INDICE

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 2
OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................................... 2
IMPLEMENTACION Y APLICACIÓN DE VALUE STREAM MAPPING (VSM) ..................... 2
DESARROLLO DEL VALUE STREAM MAPPING (VSM) ACTUAL Y FUTURO .................. 3
ELECCIÓN DE UNA FAMILIA DE PRODUCTO ................................................................. 3
MAPEADO DE LA SITUACIÓN ACTUAL O INICIAL ......................................................... 4
MAPEADO DE LA SITUACIÓN FUTURA ............................................................................ 5
DEFINICIÓN E IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE TRABAJO ........................................ 6
HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING. ...................................................................... 6
9,S ................................................................................................................................................... 6
ADMON VISUAL (ANDÓN) ........................................................................................................ 7
TIPOS DE ANDON................................................................................................................... 8
CALIDAD EN LA FUENTE (POKA YOKES) ............................................................................ 9
FUNCIONES DE LOS SISTEMAS POKA-YOKE ................................................................ 9
¿CÓMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA POKA YOKE A PRUEBA DE ERRORES? ... 9
KAIZEN (WORK SHOP) ............................................................................................................ 10
CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR KAIZEN EN LA ORGANIZACIÓN ................. 10
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL KAIZEN ............................................................... 10
METODOLOGÍA DEL KAIZEN ............................................................................................. 11
1. Planificar (Plan) .................................................................................................................. 11
2. Hacer (Do) ........................................................................................................................... 12
Verificar (Check) ..................................................................................................................... 12
Actuar (Action) ........................................................................................................................ 12
JUSTO A TIEMPO (ONE PIECE FLOW) ............................................................................... 12
POR OTRA PARTE ES MENESTER MENCIONAR LOS DESPERDICIOS
PRODUCIDOS POR LOS TRABAJOS ADICIONALES DEBIDOS A: ........................... 13
ENTRE LAS VENTAJAS DEL JUSTO A TIEMPO TENEMOS: ...................................... 13
TRABAJO ESTANDARIZADO (HOE) ..................................................................................... 14
¿EN QUÉ CONSISTE LA ESTANDARIZACIÓN DE TRABAJOS?................................ 15
DIAGRAMA DE ESPAGUETI ................................................................................................... 15
CONCLUSIÓN ................................................................................Error! Bookmark not defined.

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INTRODUCCIÓN
El presente trabajo presenta distintos métodos para implementar en un proceso de
producción, los cuales pretenden encontrar la mejor manera de interpretar la
información y darle un giro positivo dentro de la producción, al igual que se
presentan herramientas que nos ayudan a facilitar y mejorar nuestro trabajo dentro
de una producción.

OBJETIVO GENERAL
Conocer Distintas metodologías y herramientas existentes acerca del trabajo en
equipo y la solución de problemas, comprenderlas y así poder implementarlas en el
campo laboral, además de enriquecer los conocimientos sobre las herramientas de
manufactura esbelta.

IMPLEMENTACION Y APLICACIÓN DE VALUE STREAM MAPPING (VSM)

El Value Stream Mapping (VSM) se presenta como una técnica relacionada con la
Producción Ajustada que sirve como pivote y base para el rediseño de los sistemas
productivos bajo un enfoque lean.

Se trata de una técnica relativamente reciente que viene a dar respuesta a las
necesidades planteadas por las empresas manufactureras de cara a desarrollar
cadenas de valor más competitivas, eficientes y flexibles con las que afrontar las
dificultades de la economía actual.

En concreto, el VSM, basado en el modelo organizacional de la Producción Ajustada

para empresas manufactureras, es una técnica gráfica que, mediante el empleo de
iconos normalizados integra en una misma figura flujos logísticos de materiales y de
información. Ésta, comenzó a emplearse en Toyota bajo el epígrafe de “mapeado
del flujo de materiales y de información” y fue finalmente desarrollada por Rother y
Shook en su libro “Learning to see” (1998). No obstante, es importante reseñar que
el termino fue inicialmente acuñado por Hines et al. (1997); si bien es cierto que
dentro de esta denominación se integraban otras herramientas para el diagnóstico
y mejora de la cadena de suministro no relacionadas directamente con el VSM
objeto de estudio.

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El propósito de la herramienta es mapear las actividades con y sin valor añadido
necesarias para llevar una familia de productos desde materia prima a producto
terminado, con el objeto de localizar oportunidades de mejora mediante unas pautas
basadas en conceptos de la Producción Ajustada para posteriormente graficar un
posible estado futuro y lanzar proyectos de mejora.

Las etapas principales de un proyecto de mapeado se pueden resumir en los

siguientes puntos:

1. Elección de una familia de productos.

2. Mapeado de la situación inicial o actual.
3. Mapeado de la situación futura.
4. Definición de un plan de trabajo.
5. Implantación del plan de trabajo.

DESARROLLO DEL VALUE STREAM MAPPING (VSM) ACTUAL Y FUTURO

ELECCIÓN DE UNA FAMILIA DE PRODUCTO
Es necesario focalizar el proceso de mapeado en una única familia de productos,
graficar todas las referencias que se producen en la planta resulta complicado y no
conduce a desarrollar de manera adecuada las pautas de la Producción Ajustada.

Como familia de producto se podría definir a un grupo de productos que pasan por
similares procesos de operación y equipamiento aguas abajo en los procesos hasta
expedirlos al cliente

Para casos más complejos, donde existen numerosos productos y una gran
cantidad de rutas, detalla más la definición con una propuesta abierta de los
siguientes criterios:

• El tiempo de operación de cada proceso con cada referencia de la familia de

producto puede variar hasta en un 30%.
• Se puede permitir que el 20% de las etapas de la fabricación sean diferentes.

La búsqueda de familias de productos puede no resultar una tarea fácil a simple

vista, sobre todo en casos de plantas fabriles funcionales. Se han desarrollado y se
siguen desarrollando algoritmos y métodos para la asignación de familias, dichos
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métodos han sido desplegados para dirigir el rediseño de las distribuciones en
planta funcional u orientada al proceso a distribuciones orientadas al flujo de
productos. Así pues, existe una gran variedad de dichas técnicas de ayuda para la
identificación de posibles familias de productos, pero resultan bastante complicadas
de aplicar, y son poco conocidas y empleadas. Por suerte, en los casos prácticos
reales, no suele haber necesidad de valerse de técnicas demasiado sofisticadas.

La literatura básica referente al VSM expone la denominada matriz de familia de

productos (ver figura 5) como herramienta de ayuda para la detección de familias,
con la que, en algunos casos a simple vista, o mediante la aplicación de un sencillo
algoritmo, se pueden hallar posibles familias de productos. Se puede centrar la
elaboración de la matriz en los primeros procesos de la cadena de valor, ya que en
muchos casos serán aquellos que más fácilmente se plantearán para asignarlos
específicamente a la familia de productos definida.

MAPEADO DE LA SITUACIÓN ACTUAL O INICIAL

En base a una colección de iconos normalizados expuestos en las tablas:

• Dibujar hacia aguas arriba comenzando con los requerimientos del cliente, la
demanda y su patrón.
• Cada punto donde el material fluye se considera un proceso y se dibuja
mediante una caja, el proceso termina allá donde una desconexión hace que
el flujo de materiales pare y se genere un stock intermedio. Han de registrarse
los datos necesarios para cada proceso, que podrían ser:
o Recurso compartido o específico a la familia.
o Tiempo de ciclo.
o Tiempo de cambio.
o Eficiencia.
o Periodo de ciclo de fabricación. Tamaño de lote medido en tiempo.
Every Part Every Interval (EPEI).
o Número de operarios.
o Número de variaciones de productos.

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 o Tipo y Tamaño de embalaje.
o Número de relevos.
o Tiempo de trabajo disponible (descontar descansos).
o Otros datos que se puedan considerar necesarios.
• Tras la recogida de los datos de los procesos se dibuja el inventario
acumulado y se contabiliza en la propia planta.
• Se grafican las entregas a clientes y los acopios de los proveedores más
importantes: frecuencia de entregas, tamaño y tipo de embalajes, volúmenes
de entregas...
• Una vez dibujado el flujo físico de los materiales, se procede a graficar el flujo
de información.
• Por último, se contabiliza el contenido de trabajo en tiempo de la pieza así
como su periodo de maduración desde materia prima hasta producto
terminado mostrándolo en una línea dibujada dentada en la base del dibujo.

MAPEADO DE LA SITUACIÓN FUTURA

Se trata de ir respondiendo a ciertas preguntas clave e ir configurando el mapa
futuro

1. ¿Cuál es el takt time o ritmo impuesto por el mercado basado en el tiempo

de trabajo disponible?
2. ¿Se va a producir para expedir directamente a partir del proceso regulador o
se necesita un supermercado de producto terminado?
3. ¿Dónde puede ser empleado el flujo continuo?
4. ¿Es necesario algún sistema pull (tirón) para gestionar la producción?
5. ¿Qué único punto de la cadena de producción, denominado proceso
regulador será empleado para programar la producción?
6. ¿Cómo puede ser nivelado el mix de producción en el proceso regulador?
7. ¿Qué unidad de trabajo será retirada constantemente desde el proceso
regulador?
8. ¿Qué mejoras de proceso (mejoras kaizen) serán necesarias en el flujo de
valor para que fluya como en el diseño del estado futuro?

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Dichas cuestiones clave se basan en directrices o pautas de la Producción Ajustada,
que tratan de que cada proceso de producción fabrique sólo lo que el siguiente
proceso necesite, en el momento en el que lo requiera; para así, buscar la unión de
todos los procesos en un flujo con un mínimo de periodo de maduración y coste, así
como con un máximo de calidad de producto.

DEFINICIÓN E IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE TRABAJO

La consecución del mapa futuro aprobado requerirá de una planificación detallada
que habrá de liderar el responsable del flujo de valor con el apoyo y seguimiento de
la alta dirección de la empresa.

Se aconseja dividir el mapa futuro en lazos (loops) o segmentos manejables con los
que ir abordando paulatinamente los proyectos de mejora. El lazo inicial podría ser
aquel que integra al proceso regulador, o bien aquel proceso que es
adecuadamente comprendido por el personal de la empresa y tenga el éxito e
impacto garantizado.

Así como la planificación es un punto importantísimo, también hay que combinarlo

en algunos casos con sistemas prueba/error con los que ir aprendiendo y sacando
resultados y conclusiones.

HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING.

Existe una lista amplia de técnicas y herramientas que se pueden utilizar en el lean
manufacturing estas están indicadas en el cuadro 1.1:

9,S
La metodología de las 9 “S” es un sistema que contiene las 5 “S” y posteriormente
se agregaron 4 “S” para una mejor efectividad en el personal, de esta forma las
faces quedan completas

SEIRI. ORGANIZACIÓN.- “Cuando menos es más”.

SEITON. ORDEN.- “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar “.
SEISO. LIMPIEZA.- “Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y entorno”.
SEIKETSU. CONTROL VISUAL.- “Todos queremos calidad de vida en el trabajo”.

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SHITSUKE. DISCIPLINA.- “Orden, rutina y perfeccionamiento constantes”.
SHIKARI. CONSTANCIA.- Es la capacidad de una persona para mantenerse
firmemente en una línea de acción. La constancia en una actividad, requiere una
mente positiva para el desarrollo de hábitos y luchar por alcanzar un objetivo.
SHITSUKOKU. COMPROMISO.- Es cumplir con lo pactado. Algunas personas
logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo, es posible que las
personas no estén totalmente comprometidas con la tarea. Shitsukoku
significa perseverancia para el logro de algo, pero esa perseverancia nace del
convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente
para la persona y para toda la sociedad.
SEISHOO. COORDINACIÓN.- Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se
requiere unidad de propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos. Esta S tiene que
ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las
demás personas que integran el equipo de trabajo.
SEIDO. SINCRONIZACIÓN.- Para mantener el ritmo en el trabajo debe existir un
plan de trabajo, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe realizar.
Los procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. Seido implica
normalizar el trabajo. Ello significa un final por medio de normas y procedimientos
con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.

ADMON VISUAL (ANDÓN)

En japonés, Andón significa ‘Señal’ o bien ‘Linterna‘. Es una ayuda visual que
alarma y resalta dónde se requiere la acción. Piense, por poner un ejemplo, una luz
intermitente en una planta de fabricación que señala que la línea ha sido detenida
por uno de los operadores debido a alguna irregularidad.
Andón es un principio y es asimismo una herramienta habitual para aplicar el
principio de Jidoka en la fabricación Lean – Jidoka asimismo se refiere como
«autonomation«, que significa el resaltar un inconveniente, cuando este ocurre, para
introducir de manera inmediata medidas para prevenir que pase otra vez.
Los orígenes de la palabra, Andón, proviene de la palabra para una linterna de papel
– que es un ornamento común en Japón. En el fondo, es un término que se refiere

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 a una señal iluminada que notifica a otros de un problema dentro de los flujos de
control de calidad o de producción.

El Andón se activa generalmente mediante un botón, que detiene automáticamente

la producción para que el equipo pueda recopilar información,
aplicar PDCA y análisis de la causa origen, y luego aplicar rápidamente una
solución.
Las luces de advertencia se incorporan en un letrero de fácil visibilidad, que también
identifica el área o estación de trabajo específica que tiene el problema. La
frecuencia y la naturaleza de estos problemas ocasionales se analizan como parte
del programa de Toyota de mejora continua.

TIPOS DE ANDON
El sistema Andón de Toyota se puede implementar de una manera simple o
compleja, hay multitud de variantes.

Quizás la manera más simple es la de una serie de luces de distintos colores,

una torreta de colores. Así si la producción está en una situación normal (sin
incidencias de calidad) se le suele dar un color (blanco). Y si hay problemas o
incidencias de diversos tipos se asigna un color al problema. Un ejemplo de colores
típicos puede ser:
 Blanco: Producción en estado normal.
 Rojo: Incidencia de Calidad
 Ámbar: Rotura de stock en algún componente
 Azul: Problema de mantenimiento
Otra manera bastante simple es simplemente con una alarma. En lugar de una serie
de distintos colores, una alarma de luz, de sonido o mezcla de ambas, nos alertaría
que hay un problema.
Hay otros sistemas de señales Andón más complejos, e incluso hay sistemas que
se comunican con sistemas informáticos y alertan a distintos niveles de la empresa.
Por ejemplo con un tablero de información, un panel estilo pantalla de televisión

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donde se muestran con colores y valores distintos indicadores a tener en cuenta o
estatus de la planta de producción.

CALIDAD EN LA FUENTE (POKA YOKES)

Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo
Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es
la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad
del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o
corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Un dispositivo Poka-yoke
es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o
los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a
tiempo.

FUNCIONES DE LOS SISTEMAS POKA-YOKE

El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir
sobre ellos:

1- Función de control:

En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos
o como deben encajar la piezas.

2- Función de advertencia:

En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que
debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras
fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.

¿CÓMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA POKA YOKE A PRUEBA DE ERRORES?

Los tipos más comunes de Poka-Yoke son:
 – Un diseño que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo
intentas encajar al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.

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 – Códigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada
tipo de conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje.
 – Flechas e indicaciones del tipo “a-> <-a“, “b-> <-b“… para indicar dónde va
encajada cada pieza y cuál es su orientación.

KAIZEN (WORK SHOP)

El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo cual
con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La traducción
literal del término es:

KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar

El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma

activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de
mejora, a través de pequeños aportes.

La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan,

tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más
importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los
aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante de
soluciones adicionales.

CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR KAIZEN EN LA ORGANIZACIÓN

La experiencia de implementación de la filosofía Kaizen en occidente nos permite

concluir que las principales restricciones para su introducción son de carácter
cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de los trabajadores, como
en la estructura organizacional de las compañías de occidente. Una compañía que
quiera desarrollar una metodología Kaizen deberá cumplir con las siguientes
condiciones:

 Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de

participación)
 Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes
 Alta disposición de implementar cambios
 Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
 Alta valoración del recurso humano
 Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las
mejoras)

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL KAIZEN

Para la implementación de una filosofía kaizen o un Proceso de Mejora Continua,
deben aplicarse como mínimo cuatro principios fundamentales, estos son:
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 1. Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las
organizaciones que pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos
recursos. Para implementar Kaizen el primer paso consiste en un análisis
profundo del grado de utilización de los recursos actuales, del mismo modo
que se buscan alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de estos.
2. Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los
problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no
estamos practicando Kaizen. Un principio básico del Kaizen es la de
minimizar los procesos burocráticos de análisis y autorización de soluciones;
en caso de que los problemas sean de sustantiva complejidad, Kaizen
propone desgranar el problema en pequeños hitos de sencilla solución.
3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima inversión
que complementa la innovación, de ninguna manera estimula que un
parámetro de gestión se mejore mediante el uso intensivo de capital dejando
de lado la mejora continua. Las alternativas de inversión que propone se
centran en la creación de mecanismos de participación y estímulo del
personal.
4. Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que
el operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras,
incluyendo la planificación, el análisis, la ejecución y el seguimiento. El primer
mito que desestima el Kaizen es aquel de que "Al operario no se le paga para
pensar". Esta filosofía que parece apenas solidaria e incluyente tiene aún
más fundamentos, y se sustenta en que es el operario el mejor sabedor de
los problemas atinentes a la operación con la que convive.

METODOLOGÍA DEL KAIZEN

Antes de abordar la metodología Kaizen, la organización ya ha tenido que haber
definido su firme intención, por parte de la dirección, para el desarrollo de
actividades de mejora continua. Una vez se ha superado esta etapa, la siguiente
consiste en un diseño instruccional para inculcar el espíritu Kaizen al personal
desde la formación. Una vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo un líder
responsable de la filosofía dentro de la compañía, se procede con la herramienta de
reconocimiento de problemas, que siempre es un buen punto de origen para
implementar un proceso de mejora continua.

Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o herramientas
como MOVE WorkShop. Explicaremos en este caso el ciclo sistemático de Deming.
1. Planificar (Plan)
Esta etapa es de selección del objeto de mejora, en ella se explican las razones de
dicha elección y se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar.

 Situación actual
 Análisis de información (Datos del objeto)

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  Objetivo

2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas
de solución y rápida implementación de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos
que se incluyen en el hacer son:

 Propuestas de solución
 Just Do It

Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la
situación inicial que se identificó. Por ende comprobamos que se estén alcanzando
los resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso incluye:

 Monitorización
 Verificación

Actuar (Action)
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de
que las mejoras no se deprecien depende del estándar u oficialización de las
medidas correctivas. Para proceder a la estandarización debemos haber
comprobado que las medidas han alcanzado los resultados esperados, además,
debemos plantearnos siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de
análisis.

 Estandarización
 Búsqueda de la optimización

JUSTO A TIEMPO (ONE PIECE FLOW)

El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades
de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los
clientes.

Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

1. Atacar las causas de los principales problemas

2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Diseñar sistemas para identificar problemas

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Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de
servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiquémonos en el tema
formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los
costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y
Sucursales.

POR OTRA PARTE ES MENESTER MENCIONAR LOS DESPERDICIOS

PRODUCIDOS POR LOS TRABAJOS ADICIONALES DEBIDOS A:

 Un diseño deficiente del producto

 Los métodos deficientes de fabricación
 A la administración deficiente, y
 La incompetencia de los trabajadores

ENTRE LAS VENTAJAS DEL JUSTO A TIEMPO TENEMOS:

 Acortamiento del tiempo de entrega

 Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
 Inventario reducido
 Mejor equilibrio entre diferentes procesos
 Aclaración de problemas

Si bien en el Japón el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de su

escasez de espacios físicos y materias primas, en la Argentina la escasez de
capitales y los elevados costos financieros hacen imperiosa su utilización. También
el espacio físico es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos,
altos costos de alquiler o el costo de la construcción y mantenimiento de grandes
almacenes, como así también el elevado costo de la administración, manipulación,
transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y productos
terminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, sólo consume
recursos.

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 Sistema de Producción JIT. Es importante distinguir entre el sistema de
producción JIT y las técnicas JIT. Las técnicas denominadas JIT incluyen el control
estadístico de la calidad, reducción de los tiempos de cambio de útiles (SMED)

El sistema de producción JIT es mucho más que un agregado de técnicas JIT.

Surgido en Toyota Motor Co., es un sistema de flujo lineal (virtual o físico) que
fabrica muchos productos en volúmenes bajos a medios. Por su diseño, el sistema
JIT fuerza la eliminación de todos los innecesarios ("desperdicios"), y a partir de
aquí, impone la mejora continua. Esto conduce naturalmente a costos inferiores,
mejoras en la calidad y entregas más rápidas

TRABAJO ESTANDARIZADO (HOE)

La estandarización de trabajos es una de las herramientas lean más poderosas
pero de las menos utilizadas en el mundo de la industria. Cada empresa lo debería
utilizar para mejorar continuamente su proceso de producción, pero
desgraciadamente, en la realidad no es así.

Muchas empresas todavía son reacias a implementar el trabajo estándar en sus

procesos, y hay algunas razones comunes por las que esto sucede:

 Hay confusión acerca de lo que significa el trabajo estándar: La mayoría de la

gente asume que esto significa simplemente documentar el trabajo. Eso es sólo una
pequeña etapa de la estandarización de trabajos, pero es mucho más que eso.
 Un proceso documentado parece demasiado rígido: Cuando escogemos las
mejores prácticas del trabajo, se debe realizar lo mejor posible, basándonos en lo
que sabemos hoy en día. Si alguien tiene una idea mejor, siempre podemos
cambiarla y mejorarla. Pero si no tenemos constancia en cómo se hace el trabajo
hoy en día, ¿cómo podemos averiguar qué salió mal cuando surjan problemas?
¿Qué se está haciendo bien? ¿Qué se está haciendo mal y necesita ser cambiado?
 El trabajo estándar sólo se aplica a los trabajadores, no a los gerentes: Todo
el mundo tiene un trabajo estándar, desde el CEO hasta cada operario. La diferencia
está en el porcentaje de su tiempo que es «estándar», el CEO tendrá mucho menos
de su estándar de trabajo (quizás el 10%), comparado con un operario que estaría
más cerca del 95%.

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 La implementación es un esfuerzo que sólo se realiza una vez: Una vez que la
estandarización de trabajo está configurada, no se puede ejecutar en el piloto
automático. Es un proceso continuo que nunca termina y está estrechamente
relacionado con la idea general de la mejora continua, que está tan profundamente
arraigada en lean.

¿EN QUÉ CONSISTE LA ESTANDARIZACIÓN DE TRABAJOS?

La más común, es que cada trabajador realice el mismo trabajo a su manera y por
tanto, que cada uno trabaje con una metodología distinta para obtener el mismo
resultado. Algo normal en el fondo, ya que las personas somos distintas.

La estandarización de trabajos consiste en seleccionar las mejores prácticas, lo que

cada operario hace bien o lo que se comprueba que obtiene los mejores resultados
para definir una metodología de trabajo, que todos los trabajadores deben seguir.

Lo que se busca es que todos y cada uno de los operarios trabajen de la misma
manera, para un mismo proceso de producción.

Esta metodología a seguir con los trabajos estandarizados, al mismo tiempo sirve
de base para encontrar nuevas mejoras. Cada mejora se incorpora a la
metodología, por lo que se va mejorando continuamente y así
sucesivamente. Mejorar la estandarización de trabajos es un proceso que nunca
termina, por lo que es una referencia para el kaizen.

DIAGRAMA DE ESPAGUETI

Un diagrama de espaghetti o spaghetti chart es la representación de cómo es el

movimiento de los operarios dentro de su puesto de trabajo, busca conocer cada
movimiento del empleado para a posteriori buscar cual es el orden más lógico para
maquinas, armarios, otros puestos de trabajo y ganar en eficiencia dentro de la
empresa, en primer lugar reduciendo tiempo de desplazamientos de operarios y

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aumentando el rendimiento de producción. Aplicable al ámbito sanitario, en
producción, talleres, almacenes…es una herramienta muy potente combinada
con 5S, agilizando al máximo la eficiencia del puesto de trabajo.

Para este mapeo tenemos que realizar una representación del puesto de trabajo
que vamos a analizar, importante mantener una escala de tamaño para tener una
proporción de las distancias que se van a recorrer. Entonces elegimos un operario
con el que comenzar a trabajar, vemos cómo se va moviendo y vamos trazando los
pasos en el mapa que hemos construido, hacemos un seguimiento del empleado
hasta que su turno termina, para conocer en detalle cada paso en su labor.

Con el diagrama de espaghetti podremos ver como existen una serie de líneas
dentro de nuestro que mapa que marca las posiciones que recorre el operario, muy
importante aquí es marcar la dirección y el orden de secuencia de sus pasos, así
como el tiempo que está en cada una de las estancias.

Podemos ayudarnos de elementos dentro del mapa para destacar puntos de mayor
asiduidad o donde puede haber choque entre operarios, así como lugares donde el
espacio es reducido y no se accede con facilidad o se trabaja incomodo, en nuestro
ejemplo nos hemos servido de estrellas para marcar los lugares donde puede haber
posibles incidencias con otros operarios, o en el caso de algunas estanterías clave
la falta de material, aprovechamos el análisis para llegar un poco más lejos.

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