UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE PUEBLA

ASIGNATURA:
MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

PROYECTO FINAL

PROFESORA:
ANA MARIA ROMERO RAMIREZ

INTEGRANTES:
KARLA SARAHI PEDRAZA PALETA
XIMENA YAEL RODRIGUEZ VAZQUEZ
ADAN ACTUAL RAMIREZ
ANA KAREN CARRASCO FLORES
ÍNDICE

Introducción……………………………………………………..3
Descripción de empresa……………………………………….4
Objetivos…………………………………………………………5
Marco teórico……………………………………………………6-7-8-9
Desarrollo………………………………………………………..10-11
VSM………………………………………………………………12-13-14
5S…………………………………………………………………15-16
SMED…………………………………………………………….17-18-19
TPM………………………………………………………………20-21-22-23
KPis………………………………………………………………24-25-26-27
Conclusiones……………………………………………………28
Bibliografía………………………………………………………29
INTRODUCCIÓN

Actualmente uno de los principales objetivos en el ámbito industrial es aprovechar al

máximo los recursos disponibles para obtener la mayor rentabilidad.
Sin embargo cada día a día dentro de una empresa se observa operaciones que no
agregan valor al producto, lo que llega a significar grandes pérdidas económicas, que es un
enemigo principal para todas las empresas. Con el surgimiento del sistema de producción
Toyota, se desarrollaron herramientas que ayudan a tener una producción esbelta, que con
el paso de los años se convirtió en una filosofía adoptada por muchas empresas, esta
filosofía es conocida como Lean Manufacturing.
El presente trabajo consiste en la realización de un análisis de desperdicios dentro de un
taller dedicado a la fabricación de calzado, el cual se analizan los procesos ocurridos
dentro de la producción de calzado, logrando identificar aquellos que agregan y no agregan
valor.
Descripción de la empresa

Calzado Rojas es una empresa con giro principal fabricación y comercialización de calzado
de piel para toda la familia, utilizando como materiales principales y de buena calidad
gore-tex, poliéster, piel sintética.Se encuentra en la Ciudad de Puebla, en la dirección de
Blvd del Niño Poblano 2510, 72197.

Ubicación de la empresa

Figura 1. Ubicación de la empresa

Organigrama de la empresa

Planteamiento del problema

En la empresa Calzado Rojas se tienen establecidos turnos de 8 horas/día, lo cual es
bastante estable debido a que se puede llevar a cabo la producción establecida, sin
embargo, en la parte del área de separación la producción depende del modelo a fabricar, lo
que lleva a una producción de 14 y 20 pares/hora, de esta manera se genera una cuello de
botella de los demás procesos., además del problema de las etiquetas en el calzado.

Análisis del problema

Se muestran datos de las cifras totales de reprocesos del mes Enero-Abril 2021 a Enero
-Abril 2022.

Objetivo general
La identificación de las herramientas de manufactura esbelta dentro de una empresa, para
lograr mejorar las actividades, generando ganancias para la compañía.

Objetivos específicos
● Describir la situación actual de los procesos de producción de la fábrica de calzado
● Identificar el punto crítico en durante la producción.
● Identificar oportunidades de mejora para disminuir o eliminar los despilfarros en cada
uno de los procesos estudiados.
MARCO TEÓRICO
Lean manufacturing.

En el manual de Lean Manufacturing (Villaseñor, 2007) nos dice que el Lean Manufacturing
o también conocido como el Sistema de producción Toyota, quiere decir hacer más con:
menos tiempo, espacio, esfuerzo humano, maquinaria, material y produciendo solo lo que el
cliente demanda. El término Lean fue usado por primera vez por Womack y Jones en su
libro Lean Thinking. “La palabra “lean” en inglés significa “magra”, es decir, sin grasa. En
español no combina mucho la definición de “manufactura magra”, por lo que se le ha
llamado: Manufactura Esbelta o Manufactura Ágil” (Padilla, 2010). Lluis Cuatrecasas (2002),
manifiesta que el sistema Lean ha contribuido a mejorar los procesos dentro de las
empresas ya sean estas industriales o servicios, mejorando su eficiencia, productividad,
rapidez en las respuestas y sobre todo la flexibilidad de los mismos. El sistema Lean, es un
sistema diseñado para suministrar las herramientas a las personas para que mejoren
continuamente su trabajo, es una cultura, es mucho más que un conjunto de técnicas y
herramientas para mejorar la eficiencia. (Lyker, 2004). En sí, el Lean Manufacturing es una
filosofía de trabajo basada especialmente en las personas, la cual define la forma de
mejorar un sistema de producción centrándose especialmente en la eliminación de los
desperdicios. Para entender la filosofía Lean se recurre al esquema de la Casa del Sistema
de producción Toyota. Dentro de los cimientos tenemos al Value Stream Mapping (VSM) la
cual es una herramienta de diagnóstico, las 5S, TPM, Kanban, Smed son herramientas
operativas, también se incluye el factor humano, ya que dentro de esta filosofía las
personas son muy importantes. Los pilares fundamentales del TPS son: el Jidoka, que es la
automatización con un toque humano y el Just in time (JIT).

Desperdicios
En el sistema de producción Toyota, Taichi Onho se identifican 3 tipos de desperdicios, los
cuales son:
Mura = Variabilidad
Muri = Exceso, sobrecargado.
Muda = despilfarro, desperdicio Se considera despilfarro o Muda a toda acción que no
agregue valor al producto o servicio y consume recursos para su fabricación. Muda es todo
lo que no sea el mínimo de equipo, material, partes, espacio y tiempo de mano de obra que
resultan absolutamente esenciales para agregar valor al producto” Soichiro Toyota. (Lyker,
2004)
Dentro del sistema Lean se consideran 8 tipos de despilfarros también conocidas como las
8 mudas (Villaseñor, 2007), las cuales son:
1. Sobreproducción
2. Esperas
3. Transporte innecesario
4. Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto
5. Inventarios
6. Movimientos innecesarios
7. Defectos
8. Creatividad de empleados no aprovechada.
Sobreproducción: Producir artículos que no han sido demandados por los clientes,
provoca coste de personal, energía y otros costos relacionados con la producción, además
implica que los artículos sean almacenados incrementando el inventario y su costo de
mantenimiento.
Esperas: En ocasiones el empleado tiene que esperar por material, herramientas
maquinaria entre otros, antes de realizar los procesos o entre los procesos. Transporte
innecesario: El movimiento innecesario de algunas piezas durante la producción es un
despilfarro, este tipo de movimiento se puede dar por: una mala distribución de planta, mal
diseño de la línea de producción, procedimientos no estandarizados, falta de ergonomía en
los puestos de trabajo.

Metodología de las 5 S.
Las 5 S es una técnica usada para crear un entorno de trabajo grato, limpio y ordenado a
través de una excelente organización, orden y limpieza (Hernandez & Vizán, 2013); las 5 S
corresponden a las iniciales de las palabras japonesas de cada una de las fases de
aplicación de esta metodología, la cual es sencilla pero a la vez requiere de disciplina para
su aplicación y lograr los resultados deseados.

Separar: Hace referencia a clasificar, separar y organizar todo aquello que no sirve en el
puesto de trabajo, conservando solamente lo que sirve. Al momento de separar lo que sirve
de lo que no sirve, también se incluye la documentación existente en el puesto de trabajo,
es importante recordar que si se puede reciclar hay que hacerlo.
Al momento de aplicar seiri se obtienen algunos beneficios como:
● Tener un mayor espacio dentro del puesto de trabajo, ayudando a la disminución de
la probabilidad de accidente, además de tener un mejor control de inventario.

Ordenar: en esta fase se ordenan e identifican los elementos, de tal manera que cualquier
persona pueda encontrarlos de una manera fácil, en pocas palabras es colocar cada cosa
en su lugar.
Beneficios: Nos ayuda a encontrar los documentos y herramientas de una manera rápida,
economizando así tiempo de búsqueda y movimientos, ayuda a identificar si algo hace falta
y sobre todo, mejora la apariencia del puesto de trabajo.

Limpiar: En esta etapa se limpia y elimina posibles fuentes de suciedad, hay que tener en
cuenta que no se trata de vivir limpiando, sino, eliminar aquellas fuentes que generen
suciedad en el puesto de trabajo. Cuando se realiza una limpieza general se descubre el
verdadero estado de nuestros equipos previniendo así posibles daños.

Beneficios: Con la ayuda de la limpieza se aumenta la vida útil de los equipos e

instalaciones, reduce la posibilidad de accidentes y el lugar de trabajo lucirá limpio,
ofreciendo un mejor aspecto.

Estandarizar. Crear patrones para identificar que todo está en el lugar que le corresponde,
es decir, se debe conservar lo que se ha logrado en las etapas anteriores, creando hábitos
para mantener los más altos niveles de orden y limpieza dentro de las empresas.
Beneficios: Se crea hábitos de limpieza y orden en la empresa
Disciplina: tiene la finalidad de crear disciplina de las 4'S anteriores, se realiza un
seguimiento de lo establecido.
Beneficios: Se mejora la eficacia y la apariencia de nuestro puesto de trabajo.

Cambios rápidos de herramientas (SMED).

SMED, acrónimo de Single Minute Exchange of Die, es una técnica cuyo objetivo es
disminuir el tiempo de preparación de máquinas a menos de diez minutos, es importante
saber que este tiempo empieza desde que la máquina se detiene para el cambio de lote y
empieza cuando se fábrica la primera pieza.
El SMED reúne un conjunto de técnicas desarrolladas por Shingeo Shingo a lo largo de 19
años de estudios teóricos y prácticos de procesos de cambio de herramientas y preparación
de máquinas, (Villaseñor, 2007). Según Shingeo Shingo citado por (Villaseñor, 2007) en su
Manual de Lean Manufacturing existen dos tipos de operaciones dentro del sistema SMED,
las cuales son:
Operaciones internas (IED): por preparación interna, se entiende a la realización de
operaciones como montar o desmontar piezas, las cuales solo se pueden efectuar sólo
mientras las máquinas están detenidas.
Operaciones externas (OED): Transportar las piezas de un lugar a otro, como puede ser de
la bodega hasta el lugar donde está la máquina y pueden ser realizadas mientras la
máquina está en funcionamiento.

Mantenimiento total productivo (TPM).

El mantenimiento total productivo (TPM), es un conjunto de técnicas cuyo objetivo principal
es mantener a las máquinas en óptimas condiciones, con el fin de prevenir las pérdidas por
desgaste excesivo, falta de lubricación, entre otras; eliminando las averías con la
participación de los empleados. (Villaseñor, 2007).
Objetivos del TPM:
● Maximizar la eficiencia global del equipo.
● Proporcionar un sistema de mantenimiento a lo largo de la vida útil del equipo.
● Involucrar a los departamentos en el plan, el diseño, el uso y el mantenimiento del
equipo.

KPIs
El término KPI, siglas en inglés, de Key Performance Indicator, cuyo significado en
castellano vendría a ser Indicador Clave de Desempeño o Medidor de Desempeño, hace
referencia a una serie de métricas que se utilizan para sintetizar la información sobre la
eficacia y productividad de las acciones que se lleven a cabo en un negocio con el fin de
poder tomar decisiones y determinar aquellas que han sido más efectivas a la hora de
cumplir con los objetivos marcados en un proceso o proyecto concreto.
Los KPI también son conocidos como indicadores de calidad o indicadores clave de negocio
que pueden ser utilizados y aplicables en cualquier área de negocio y sector productivo,
aunque son utilizados de una forma muy habitual en el marketing online.
“El objetivo último de un KPI es ayudar a tomar mejores decisiones respecto al estado
actual de un proceso, proyecto, estrategia o campaña y de esta forma, poder definir una
línea de acción futura.
Los KPI son utilizados por diversas ventajas:
1. Permiten obtener información valiosa y útil.
2. Medir determinadas variables y resultados a partir de dicha información.
3. Analizar la información y efectos de unas determinadas estrategias (así como las tareas
que se utilizaron para llevar a cabo las mismas).
4. Comparar la información y determinar las estrategias y tareas efectivas.
5. Tomar las decisiones oportunas.
DESARROLLO

VSM
Para llevar a cabo la fabricación del calzado es necesario que la empresa Calzado Rojas ,
tomé en cuenta los modelos de zapatos con alta demanda, debido a que es un producto
único por lo que el proceso es semejante solo a diferencia del modelo que se requiera.

Para llevar a cabo la fabricación del calzado , se debe pasar por un total de 8 procesos, en
la cúal se generan orden diarias de producción.
Se determinaron los tiempos de operación por cada uno de los procesos de fabricación de
calzado, para la determinación de tiempos se realizó un seguimiento a tres modelos de
zapato.

Resultados obtenidos

Los resultados obtenidos fueron en base a un par de calzado, tomando en cuenta las guías
y se excluyeron demoras y recorridos.
SMED
Lo primero que se hace es identificar el equipo y operación general a analizar. Ya que
gracias a nuestro VSM logramos identificar que el problema es el área de estampado, en la
siguiente tabla tenemos identificado nuestro proceso con sus distintos tiempos por área.

Luego, se procederá a identificar nuestras actividades internas y externas para después

lograr subdividir el proceso en etapas y tareas individuales hasta lograr un nivel de
granularidad adecuado.

Logrando identificar lo mencionado.

Posteriormente se hace un reordenamiento de actividades donde con ayuda de la
metodología TPM se agrega un Check list para realizar la revisión y/o cambio de molde para
estampar calzado, ya que con ayuda de su revisión programada se logra una obtención de
tiempo a favor.
Dando como resultado dicha tabla al reordenamiento se logra obtener una reducción de 4
minutos haciendo chequeo constante de molde y máquina completa.
Finalizando dicha aplicación aplicación con.
TPM
Etapa 1: Identificación de la situación actual del equipo.
Se realizó la evaluación de la empresa para saber cual es su situación actual, e
identificamos que trabaja con un mal rendimiento. Como se puede observar en el análisis
inicial la empresa no cuenta con un buen desempeño.
Etapa 2: Investigación de la forma como se generan los defectos.

Etapa 3: Identificación, análisis y reporte de causa- efecto en materiales, máquinas y

mano de obra (3M).

Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación.

Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no defectuosas.

Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M.

Etapa 7: Definir estándares de las 3M.

Etapa 8: Reforzar los métodos de inspección.
Etapa 9: Valorar los estándares utilizados

KPI’s
8D’s
A continuación, se presentan las 8’Ds más desarrolladas.
1. Establecer el equipo

Nombre Posición Responsabilidad

Gerente Se encarga de dirigir, gestionar o

administrar una sociedad, empresa u otra
entidad.

Karla Pedraza Paleta Jefe de producción Responsable de dirigir, planificar y

coordinar la producción de la empresa
gestionando de forma equilibrada los
recursos que le proporciona la entidad

Ximena Rodriguez Supervisor de planta Supervisan, coordinan y participan en

las actividades de los trabajadores de
producción

Adan Actual Asistente de producción Responsable de la ayuda a la gestión

de los recursos humanos y técnicos.

Karen Carrasco Operario Manejar las maquinarias y herramientas

específicas y necesarias para lograr la
transformación de producto

2. Definir el problema

A partir de esto se fueron reportando bastantes quejas por parte de los clientes, en
la parte del mal etiquetado de tallas, la empresa se encuentra ubicada en la Ciudad
De Puebla, las no conformidades fueron en pares de calzado de diversos diseños.
Mención de especificaciones del error:
● Etiqueta estaba en el lugar equivocado
● Etiqueta mal No. del calzado

3. Implementación de un plan de contención

● Operadores deben verificar que sea el calzado y etiqueta correcta

● Inspecciones de calidad más rigurosas para que no estén constantemente
con este problema
● Verificación por parte de embarques que sea el calzado y cantidad adecuada
a enviar a cliente

4. Análisis de la causa-raíz
 5. Desarrollar y verificar la solución
● Brindar capacitaciones constantes, donde se verifique los puntos críticos
dentro de las líneas de producción
● Realizar manuales de los procesos para que los operadores puedan
comprender mejor
● Tomar muestras cada media hora del calzado y hacer inspecciones
constantes

6. Implementación de acciones correctivas

● Inspecciones cada media hora

● Capacitación constante
● Verificar las alertas por parte de operadores, de producto en entrada y salida
● Verificar el calzado antes de que llegue a tiendas

7. Prevenir la ocurrencia del problema

Programa de verificación de etiqueta

Llevar a cabo un programa de verificación de las etiquetas que estén establecido en
dicha producción

Formato
En el presente formato se documentará aquella incomodidad que presente la caja
del calzado.

8. Reconocer el equipo
● Reconocer el logró de las reuniones entre los diversos departamentos
● Compensación a los operadores por cumplir producción establecida

Metodología 5s:
El sistema de orden y limpieza 5S, ayuda a tener un lugar de trabajo ordenado,
disminuyendo así los tiempos de búsqueda de las herramientas.

Condiciones generales del área :

El área de trabajo se encuentra distribuida por zonas, de la siguiente manera:

● Zona 1: Corte
● Zona 2: Preliminares: en este centro se realizan procesos a las piezas de cuero
provenientes de corte, entre estos procesos tenemos:

- Destallado y tinturado de filos.

- Calado (si es necesario).
- Señalado. - Colocación de entretela (sólo botines).
- Sellado.

● Zona 3: Aparado: esta área está destinada a la unión (cosido) de las piezas que
conforman el zapato con la ayuda de máquinas de coser, además del sellado y unión
(pegado más cosido) de los forros al cuero, dándonos como resultado un corte
armado al adicionarle una malla y una puntera.
● Zona 4: Armado – Montaje – Terminado:

En esta sección se realizan operaciones como:

- Emplantillado de la horma
- Conformado del talón (frío – caliente)
- Empastado del corte
- Vaporizado del corte
- Armado de puntas
- Cerrado de enfranques
- Armado de talones
- Asentado de cuero
- Cardado de filos
- Plantado
- Descalzado
- Terminado
– empacado.

1S – CLASIFICACIÓN GENERAL DEL ÁREA DE TRABAJO

Se observan elementos como: caja y rollo de plástico ubicados en la parte lateral del
puesto de trabajo.

Se evidencian soportes y objetos

que no pertenecen al área.
Se encuentran accesorios y herramientas sin uso ubicados sobre uno de los muebles de
la oficina de producción.

Se encuentran cajas con zapatos y elementos sin uso ubicadas en la parte baja del
planchón de la cocina.

Se encuentra gran cantidad de objetos ubicados en el área de producción sin identificar

claramente si se encuentran en uso.
Se observan botellones, bolsas y demás elementos ubicados debajo de las escaleras que
se encuentran sin uso.

Se encuentran bolsas y herramientas que no pertenecen a la cocina ubicados en el mesón

de la misma.

Se observa archivador ubicado en el mezzanine de producto terminado y materia prima, el

cual está interfiriendo los pasillos de circulación y representa un riesgo para el personal
que del área.

Se observa gran cantidad de materia prima e insumos ubicados de forma inestable, lo cual
puede causar un accidente por la caída de alguno de ellos.
Se evidencia material apilado junto a las máquinas de coser, lo cual obstruye los pasillos
de circulación e interrumpe las salidas de emergencia.

2S – ORGANIZACIÓN GENERAL DEL ÁREA DE TRABAJO

Se evidencia cableado de equipos de cómputo sueltos

Se evidencia material en estantería de materia prima sin una segmentación clara

establecida

Se observa área de producción con material en proceso y producto terminado distribuido en

todas las zonas sin una identificación o separación clara
 Se encuentran elementos ubicados directamente en el suelo y no se observa una
organización clara en cada segmento de producción

Se evidencian cajas e insumos almacenados de manera inestable, lo que puede

representar un riesgo de caída y accidente para el personal que manipula dicha
mercancía.

Se observan recipientes metálicos sin señalización que permita la identificación del

material que contiene, además de no estar en un área establecida.

Se observan costales con material sin ningún tipo de demarcación que permita su
identificación, además de no tener espacios establecidos para cada uno de ellos.
Se observan máquinas sin señalizar y sin identificación de los
riesgos que representa.

3S – LIMPIEZA GENERAL DEL ÁREA DE TRABAJO

Se encuentran retazos de corte en el suelo.

Se observan paredes con pintura desgastada y raspada.

Se observa estantería oxidada y con pintura levantada.

Se observa estantería oxidada y con pintura levantada.

4S – ESTANDARIZACIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO

Se evidencia estantería de insumos y materiales sin una clasificación clara ni

documentación separada.

No se evidencia una organización clara de los materiales y elementos terminados en

el área.

La organización y distribución de las máquinas y equipos de la planta no tienen una

distribución clara y los pasillos de circulación no se identifican claramente.

5S – DISCIPLINA DEL ÁREA DE TRABAJO

Se evidencian elementos de contratistas sin ubicación.

Se evidencian cajas, cartones y elementos que no son de utilidad y que están siendo
generadores de desorden en el área
Propuesta de mejora

● Se recomienda validar que todos los elementos en el área de oficina sean de utilidad
y que se encuentren en uso, objetos como caja, rollo plástico, accesorios y
herramientas que no pertenecen a la misma, deben ser retirados y reubicados en un
lugar adecuado para su uso.

● Teniendo en cuenta que el área de la cocina debe estar adecuada para la

manipulación de alimentos, se deben retirar cajas de zapatos y herramientas de la
misma, ya que podrían representar un riesgo de contaminación para el personal que
hace uso esta zona.

● Se sugiere marcar la ubicación de las máquinas con franjas amarillas en donde se

vean claramente identificados los pasillos de circulación, para evitar que se
encuentren objetos atravesados e interrumpiendo el paso.

● Se evidenció gran cantidad de objetos obsoletos e innecesarios como: materiales de

construcción, botellones, archivador, paral de estantería, cajas, cartones, accesorios
de pintura y otros, los cuales se recomienda retirar del área ya que están ocupando
espacios que pueden ser utilizados para elementos que generen un valor a los
procesos, además de representar altos riesgos para el personal que transita por ésta
área.

● Se recomienda implementar una estantería ubicada en una zona central, en la cual

se ubique el producto en proceso y producto terminado de una manera organizada,
identificando cada una de las secciones, evitando el almacenamiento directo con el
suelo y garantizando la calidad y estado del material.

● Se sugiere programar un mantenimiento locativo mínimo cada 6 meses, en donde se

realicen intervenciones como pintura de paredes, adecuación e instalación de
láminas de paredes, techos y cambio de canaletas de cableado eléctrico, para
garantizar una zona adecuada para la producción.

● Se considera necesario señalizar áreas de estanterías, recipientes metálicos,

insumos, puertas, casilleros y máquinas; en donde se identifique claramente los
 riesgos que representan, si es de acceso restringido y los elementos almacenados.

● Se recomienda retirar las máquinas que no se encuentran en funcionamiento ya que

éste espacio podría ser utilizado para adecuar la distribución de la planta.

● Se debe mantener la zona de recolección de residuos de manera organizada,

implementando recipientes recolectores con su señalización correspondiente para
facilitar la identificación y correcta disposición de los mismos.
● Se sugiere organizar el cableado de los equipos con ayuda de amarres plásticos que
faciliten la organización de los mismos.
● Se recomienda realizar la limpieza y pintura de las estanterías estableciendo una
frecuencia mínima de 6 meses para evitar que se deterioren y se vea afectada su
apariencia.
Formato de evaluación de metodología 5s

Teniendo en cuenta que en las primeras fases de implementación de

la metodología 5s, se evalúan únicamente las primeras 4 S
(Clasificación, Orden, limpieza y estandarización) debido a que la
disciplina va ligada al desarrollo y evolución de las mismas; se
propone el uso del siguiente formato para realizar un control y
seguimiento de la evolución de la metodología.
 Teniendo en cuenta el diagnóstico inicial de 5s, se aplicó el formato
de evaluación y se obtuvo una calificación del 15%, la cual se
convierte en la base para las posteriores evaluaciones y para verificar
la evolución de la metodología y los aspectos a mejorar mes a mes.
Se tiene una meta del 80% en la calificación general, la cual debe ser
alcanzada para continuar con la calificación de la disciplina y mejora
continua.

Distribución actual
En la actual distribución se puede evidenciar que los procesos en los
que incurre la operación no están lo suficientemente cerca y en línea
para no generara tiempos ociosos y retrasos de toda la operación.
Además de ello se evidencia que no hay sitios adecuados para
almacenar la materia prima y el producto terminado, lo cual dificulta el
desplazamiento dentro de la planta
 En el plano propuesto se da prioridad al almacenamiento de las materias primas y el
producto terminado por tanto se realiza una redistribución en planta donde los procesos
quedan más cercanos uno del otro, se realiza la remoción de un cuarto, para poder realizar
un cuarto de almacenamiento que tenga la capacidad necesaria de la organización.

CONCLUSIÓN
Podemos concluir que es importante la aplicación de herramientas de manufactura esbelta,
debido a que beneficiarán a las operaciones y mejoramiento de la calidad , en este caso
para que se mantengan buenos estándares de calidad, para que nuestro producto no sea
rechazado, lo cual también ayudará a que se tengan buenas referencias, debido a que será
un producto con los mejores estándares y materiales para su fabricación.
BIBLIOGRAFÍA
● https://bscdesigner.com/es/cmi-para-calidad.htm
● https://www.gestiopolis.com/manufactura-esbelta-manual-y-herramientas-de-a
plicacion/
● https://www.eoi.es/blogs/nayellymercedeslazala/2011/12/18/lean-manufacturing
-y-sus-herramientas/