La Empresa

Como su nombre lo indica, esta empresa se dedica al rubro de mercadería a granel en

general.
Fundada hace más de treinta años por Solano Fernandez (suegro del actual director Juan
Vero), en sus inicios contaba con un único camión, y se dedicaba a un tipo de transporte
completamente distinto al de hoy: remolachas. “Con el paso de los años fue ampliando la flota,
extendiendo el servicio a un mayor número de clientes”. Hoy en día se ha diversificado a rubros
distintos: la cáscara de arroz, el balasto y el grano. Hace cinco años pasó a ser la empresa que es
hoy, con un director.
Ésta organización es una empresa familiar, en la que intervienen Juan quien es el director
y padre de familia; su esposa Alicia encargada del sector cobranzas; su hija Ana (quien nos brindó
la entrevista) quien se ocupa del área administración y marketing; y los mellizos Mariano e Ignacio
quienes actúan en la empresa cómo coordinadores de ruta a la vez que son choferes de la
empresa desde que tuvieron edad legal para manejar. Además cuenta con empleados no
familiares: choferes, mecánicos, asesoramiento externo jurídico, contable y en prevención de
accidentes.
La coordinación de las distintas áreas las realiza el director con los coordinadores y desde
el área administración se hace seguimiento. De ésta forma toda la familia tiene participación en las
tareas de relevancia todos “encausan el trabajo”. Lo mismo sucede al momento de generar la
planificación que es anual, y en la que todo el cuerpo directivo, es decir toda la familia participa.
Sin embargo en el proceso de toma de decisiones surge el matiz de que si bien las más
importantes (las que hacen a la estrategia y al personal) son discutidas entre todos, quien toma la
decisión final es Juan.
Al ser preguntada sobre los roles que cada integrante de la familia tiene dentro de la
empresa Ana contesta: “se trata de ser muy claros en la designación de los roles” y encuentra una
ventaja importante en la existencia de una cadena de mando que “no es en forma de pirámide
sino que se busca que sea lo más lineal posible” ya que la ventaja principal de ser una empresa
familiar es “la flexibilidad en la toma de decisiones”.
Sin embargo los participantes del núcleo familiar que actúan en la empresa son
multifunción, a pesar de tener roles definidos “en la diaria muchos (de esos roles) se entrecruzan”.
Ana considera que finalmente eso es positivo ya que las funciones se enriquecen por diferencia
generacional y de capacitación. Al definir el rol principal del director, el liderazgo es visto como
fundamental, así como la principal destreza.
Los medios de comunicación frecuentemente utilizados son informales: los lineamientos se
producen en forma verbal, por teléfono o en conversaciones directas. Aún así, a veces se utilizan
mensajes de texto y correos electrónicos a fin de dejar constancia escrita. No se mencionan en
ningún momento comunicaciones formales de ningún tipo al interior de la organización.
Hoy en día la empresa cuenta con diecisiete vehículos, una oficina de administración, un
taller, un depósito de cáscara de arroz al aire libre y un galpón ubicado en Varela.
Con respecto al transporte de la cáscara de arroz, la carga se realiza en los molinos de
Vergara, Varela y Lascano, y tiene cómo consumidores finales dos sectores de producción: las
avícolas en Canelones, y una planta generadora de electricidad en que utiliza la cáscara de arroz
como principal combustible en Vergara. A su vez trabajan de forma eventual en transporte de
balasto y granos, en función de las necesidades del servicio que requieren los clientes.
Juan Vero Transportes, emplea hoy a veintidós personas, muchas de las cuales forman
parte de la empresa desde hace más de quince años, contando con un índice de rotación bajo;
motivo de orgullo para la familia empresaria. Los empleados son remunerados a destajo, en
función de la cantidad de viajes y kilaje transportado mensualmente (esto es controlado por GPS,
así como por el planillado de control que los choferes completan y el control del combustible de
cada camión); y por encima del laudo establecido por el MTSS, ya que desde la empresa se
reconoce que es una labor de “mucha responsabilidad y sacrificio”. Al momento de contratar a un
nuevo chofer son fundamentales las referencias, tanto personales como laborales, así como la
posesión de libreta de conducir profesional. Luego de la elección del postulante (celebrada por el
director) comienza la evaluación en el puesto; en donde el grado de compromiso es evaluado en
primer lugar, y luego sus condiciones como chofer.
La motivación de los empleados depende de dos factores: el gusto por la tarea y
considerar el trabajo como una tarea transitoria. Quienes sienten gusto se ven motivados y
comprometidos, lo contrario sucede con los que la ven como un trabajo pasajero. “La empresa
siempre se ha puesto del lado del chofer y ha considerado muchos aspectos para que se sienta
cómodo y a gusto y siempre ha respondido en la medida en que éste lo ha necesitado”. Esto se ve
reflejado en situaciones extralaborales: si un chofer necesita estar cerca de su hogar por motivos
familiares, se le asignarán menos viajes a fin de que esté más cerca de su familia; ó en el caso de
necesitar préstamos Juan se los brinda y sin intereses. Por esto y muchos motivos más existe
estabilidad de personal. Además últimamente se han realizado diversas capacitaciones con el fin
de cumplir con la nueva normativa de seguridad, entregando los certificados correspondientes
como reconocimiento y motivación a los asistentes. Se observan relaciones de amistad y profunda
confianza entre los hijos y varios de los trabajadores, así como con el propio director.
Si bien la empresa no posee un reglamento de procedimiento formalmente establecido
para los empleados, desde su ingreso se transmite en forma verbal cuáles son las actitudes
esperables de los trabajadores que responden a la empresa. Los encargados de transmitir esto
son Juan y los mellizos.
Actualmente la empresa trabaja en la elaboración de un reglamento interno que se pueda
plasmar de forma escrita.
Se hace especial hincapié en el cuidado de las relaciones humanas, tanto a nivel de familia como
con los empleados, “no hay que olvidar que el capital humano es el más importante”. Por este
motivo cando los referentes de la empresa “cumplen y valoran a su empleado éste lo tiene
presente y hace mejor su trabajo”, esto se observa claramente en el trato y las contemplaciones
para con ellos. Entre las decisiones más importantes se encuentran las relacionadas al personal,
sobre todo cuando se trata de hacer llamados de atención o desvincular a algún empleado.
Las mayores dificultades al interior de la empresa giran entorno al establecimiento de un
orden de prioridades y “no dejarse apabullar por las tareas diarias”. Adaptarse al entorno dinámico
y adoptar estrategias riesgosas también son de las más relevantes decisiones que les toca
afrontar al directorio. En ese sentido, siempre se tiene en cuenta que todos sus activos están
volcados a un solo sector, por lo que un cambio al cual la empresa no se pudiera adaptar tendría
un impacto negativo.
Aquí entran en juego las amenazas que perciben desde la organización, como son los
cambios cíclicos de la economía, las fluctuaciones del sector así como la competencia desleal (en
lo que se hace especial hincapié). Desde este punto de vista, las nuevas exigencias impuestas por
el Estado son vistas como una oportunidad, ya que la competencia se ve obligada a regularizar su
situación, pudiendo competir la empresa en una guerra de precios de igual a igual, ya que quien
“pretendía evadir facturación (...) tenía mejores precios para el cliente”. Asimismo cada sector a
los que se aboca la organización por el transporte de la cáscara de arroz (avícolas y producción
de energía) presentan por si mismos amenazas que podrían afectar el nivel de ventas y la
capacidad de la empresa de hacer frente a sus obligaciones.
Destacan como principales fortalezas: la trayectoria, la responsabilidad y el compromiso. El
ser una empresa familiar formada por todos su integrantes y compartir los mismos valores e
intereses.
La modernización de la flota, contando con tecnología de última generación.
La diferencia generacional, vista como un factor enriquecedor, también es considerada una
debilidad, ya que los ritmos de trabajo son distintos, así como pueden llega a ser diferentes las
metodologías de trabajo.
Sobre el futuro de la empresa Ana nos dice: “el negocio del transporte cambió y sigue
cambiando. Para competir a gran escala se necesita más recursos para la adquisición de mayor
número de vehículos y maquinaria para ofrecer servicios agregados y complementarios. El otro
camino hacia una proyección de la empresa en unos años es diversificarse hacia otros negocios.
Todo esto requiere análisis, planificación y recursos, por lo que seguimos trabajando en eso.”
Los elementos de una Empresa Familiar

Si bien es difícil esbozar una definición de “EMPRESA FAMILIAR”, ya que según cada
empresa y estadío de evolución tendrán iguales o diversos elementos, en general estas tienen
una historia y patrimonio económico que es común a sus miembros, así como la participación en
la gestión y en el gobierno de la misma.
El hecho de pertenecer a la misma familia hace que se genere una cultura común al
interior de la empresa, compartiendo los mismos valores y persiguiendo los mismos intereses.
A su vez un los roles que los distintos integrantes de la familia tienen en la empresa se ven
superpuestos en los tres grandes ejes en que se ve involucrada: la familia, la empresa y la
propiedad.

Porque Juan Vero Transportes es una Empresa Familiar

Las características comunes que poseen las empresas familiares en general son tres: la
propiedad es controlada por una o más familias; algunos miembros de la familia conducen sus
negocios ocupando cargos directivos, y hay un deseo de continuar la obra de su fundador.

En éste caso:

• la empresa es propiedad de la familia Vero;

• todos sus miembros (padre, madre e hijos) participan en ella ocupando cargos directivos;

• esta es una empresa de segunda generación, en la que se continuó la obra de su fundador y

en la que la tercera generación esta involucrada en la gestión y desarrollo de la organización, con
proyecciones a futuro de largo plazo, por lo que existe un deseo de continuar con la obra del
fundador (el abuelo Solano).
Por lo que se puede concluir a priori que efectivamente nos encontramos ante una empresa
familiar.
Las empresas familiares son especialmente compleja debido a los estrechos vínculos entre la
familia, la propiedad y la empresa. Un método útil para analizar la relación entre la familia y la
empresa consiste en considerar ambos conceptos como dos sistemas.
Estos sistemas no solo se superponen, sino que son realmente interdependientes. Sus objetivos y
prioridades diferentes producen tensiones, creando serios inconvenientes para el fundador y para
los demás miembros de la familia. Esta situación provoca no solo que no exista una clara
separación entre el ámbito familiar y el de la empresa, sino que sean la historia familiar, los
valores y las pautas de comportamiento y relación interpersonal de la familia los que puedan llegar
a ser los predominantes en la empresa. No solo es la familia la que condiciona la marcha de la
empresa, la empresa también penetra e influye en la vida familiar.

El sistema familiar es básicamente emocional, con sus miembros vinculados por profundos lazos
afectivos que pueden ser positivos y negativos. Se cultivan los valores de la lealtad, la protección
y la educación de sus miembros.

El sistema empresarial se basa en el cumplimiento de las tareas. Está construido en torno de las
relaciones contractuales donde el personal accede a trabajar a cambio de una remuneración
convenida, y la conducta está conscientemente determinada. Está orientado hacia el mundo
exterior, mientras que enfatiza el rendimiento y los resultados.

El modelo de los Tres Círculos

En 1978, los investigadores de Harvard, Renato Tagiuri y John A. Davis concibieron el ahora
ampliamente utilizado modelo de tres círculo, independientes pero superpuestos compuesto por
Familia – Empleados de la Empresa - Propietarios. Permite analizar mejor la problemática de
las relaciones familiares y empresariales y en especial la superposición de roles.

Finalidad
El modelo ayuda a explicar por qué el conflicto es inherente a la estructura de la empresa familiar;
si las partes dominantes ven el mundo de manera diferente y tienen distintas necesidades, el
conflicto es inevitable; también ayuda a explicar por qué es vital integrar varios puntos de vista, y
por qué es importante manejar los asuntos de negocios, de familia y de propiedad siguiendo
principios sólidos como el respeto y la armonía familiar.
El ámbito de la familia, busca la armonía familiar y el desarrollo personal de sus miembros.
Entre sus actividades críticas se destaca la definición de la misión familiar, del protocolo familiar, el
diseño y gestión eficaz de los órganos de gobierno familiar, y la gestión de los conflictos familiares.
El consejo familiar es el principal órgano,

El ámbito de la propiedad, persigue la armonía accionaria, la gestión del patrimonio familiar con
el fin de mantenerlo y aumentarlo, y el mantenimiento y mejora de la rentabilidad y la posición
competitiva.
Entre sus actividades críticas destacan la definición del plan estratégico de la empresa, el diseño y
gestión eficaz de los órganos de gobierno de la empresa y la selección de los miembros del
consejo de administración, la gestión de los conflictos entre accionistas y la selección del sucesor.
Los principales órganos de gobierno son la Junta de Accionistas y el Consejo de Administración.

El ámbito de la empresa, persigue la máxima eficacia, la mejora del clima organizativo y el

continuo desarrollo organizativo.
Entre sus actividades críticas destacan el diseño de la estructura organizativa, la gestión del
cambio y de la innovación y el establecimiento de la política de recursos humanos: selección,
desarrollo, identificación y compromiso del personal.

Matriz Grupo de Interes, de Juan Vero Transporte

La empresa familiar Juan Vero Transporte cuenta 27 personas prestando funciones de forma
permanente, siendo los empleados las únicas personas que no pertenecen a la familia, estan
distribuidos de la siguiente manera:
Directorio (1) Juan dueño
Administración l (1) Ana hija de Juan
Cobranzas (1) Alicia hija del fundador, esposa de Juan
Coordinación (2) Ignacio y Mariano hijos de Juan
Empleados; choferes, mecanicos, administración y marketing (22)

F F F* F*
P* P P* P
T* HIJO VER

T* F P
T JUAN EMPLEADOS
3 HIJOS T F* P*
ESPOSA
T F P
Modelo evolutivo tridimensional

Un conjunto de autores liderados por Kevin Gersick, entre los que se encontraba John Davis,
propusieron una pauta evolutiva temporal en tres dimensiones. Este modelo permite entender que
hay diferencias entre las diversas empresas familiares, de forma que una empresa familiar será
distinta en función de la fase en que se encuentre respecto a cada una de las tres dimensiones.
Añade la dimensión tiempo, el cual permite ver el cambio de la organizacion, la familia y la
propiedad. Describe cómo los miembros van cambiando de un subsistema a otro, se agregan o
desaparecen, conforme transcurre la vida: se suceden matrimonios, divorcios, nacimientos y
muertes, entran y salen gerentes, empleados, socios y accionistas.

Para cada eje se definen características, de las diferentes etapas donde se encuentra la empresa
y los retos específicos a los que la empresa familiar debe hacer frente.

El eje de la familia, la dimensión familiar es la más fácil de conceptuar desde el punto de vista
evolutivo, porque estamos acostumbrados a observar cómo las familias cambian año a año, dado
que siguen los ritmos naturales de la vida humana. Muchos de los problemas centrales que
afronta este tipo de organización (ingreso de una nueva generación, la transmisión de autoridad
de los padres a los hijos, las relaciones entre hermanos y primos, los aspectos del matrimonio y la
jubilación), tan sólo pueden describirse a lo largo del tiempo

ETAPA CARACTERÍSTICAS RETOS

Generación adulta: menor de 35 años Crear una empresa conyugal funcional
FAMILIA JOVEN
Tomar las decisiones iniciales sobre la
Hijos, si los hay: menores de 20 años relación entre trabajo y familia

Criar a los hijos

Crear relaciones con la familia extendida

INGRESO EN EL Generación de los padres cuya edad fluctúa Manejar la transicion de la edad madura del
NEGOCIO entre 35 y 50 años propietario y conyuge

Separar e individualizar la generación de

Hijos adolescentes o de 20 a 30 años los hijos

Facilitar un buen proceso de las decisiones

iniciales relativas a la carrera

TRABAJO CONJUNTO Generación de los padres cuya edad fluctúa Fomentar la cooperación y la comunicación
entre 50 y 65 años entre generaciones

Alentar el manejo constructivo de los

La edad de la generación de los hijos conflictos
fluctúa entre los 30 y 45 años
Dirigir la familia de la tercera generación
que trabaja en forma conjunta

CESION DE LA Características La primera generación se desvincula de la

BATUTA La primera generación tiene más 65 años empresa familiar

Se transfiere el liderazgo de la familia a la

siguiente generación

El eje de la empresa, la dimensión de la empresa se refiere al desarrolo que ha experimentado la

organización, para estos tenemos diferentes indicadores dos son los más aplicables y
universales: el crecimiento y la complejidad.
Crecimiento se puede medir por volumen de ventas, número de empleados, valor de activos,
participación en el mercado, líneas de productos, la complejidad guarda estrecha relación con el
crecimiento es una teoría de etapas, porque distingue entre dos estructuras organizacionales los
cual se puede captar facilmente.

ETAPA CARACTERÍSTICAS RETOS

ARRANQUE Estructura informal de la organización con el Supervivencia
propietario en el centro de todo
Un producto Análisis racional frente al sueño del
fundador

EXPANSION Formalización, estructura cada vez más Cambio de la función de propietario gerente
funcional y profesionalización del negocio

Múltiples productos o líneas de negocios Planeación estratégica

Sistemas y políticas organizacionales

formales

Administración de efectivo
Estructura organizacional que apoya la Reenfoque estratégico
MADUREZ estabilidad
Compromiso de los directivos y de los
Base estable o decreciente de clientes dueños

Estructura divisional dirigida por un equipo Reinversión

de gerentes de alto nivel

Procedimientos organizacionales bien

establecidos
El eje de la propiedad, la dimensión de la propiedad se refiere al número de propietarios y la
relación de parentesco entre ellos. Si el propietario es único, se estará en la fase de propietario
controlador, en la medida que el número de propietarios aumente y cambie la relacion de
parentesco, se estara en la fase de sociedad de hermanos o consorcio de primos.

ETAPAS CARACTERÍSTICAS RETOS

FUNDADOR Control de la propiedad en un individuo o Obtención del capital
matrimonio
Equilibrar control unitario con los puntos de
Otros propietarios, si existen, sin autoridad vista de los otros accionistas
importante
Elegir una estructura de la propiedad para la
siguiente generación que garantice la
continuidad

SOCIEDAD DE 2 o más hermanos en el control de la Establecer la forma de compartir el control

HERMANOS propiedad entre hermanos

Control efectivo en manos de una Definir función de los propietarios que no

generacion de hermanos trabajan en la empresa

Atraer y retener capital

Control de la orientacion a ramas familiares

CONSORCIO DE Muchos primos accionistas Administración de la complejidad de la

PRIMO familia y del grupo de accionistas
Mezcla de propietarios empleados y no
empleados de la empresa Creación de un mercado de capitales para
la empresa familiar

Modelo evolutivo tridimensional, de Juan Vero Transporte

Eje de la familia, se encuentra en la etapa de Trabajo en Conjunto, la edad de los padres fluctúa
entre los 50 y 65 años y los hijos entre 30 y 45 años.
En la empresa la cooperación y la comunicación entre las dos generaciones que se encuentran
trabajando se da de manera continua y fluida. Cuando se da un conflictos que tenga que ver con
la empresa el mismo es comunicado a todos los integrantes de la familia involugrados en la
empresa y el mismo es solucionado tomando en consideración todas las opiniones y sugerencias
de las partes.

Eje de la empresa, se encuentra en la etapa de Expansión, tiene una estructura funcional

establecida, la empresa tiene un departamentalización donde las diferentes áreas tienen como
referente a un miembro de la familia. A su vez la empresa ofrece el transporte de diferentes
productos, en sus comienzo se dedicaba al traslado de remolacha al día del hoy transporta
desde cascara de arroz, balasto y granos.
Tiene como principales retos ir delegando las diferentes actividades que se llevan a cabo en la
empresa en sus hijos, formalizar procedimientos y politicas del día a día, realizar todos los años la
estrategia del años siguiente y realizar los controles concurrentes adecudos para que todos se
lleve segun lo planeado y si es necesario cambiar sobre la marcha poder hacerlo.

Eje de la propiedad, se encuentra en la etapa de Fundador, ya que el control de la empresa está

consentrado en el matrimonio de Juan y Alicia los cuales estan al frente de la empresa desde
hace 25 años.
Tiene como principales retos a futuro, poder incrementar el patrimonio de la empresa, para ellos
estan en la busqueda de capital, con el cual piensan poder adquirir nuevos recursos( vehiculos y
maquinaria) con el objetivo de seguir compitiendo en el mercado actual con eficacia y poder
diversificar dentro de unos años los servicios ofrecidos, Otro reto en el cual se encuentran
trabajando es tener procedimientos y politicas de trabajo establecidos.
Ventajas y desventajas de la Empresa Familiar

Ventajas

Son atributos positivas de la empresa que podrían servir para proveer a la empresa una
importante ventaja competitiva, si es que quiere lograr un mejor desempeño que las demás
empresas competidoras, y tener así una posición competitiva en el sector o mercado.

Rapidez en la toma de decisiones:

“La ventaja principal es la flexibilidad en la toma de decisiones (...) La ventaja en el caso de la

flexibilidad se manifiesta en que la cadena de mando tiene pocos eslabones, la toma de decisión
se produce con cierta rapidez” Es útil para la empresa tener respuestas y decisiones rápidas, evita
pérdidas de tiempo y de oportunidades. La toma de decisiones está limitada, lo que significa que
si uno procura algo de la empresa, debe ir y preguntárselo al dueño y este dirá “si” o “no”.

Cultura estable:

“Actualmente estamos trabajando en un reglamento interno. Desde los comienzos, cuando

la persona ingresa a trabajar, de forma verbal se manifiesta el reglamento internoo las conductas
esperadas así como también la metodología de trabajo.(...)En el transcurso del tiempo si la
persona no se alinea, se evalúa su permanencia en la empresa”.
El dueño de la empresa al momento de contratar personal, manifiesta las formas de
comportamiento tolerables, porque la cultura de la empresa es lo que la identifica su forma de ser,
sus valores y creencias. La cultura se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y
oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior,
que son interiorizados en forma de creencias, que se trasmiten y se enseñan a los nuevos
miembros de la empresa como una manera de pensar, vivir y actuar.

Confiabilidad:

“Con más de 20 años en el mercado, Juan Vero Transporte, se especializa en el servicio

de transporte de cargas generales en todo el país (...)Nuestros recursos humanos y materiales,
nos permiten brindar un servicio confiable y eficiente, garantizando la calidad de la carga y los
tiempos de entrega requeridos”.
“Todos los vehículos son monitoreados con sistema gps para garantizar las entregas en el
tiempo acordado.” Al contar con un sistema de distribución eficiente que le permite que sus
productos lleguen en condiciones óptimas y en el momento oportuno. Además muchos clientes
optan por hacer negocios con una empresa que tenga una larga trayectoria, y suelen apreciar las
relaciones con un personal estable.

Conocimiento:

“Actualmente estamos desarrollando un plan de acción referente a la Prevención de

Riesgos Laborales y Seguridad e Higiene de Trabajo, en la cual se encuentran diversas tareas de
capacitación del personal con respecto a los riesgos presentes en cada una de las tareas que
desarrollan y las forma de prevenirlos, haciendo un fuerte hincapié en la eliminación de conductas
sub estandar y condiciones sub estandar”
Tener las propias modalidades para hacer las cosas, como los conocimientos que
comprendan los miembros de la empresa, es una herramienta para garantizar a sus clientes un
servicio eficiente. Al contar con personal altamente calificado, la empresa brindará un excelente
servicio alcliente.
Compromiso:

“El mayor dilema es establecer un orden en las prioridades y no dejarse apabullar por las
tareas diarias, siempre hay que tomar decisiones proyectando, teniendo visión de negocio” La
entrevistada, está comprometida con el negocio, desde su participación en la gestión hasta en su
manera de direccionar sus decisiones.
El interés por el negocio, se deriva en dedicación y compromiso, lo cual se extiende a
todos los miembros de la familia que han llegado a hacer un aporte para el éxito de la empresa.
Piensan que tienen una responsabilidad familiar en común, y están dispuestos a consagrar mucho
más tiempo y energía en el trabajo para el éxito de esta empresa, que los que hubieran dedicado
a un empleo corriente.

Desventajas:

Los principales problemas y desventajas que enfrentan las empresas de éstas características son
los que aparecen al verse mimetizados los valores de la familia con los empresariales.

Rigidez, las conductas y valores tienden a arraigarse en las empresas familiares, los métodos de
trabajo se mantienen de la misma manera a través del tiempo, ya que el cambio conlleva una
modificación de las filosofías y métodos establecidos por los antecesores.

Analizando Juan Vero Transportes podemos notar que la rigidez no es una característica
problemática de la empresa. Ana responde a nuestras preguntas que la empresa comenzó
transportando remolacha y que a lo largo del tiempo han ampliado la flota y extendiendo su
servicio, se han adaptado a las constantes reformas de las normativas de seguridad lo que
demuestra una clara intención de renovación y adaptabilidad a nuevos procedimientos y formas
de trabajar.

Desafíos comerciales, se pueden clasificar en: modernización de las prácticas obsoletas y

manejo de las transiciones. En éste tipo de empresas suele ser más difícil la transición debido a
que las nuevas generaciones desean realizar un cambio para mejorar y competir mientas que el
fundador desea continuar de la manera que, hasta ahora, a él le ha dado resultado.

Estudiando la empresa vemos que la que el uso de nuevas tecnologías y la transición de

transportar nuevos productos no han significado un problema, no ha generado incertidumbre en el
negocio. La empresa ha logrado mantenerse como líder en su rubro incorporando personal,
nuevas maquinarias y diferentes métodos de control y seguridad.

Sucesión, el paso de una generación a otra y el cambio de liderazgo que eso implica en la
organización provocan dificultades. Conlleva problemas emocionales al tener que decidir qué hijo
es el que manejará de manera más adecuada la empresa, el sucesor muchas veces no quiere
desprenderse totalmente de la dirección; junto con eso, la empresa deberá afrontar un cambio de
dirección que generará nuevas pautas e ideas de trabajo.

Como se ha detallado anteriormente Juan Vero transportes ha sobrevivido un cambio de

generación, del fundador Solano Fernandez al actual director Juan Vero, lo cual ha sido el
puntapié inicial para un crecimiento continuo de la organización. En la misma han ingresado a
trabajar la esposa del mismo y sus hijos, siendo todos encargados de áreas y trabajando todos
con una proyección de diversificación de la empresa hacia otros negocios mediante planificación e
inversiones, sin embargo la diferencia generacional también es tomada como una debilidad ya que
pese a que han superado el obstáculo ha sido difícil fusionar los ritmos y las metodologías de
trabajo.

Conflictos emocionales, la empresa familiar es una fusión de los aspectos emocionales y leales
creados en la familia y de la esfera empresarial donde prevalece la tarea, el rendimiento y los
resultados. Esto puede resultar un mayor rendimiento pero también puede generar dificultades.
 En la charla que hemos mantenido con Ana, no se han manifestado características
problemáticas respecto a éste tipo de conflicto. Se mantiene una definición de roles bien claros
dentro de la empresa existiendo una cadena de mando, que si bien no poseen una estructura en
forma de pirámide e intenta ser lo más lineal posible, siempre la decisión final es de Juan.

Liderazgo y legitimidad, ésta desventaja se presenta cuando no existe un claro líder dentro de la
organización, siendo cada vez más serio el problema cuando avanza a nuevas generaciones.

En el caso de nuestra empresa existe un claro líder que ejerce su mandato, si bien los
coordinadores de cada área tienen potestad para decidir y plantear ideas siempre será Juan quien
tome las decisiones que serán clave para el eventual desarrollo de la empresa.

Problemas más frecuentes en las empresas familiares

La empresa familiar se enfrenta básicamente a cinco tipos de problemas. Para facilitar su

comprensión, Amat propone el “Modelo de los 5 Círculos”, que se desarrolla a partir del
denominado “Modelo de los 3 Círculos” propuesto por John Davis y ampliado posteriormente por
autores como Ward y Lansberg.
El modelo de los 5 círculos complementa al anterior permitiendo analizar la problemática
de las tres áreas consideradas por Davis. Éste integra las investigaciones realizadas sobre el
tema y estructura los problemas de la empresa familiar alrededor de las cinco áreas, cada círculo
representa un área, consideradas como las más relevantes y críticas de este tipo de empresas:

● Familia
● Propiedad
● Negocio
● Gestión de la empresa
● Sucesión

La aplicación del modelo permite así analizar específicamente cinco tipos de problemas diferentes
que están relacionados con cada una de estas cinco áreas

Problemática ligada a la familia empresaria

Los conflictos familiares aumentan cuando va aumentando el número de miembros en la familia.

Los conflictos pueden ser de diferentes tipos y pueden involucrar a diferentes personas. El
conflicto puede ser entre el fundador y su cónyuge por el tiempo, los recursos y esfuerzos
invertidos en la empresa familiar; entre el padre y sus hijos en los temas relacionados con la
delegación, el estilo de dirección, la retribución o la sucesión; entre hermanos y/o cuñados, o entre
primos por el tema del liderazgo y la distribución del poder o por la retribución por el trabajo y por
la propiedad, o entre familiares y profesionales por la delegación, formalización y
profesionalización. La continuidad de la empresa se ve amenazada debido a que no hay
mecanismos de prevención de aparición de conflictos o no hay preparación para una adecuada
gestión de un conflicto. El predominio de los valores familiares sobre los empresariales puede
provocar la existencia de desequilibrios en la relación profesional tanto con familiares como con
profesionales externos. Suelen encontrarse variados problemas vinculados a la influencia de la
familia: el nepotismo que resulta de imponer los intereses personales sobre la lógica empresarial,
por ejemplo en temas ligados a la gestión de recursos humanos (ascensos, remuneración,
evaluaciones de desempeño)
Normalmente suele dominar la esfera familiar mientras la empresa está dirigida y
controlada por un número reducido de familiares. Sin embargo a medida que la empresa va
incrementando el número de sus miembros y va alcanzando mayor antigüedad el ámbito
empresarial va dominando al familiar como necesidad ineludible para garantizar el buen gobierno
de la empresa.

Problemática ligada a la propiedad

 En cuanto a la gestión del patrimonio familiar hay una serie de problemas en los que
pueden incurrir las empresas familiares, especialmente las de menor dimensión:

● Riesgo de confusión entre el patrimonio familiar y empresarial

● Riesgo de confusión entre finanzas de la empresa y las de la familia
● Inadecuada financiación
● Limitada conciencia de la necesidad de realizar una adecuada planificación jurídica

Problemática ligada al negocio

El área del negocio considera, especialmente, la visión estratégica y la competitividad de la

empresa familiar que resulta de la elección de sus opciones estratégicas concernientes a los
mercados en los que operan, los productos que ofrecen y los recursos que disponen (humanos,
tecnológicos, materiales) y de las políticas que utilizan (comercialización, producción, financiación,
investigación y desarrollo).

Problemática ligada a la gestión

La empresa familiar tiene graves dificultades para hacer frente a la necesaria renovación
organizativa continua de su personal, de su cultura y de sus sistemas. Esto está relacionado
muchas veces al dominio de los criterios familiares sobre los empresariales y al estilo de dirección
de sus líderes, especialmente en el caso de sus fundadores, generalmente muy centralizado y
orientado a una gestión personalista. En las empresas familiares de menor dimensión hay una
reducida formalización del proceso estratégico a largo plazo, una estructura organizativa
generalmente personalista, una elevada ambigüedad en las funciones de los familiares que
trabajan en la empresa, un sistema de control poco formalizado y una política de recursos
humanos poco definida. Esto se complementa con el elevado tiempo de permanencia del director
general asumiendo la máxima responsabilidad en la gestión de la empresa. En esta área se
considera, especialmente los aspectos relacionados con la organización de los recursos humanos,
tecnológicos y materiales para implantar las estrategias establecidas, asegurar el logro de los
objetivos estratégicos y mejorar su posición competitiva.

Se destacan los siguientes:

● El grado de profesionalización: formalización, descentralización de las decisiones de la

gerencia a los cuadros directivos superiores e intermedios, incorporación de gerentes
profesionales, formación universitaria y en gestión de la gerencia, de los familiares y del
equipo directivo, definición explícita de las responsabilidades y los centros de
responsabilidad, utilización de consultores por parte de la alta dirección, claridad en las
funciones, responsabilidad e interdependencia de los familiares que trabajan en la
empresa, reducida interferencia de la familia en la gestión.

● El grado de formalización del sistema de control, con una amplia utilización del sistema
presupuestario en el proceso de control.

● El grado de formalización de la política de recursos humanos, con una política definida de

formación, de promoción y de planes de carrera y de retribución vinculada a criterio de
mercado y eficacia.

Problemática ligada a la sucesión

La gran mayoría de las empresas familiares tienen o han tenido dificultades para sustituir al
líder familiar de la empresa. El factor que puede contribuir más directamente a los problemas que
se producen durante la sucesión es seguramente la resistencia a retirarse de los familiares en el
poder, especialmente cuando se es propietario único y gerente de la empresa, y, sobre todo, si
además es el fundador. Un número importante de empresas familiares vive el proceso de sucesión
con una gran tensión familiar, especialmente por el incremento de la rivalidad entre padres e hijos,
entre hermanos y/o entre diferentes accionistas o ramas familiares así como por la ansiedad que
genera esta situación en los diferentes grupos afectados.
En el caso de la empresa Juan Vero Transportes no existe claramente una planificación de
sucesión a corto plazo. En el momento de realizar la sucesión, las personas que podrían ocupar el
cargo de Director pueden ser Ana Vero, actual administrativa de la empresa o sus hermanos
Ignacio y Mariano.

Protocolo familiar o la “Constitución Familiar”

EL Protocolo Familiar es la reglamentación escrita y lo más detallada posible, firmada por

los miembros de una familia y accionistas que actúa como mecanismo preventivo de conflictos. Es
un documento que recoge “las reglas del juego” del sistema empresa – familia - propiedad. Es un
instrumento complejo, que se hace a la medida de cada empresa y conlleva un proceso de
elaboración prolongada, con la asistencia de diferentes profesionales y que necesita una revisión
periódica a medida que se modifica la realidad familiar y de la empresa La importancia del
protocolo familiar radica en el proceso seguido para su elaboración, el cual culmina con un
acuerdo familiar que recoge los puntos de vista de las partes involucradas. El Protocolo permite
establecer soluciones previas objetivas, antes de que se presente el conflicto. De esta forma se
puede regular, por ejemplo qué integrantes de la familia van a participar en la empresa, en qué
condiciones, y qué requisitos deben cumplir, la propiedad de las acciones de quién será, la
participación de parientes políticos, retiro de utilidades, montos de salarios para los integrantes de
la familia, forma de adoptar las decisiones, posibilidad de vender las acciones, etc.
En la empresa Juan Vero Transportes, no utilizan un protocolo para los empleados, ni para
los que pertenecen a la familia ni para los que no pertenecen a la misma. Desde el directorio junto
con los coordinadores marcan los lineamientos de trabajo, Administración controla y realiza los
seguimientos y a su vez también marca los lineamientos y encausa el trabajo. Sí existe un
reglamento interno con las conductas esperadas de cada empleado, así como también la
metodología de trabajo.