOTAL 3er Parcial
UTH
TEMA PÁGINA
 LAS 5 S…………………………………… 1
Exponentes........................................ 4
Introducción de las 5S……………………… 9
 SIX SIGMA……………………………………… 12
Objetivo………………………………………… 13
Compromiso…………………………………… 14
Implementación……………………………… 16
Pasos claves para Six Sigma……………. 18
 TPM……………………………………………… 20
Objetivo……………………………………….. 21
Mejoras
Software………………………………………. 22
 SMED…………………………………………… 23
Etapas…………………………………………. 24
 POKA YOKE………………………………….. 26
Conceptos……………………………………. 27
Guru´s………………………………………… 27
Funciones del sistema………………….. 31
Tipos de sistemas Poka YOke……….. 33
Clasificación del método………………. 35
Ejemplos…………………………………….. 37
Conclusiones POKA YOKE……………. 39
 LEAN MANUFACTURING……………….. 40
Principios claves…………………………… 41
Ingenierías…………………………………….
CALIDAD TOTAL ONLINE Ing. Vilma Valladares
LAS 5 S DE CALIDAD
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LAS CINCO S (5 S): LOS CINCO PASOS DEL HOUSEKEEPING

Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo
intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los
servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias
"líneas de producción", ya sea que vengan en la forma de solicitud de
propuesta (request for proposal, RFP), el cierre de un informe financiero, una
solicitud de una póliza de seguro de vida o una solicitud de servicios legales por
parte de un cliente potencial. Si algún hecho activa el proceso de trabajo en la
empresa de servicios, las condiciones que existen en el proceso de trabajo
complican el trabajo innecesariamente (¿hay demasiados formatos?); impiden
el avance hacia la satisfacción del cliente (¿el volumen del contrato requiere la
firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al
cliente (¿los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentación de
ofertas especiales para la realización del trabajo?).
Como se indica en la figura 2-3, la estandarización, las 5 S (housekeeping) y a
eliminaci6n del “muda” son los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de
sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaizen, en cualquier
empresa –ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar
con tres actividades: estandarización, 5 S y eliminación del “muda”.
Estas actividades no involucran nuevas tecnologías y teorías gerenciales. De
hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto
sobre administración. Por tanto, éstas no estimulan la imaginación de los
gerentes, quienes están acostumbrados a estar al tanto de las últimas
tecnologías. Aquellos que asisten a mis conferencias se preguntan algunas
veces por que deben traerse a colación estos temas. Sin embargo, una vez que
comprenden las implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman ante la
posibilidad de los enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al
gemba.
UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS
Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los
siguientes:
1. Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba
y descargar estos últimos.
2. Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan
después del seiri.
3. Seiso: mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
4. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar
continuamente los tres pasos anteriores.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse
en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.
En la introducción del housekeeping, con frecuencia las empresas occidentales
prefieren utilizar equivalentes en inglés de las 5 S japonesas, como en una
"Campaña de las 5 S" o una "Campaña de las 5 C".
Campaña de las 5 S
1. Sort (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo.
2. Straighten (ordenar): poner en orden los elementos esenciales, de
manera que se tenga fácil acceso a estos.
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3. Srub (limpiar): limpiar todo –herramientas y lugares de trabajo-,

removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad.
4. Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y
verificación.
5. Standarize (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos anteriores para
construir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.

Campaña de las 5 C
1. Clear out (limpiar): determinar qué es necesario e innecesario y
deshacerse de esto último.
2. Configure(configurar): suministrar un lugar conveniente, seguro y
ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí.
3. Clean and check (limpiar y verificar): monitorear y restaurar la condición
de las áreas de trabajo durante la limpieza.
4. Conform (ajustar): fijar el estándar, entrenar y mantener.
5. Custom and practice (costumbre y práctica): desarrollar el habito de
mantenimiento de rutinas y esforzarse por un nuevo mejoramiento.

UNA MIRADA DETALLADA A LOS CINCO PASOS DE LAS 5 S
Seiri (SORT - SEPARAR) (Gemba = área de trabajo)
El primer paso del housekeeping, seiri, incluye la clasificación de los ítems del
gemba en dos categorías -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar
del gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems
necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada
minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un numero pequeño
de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarán en
un futuro distante. Gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y
herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas,
suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo,
archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método
práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los
próximos 30 días.
Con frecuencia, seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas. Seleccione
un área del gemba como el lugar para el seiri. Los miembros del las 5 S
designado van gemba con puñados de etiquetas rojas y las colocan sobre los
elementos que consideran como innecesarios. Cuanto mas grandes sean las
etiquetas y mayor sea su número, mejor. Cuando no está claro si se necesita o
no un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final
de la campaña, es posible que el área esté cubierta con centenares de
etiquetas rojas, lo que lleva a compararla con una arboleda de arces en otoño.
Algunas veces, es posible que los empleados del gemba encuentren etiquetas
rojas sobre los ítems que en realidad necesitan. Para poder conservar estos
ítems, ellos deben demostrar la necesidad de hacer esto. De lo contrario, todo
lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del gemba. Las cosas que no
tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se descartan.
Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que
podrían utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a sus
correspondientes lugares (como a la bodega, en el caso de suministros). El
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trabajo en proceso que exceda las necesidades del gemba deberá enviarse a la
bodega o devolverse al proceso responsable de producir el excedente.
En el proceso de seiri pueden obtenerse percepciones valiosas sobre la forma
como la empresa conduce su negocio. La campaña de etiquetas rojas deja
como resultado una montaña de gembutsu innecesario, y los empleados se
enfrentan a incómodas preguntas como: “¿Cuánto dinero se “inmoviliza” en
productos prematuramente fabricados?”. Las personas se preguntan a sí
mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa,
¡una campaña de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes
para unos 20 años!.
Tanto los gerentes como los operadores tienen que ver estas extravagancias en
el gemba para poder creerlo. Ésta es una forma práctica de que los gerentes
puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al encontrar
un montón de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse “¿Qué
tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? ¿Qué tipo de
información utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? ¿Qué tipo
de comunicación se mantiene entre programación de producción y producción?
O, ¿el staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando
piensa que ha llegado el momento de hacerlo?.
Los gerentes deben ser igualmente rigurosos cuando observan que el trabajo
en proceso se ha realizado con mucha anticipación: “¿Por qué nuestro personal
continúa produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad
inmediata? ¿Con base en cuál tipo de información comienzan ellos la
producción?” Esta situación indica deficiencias fundamentales en el sistema,
como el hecho de tener un control insuficiente entre producción y compras en
el gemba. También revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los
cambios en la programación de producción.
Al final de la campaña de etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el
presidente y el gerente de planta lo mismo que los administradores del gemba-
deben reunirse y echar un buen vistazo al montón de suministros, trabajo en
proceso y otros gembutsu y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el
sistema que dio lugar a este despilfarro.
La eliminación de ítems innecesarios mediante la campaña de etiquetas rojas
también deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área
de trabajo, porque una vez descartados los ítems innecesarios, sólo queda lo
que se necesita. En esta etapa debe determinarse el número máximo de ítems
que deben permanecer en el gemba: partes y suministros, trabajo en proceso,
etc.
Seiri, también puede aplicarse a las personas que trabajan oficinas. Por
ejemplo, o un escritorio típico tiene dos o más cajones. Con frecuencia, los
elementos se colocan en estos cajones en forma indiscriminada; en un sólo
cajón, de lado a lado, pueden encontrarse no somos lápices, bolígrafos, gomas
de borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino
también cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fósforos,
cigarrillos, joyas de fantasía, cintas adhesivas y otros objetos. Primero, estos
elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con sólo
dos cajones, los implementos de oficina y los artículos personales deben ocupar
cada uno un cajón.
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A continuación se determina el número máximo de cada ítem. Por ejemplo,

supongamos que decidimos colocar en los cajones solamente dos lápices, un
bolígrafo, una goma de borrar, un bloc de papel, y así sucesivamente... Todos
los ítems que superan el número máximo se descartan, es decir, se sacan del
cajón y se llevan al área de almacenamiento para implementos de oficinas que
están en un rincón de ésta. Algunas veces, esta área de almacenamiento recibe
el nombre de banco de reciclaje. Cuando se agotan los implementos que están
en los cajones, el empleado se dirige al banco de reciclaje para reponerlos. A su
vez, el empleado a cargo del banco observa el inventario y, cuando éste baja al
mínimo establecido, ordena más implementos.
Al reducir a un mismo los implementos en los cajones de nuestra oficina,
eliminamos la necesidad de revolver la colección de lápices, papeles y
cosméticos para llegar a un ítem deseado. Este proceso desarrolla
autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros e
incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz.
SEITON (STRAIGHTEN - ORDENAR)
Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los ítems innecesarios se han
retirado del gemba, dejando solamente el número mínimo necesario. Pero estos
ítems que se necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos que no
tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estación de trabajo o en un
lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5
S, Seiton.
Seiton significa clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para
minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe
tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse
no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite
en el gemba. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en
cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en
el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectángulo para
demarcar el Area, etc.) y debe indicarse un número máximo tolerable de cajas,
por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las
cajas para impedir que se apilen mas de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel
máximo permitido de inventario, debe detenerse la producción en el proceso
anterior; no hay necesidad de producir más de lo que puede consumir el
proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número
mínimo de ítems en el gemba de estación a estación, sobre la base de
“primeros en entrar, primeros en salir”.
Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la línea de ensamblaje de otra
empresa. Cuando se le pidió que comentara sobre la línea, dijo: "Ustedes
tienen demasiado trabajo en proceso que está en espera, creando una línea
lateral. Dejen un número mínimo en la línea lateral y devuelvan todos los ítems
en exceso al proceso anterior". Una montaña de láminas metálicas prensadas
tenían que devolverse al taller de prensa, y allí los trabajadores tenían que
realizar su trabajo rodeados de hojas metálicas prensadas, lo que creaba una
atmósfera similar a una cárcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de
mostrarles a las personas que cuanto más duro trabajen, mayor será la
cantidad de dinero que pierda la empresa".
Los ítems que se dejan en gemba deben colocarse en el área designada. En
otras palabras, cada ítem debe tener su propia ubicación y, viceversa, cada
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espacio en el gemba también debe tener su destino señalado. Cada pared debe
estar numerada, utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La colocación
de elementos tales como suministros, trabajo en proceso, tomas de agua,
herramientas, cribas, moldes y carretas deben señalarse por su ubicación o con
marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican
las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar
un rectángulo en el piso para delinear el área para las cajas que contienen
trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar
el volumen máximo de ítems. Al mismo tiempo, cualquier desviaci6n del
número de cajas señalados se hace evidente instantáneamente. (Los lectores
familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocerán que esta es la primera
etapa de introducción de un sistema de producción de "atracción"). Las
herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de
recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en al superficie
donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se
encuentran en uso.
El pasadizo también debería señalizarse claramente Con pintura. Al igual que
otros espacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino
del pasadizo es el tránsito: No debe dejarse nada allí. El pasadizo debe estar
completamente despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se
deje allí, lo que permite a los supervisores observar instantáneamente la
anormalidad y emprender así la correspondiente acción correctiva.
SEISO (SCRUB - LIMPIAR)
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las máquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo.
También hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que
limpia una máquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento.
Cuando la máquina esta cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar
cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se
limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una
grieta que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez
reconocidos estos problemas, pues en solucionarse con facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de
partículas extrañas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por
ejemplo), o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso
constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que
pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.
En alguna oportunidad participé en actividades seiso en la planta de un
fabricante de baldosas de madera, con muchas máquinas para trabajar madera,
tales como sierras eléctricas. Toda la alta gerencia, incluido el presidente, se
unió en actividades seiso con los operadores. (Se dijo que ésta era la primera
vez que los empleados veían al presidente aparecer en gemba en overall y con
una escoba). Mientras ellos limpiaban la parte exterior de las máquinas, lo
mismo que las paredes y las vigas en el techo, decían una y otra vez: “¡No lo
podemos creer!". En las paredes se encontraban adheridas gruesas capas de
astillas de madera y polvo. Cuando removía los desechos, el director financiero
descubrió cables eléctricos pelados que se extendían por las paredes. Durante
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mucho tiempo la cubierta de vinilo había estado deteriorada. Él se admiró ante

el hecho de que jamás se hubiese producido un incendio en la planta.
SElKETSU (SYSTEMATIZE - SISTEMATIZAR)
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa
de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como
mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretación de
seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y
todos los días.
Por ejemplo, es fácil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos
mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy
pronto la situación volverá a lo que era originalmente. Es fácil hacer sólo una
vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, día tras día,
es un asunto completamente diferente. La gerencia debe diseñar sistemas y
procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El
compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve
algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar con qué frecuencia
se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qué personas deben estar
involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeación.
SHITSUKE (STANDARDIZE - ESTANDARIZAR)
Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican
seiri, seiton, seiso y seiketsu -personas que han adquirido el hábito de hacer de
estas actividades de su trabajo diario- adquieren autodisciplina.
Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro
trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se
disponen comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba (seiri) y
luego se disponen todos los ítems innecesarios en el gemba en una forma
ordenada (seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de
manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los
tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke).
Los empleados deben acatar las normas establecidas y acordadas en cada
paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrán la disciplina para
seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razón por la que el último
paso de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina.
En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estándares para
cada paso de las 5 S, y asegurarse de que el gemba esté siguiendo dichos
estándares. Los estándares deben abarcar formas de evaluar el progreso en
cada uno de los cinco pasos. I
Un gerente de gemba de una empresa de químicos me dijo una vez que cuando
le pidió a sus operadores del gemba que evaluaran los parámetros clave del
proceso y los trazaran en el diagrama y/o carta de control, los operadores no
asumieron con toda la seriedad esta tarea: las cifras siempre permanecían en el
centro de la carta de control. Sin embargo, una vez que implementaron con
éxito las 5 S y que todos comenzaron a adquirir autodisciplina, el gerente
descubrió que la actitud de los operadores había cambiado: los datos que
aparecían en la carta de control comenzaron a revelar desviaciones.
Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:
1. Autoevaluación.
2. Evaluación por parte de un consultor experto.
3. Evaluación por parte de un superior.
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4. Una combinación de los tres puntos anteriores.

5. Competencia entre grupos gemba.
El gerente de planta debe organizar un concurso entre los trabajadores;
posteriormente, éste puede revisar el estado de las 5 S en cada gemba y
seleccionar el mejor y el peor gemba. El mejor gemba puede recibir un premio
u otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un
balde. Este último grupo tendrá un incentivo para realizar un mejor trabajo, de
manera que otro grupo sea el que reciba estos elementos en una próxima
ocasión.
Con el fin de revisar el progreso alcanzado, los gerentes de planta y los
administradores de gemba deben realizar una evaluaci6n en forma regular.
Solamente después de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores
podrán seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de
logro.
Una vez completo el seiso, la atención de la gerencia debe centrarse en un
nuevo horizonte, específicamente, mantener y garantizar el momentum y el
entusiasmo. Después de haber trabajado intensamente seiri, seiton y seiso, y
de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados empiezan a
pensar: "¡Los que hemos logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un
rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas
fuerzas que están en juego en el gemba tratan de ejercer presión sobre las
condiciones para que vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que
la gerencia construya un sistema que asegure la continuidad de las actividades
de las 5 S.
INTRODUCCION DE LAS 5 S
Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las
personas se involucren en la continuación de su esfuerzo kaizen la gerencia
debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los
gerentes desean ver el resultado demasiado y pasan por alto un proceso vital.
Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la
vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de
seguimiento.

Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer
paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5
S antes de dar comienzo a la campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo
de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita de las 5
S y sus beneficios:
· Creando ambientes de trabajó limpios, higiénicos, agradables y seguros.
· Revitalizando al gemba y mejorando sustancialmente el estado de ánimo,
la moral y la motivación de los empleados.
· Eliminando las diversas clases de muda minimizando, la necesidad de
buscar herramientas, haciendo más fácil el trabajo de los operadores,
reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando espacio.
La gerencia también debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el
gemba para la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos:
· Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con
autodisciplina están siempre participando en las 5 S, asumen un interés real en
el kaizen y se puede confiar en su adhesión a los estándares.
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· Destaca los muchos tipos de muda en el gemba; reconocimiento de los

problemas es el primer paso para la eliminación del desperdicio.
· La eliminación del muda en el gemba intensifica el proceso de las 5 S.
· Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes
de inventario.
· Reduce el movimiento innecesario, como caminar y el trabajo y
necesariamente agotador.
· Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen
los problemas relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanzeadas,
averías en las máquinas y demoras en las entregas.
· Resuelve grandes problemas logístico en el gemba, de una forma simple.
· Hace visibles los problemas de calidad.
· Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costo de operación.
· Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos
aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones
inseguras.
Seiso, en particular, incrementa la confiabilidad de las máquinas, dejando de
ésta forma más tiempo libre a los ingenieros de mantenimiento para trabajar en
máquinas que sean propensas a averías repentinas. Como resultado, los
ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios que mayor importancia,
como el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo y la creación de
equipos libre de mantenimiento, en colaboración con los departamentos de
diseño.
Una vez comprendidos estos beneficios y asegurándose de que los empleados
también los han entendido, la gerencia puede seguir adelante con el proyecto
kaizen.
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SIX SIGMA
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Six Sigma: La alta calidad puede disminuir los costos

y aumentar la satisfacción del cliente
Las empresas en todo el mundo están dirigiendo su atención a Six Sigma, el

método de administración orientado a la información que popularizó General
Electric, para mejorar el desempeño, aumentar la rentabilidad e incrementar la
satisfacción del cliente.
Este artículo pertenece a una serie de artículos de Microsoft Office System que
explora los problemas y perspectivas que enfrentan los ejecutivos de
operaciones. La lucha por no
tener defectos.
Imagine un clavadista de primera clase que cuenta con el entrenamiento y la

disciplina para cortar el agua de manera impecable, una y otra vez, con sólo
tres o cuatro clavados deficientes por cada millón de intentos. ¿Imposible? Para
un atleta quizás sea imposible, pero ése es el nivel potencial de desempeño que
las empresas pueden lograr con Six Sigma: un riguroso método orientado a la
información para resolver problemas y mejorar los procesos, que se concentra
en lo que es más importante para los clientes, dando como resultado un mejor
desempeño y mayor rentabilidad.
Motorola creó Six Sigma en la década de 1980 para responder a la creciente

cantidad de quejas de su fuerza de ventas a causa de los reclamos de garantía
por productos defectuosos y la presión cada vez mayor que les imponía la
competencia. Six Sigma no sólo mejoró los productos y los procesos de
Motorola, sino que también ahorró más de US$15 mil millones a la empresa
durante los diez años posteriores al comienzo del programa. Esta correlación
entre costo y calidad (la más alta calidad proporciona los costos más bajos)
sorprendió a muchos ejecutivos de Motorola.
“En general, la gerencia superior de ese tiempo pensaba que aumentar la
calidad significaría aumentar los costos”, señala Edward J. Phillips, quien era
gerente de operaciones técnicas de la División de sistemas de Motorola cuando
la empresa implementó Six Sigma por primera vez. “El uso de Six Sigma
demostró que lo opuesto era verdad.”
“Six Sigma no sólo mejoró los productos y los procesos de Motorola, sino que
también ahorró más de US$15 mil millones a la empresa durante los diez años
posteriores al comienzo del programa.”
El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeño perfecto, cero

defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione
la insatisfacción del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de
medir el éxito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeño
de una empresa basándose en un promedio, sino en cada transacción
individual. Lo que los clientes notan y lo que les importa más es cualquier
variación en el servicio y en la calidad y son estas variaciones las que Six Sigma
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está destinado a eliminar. Al utilizar análisis estadísticos para reducir la

variación al mínimo, Six Sigma permite mejorar los procesos de una manera
que se puede predecir y repetir y que se basa en la información real.
Muchas empresas operan actualmente entre el nivel 4 de sigma (6.200 defectos

por millón) y el nivel 3 de sigma (67.000 defectos por millón), niveles de
desempeño que afectan el 15 a 20 por ciento o el 20 a 30 por ciento de las
ventas, respectivamente. Una empresa que opera al nivel 6 de sigma presenta
sólo 3,4 defectos por cada millón de oportunidades, como nuestro clavadista
hipotético.
“Es una meta muy, muy difícil de lograr”, comenta Dennis Sester,
vicepresidente corporativo Senior y director de calidad de Motorola, quien
señala además que ni siquiera su empresa ha alcanzado todavía el nivel de Six
Sigma en todas sus operaciones. “Lo importante es seguir trabajando para
conseguirlo. Se trata de un proceso de mejoramiento continuo.”
Pronto, otras empresas se dieron cuenta del éxito de Motorola con Six Sigma y
comenzaron a implementar el programa en sus propias organizaciones. Quizás
la más destacada entre ellas sea General Electric (GE), a cuyo ex CEO, Jack
Welch, se le identificó estrechamente con Six Sigma después de que lo utilizara
para transformar a GE en una empresa con menos productos pero con más
ganancias.
La implementación de Six Sigma en GE a mediados de los años 90, junto con el

éxito fenomenal de la empresa al utilizar el programa para ahorrar dinero y
aumentar las ganancias, contribuyeron a hacer de Six Sigma un programa
altamente visible y ampliamente adoptado. Desde entonces, las empresas de
todo el mundo han ahorrado miles de millones de dólares al implementar Six
Sigma.
Welch y su equipo reconocieron el poder de Six Sigma para mejorar los

procesos y el desempeño no sólo en la fabricación, sino en todos los aspectos
del negocio de GE, desde las finanzas y el soporte al cliente, hasta los recursos
humanos. Dirigiéndose a los accionistas en el informe anual de la empresa en
2001, el actual presidente y CEO de GE, Jeff Immelt, señaló: “Six Sigma es el
idioma común de GE”.
El compromiso con Six Sigma.

La creciente presión de las empresas por desempeñarse mejor ha
desencadenado un interés aún mayor en Six Sigma, el cual se considera tanto
una filosofía de administración como una estrategia de negocios. Sin embargo,
todas las empresas que piensan implementar Six Sigma, enfrentan algunos
desafíos básicos y finalmente deben hacer los mismos compromisos
fundamentales en cuanto al liderazgo, los recursos, los plazos y el cambio
cultural.
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Liderazgo
Dado que Six Sigma involucra la realización de cambios generalizados en una
empresa, requiere que la administración Senior participe de manera activa y
visible. Subir Chowdhury, vicepresidente ejecutivo del American Supplier
Institute y autor del libro Design for Six Sigma, señala que cuando los esfuerzos
por implementar Six Sigma fallan, suele deberse a que los líderes de la empresa
no hacen lo suficiente por asegurar que la iniciativa sea constantemente la
principal prioridad y que ésta involucre a todos los empleados. De acuerdo a
una edición reciente de Harvard Management Update, una publicación de
Harvard Business School, “un esfuerzo de Six Sigma exitoso requiere una
comunicación y afianzamiento implacables, mucho más allá de lo que muchos
líderes dan por hecho que es suficiente”.
Recursos
Si desea ahorrar dinero, es necesario invertir dinero. La implementación de Six
Sigma requiere que las organizaciones inviertan en una extensa capacitación y
en ocasiones, en nueva tecnología u otros recursos, pero el retorno de esas
inversiones tiene el potencial de transformar una empresa en un negocio
mucho más eficiente y rentable.
Plazos
Normalmente, una organización tarda entre 6 y 12 meses en comenzar a recibir
las ganancias que brinda el proceso Six Sigma, de modo que la mayoría de las
empresas operará con pérdidas durante un período antes de que comiencen a
surgir las soluciones y las mejoras. En la práctica, las empresas experimentan
Six Sigma no como un solo programa, sino como cientos de miles de pequeños
proyectos implementados durante años, cada uno de ellos destinado a lograr
mejoras específicas. Como resultado, todos los involucrados deben
comprometerse a disminuir continuamente los defectos a nivel de toda la
organización.
Cambio cultural
Six Sigma requiere que las empresas se orienten en forma extrema al cliente,
basando sus actividades en las necesidades del cliente y midiendo su éxito
según la satisfacción del cliente. Los negocios, además, deben volverse mucho
más colaborativos. Un cambio de esta magnitud requiere una modificación
fundamental en la cultura de muchas empresas, respaldada por cambios
sistemáticos que permitan a las personas adoptar de manera activa la nueva
forma de hacer negocios.
Según Edward Baker, ex director de calidad de Ford Motor Company y autor del
libro Scoring a Whole in One, “Si el sistema de promoción y compensación
anima a las personas a destacar su desempeño individual en lugar del trabajo
en conjunto, entonces ninguno de los conocimientos adquiridos en la
capacitación de Six Sigma cosechará muchos beneficios para la empresa”.
Destacado: Seagate Technology y sus esfuerzos orientados a la

eficiencia Seagate Technology, el fabricante más grande de unidades de disco
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duro a nivel mundial, produce el 30% de los dispositivos de almacenamiento de

datos que se venden en el mundo. Sus productos abarcan desde discos duros
para computadoras personales y dispositivos electrónicos de consumo hasta
unidades de alta capacidad para estaciones de trabajo, servidores de redes y
subsistemas de almacenamiento de información. En 1998, cuando Steve Luczo
asumió el cargo de CEO de Seagate, él y su nuevo equipo administrativo
comenzaron a buscar maneras de mejorar la eficiencia operacional y los
procesos comerciales y de “aprovechar completamente todos los activos que
tenía la empresa”.
Seagate comenzó por aplicar Six Sigma en sus fábricas. Jeff Allen,
vicepresidente de Six Sigma para Seagate, señala que optimizar los procesos de
fabricación de Seagate fue un paso fundamental. Seagate puede dedicar años
de investigación y desarrollo a la creación de un producto cuya expectativa de
rentabilidad en el mercado tiene una duración de unos 6 a 12 meses. Según
Allen, ser capaz de aumentar rápidamente la producción para satisfacer las
demandas de los clientes durante ese período tan breve es esencial. Mediante
la utilización de Six Sigma y otras iniciativas, Seagate disminuyó el tiempo
necesario para reconfigurar sus fábricas para producir un producto nuevo y lo
que antes les tomaba semanas, ahora sólo requiere de uno o dos días.
El presidente de Seagate, Bill Watkins, comenta que la empresa logró esa y otras
mejoras realizando primero un análisis de sus productos y de la cadena de
abastecimiento. Seagate descubrió que de entre los aproximadamente 200
componentes que se utilizan en sus unidades de disco duro, sólo tres eran
comunes para diferentes productos. Por ejemplo, diferentes tipos de tornillos
sostenían lo que eran esencialmente los mismos dispositivos en unidades
distintas.
Al aumentar la cantidad de partes que se podían usar de manera común y al

mejorar la coordinación entre las diferentes ramas de fabricación de modo que
las piezas correctas llegaran en el momento y al lugar en que se necesitaban,
Seagate ahorró una semana completa en el ciclo de entrega de un cabezal de
grabación desde la etapa de wafer hasta el producto terminado. “Mejorar un
plazo en términos de una semana es muy importante”, afirma Watkins.
La implementación de Six Sigma también ayudó a Seagate a disminuir los

defectos, a mejorar la confiabilidad de los productos y a reducir las pérdidas y
los costos. Desde que empezó a utilizar Six Sigma hace cinco años, Seagate
calcula que ha ahorrado más de US$750 millones mediante aproximadamente
3.400 proyectos de Six Sigma. Seagate también utilizó Six Sigma para cambiar
su cultura corporativa y terminar con su anterior proceso jerárquico de
comunicación. Según Watkins, Six Sigma hace posible que la empresa
proporcione la misma información objetiva a todos los departamentos.
“Implementar Six Sigma en una organización de nuestro tamaño requiere

de una importante
16
inversión en términos de tiempo, recursos y dinero. Sin embargo, los

beneficios son enormes [US$750 millones].”
El esfuerzo más reciente de la empresa consiste en aplicar Six Sigma en sus

organizaciones de diseño y desarrollo de productos. La idea es resolver los
problemas antes de que ocurran, al anticipar las fallas imprevistas en la
fabricación o las quejas de los clientes y adaptando el diseño del producto
original para resolverlas. Según Allen, esto significa adoptar un riguroso proceso
que se concentra en los requerimientos de los clientes y los aplica en el proceso
de diseño y desarrollo del producto, llegando finalmente a modificar las
especificaciones originales de ingeniería.
Seagate afirma que las demandas de almacenamiento se duplican cada nueve

meses y que esta tendencia no ha dado señales de disminuir. Desde asistentes
digitales personales portátiles que pueden almacenar mapas, hasta teléfonos
Web que pueden tomar fotografías y distribuirlas a través de Internet, cada vez
más dispositivos requieren de más almacenamiento. Luczo considera que Six
Sigma es esencial para que Seagate sea capaz de satisfacer esta demanda.
“Implementar Six Sigma en una organización de nuestro tamaño requiere de

una importante inversión en términos de tiempo, recursos y dinero. Sin
embargo, los beneficios son enormes”, afirma Luczo.
Nuestra evaluación
Al trabajar estrechamente con los clientes que estaban utilizando la

metodología Six Sigma de manera exitosa, Microsoft vio de manera directa el
enorme potencial del programa. Inspirado por sus resultados, Microsoft
comenzó su propia implementación gradual de Six Sigma hace tres años,
empezando con sólo tres personas dedicadas a identificar oportunidades para
mejorar el desempeño y dirigiendo los proyectos de Six Sigma de manera
selectiva sólo a esas áreas. Al aprovechar su propia tecnología y la metodología
de Six Sigma, Microsoft llevó a cabo 200 proyectos de Six Sigma y proporcionó
más de US$30 millones al resultado final de la empresa durante los últimos tres
años. A comienzos de 2003, Microsoft planifica expandir su utilización de Six
Sigma y convertir el programa en una parte integral de su estrategia
operacional.
“Confío en que Six Sigma será uno de los principales colaboradores para el

éxito y la evolución del Grupo de operaciones y tecnología”, comenta Rick
Devenuti, vicepresidente corporativo y gerente de información en Microsoft
Mediante su propia experiencia y su trabajo con cientos de empresas que han
implementado Six Sigma,
17
Se han identificado seis pasos clave para garantizar el éxito de Six

Sigma:
1. Establecer el respaldo y el compromiso con el liderazgo: para que

una empresa pueda obtener el máximo de beneficios de Six Sigma, el
compromiso debe comenzar desde la cima. Muchas de las empresas más
exitosas que aprovechan Six Sigma hoy, cuentan con CEO y presidentes que
se han capacitado y certificado en Six Sigma. Cuando los líderes de una
empresa utilizan el idioma de Six Sigma, participan en capacitaciones y
actualizaciones de proyectos y asignan metas y objetivos de Six Sigma a sus
subordinados directos, existen más probabilidades de que el programa
tenga éxito.
2. Alinear las metas con las actividades de Six Sigma: es absolutamente

fundamental que todas las actividades de Six Sigma contribuyan a alcanzar
las metas y objetivos corporativos.
3. Establecer la infraestructura de Six Sigma: ésta estará compuesta por

los empleados capacitados y certificados en diversas funciones de Six
Sigma, como Maestro cinturón negro, Cinturón negro y Campeón, además
de un programa de estudios de capacitación y una detallada estrategia de
implementación.
4. Identificar las oportunidades para realizar mejoras: éstas pueden

pertenecer a tres categorías: quejas de los clientes, métricas que dan a
conocer las áreas que necesitan mejoras y obstáculos que impiden el logro
de la misión o visión corporativa.
5. Asignar proyectos a las personas: asignar los proyectos adecuados a las

personas adecuadas es esencial. Una organización debe seleccionar a sus
mejores y más brillantes empleados para participar en el programa Six
Sigma, y luego debe asegurarse de que exista una correlación entre las
habilidades individuales y los requerimientos específicos del proyecto.
6. Asegurar la ejecución de los proyectos y la responsabilidad por

ellos: la comunicación es fundamental para ejecutar Six Sigma y mantener
el dinamismo del programa. Para garantizar la responsabilidad, es necesario
incorporar tareas de Six Sigma en los objetivos de desempeño de cada
empleado; informar el estado del proyecto y del programa en todos los
niveles del negocio; ofrecer
bonificaciones por los logros de Six Sigma y exigir la capacitación y la
certificación como requisitos previos para la promoción.
Incluso las empresas con programas Six Sigma exitosos suelen luchar contra
muchas tareas rutinarias asociadas con Six Sigma, como por ejemplo, la
definición de los procesos, la administración de los recursos y el seguimiento del
18
proyecto y de las finanzas. Mientras cada vez se hace más claro que Six Sigma
puede funcionar para prácticamente cualquier tipo de negocio (porque todos los
negocios se basan en procesos), es igualmente evidente que todas las empresas
que implementan Six Sigma enfrentan las dificultades de administrar los detalles
inherentes a la metodología de cinco etapas que plantea el programa: .
Definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC, por sus siglas en inglés).
Una solución de tecnología integrada puede optimizar aquellas tareas y

respaldar el programa Six Sigma de una empresa al permitir que los empleados
se concentren en la estrategia en lugar de luchar con los mecanismos para
rastrear y compartir la información fundamental. Microsoft ayuda a los clientes
a implementar y administrar sus programas Six Sigma al aprovechar el software
que ya poseen y utilizan, lo cual les permite aliviar las dificultades y aumentar
los beneficios que Six Sigma les brinda.
19
TPM
20
TPM
Mantenimiento Productivo Total (del inglés de Total Productive

Maintenance, TPM) es un sistema desarrollado en Japón, para eliminar
pérdidas, reducir paradas, garantizar la calidad y disminuir costes en las
empresas con procesos continuos. La sigla TPM fue registrada por el JIPM
(Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta).
La T, de Total significa, la implicación de todos los empleados.
El objetivo del TPM es: lograr cero accidentes, defectos y averías.
En Estados Unidos, después de la Segunda Guerra Mundial aparecieron varias

teorías de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo (que incluía la
ingeniería de máquinas: enfocada al buen y fácil mantenimiento).
 años 50: las teorías americanas fueron importadas por los japoneses y
modificadas a la gestión de sus fábricas.
 1964: se crea el premio de la excelencia PM (Mantenimiento Productivo)
por la Asociación Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance
Assosiation).
 1969: la JMA (Japan Maintenance Assosiation) crea el JIPE (Japan
Institut of Plant Engineers) que acabaría siendo el JIPM (Japan Institut of
Plant Maintenance).
 1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automóvil, aplica
al mantenimiento la participación de los operarios de producción: nace el
Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento Productivo Total.
El TPM se sustenta en la gente y sus pilares básicos son los siguientes:
Mejoras Focalizadas
Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso

productivo, con el objeto de mejorar la efectividad de la instalación; se trata de
incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden eliminar
las grandes pérdidas ocasionadas en el proceso productivo: Para esto es
necesario utilizar herramientas de análisis, que son herramientas que ayudan a
eliminar los problemas de raíz.
 Pérdidas en las Máquinas

 Pérdidas en Mano de Obra: Ausencias y Accidentes
 Pérdidas en Métodos: En gestión de la empresa, pérdidas por
movimientos, organización de la línea, transporte, ajustes y medidas
 Pérdidas en Materia Prima: Pérdida de materiales, rechazos,
herramientas y moldes.
21
 Pérdidas de Energía: Electricidad y Gas

 Pérdidas en Medio Ambiente: Emisiones y Vertidos
Mantenimiento Autónomo
Son las actividades que los operarios de una fábrica realizan para cuidar
correctamente su área de trabajo, maquinaria, calidad de lo que fabrican,
seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano.
Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo Total.

Este pilar es asignado al equipo de jefes de los departamentos de producción y
está coordinado con otros pilares TPM, como el mantenimiento Planificado,
mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, etc.
Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden y aseo, lo cual es
parte primordial para el cumplimiento de los objetivos esperados.
Mantenimiento de la Calidad
El mantenimiento de la Calidad se realiza en tiempo real conforme a checklist

estructurados.
Control de los equipos en fase de diseño
Toda la experiencia que se tenga acerca de las máquinas de producción debe

ser aplicada en el momento de adquirir y/o fabricar nuevos equipos, en pos de
mejorar su mantenibilidad; teniendo en cuenta disminuir el tiempo en
mantenimiento con mejores accesos, mayor fiabilidad, facilidad para la limpieza,
el trabajo sobre el equipo, etc. Apuntando a reducir el tiempo que el equipo se
encuentra detenido y sin producir ingresos para la empresa en cuestión.
Software comercial para implantar TPM
 Edinn®M2 Controla y mejora la producción automáticamente con

revolucionarias funciones patentadas.
 MTQ Software para gestionar y controlar los mantenimientos preventivos

y correctivos de máquinas e instalaciones.
22
SMED
23
SMED
En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange

of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la
idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso
debería durar no más de diez minutos, de ahí la frase single minute. Se
entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la
última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta
de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la
maquinaria.
La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo, uno de los mayores

contribuyentes a la consolidación del Sistema de Producción Toyota (también
conocido como Just in time), juntamente con Taiichi Ohno. Es una de las
técnicas usadas en la filosofía Kaizen para la disminución del desperdicio
(Muda: 無駄, o ムダ).
Un concepto relacionado con SMED, y más avanzado, es One-Touch Exchange

of Die, (OTED), que postula que los cambios deberían realizarse en menos de
diez segundos.
El método SMED se utiliza en el marco de cambios de utillaje en las máquinas

usadas en la fabricación. Su objetivo es reducir los tiempos de cambio, y
permitir así reducir el tamaño del lote mínimo. En efecto, si los tiempos de
cambio de serie se vuelven nulos, se puede entonces empezar una serie de
fabricación de diferentes artículos sin aumentar los costes.
En un cambio de utillaje, la parte de puesta en marcha puede representar un

tiempo importante en el proceso de fabricación. Y este tiempo no es
productivo. El objetivo es disminuir el tiempo dedicado al ajuste, con el fin de
conseguir cambios de útiles rápidos o incluso ajustes instantáneos.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
 Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se

realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos
por las siglas en inglés IED).
 Ajustes / tiempos externos : Corresponde a operaciones que se
realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante
el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).
El método se desarrolla en cuatro etapas.
24
Ajustes internos y externos
Es una fase preliminar.
En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo

que podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario
estudiar en detalle las condiciones reales del taller. Una buena aproximación es
un análisis continuo de producción con un cronómetro. Un sistema más eficaz
es utilizar una o más cámaras de vídeo, cuyas filmaciones podrán ser analizadas
en presencia de los mismos operarios.
En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:
 la preparación de la máquina, del puesto de trabajo, de los útiles;

 la verificación de la materia prima y de los instrumentos de medida;
 el desmontaje/montaje de la herramienta;
 los ajustes de las cotas de fabricación;
 la realización y el prueba;
 la limpieza;
 el orden del puesto de trabajo…
1. Separación de los ajustes internos y externos
Es la primera etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir entre

ajustes internos y externos.
2. Transformación de ajustes internos en externos
Es la segunda étapa del método.
El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo:

precalentamiento, premontaje, utilización de un banco de reglaje previo, etc.
Dentro del banco de reglaje previo podemos organizar también las

herramientas específicas a utilizar al momento del cambio, así como las
refacciones que requieran ser cambiadas antes de que provoquen un fallo, si no
al momento de dar una pequeña señal de variación en su funcionamiento. Con
esto podemos aplicar a la pieza eliminada una reparación o mantenimiento
preventivo mientras es sustituida por otra pieza, y tendremos una pieza más en
stock ista para ser utilizada cuando la que está trabajando de una señal de
alarma.
Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan
valor en sí, como es el apretar uno o varios tornillos, para esto podemos
acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario, para el uso de
manijas, o el uso de destornilladores eléctricos.
3. Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste
25
Es la tercera etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de

ajuste.
La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando

los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio. Por ejemplo, el
uso de arandelas partidas (tener en cuenta que el agujero debe ser mayor que
la tuerca).
POKA YOKE
26
POKA-YOKE
Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés
Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea
principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de
realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto
ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadísticos en los

años 1950´s, pero se desilusionó cuando se dio cuenta de que así nunca podría
reducir hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadístico implica
que algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de
error siempre va a llegar al consumidor final.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los

errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. El sistema Poka-yoke, o libre de
errores, son los métodos para prevenir errores humanos que se convierten en
defectos del producto final.
El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea

de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta
la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado,
es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero
normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples. Los
sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la
inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos
previniendo errores en la línea de producción.
LOS GURU´S DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE

Shigeo Shingo.
La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto,
definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio
del sistema de producción Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras
estadísticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en
defectos, e ir corrigiéndolos para que no se repitan. Como error podemos
27
entender lo que hace mal el trabajador y que después hace que un producto
salga defectuoso.
En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final
del proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que
se está haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la línea
de inspección no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se
puedan reducir los defectos sin la utilización de métodos en los procesos que
prevengan en primer lugar que ocurran los errores.
Para reducir los defectos dentro de las actividades de producción, el concepto
más fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el
trabajo y que lo único que las inspecciones hacen es descubrir los defectos.
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las operaciones,
podemos concluir que el concepto fundamental de la inspección en la fuente
reside en la absoluta necesidad de funciones de control, de que una vez
ocurridos los errores en condiciones de operación y ser descubiertos, es el de
resolver estos errores y prevenir que se conviertan en defectos.
Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos
y el implantar dispositivos efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades,
es uno de los cuatro Conceptos Básicos para un Sistema de Control de Calidad
de Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke también
completan las funciones de control que deben ser efectivas en influenciar las
funciones de ejecución. De cualquier manera en el análisis final, un sistema
Poka-yoke es un medio y no un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser
combinado con las inspecciones sucesivas o con auto inspecciones, que pueden
completar la necesidad de esas técnicas que proveen el 100% de inspección e
iniciar la retroalimentación y acción.
Por lo que es imprescindible que la inspección sea en la fuente y las mediciones
con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la
combinación de inspección en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace
posible el establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero Defectos.
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien creó y
formalizó el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para
encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son
los resultados de continuar con dichos errores".
Juran y Gryna:
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevención, es el concepto de diseñar el proceso para que
no tenga errores a través de la técnica "a prueba de errores"(los japoneses la
llaman Poka-Yoke o baka-yoke). Una forma de hacer cosas a prueba de errores
es diseñar (o rediseñar) las maquinas y herramientas ("el hardware") de
manera que el error humano sea improbable, o incluso, imposible.
La segunda forma más importante de "a prueba de errores" es la redundancia,
que requiere que ocurran eventos múltiples e improbables al mismo tiempo,
antes de que se pueda crear o pasar un error. La preparación de procesos
importantes por lo general, necesita varias operaciones.
28
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fallas. Este
implica amplificar los sentidos y la fuerza muscular humana normal mediante la
indexación programada con dispositivos, la amplificación óptica, la observación
en un circuito cerrado de televisión, las señales simultáneas de sensores
múltiples, etc. Por ejemplo, las ampolletas de medicamentos pueden dejarse en
un baño con colorante durante toda la noche para simplificar el descubrimiento
de grietas en el vidrio. Aun en la revisión de documentos ha surgido
recientemente la idea de que existen dos tipos de revisión: la activa y la pasiva.
La primera requiere una participación tan positiva, como leer un número, en el
que es indispensable la atención completa. La revisión pasiva, como ver o
escuchar en silencio, no requiere toda la atención.
Nakajo y Kume
En un estudio clásico, Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para "a pruebe de errores" desarrollados a partir de un análisis
de alrededor de 1000 ejemplos, reunidos principalmente en las líneas de
ensamble.
Estos principios son: eliminación, reemplazo, facilidad, detección, mitigación.
Resumen de los cinco principios de "a prueba de errores" según Nakajo y
Kume.
Kiyoshi Suzaki
El Poka-Yoke permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la necesidad
de poner atención innecesaria en la prevención de errores. Para cada uno de
nosotros comprometidos en las actividades de manufactura, una de las
responsabilidades más importantes es el de entregar productos libre de
defectos al siguiente proceso (nuestro cliente). Si gastamos tiempo buscando
defectos y ocupándonos de ellos, el costo para la compañía es muy alto; y si no
controlamos nuestras practicas bien, la compañía no será capaz de mantener su
posición en el mercado. Algunos pensaran que un departamento con una
fuerte inspección es la mejor manera de manejar la situación. Si pensamos en
ello con más cuidado, de cualquier manera, nos damos cuenta
que la inspección al fin de la línea no nos puede asegurar un 100% de calidad.
A menos que podamos desarrollar un método de bajo costo que nos asegure el
100% del producto, el 100% de la calidad no podrá ser posible.
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba

completa. Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera fácil, y al
mismo tiempo elimina problemas asociados con los defectos, seguridad, errores
en operaciones, sin el requerimiento de la atención de los operadores. Aun si el
operador comete un error, el Poka-yoke previene los defectos o un paro de
línea. La clave para alcanzar el 100% de calidad es, por lo consecuente,
prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un producto defectuoso al
siguiente proceso. Esto debe reducir significativamente los tiempos de
inspección debido a que los inspectores no tendrán que gastar tiempo
inspeccionando productos ya garantizados. Con el objetivo de beneficiarse de
la aplicación de Poka-Yoke, se recomienda que las ideas de Poka-yoke sean
compartidos por
29
muchos, especialmente entre aquellos con operaciones similares. Estas ideas

deben de ser desarrolladas no solo por aquellos en la planta sino también por
aquellos en áreas de diseño. También las ideas de Poka-Yoke deben ser
consideradas en la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos
diseños de procesos.
Mohamed Zari:
Shingo es uno de los pioneros del control de calidad con cero defectos,
fundamentado en principios similares a los de Taguchi. Contrariamente a la
creencia generalizada, el estrechamiento de las tolerancias no siempre aumenta
los costos de producción de manera significativa. Shingo ha enseñado sus
conceptos de ingeniería de producción a muchos directivos japoneses, y sigue
promoviendo el control de calidad con cero defectos argumentando que es
necesario eliminar por completo los procesos de inspección o el uso de control
estadístico de calidad.
Shingo cree que la calidad debe controlarse en la fuente de los problemas y no
después de que estos se han manifestado. Por consiguiente recomienda que los
inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identificado el proceso,
para que se elimine ahí mismo. Considera que el control estadístico de calidad
(CEC) tiende a centrarse en el efecto (errores relacionados con los operadores)
en vez de hacerlo en la causa, que se origina en las imperfecciones y
anormalidades del proceso.
Shingo ha desarrollado un concepto al que llama Poka-yoke (sin fallas). Poka-
Yoke significa contar con listas detalladas de los puntos críticos de cada
operación, de tal manera que se elimine totalmente el error humano. Es similar
al concepto de automatización (Jikhoda) basado en procesos automáticos de
bajo costo, que suspenden la operación en cuando esta se ha completado
cuando surgen errores/anormalidades.
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla
en la aplicación del Poka-Yoke.
1. Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo,
incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormalidades del proceso.
2. Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes

problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza qué problema a
debe eliminar y como hacerlo con una perturbación mínima al sistema de
operación.
3. Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los
sistemas de control sin perder de vista la factibilidad económica. Para usar el
Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran detalle la
eficiencia, las complicaciones tecnológicas, las habilidades disponibles y los
métodos de trabajo.
4. No debe retardarse la aplicación de mejoras a causa de un exceso de
estudios. Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los parámetros de diseño y los de producción, muchas de las
ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan definido los
30
problemas con poco o ningún costo para la compañía. El Poka-Yoke enfatiza la

cooperación inter departamental y es la principal arma para las mejoras
continuas, pues motiva las actividades de resolución continua de problemas.
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección
del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades
puede dar retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-
Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se este
llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto chequeo, o chequeo
continuo.
Los efectos de un sistema poka-yoke en la reducción de defectos varían
dependiendo del tipo de inspección.
TIPOS DE INSPECCIÓN
Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de
producción, debemos entender que los defectos son generado por el trabajo, y
que toda inspección puede descubrir los defectos.
*Inspección de criterio *Inspección informativa *Inspección en la fuente
*Inspección de criterio *Error_Defecto_Defecto Detectado
Inspección para separar lo bueno de lo malo

Comparado con el estándar Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.
Paradigmas existentes
Los errores son inevitables.
La inspección mejora la calidad
La inspección de criterio o juicio es usada principalmente

para descubrir defectos.
Los productos son comparados normalmente contra un estándar y los artículos
defectuosos son descartados. El muestreo también puede ser usado,
usualmente cuando una inspección de 100% es muy costosa
7
La principal suposición acerca de la inspección de criterio es
que los defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas
son requeridas para reducir los defectos.
Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.
Inspección Informativa
Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas
Usado típicamente como:* Auto inspección. *Inspección sub secuente.
Auto-Inspección.
31
La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una acción correctiva
inmediata. Algunas ventajas son:
* Rápida retroalimentación *Usualmente inspección al 100% *Más aceptable
La desventaja es que la auto-inspección es más subjetiva que la inspección del

operador sub secuente.
Esquema
Empleado A, opera
Empleado B, inspecciona y opera
Empleado C, inspecciona y opera...D
Inspección subsecuente
Inspección de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentación.
Algunas ventajas son:
*Mejor que la auto inspección para encontrar defectos a simple vista.
*Promueve el trabajo en equipo
Algunas de las desventajas son:

*Mayor demora antes de descubrir el defecto. *El descubrimiento es removido
de la causa raíz. *inspección en la fuente (Zurce Inspección)
CAUSA DISPOSITIVO RESULTADO

Error Dispositivo a prueba de errores Cero Defectos Utilizada en la etapa del
error Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto
La inspección en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior
eliminación. Este tipo de inspección esta basada en el descubrimiento de
errores y condiciones que aumentan los defectos. Se toma acción en la etapa
de error para prevenir que los errores se conviertan en defectos, no como
resultado de la retroalimentación en la etapa de defecto Si no es posible
prevenir el error, entonces al menos se debe querer detectarlo.
Poder del sistema a prueba de errores

*Un sistema a prueba de errores involucra retroalimentación inmediata y toma
de acción tan pronta como el error o defecto ocurre.
*Involucra inspección al 100% e incorpora las funciones de una lista de
verificación.
*Integra la inspección al proceso.
*El objetivo es recortar el ciclo enfocándose en la causa del error y
desarrollando dispositivos que prevengan errores o al menos que detenga la
ocurrencia de un error.
Normalmente el ciclo grande es en semanas, meses o incluso años.
El ciclo a prueba de error es comúnmente encontrado en segundos o fracciones

de segundo. La diferencia en el tiempo ilustra el poder del sistema a prueba de
error.
DEFECTOS VS. ERRORES

32
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"

DEFECTOS son resultados.
ERRORES son las causas de los resultados
ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o
accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debería se hacer.
Un enfoque para atacar problemas de producción es analizar los defectos,
primero identificándolos y clasificándolos en categorías, del más al menos
importante.
Lo siguiente sería intentar determinar las causas de los errores que producen
los defectos. Para esto se puede utilizar el diagrama CEDAC, el cual puede
también obtener la causa raíz.
El paso final es diseñar e implementar un dispositivo a prueba de errores o de
detección de errores
CONDICIÓN PROPENSA AL ERROR

Una condición propensa al error es aquella condición en el producto o proceso
que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores. Ejemplos típicos de
condiciones propensas al error son:
* Ajustes
* Carencia de Especificaciones adecuadas
* Complejidad
* Programación esporádica
* Procedimientos estándar de operación inadecuados
* Simetría/Asimetría
* Muy rápido/Muy lento
* Medio ambiente
Tipos de errores causados por el factor humano en las

operaciones
1. Olvidar. El olvido del individuo.
2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado.
3. Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe.
4. Principiante/Novatos. Por falta de experiencia del individuo.
5. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia
de reglas o políticas.
6. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación
7. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o
sistema.
8. Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándares
de operación(es) o sistema.
9. Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden
suceder y se de la sorpresa.
10. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del
individuo con la operación o sistema se dan causas intencionales.
TIPOS DE SISTEMAS DE POKA-YOKE
33
Los sistemas Poka-Yoke van estar en un tipo de categoría reguladora de

funciones dependiendo de su propósito, su función, o de acuerdo a las técnicas
que se utilicen. Estas funciones reguladoras son con el propósito de poder
tomar acciones correctivas dependiendo del tipo de error que se cometa.
Funciones reguladoras Poka-yoke

Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-Yoke:
* Métodos de control
* Métodos de advertencia
Métodos de Control
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o
bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más
fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de
control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la

máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en
serie) que se pueden corregir después, no es necesario apagar la maquinaria
completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza
defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla, evitando así tener
que detener por completo la máquina y continuar con el proceso.
Métodos de Advertencia
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,
llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el
trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán
ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos
poderosa que la de métodos de control.
En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante puede
atraer con mayor facilidad la atención del trabajador que una luz fija. Este
método es efectivo solo si el trabajador se da cuenta, por lo que en ocasiones
es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla más intensa, cambiar el color,
etc. Por otro lado el sonido puede atraer con mayor facilidad la atención de la
gente, pero no es efectivo si existe demasiado ruido en el ambiente que no
permita escuchar la señal, por lo que en este caso es necesario regular el
volumen, tono y secuencia.
En muchas ocasiones es más efectivo el cambiar las escalas musicales o
timbres, que el subir el volumen del mismo. Luces y sonido se pueden combinar
uno con el otro para obtener un buen método de advertencia.
En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que
los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto
como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar
cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos
y/o económicos hagan la implantación de un método de control una tarea
extremadamente difícil.
34
Clasificación de los métodos Poka-yoke

1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta
las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o
no haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas
por medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos
donde las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de
veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las
anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos
estándares donde las operaciones son realizadas con movimientos
predeterminados. Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango
de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se
este planeando la implementación de un dispositivo Poka-Yoke.
MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA-YOKE

Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
* Medidores de contacto
* Medidores sin-contacto
* Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de
ciclos, conteo, y transmisión de información.
Medidores de contacto
Interruptor en límites, microinterruptores.- Éstos verifican la presencia y
posición de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los
interruptores de límites están equipados con luces para su fácil uso.
Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena
receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos,
posición, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.
Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto, un
transformador diferencial capta los cambios en los ángulos de contacto, así
como las diferentes líneas en fuerzas magnéticas, esto es de gran ayuda para
objetos con un alto grado de precisión.
Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un "trimetron",
los valores de los límites de una pieza pueden ser fácilmente detectados, así
como su posición real. Este es un dispositivo muy conveniente ya que los
límites son seleccionados electrónicamente, permitiendo al dispositivo detectar
las medidas que son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son rechazadas.
Relevador de niveles líquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de
líquidos usando flotadores.
Medidores sin-contacto
35
Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias

desde objetos y los cambios en las líneas de fuerza magnética. Por esta razón
deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo.
Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores).
Interruptores fotoeléctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo
transmitido entre dos interruptores fotoeléctricos es interrumpido, y el tipo
reflector, que usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores
fotoeléctricos son comúnmente usados para piezas no ferrosas, y los de tipo
reflector son muy convenientes para distinguir diferencias entre colores. Pueden
también detectar algunas áreas por la diferencias entre su color.
Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas
detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden
ser reflectores o de tipo transmisor.
Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras ópticas.
Sensores de áreas. La mayoría de los sensores detectan solo interrupciones
en líneas, pero los sensores de áreas pueden detectar aleatoriamente
interrupciones en alguna área.
Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la posición de la
pieza.
Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones de la
pieza o producto son las correctas.
Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan
deformaciones, grosor y niveles de altura.
Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos
pasan o no pasan por un lugar, también pueden detectar la presencia de metal
mezclado con material sobrante.
Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o
diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoeléctricos estos
no necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas.
Sensores de vibración. Pueden detectar cuando un articulo esta pasando, la
posición de áreas y cables dañados.
Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos
productos que son pasados al mismo tiempo.
Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de
roscas incompletas.
Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de
aire ocasionados por la colocación o desplazamiento de objetos, también
pueden detectar brocas rotas o dañadas.
Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración,

número de ciclos, conteo, y transmisión de información.
Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de presión o
interruptores sensitivos de presión, permite detectar la fuga de aceite de algún
manguera.
Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden
ser detectados por medio de termómetros, termostatos, coplas térmicos, etc.
Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una
superficie, partes electrónicas y motores, para lograr un mantenimiento
36
adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de medición y control de

temperatura en el ambiente industrial.
Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica.
Relevadores métricos son muy convenientes por ser capaces de controlar las
causas de los defectos por medio de la detección de corrientes eléctricas.
Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de
una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de
este tipo de detectores de vibración.
Detectores de conteos anormal. Para este propósito se deben de usar
contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores.
Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronómetros, relevadores de
tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para
este propósito.
Medidores de anormalidades en la transmisión de información.
Puede usarse luz o sonido, en algunas áreas es mejor un sonido ya que capta
más rápidamente la atención del trabajador ya que si este no ve la luz de
advertencia, los errores van a seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de
alguna manera la capacidad de llamar la atención que la luz simple, pero una
luz parpadeante es mucho mejor.
Algunas de las compañías que se dedican a la fabricación de este tipo de
dispositivos son:
Citizen Watch Co., Ltd.
Gomi Denki Keiki, Ltd.
Lead Electric, Ltd.
Matsushita Electric Works, Ltd.
Omron Tateishi Electronics Co., Ltd.
SUNX, Ltd.
Toyota Auto Body, Ltd.
Yaskawa Electric Mfg Co., Ltd.
Se puede observar que conforme la aplicación se torna más tecnológica, el
costo también se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solución
al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso.
SERVICIO LIBRE DE ERRORES

Los sistemas Poka-yoke, también se pueden aplicar a los servicios. Acciones del
sistema, el servidor y el cliente pueden estar libres de errores.
De acuerdo a la teoría del control total de calidad, que se practica en la
manufactura, los dispositivos a prueba de errores se localizan en el transcurso
de las diferentes actividades. Pero en los servicios, los dispositivos a prueba de
errores son una decisión sobre el diseño del producto. Esto es que deben de ser
incluidos al frente, al principio de cualquier actividad de calidad.
Los administradores necesitan pensar en acciones específicas para llevar a cabo
el primer principio de calidad: hacerlo bien a la primera vez.
Diseñar poka-yokes es parte de arte y parte ciencia.
ALGUNOS EJEMPLOS Y APLICACIONES

Entrenamiento para la prevención de errores.
TRW Vehicle Safety System Inc. está produciendo sistemas de bolsas de aire
con una tasa creciente sin disminución de su calidad o su productividad.
37
Para el éxito de la producción de bolsas de aire de TRW es fundamental el

entrenamiento para la prevención de errores, que es enseñado por la
Universidad de Restricciones de la compañía. Todos los empleados participan
en los cursos impartidos por la Universidad de Restricciones de acuerdo a su
desarrollo y entrenamiento, pero la prevención de errores es obligatoria para
todos los ingenieros de manufactura. El concepto se basa en lo escrito por
Shigeo Shingo, que enfatiza en el poka-yoke, que es el sistema japonés para la
prevención de errores.
La TRW quiere adoptar el sistema de prevención de errores para toda la
compañía para lograr así obtener el producto de excelente calidad y lograr sus
entregas a tiempo.
Ejemplos de dispositivos a prueba de errores:
1. Los discos de 3.5 plg. no pueden ser insertados al revés gracias a que no son
cuadrados y esto no permite su entrada. Al ser insertados al revés, la esquina
empuja un dispositivo en el la computadora que no permite que el disco entre,
lo que evita que este sea colocado incorrectamente.
2. Algunos archiveros podían caerse cuando se abrían 2 o más cajones al
mismo tiempo, esto se corrigió colocando un candado que solamente permite
abrir un cajón a la vez.
3. A el área de llenado de gasolina se le adaptaron algunos dispositivos a
prueba de errores como lo son el tamaño menor del tubo para evitar que se
introduzca la pistola de gasolina con plomo; se le puso un tope al tapón para
evitar que se cierre demasiado apretado y un dispositivo que hace que el carro
no se pueda poner en marcha si el tapón de la gasolina no esta puesto.
4. A los automóviles con transmisión automática se les colocó un dispositivo
para que no se pueda retirar la llave a menos que el carro esté en posición de
Parking. Además no permite que el conductor cambie de posición la palanca de
velocidades, si la llave no esta en encendido.
5. Las luces de advertencia como puerta abierta, fluido de parabrisas, cajuela,
etc. se colocaron para advertir al conductor de posibles problemas.
6. Los seguros eléctricos de las puertas tienen 3 dispositivos: Asegurar que
ninguna puerta se quede sin seguro; Asegurar las puertas automáticamente
cuando el carro excede de 18 millas/hora. El seguro no opera cuando la puerta
está abierta y el motor encendido.
7. El sistema de frenos antibloqueo (ABS) compensa a los conductores que
ponen todo el peso del pie en el freno. Lo que antes era considerado como un
error de manejo ahora es el procedimiento adecuado de frenado.
8. Las nuevas podadoras requieren de una barra de seguridad en la manivela
que debe de ser jalada para encender el motor, si se suelta la barra la navaja
de la podadora se detiene en 3 segundos o menos. Esta es una adaptación del
"dead man switch" de las locomotoras.
9. Los interruptores de los circuitos eléctricos que previenen incendios al cortar
la corriente eléctrica cuando existe una sobrecarga.
10. Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior que
previene el derramamiento del agua fuera del lavamanos.
11. Algunas planchas se apagan automáticamente cuando no son utilizadas por
unos minutos, o cuando son colocadas en su base sin haber sido apagadas
antes.
38
12. Las ventanas en los sobres previenen que el contenido de una carta sea
insertado en un sobre con otra dirección.
13. Las secadoras y lavadoras de ropa se detienen automáticamente al abrir la
puerta.
14. Los apagadores de luz en los baños de los niños se encienden
automáticamente. Cuando el baño ha sido desocupado por algunos minutos la
luz se apaga automáticamente. Esto elimina el error de olvidar apagar la luz.
15. La secadora de cabello montada sobre la pared cuenta con dos botones en
ambos lados del switch. La montura en la pared cuenta con dos extensiones
que al ser montada en su base la secadora se apaga automáticamente si el
usuario no lo hace.
16. Los estacionamientos techados presentan advertencias de la altura al
entrar, para asegurar que el carro que entra al estacionamiento sea de la altura
apropiada estos señalamientos cuentan con una lamina que al ser golpeada por
el carro se mueve para evitar que este se dañe lo que ocurriría al pegar con el
carro la orilla de concreto.
17. Algunos lavamanos y mingitorios cuentan con un sensor de luz. Estos
sensores de luz aseguran que el correr del agua se detenga cuando no están en
uso.
18. En la biblioteca de la Universidad Metodista del Sur (SMU) ha sido instalado
un sistema de estantes movibles para incrementar la utilización de espacio.
Estos estantes cuentan con sensores instalados en el piso para evitar que los
estantes se muevan mientras alguien esta parado entre ellos.
19. Un batiscafo es un submarino de aguas profundas utilizado para explorar
las partes mas profundas del océano. Esta diseñado para funcionar
eléctricamente. Una vez sumergido si la batería o el sistema eléctrico fallara, la
mejor opción seria regresar a la superficie. Los diseñadores lograron que esto
ocurriera deteniendo el contrapeso con fuerza electromagnética. Cuando la
energía se pierde, el contrapeso se suelta automáticamente y el submarino
empieza su ascenso.
Juran y Gryna:
Los componentes y/o herramientas se pueden diseñar con patas de sujeción y
ranuras para lograr un efecto similar a la chapa y la llave que hace imposible
que se ensamblen mal. Las herramientas se pueden diseñar de manera que
detecten automáticamente la presencia y corrijan automáticamente las
operaciones anteriores o que un sensor detenga el proceso cuando el
suministro de material se agota. Por ejemplo en la industria textil si el hilo se
rompe, se refleja un dispositivo cargado con un resorte que detiene la maquina
Los sistemas de protección, como los detectores de fuego, se pueden diseñar

para que "no fallen" y enciendan alarmas al igual que las señales de
evacuación. Por ejemplo, pesar los ingredientes en un lote de productos
farmacéuticos deben realizarlo en forma independiente, dos especialistas en
farmacología. Los productos que se parecen pueden tener códigos de
identificación múltiples (números, colores, formas, etc.).Una inspección
automatizada del 100% se puede sobreponer los controles del proceso. La
"cuenta regresiva", que se representa tan bien en la fase anterior al despegue
de un vehiculo especial, es también una forma de redundancia.
39
Usando las técnicas Poka-Yoke para la rápida detección de defectos.

Recientemente Hewlett Packard desarrolló un software con aplicaciones de
Poka-Yoke, dispositivos a pruebe de errores, para prevenir literalmente cientos
de defectos de localización de software.
Un sistema de detección se usa cuando un error fue cometido para que el
usuario pueda corregirlo inmediatamente.
Características de un buen sistema Poka-Yoke:

*Son simples y baratos. *Son parte del proceso. *Son puestos cerca o en el
lugar donde ocurre el error.
Poka-Yoke, tu camino al éxito.

En 1995, AT&T Power System se convirtió en la segunda empresa
norteamericana en obtener el Premio Deming, que es entregado por la Unión
de Científicos e Ingenieros Japoneses a la compañía con el mejor sistema de
control total de calidad. El ganador debe ser competitivo a nivel mundial y
enfocarse a las necesidades actuales y futuras del cliente.
CONCLUSIONES
Las compañías líderes en la revolución de calidad han aprendido que pueden
mejorar la calidad de sus productos y servicios más rápidamente cuando se
enfocan a mejorar sus procesos que usan para elaborar sus productos y
servicios. Estos procesos incluyen los procesos manufactureros y los no
manufactureros.
Un proceso que es flexible, fácil de manejar, y a prueba de errores es un
sistema robusto. Un proceso debe ser efectivo, eficiente, y robusto si desea ser
considerado de gran calidad. La clave para llegar a tener cero errores, es
identificar la fuente del error, ver que lo ocasiona y buscar una solución.
Al tener la solución hay que crear un dispositivo Poka-Yoke que nos permita no
volver a cometer el mismo error. Como se pudo observar en los ejemplos, los
dispositivos pueden llegar a ser muy simples, no necesariamente tienen que ser
complicados y costosos. El crear un sistema robusto es anticiparse a las
posibles causas y situaciones que puedan generar algún tipo de problema; lo
cual permitirá una fácil adaptación de un dispositivo Poka-Yoke.
Las características principales de un buen sistema Poka-Yoke: Son simples y
baratos. Son parte del proceso. Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre
el error.
40
LEAN MANUFACTURING
41
Lean Manufacturing
Lean manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de

los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera, transporte,
exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos
manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora, y el tiempo de
producción y el costo se reducen. Las herramientas "lean" (en inglés, "sin
grasa") incluyen procesos continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (en
el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).
Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de

diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y
procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto
reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el
ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los
beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de
verificación para validar el diseño del producto.
Los principios clave del lean manufacturing son:
 Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, y detección y

solución de los problemas en su origen
 Minimización del despilfarro – eliminación de todas las actividades que
no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de
los recursos escasos (capital, gente y espacio)
 Mejora continua – reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de
la productividad y compartir la información
 Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados)
por el cliente final, no empujados por el final de la producción
 Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad
de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas

correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad
42
correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto

al cambio.
Ingeniería de sistemas
A nivel de ingeniería de sistemas, los requerimientos se revisan con los

responsables de marketing y del cliente para eliminar aquellos que sean
excesivamente costosos. Se pueden desarrollar módulos compartidos, como por
ejemplo fuentes de energía multipropósito o componentes mecánicos
compartidos. Los requerimientos se asignan a la disciplina más barata. Por
ejemplo, algunos ajustes se pueden controlar mediante software, y las medidas
se pueden realizar mediante soluciones electrónicas en vez de mecánicas. Otra
sugerencia es escoger conexiones o métodos de almacenamiento de energía
más baratos o componentes estandarizados disponibles en un mercado
competitivo.
Ingeniería industrial
En ingeniería industrial, el proceso empieza generalmente con un equipo de

revisión de materiales y procesos. El equipo incluye un contable de costes e
ingenieros de diseño y de producción. Bastante a menudo, las piezas pueden
combinarse en un único molde de inyección de plástico o usar piezas fundidas
para reducir los costes de fabricación y montaje. Los sistemas de fijación se
eliminan, reducen o estandarizan. Se eliminan las tolerancias (dimensiones
críticas), o se amplían y adaptan a los procesos de producción para alcanzar el
100% de piezas conformes. Se eliminan los ajustes.
Se estiman el coste de los útiles y de cualquier maquinaria de producción, y se

establece la viabilidad financiera con el retorno de la inversión. A menudo es
esencial la reutilización de la maquinaria existente y de las capacidades.
En algunos casos, el punto crucial está en la sustitución de materiales que

requieren menos tiempo de procesado.
Ingeniería eléctrica
En cuanto a ingeniería eléctrica, el proceso empieza con una revisión de equipo

del los requerimientos del circuito. Se reducen los requerimientos, y las
soluciones eléctricas baratas o de software se sustituyen por soluciones
mecánicas. Se examina el circuito para reducir ajustes y piezas costosas. En el
diseño del circuito, se realizan estudios detallados de tolerancia para maximizar
el número de circuitos que funcionan a la primera. Se revisan cuidadosamente
las piezas mecánicas y conectores para reducir los costos de montaje y prueba.
En particular, la placa del circuito impreso se integra con el diseño mecánico
para eliminar cables entre la placa y los conectores en el contenedor. El diseño
de la placa se discute cuidadosamente para usar los materiales más baratos
posible (tales como tableros de fenólico), hacer una soldadura fiable, y
adaptarla para un montaje automático.
Ingeniería del Software

43
En la ingeniería del software el proceso empieza con una revisión de los

requerimientos para eliminar los innecesarios, y sustituir los componentes
mecánicos y eléctricos por software. Generalmente el software tiene un coste
por componente más bajo que otras disciplinas, especialmente en las largas
tiradas de producción típicas de un producto lean. El diseño, pues, procura
eliminar los componentes de software costosos, en particular los que han sido
comprados
Principios lean para una fabricación eficaz
El Lean Manufacturing o “fabricación lean” es una metodología de trabajo cuyo

objetivo es implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando
las actividades que no aportan valor añadido (denominadas “waste”), con el fin
de generar beneficios tangibles para el cliente final.
La búsqueda de rentabilidad en las empresas está impulsando la implantación

de esta metodología, basada en el sistema japonés del fabricante
automovilístico Toyota, y cuyos principios básicos se están convirtiendo en un
estándar de procedimientos operativos en muchas empresas debido a los
beneficios que aporta.
Considerado por los expertos como el sistema de fabricación del siglo XXI, al
igual que el de producción en masa fue el del siglo XX, e implementado junto
con un buen sistema de mejora de la gestión, los principios del Lean
Manufacturing han probado un historial récord de éxitos en las áreas de
estrategia y gestión, que finalmente revierten en el objetivo de incrementar el
valor para el usuario final.
Así, un sondeo realizado entre 40 empresas que han adoptado los principios de
esta metodología destaca importantes beneficios en las áreas de operación,
administración y gestión, con mejoras de hasta el 90 por ciento de reducción de
tiempos en el ciclo de trabajo e incrementos del 80 por ciento en la calidad final
del producto. Estas ventajas competitivas permiten no sólo reducir costes sino
también ganar cuota de mercado a la competencia, que produce con tiempos
más lentos, costes más altos o menor calidad.
Cinco principios del Lean Manufacturing para la fabricación eficaz
"Understanding Consumer Value" o comprensión de lo que es valor para

el cliente; el foco se externaliza desplazándose hasta el consumidor final, que
es quien decide lo que es importante y le aporta valor.
"Value Stream Analysis" o estudio de todas las fases del proceso de

producción, para determinar las que añaden valor y las que se deben cambiar o
eliminar.
"Flow" o unificación de las fases de trabajo en un espacio único.
44
"Pull" o fase final, en la que el producto no se termina hasta que los clientes
no hacen el pedido.
"Perfection" u objetivo final. En la medida en que se eliminan los pasos

innecesarios y los flujos de trabajo se adaptan a los pedidos de los clientes, se
comprueban las reducciones de costes, esfuerzo y tiempos de trabajo en todas
las áreas de la empresa.
De esta forma y mediante la revisión continua de los procesos, se entra en una

espiral de mejora continua, ya que los cambios introducidos en una fase
repercuten necesariamente en las demás.
Mejoras continuas
El soporte a los principios del Lean Manufacturing, se realiza en tres áreas

funcionales básicas: gestión, planificación y ejecución, y reducción de
actividades sin valor añadido.
En el área de gestión, esta metodología analiza todos los procesos y prácticas

respecto a una serie de indicadores clave, y establece unos criterios
fundamentales que sirven de punto de partida para medir las mejoras y
progresos durante el proceso de implementación del Lean Manufacturing.
En el área de planificación y ejecución, la fabricación comienza cuando el

cliente hace el pedido. Mediante el sistema Kanban de planificación y ejecución,
se establece un flujo ordenado y automático de materiales, tanto en lo que se
refiere a peticiones y aprovisionamientos como a cantidades, proveedores y
lugares de destino, basándose en la demanda actual.
Los proveedores también pueden formar parte del sistema gracias al desarrollo
de portales web en los que pueden verificar los niveles de existencias y reponer
ellos mismos el material en función de los niveles acordados.
La posibilidad de replicar actividades repetitivas sin necesidad de emitir órdenes

de trabajo para cada una de ellas o de establecer líneas de producción
independientes para cada trabajo, son otras de las ventajas de este sistema
que reduce los tiempos muertos entre cada etapa.
Por último, el sistema Lean incide con especial interés en la reducción de

actividades que no aportan valor añadido ”waste”. Básicamente, esta
metodología identifica siete tipos de waste:
← Exceso de producción o producción temprana: producir más de lo

que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa trabajo y
recursos valiosos que se podrían utilizar en responder a la demanda del
cliente.
45
← Retrasos: por falta de planificación, de comunicación o de tardanza en

el suministro de materiales, herramientas, información…
← Transportes desde o hacia el lugar del proceso: los materiales se
deberían entregar y almacenar en el punto de fabricación, para evitar
traslados innecesarios.
← Inventarios: se deben reducir al mínimo ya que suponen un coste
financiero y de almacenamiento.
← Procesos: dedicar más esfuerzos de los necesarios en revisiones y
actualizaciones; la calidad se debe insertar en todas las fases del proceso
de forma que cada una de ellas sea correcta desde el principio.
← Defectos: multiplican los costes y el tiempo de trabajo y consumen una
parte importante de los recursos para su solución.
← Desplazamientos: los empleados deben tener a su disposición todas
las herramientas y recursos que vayan a necesitar para evitar
desplazamientos innecesarios.
Mejoras operativas
90% reducción de tiempos en el ciclo de trabajo
50% incremento de la productividad
80% reducción del inventario
80% mejora de la calidad final
75% reducción del espacio utilizado
Para eliminar o reducir el waste, existen una serie de técnicas que abarcan
todas las áreas funcionales como: análisis de producción de la empresa, análisis
de las actividades de valor, sistema de gestión de calidad total, mantenimiento
totalmente productivo, análisis Kaizen de costes y fijación de precios, ingeniería
y gestión del cambio y gestión de la documentación.
Como se ha visto, la implantación de la metodología Lean implica el

compromiso de toda las áreas funcionales de la empresa y supone un cambio
de mentalidad basado en la calidad total. Con el objetivo de ampliar la
implementación del Lean Manufacturing a empresas y sectores en los que la
demanda no es constante, en IFS hemos desarrollado un sistema híbrido que
permite trabajar tanto bajo el sistema Lean como bajo pedido, en función de
las necesidades puntuales de la empresa, porque estamos convencidos de que
el Lean Manufacturing será el sistema de fabricación del siglo XXI.
46
47

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LAS CINCO S (5 S): LOS CINCO PASOS DEL HOUSEKEEPING

3. Srub (limpiar): limpiar todo –herramientas y lugares de trabajo-,

A continuación se determina el número máximo de cada ítem. Por ejemplo,

mucho tiempo la cubierta de vinilo había estado deteriorada. Él se admiró ante

4. Una combinación de los tres puntos anteriores.

· Destaca los muchos tipos de muda en el gemba; reconocimiento de los

Six Sigma: La alta calidad puede disminuir los costos

Las empresas en todo el mundo están dirigiendo su atención a Six Sigma, el

Imagine un clavadista de primera clase que cuenta con el entrenamiento y la

Motorola creó Six Sigma en la década de 1980 para responder a la creciente

El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeño perfecto, cero

está destinado a eliminar. Al utilizar análisis estadísticos para reducir la

Muchas empresas operan actualmente entre el nivel 4 de sigma (6.200 defectos

La implementación de Six Sigma en GE a mediados de los años 90, junto con el

Welch y su equipo reconocieron el poder de Six Sigma para mejorar los

El compromiso con Six Sigma.

Destacado: Seagate Technology y sus esfuerzos orientados a la

duro a nivel mundial, produce el 30% de los dispositivos de almacenamiento de

Al aumentar la cantidad de partes que se podían usar de manera común y al

La implementación de Six Sigma también ayudó a Seagate a disminuir los

“Implementar Six Sigma en una organización de nuestro tamaño requiere

inversión en términos de tiempo, recursos y dinero. Sin embargo, los

El esfuerzo más reciente de la empresa consiste en aplicar Six Sigma en sus

Seagate afirma que las demandas de almacenamiento se duplican cada nueve

“Implementar Six Sigma en una organización de nuestro tamaño requiere de

Al trabajar estrechamente con los clientes que estaban utilizando la

“Confío en que Six Sigma será uno de los principales colaboradores para el

Se han identificado seis pasos clave para garantizar el éxito de Six

1. Establecer el respaldo y el compromiso con el liderazgo: para que

2. Alinear las metas con las actividades de Six Sigma: es absolutamente

3. Establecer la infraestructura de Six Sigma: ésta estará compuesta por

4. Identificar las oportunidades para realizar mejoras: éstas pueden

5. Asignar proyectos a las personas: asignar los proyectos adecuados a las

6. Asegurar la ejecución de los proyectos y la responsabilidad por

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