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Los pilares de las 5S.

Sitúense ustedes mentalmente, por favor, en una


fábrica, en un almacén o en una operación logística (lo que de ahora en
adelante llamaremos genéricamente, “una operación”) o.... en un taller de
coches, de los que hayan visitado últimamente, ayer, la semana pasada o
hace unos meses. Recorran otra vez mentalmente sus pasillos, las áreas
donde se trabajaba con maquinaría o haciendo recepciones y envíos de
mercancías. ¿Estaban todas las cosas donde deberían de estar?
¿Estaban las áreas de trabajo ordenadas y limpias aunque el ritmo de
trabajo fuera frenético o, por el contrario, había cosas por el medio con
aspecto de no utilizarse desde hacía semanas? ¿Las zonas y los pasillos
estaban señalizados o aquella operación era un “laberinto” que solo
acertaban a comprender los que allí trabajaban?

Estas y otras preguntas parecidas nos harán darnos cuenta de si en esas


instalaciones que ahora recordamos se aplica de manera continuada la
metodología 5S o, por el contrario, cada vez que viene un alto directivo o un
cliente importante, hay que “darse la paliza” para que al día siguiente todo
vuelva a estar igual de desordenado y sucio: “el síndrome de las visitas” se
llama a este fenómeno.

¿Pero qué es eso de las 5S?

Permítanme contarles de dónde surgió todo esto. Casi con toda seguridad,
quien más quien menos habrá oído alguna vez hablar de la filosofía de
producción “Just in Time” (JIT) y habrá entendido en qué consiste eso de
fabricar “Justo a Tiempo”. Para los que todavía tengan alguna duda al respecto,
diremos que este sistema de producción, que pusieron en marcha los
Japoneses después de la Segunda Guerra Mundial, funciona basándose en la
demanda real de los clientes. Dicho en pocas palabras: si el cliente lo necesita,
lo fabrico y lo entrego; si no, me paro y no hago nada. Para poder hacerlo así
necesito, entre otras cosas, flexibilidad en mis procesos de producción y tener
sólo aquello que requiero para poderlo producir. Nada más.
Desde que Taichi Ono, ingeniero de Toyota, recibió al final de los años 40 el
encargo de aprender de la industria americana del automóvil para “poder
adelantarlos en tres años”, han pasado muchas cosas. Gran cantidad de
conceptos y métodos establecidos durante largos años en el mundo de las
operaciones fueron cambiando poco a poco en Japón. Así hasta llegar a
sorprender a toda la industria mundial por sus fantásticos resultados durante
los años 70. Visto aquel éxito, algunas compañías quisieron copiar “punto por
punto” y de la noche a la mañana el “Just in Time”, desde Japón a USA y luego
a Europa. Más de una compañía se encontró con la desagradable sorpresa de
que no era posible implantar el nuevo modelo “de golpe”. Existían metodologías
y herramientas que ofrecían enormes resultados por separado (Calidad Total,
cambio rápido de máquinas-SMED, kanban, etc...), pero, para poder obtener
los mismos resultados a los que los japoneses habían llegado tras años de
duro trabajo, hacía falta algo mas.

Mucha gente habló entonces del fracaso del “Just in Time”, de la imposibilidad
de aplicar esta filosofía en las empresas de occidente. Sin embargo, muchas
de las piezas del modelo JIT fueron implantándose con éxito en muchas
industrias americanas y europeas. Del “Justo a Tiempo”, nos quedó la idea de
diseñar “procesos ajustados”, de eliminar el desperdicio en las operaciones
(muda en japonés), y mantener aquellos procesos y recursos que aportaran
“valor” a los clientes finales. Actualmente esta idea no la discute nadie y poco a
poco se ha ido avanzando en la industria y en la logística en general, con más
o menos éxito, en la dirección de “eliminar lo innecesario” que empezó
patrocinando el JIT. Los propios japoneses también crearon el modelo de
“Fábrica Visual”, es decir, aquella operación en la cual es posible conocer el
estado de las cosas importantes (calidad, servicio, etc...) con tan sólo mirar
alrededor.

Tras este largo proceso, y del que a veces nos olvidamos, todo el mundo
parece estar de acuerdo en que la productividad y la eficiencia de una fábrica,
un almacén o una operación logística están en relación directa con el “orden y
la limpieza” que allí se tenga de manera continuada. En este tipo de
operaciones, en las cuales la flexibilidad y la adaptación a los cambios son
cada vez más necesarias para la supervivencia, las compañías deben de
proponerse mejorar de manera continua sus flujos de trabajo y de materiales,
eliminando de manera sistemática lo que “ya no vale”, el desperdicio-muda, y
organizando lo que se necesita, lo que realmente tiene valor para los procesos
establecidos.

Hace ya unos años, Mr. Hiroyuki Hirano escribió un libro, Los 5 Pilares de la
Fabrica Visual, donde explicaba las bases para la implantación de un sistema
de mejora para las operaciones. Hirano definió los cinco pilares en este texto
como: Organización, Orden, Limpieza, Limpieza Estandarizada y
Disciplina. Destacaba que los dos elementos mas importantes son la
Organización y el Orden. El éxito de las actividades de mejora en una
operación depende de ambos. A menudo estos cinco pilares se denominan las
5S, ya que dado el origen japonés del sistema, cada pilar tiene un nombre
japonés cuya primera letra tiene el sonido de la “S” inglesa: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu, Shitsuke.

Las personas practicamos los cinco pilares (5S) en nuestra vida personal
incluso sin advertirlo. Ponemos en práctica la Organización (Seiri) y el Orden
(Seiton) cuando mantenemos en lugares familiares y apropiados cosas como
los cubos de basura, las toallas o los artículos de la cocina. Cuando nuestro
entorno familiar está desorganizado y sucio, tendemos a funcionar menos
eficientemente. Pocas compañías han estandarizado las rutinas de las 5S de
modo similar a como lo hacen las personas ordenadas en su vida diaria. Esto
supone un grave problema para algunas de ellas, puesto que en el trabajo
diario de una empresa, como en la vida diaria de una persona, las rutinas que
mantienen la organización y el orden son esenciales para un flujo eficiente y
uniforme de las actividades. La Organización y el Orden son, de hecho, el
fundamento para el logro de muchos objetivos por siempre perseguidos: cero
defectos, 100% de servicio al cliente, reducciones de costes, cero accidentes,
etc...
Pasemos a describir de manera detallada cuales son cada uno de los cinco
pilares de las 5S:

1. El primer pilar es la Organización (Seiri), que significa retirar de las


zonas de trabajo, todos los elementos que no son necesarios para las
operaciones diarias y habituales. Al principio, desembarazarse de
elementos, herramientas y papeles en los puestos de trabajo, pasillos y
almacenes, puede resultar perturbador. Sin embargo, cuando finalmente se
decide lo que se necesita y se elimina lo que no se utiliza, se incrementa la
calidad y la productividad de los trabajadores y de toda la compañía en general.
Utilizando una estrategia de marcar con tarjetas rojas aquello que se debe de
retirar, es posible retirar en poco tiempo de la operación aquello que no se
necesita. Seiri es también una buena manera de liberar espacio y eliminar
cosas que ya no sirven o se han quedado obsoletas y sólo se guardan “por si
acaso” se utilizaran alguna vez.

2. El segundo pilar es el Orden (Seiton), que puede definirse como colocar


en su lugar y de manera eficiente los elementos que se han considerado
necesarios tras cumplir con el primer pilar. El objetivo es que “lo que queda”
sea de uso sencillo y se encuentre fácilmente cuando se necesite. Todas las
personas de la operación deben de poder encontrar inmediatamente lo que
requieran para su trabajo, y cuando lo hayan utilizado, devolverlo a un lugar
previamente identificado. Un clásico ejemplo de cómo establecer Seiton de una
manera muy visual, es el panel de herramientas de un taller mecánico: para
cada herramienta existe una silueta pintada, con lo cual, siempre se conoce la
herramienta que falta y donde hay que volver a colocar la que estamos
utilizando.

Otras estrategias para el Orden son: pintar suelos, pintar líneas que marquen
las zonas de trabajo, estanterías y armarios con identificaciones para guardar
útiles, herramientas y hasta una simple escoba. Por cierto ¿se imagina cuánto
tiempo puede perderse cada día en buscar una simple escoba para limpiar un
área de trabajo? “Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”.
3. El tercer pilar de las 5S es la Limpieza (Seiso). Una vez que en la
operación ha quedado estrictamente lo necesario y que todo está debidamente
ordenado, es necesario fregar suelos, limpiar máquinas, mesas y en general
todo aquello que sea susceptible de ser limpiado. En un entorno de
operaciones (fabricación, logística y almacenes) la limpieza se relaciona
estrechamente con la habilidad para producir productos de calidad. Seiso
también incluye localizar y reparar focos que producen continuamente suciedad
(goteo de aceite, limaduras, papeles, etc...). Estas tareas de limpieza deben
de quedar integradas en las tareas diarias de mantenimiento de la
operación como una tarea más de los trabajadores por conservar en
perfectas condiciones su puesto de trabajo.

4. El cuarto pilar es la Estandarización (Seiketsu). Una vez que las primeras


tres de las 5S se han implantado en ciertas partes de la compañía, hay que
concentrarse en extender estas mejoras a otras áreas, permitiendo a todos
los empleados que participen en el desarrollo de los nuevos estándares de
Organización, Orden y Limpieza para sus puestos de trabajo. Todos ellos son
una inestimable e inagotable fuente de información que en muchas ocasiones
subestimamos. Piensen lo que sería McDonalds, Toyota o el ejército americano
sin unos estándares de trabajo claros y efectivos. Existen múltiples
metodologías para llevar adelante un plan de acción que contemple este tipo
de actividades en las empresas.

5. Por último en el quinto lugar está el Mantenimiento (Shitsuke) que es


con mucho, la S más difícil de implantar y de conseguir. Shitsuke requiere
Disciplina, que significa convertir en hábito el procedimiento que se haya
acordado como más conveniente para las personas de la empresa. La
naturaleza humana y las organizaciones en general tienen una fuerte tendencia
a la resistencia al cambio. Ya lo sabemos. Y son pocas las que consiguen
mantener las mejoras sin que, a la primera de cambio, todo vuelva a estar
igual. La tendencia es volver al status quo, a la zona de confort, a la manera
antigua de hacer las cosas. Pero la compañías que triunfan hoy en día son las
que perseveran en la mejora y trasladan estos cambios a toda la organización.
Ante este tipo de herramientas para la mejora como las 5S, algunos
responsables en las compañías pueden mostrarse escépticos: ¿por qué es
necesaria la Organización y el Orden en mi fábrica o en mi almacén? ¿Qué va
a ganar mi empresa con todo esto? Sin duda puede asaltarnos el mismo
escepticismo que presidió toda la implantación inicial del JIT hasta hace no
muchos años, el habitual “eso no es posible” o “eso no vale para nada”. Hoy
nadie discute que Mr. Taichi Ono tenía razón en sus planteamientos...y si así
era, entonces ¿por qué esperar un día más en aplicar las 5S en nuestro
entorno? Piensen en ello.

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