CAPITULO 3: Fundamentos de la estructura organizacional

Estructura organizacional.
Existen tres componentes clave en la definición de la estructura organizacional:
•Designa relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los
gerentes y supervisores.
•Identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y el de departamentos en la organización total.
•Incluye el diseño de sistemas para garantizar la comunicación, la coordinación y la integración efectivas de los
esfuerzos entre departamentos.
Esos tres elementos de estructura pertenecen a los aspectos vertical y horizontal de la organización. Los primeros dos
elementos son el marco estructural, que es la jerarquía vertical. El tercer elemento pertenece al esquema de
interacciones entre los empleados de la organización. La estructura organizacional se refleja en el organigrama. Este es
la representación visual de un conjunto completo de actividades implícitas y procesos en una organización. Muestra las
diversas partes de la organización, su interrelación y la manera en que cada posición y departamento encaja en el todo.
Perspectiva del manejo de la información en la estructura.
La organización debe estar diseñada de tal modo que proporcione el flujo de información vertical y horizontal necesario
para alcanzar las metas generales de la organización. Hay una tensión entre los mecanismos verticales y horizontales de
la organización. Mientras los vínculos verticales están diseñados para el control principalmente, los horizontales están
diseñados para la coordinación y colaboración, que por lo general significa reducir el control. Las organizaciones pueden
elegir orientarse hacia una organización tradicional diseñada para la eficiencia (vertical), o hacia una organización
contemporánea que aprende (horizontal). El énfasis de la eficiencia se asocia con tareas especializadas, una jerarquía de
autoridad, reglas, pocos equipos y toma de decisiones centralizada, que es que los problemas y decisiones se canalizan a
niveles superiores de la jerarquía para su solución. El énfasis en el aprendizaje se asocia con tareas compartidas,
jerarquía relajada, pocas reglas, muchos equipos, comunicación directa y toma de decisiones informal y descentralizada,
que significa que la autoridad de la toma de decisiones se delega a los niveles organizacionales más bajos.
Compartir información de forma vertical.
−El diseño organizacional debe facilitar entre los empleados y departamentos la comunicación que es necesaria para
lograr la tararea general de la organización.
−Los gerentes crean vínculos de información para facilitar la comunicación entre los elementos.
−Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre los niveles altos y bajos de una organización y
están diseñados principalmente para el control de esta.
−Los empleados de niveles más bajos deben realizar las actividades conforme a las metas del nivel alto y los altos
directivos deben estar informados sobre las actividades y logros de los niveles más bajos.
−Pueden emplear cualquier instrumento estructural a fin de lograr el vínculo vertical:
1)Referencia jerárquica: la jerarquía, o cadena de mando es el primer elemento. Si surge un problema que los
empleados no saben cómo resolver, se puede referir al siguiente nivel de la jerarquía. Las líneas del organigrama actúan
como canales de comunicación.
2)Reglas y planes: se puede establecer una regla o procedimiento dependiendo de la repetición de los problemas y
decisiones de modo que los empleados sepan cómo responder sin comunicarse
directamente con su gente. Ofrecen una fuente e información estándar que permite a los empleados estar coordinados
sin que haya una comunicación respecto a cada tarea.
3)Sistemas de información vertical: incluyen los informes periódicos, información escrita y comunicaciones por
computadora distribuidos a los gerentes. Hacen que la comunicación a través de la jerarquía sea más eficiente.
Compartir información de forma horizontal.
−Supera los obstáculos entre departamentos y ofrece oportunidades de coordinación entre los empleados, a fin de
lograr la unidad de esfuerzos y objetivos organizacionales.
− Se refiere a la comunicación y coordinación horizontal entre departamentos organizacionales.
−Alternativas estructurales que pueden mejorar la coordinación horizontal y el flujo de la información, cada instrumento
permite que las personas intercambien información:
1)Sistemas de información: sistemas de información transfuncionales. Permiten a los gerentes y a los trabajadores de
línea a través de la organización un intercambio de información rutinario acerca de problemas, oportunidades,
actividades, o decisiones.
2)Contacto directo: entre gerentes o empleados afectados por un problema. Una forma de promover el contacto directo
es crear un rol de enlace. Una persona de enlace se localiza en un departamento, pero tiene la responsabilidad de
comunicar y lograr la coordinación con otro departamento.
3)Fuerzas de tarea: los roles de enlace por lo general solo vinculan dos departamentos. Cuando la vinculación implica
varios departamentos, se requiere un aparato más complejo, como fuerza de tarea. Es un comité temporal compuesto
por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema. Cada miembro representa el interés de un
departamento o división y puede transmitir la información de la junta al departamento. Son un instrumento de
vinculación horizontal efectivo para aspectos temporales. Solucionan problemas mediante la coordinación horizontal
directa y reducen la carga de información en la jerarquía vertical. Se desintegra una vez concluida la tarea.
4)Integrador de tiempo completo: tiene un puesto como gerente de producto, de proyecto, de programa o de marca. Él
no se encuentra en los departamentos y tiene la responsabilidad de coordinar varios departamentos. También puede
tener la responsabilidad de un proyecto de innovación o cambios. Requieren excelentes habilidades para el trato a las
personas. Tienen mucha responsabilidad, pero poca autoridad. Abarcan el límite entre departamentos y deben tener la
capacidad de conjuntar a las personas, mantener su confianza, enfrentar los problemas y solucionar los conflictos y
disputas en el interés de la organización.
5)Equipos: son el mecanismo de vinculación horizontal más fuerte. Son fuerzas de tarea permanentes, y se utilizan en
conjunto con un integrador de tiempo completo. Un equipo virtual está formado por miembros organizacional y
geográficamente dispersos, vinculados a través de tecnologías avanzadas de comunicaciones e información. Utilizan
internet y software colaborativo para trabajar en conjunto.
ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño general de la estructura organizacional indica tres cosas:
Actividades de trabajo requeridas
Los departamentos se crean para realizar tareas que se consideran estratégicamente importantes para la empresa.
Conforme las organizaciones son más grandes y complejas, los gerentes se dan cuenta que deben llevarse a cabo más
funciones. Definen los puestos,
departamentos o divisiones nuevos como una forma de lograr nuevas tareas que la organización considera valiosas.
Relaciones de subordinación
Denominada cadena de mando, se representa en un organigrama con líneas verticales. Debe ser una línea de autoridad
ininterrumpida que vincula a las personas de una organización y muestra a quien se le reporta.
Opciones de agrupamiento departamental
−Agrupamiento departamental: afecta a los empleados porque comparten un supervisor y recursos en común, tienen la
responsabilidad conjunta del desempeño y tienden a identificarse y colaborar entre sí. Opciones de este:
→Agrupamiento funcional: congrega empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo o que aportan
conocimientos y habilidades semejantes.
→Agrupamiento divisional: son personas organizadas con base en lo que produce la organización.
→Agrupamiento multifocal: una organización adopta simultáneamente dos o más alternativas de grupos estructurales.
Estas formas estructurales se llaman matriciales o hibridas.
→Agrupamiento horizontal: los empleados se organizan en torno a procesos de trabajo centrales, el trabajo integral,
información y flujos de material que ofrecen un valor directamente a los clientes.
→Agrupamiento de red virtual: la organización es un conjunto flexible de componentes separados.
Diseños funcionales, divisionales y geográfico.
El agrupamiento funcional y divisional son los dos métodos más comunes para el diseño estructural.
Estructura funcional
Las actividades se agrupan por función común del nivel inferior al superior de la organización. Se consolidan los
conocimientos y habilidades humanas con respecto de las actividades específicas, ofreciendo conocimientos profundos
de valor para la organización. Es más eficaz cuando el vasto conocimiento experto es fundamental para alcanzar las
 metas organizacionales, cuando la organización se debe controlar y coordinar a través de la jerarquía vertical y cuando la
eficiencia es importante. Puede ser bastante efectiva si la coordinación horizontal requerida es mínima.
FORTALEZAS: DEBILIDADES:

→Fomenta las economías de escala dentro de las
funciones.
→Estimula el desarrollo de habilidades profundas de
los empleados, quienes están expuestos a una gama
de actividades funcionales dentro de su propio
departamento.
→Es una respuesta lenta a los cambios en el entorno que requieren
coordinación entre departamentos.
→La jerarquía vertical se sobrecarga. Se acumulan las decisiones y los altos
directivos no responden con suficiente prontitud.
→La innovación es lenta debido a una coordinación deficiente y cada
empleado tiene una perspectiva limitada de las metas en general.

Estructura funcional con vínculos horizontales

Las organizaciones compensan la jerarquía funcional vertical con la instalación de vínculos horizontales. Los gerentes
mejoran la coordinación horizontal con el uso de sistemas de información, contacto directo entre departamentos,
integradores de tiempo completo o gerentes de proyecto, fuerzas de tarea o equipos.
Estructura divisional
A veces se denomina estructura de producto o unidades estratégicas de negocio. Las divisiones se pueden organizar con
base en los productos individuales, servicios, grupos de productos, principales proyectos o programas, divisiones,
negocios o centros de utilidades. La agrupación se basa en resultados organizacionales. Fomenta la flexibilidad y el
cambio, porque cada unidad es más pequeña y se puede adaptar a las necesidades de su entorno. Descentraliza la toma
de decisiones, porque las líneas de autoridad convergen en un nivel más bajo de la jerarquía. Es excelente para lograr la
coordinación entre departamentos funcionales. Sirve cuando las organizaciones ya no pueden controlarse
adecuadamente a través de la jerarquía vertical tradicional y las metas están dirigidas a la adaptación y el cambio.
FORTALEZAS: DEBILIDADES:

→Es adecuada para un cambio rápido en un entorno inestable y ofrece una
alta visibilidad de productos o servicios.
→Como cada línea de productos tiene su propia división por separado, los
clientes pueden ponerse en contacto con la división correcta y lograr la
satisfacción.
→ La coordinación entre funciones es excelente.
→ Cada producto se puede adaptar a los requerimientos de los clientes
individuales o regiones.
→Cada división es lo bastante pequeña para actuar y responder con
rapidez a los cambios en el mercado.
→Las organizaciones pierden las economías de escala.
→Las líneas de producto se separan entre sí y puede
dificultarse la coordinación entre líneas de productos.
→Si no se cuenta con los mecanismos horizontales
eficaces, puede afectar el desempeño general. La falta
de especialización técnica es un problema dentro de
estas estructuras.
→Los empleados se identifican con líneas de
productos en vez de una especialidad funcional.

Estructura geográfica
Otra base para el agrupamiento son los usuarios y los clientes de la organización. Puede ser que cada región del país
tenga diferentes gustos y necesidades. Cada unidad geográfica incluye las funciones requeridas para fabricar y
comercializar productos o servicios en dicha región. En el caso de corporaciones multinacionales, se crean unidades
autónomas para diferentes países y partes del mundo. Las fortalezas y debilidades son similares a las de la organización
funcional. La organización se puede adaptar a las necesidades específicas de su región y los empleados se identifican con
las metas regionales y no con las nacionales. Se hace énfasis en la coordinación horizontal dentro de una región.
Estructura matricial
Se puede usar cuando tanto el conocimiento técnico y la innovación del producto, así como los cambios son importantes
para alcanzar las metas organizacionales. Es la respuesta cuando las organizaciones consideran que no funciona la
combinación de las estructuras funcionales, divisionales y geográficas con los mecanismos de vinculación horizontal. Es
una forma sólida de vínculo horizontal. Se implementan simultáneamente las divisiones de productos y estructuras
funcionales. Los gerentes de producto y funcionales tienen la misma autoridad dentro de la organización y los
empleados reportan a ambos.
 Condiciones para la matriz:
-Condición I: existe presión por compartir los recursos escasos entre las líneas de productos.
-Condición II: existe la presión del entorno parados o más resultados críticos, como conocimientos técnicos profundos, y
frecuencia de los productos nuevos. Significa la necesidad de un equilibrio de poder entre los lados funcional y de
producto de las organizaciones y se requiere de autoridad dual para mantenerlo.
-Condición III: el dominio del entorno de la organización es complejo e inseguro. Los frecuentes cambios externos y la
alta interdependencia entre departamentos requieren de una gran cantidad de coordinación y procesamiento de
información en ambas direcciones.
La matriz formaliza los equipos horizontales junto con la jerarquía vertical tradicional y procura dar un equilibrio a
ambos. Sin embargo, la matriz puede cambiar de un modo u otro. Como consecuencia, se generaron dos variaciones de
estructura matricial, la matriz funcional y la matriz de producto. En una matriz funcional, los jefes funcionales tienen la
principal autoridad y los gerentes de proyecto o producto simplemente coordinan actividades del producto. Por el
contrario, en una matriz de productos, los gerentes de proyecto o producto tienen la autoridad principal y los gerentes
funcionales simplemente asignan personal técnico a los proyectos y proporcionan conocimiento experto de consultoría
según sea necesario.
Fortalezas: Desventajas:

→Es mejor cuando el cambio en el entorno es alto y las metas reflejan un →Algunos empleados sienten una autoridad
requerimiento dual. dual, se reportan a dos jefes y a veces se ven
→La estructura de autoridad dual facilita que la comunicación y la coordinación envueltos en demandas en conflicto, lo cual
hagan frente a un cambio rápido en el entorno y permite un equilibrio entre los puede ser frustrante y confuso.
jefes de producto y funcionales. →Los empleados deben tener excelentes
→Facilita el análisis y la adaptación a problemas inesperados. habilidades interpersonales y de solución de
→Funciona mejor en organizaciones de tamaño moderado con pocas líneas de conflictos, para lo cual tal vez requieran
productos. capacitación especial en relaciones humanas.
→Permite que una organización cumpla con la doble demanda de los clientes en el →Obliga a que los gerentes dediquen mucho
entorno. tiempo a las juntas.
→Los recursos se pueden asignar con flexibilidad entre los diferentes productos y →Los gerentes deben colaborar entre sí en
la organización se puede adaptar a los cambios de los requerimientos externos. vez de depender de la autoridad vertical en la
→Ofrece la oportunidad de que los empleados adquieran habilidades toma de decisiones.
administrativas funcionales o generales, dependiendo de sus intereses.

Estructura horizontal
Organiza a los empleados en torno a los procesos centrales. Por lo general, las organizaciones cambian hacia una
estructura horizontal durante un proceso llamado reingeniería. Significa el rediseño de una organización vertical junto
con sus flujos de trabajo y procesos horizontales. Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas y actividades
relacionadas que trabajan en conjunto para transformar los insumos en resultados que generan valor para los clientes.
La reingeniería cambia la forma de pensar de los gerentes respecto a cómo se debe llevar a cabo el trabajo. Se enfatizan
en procesos centrales que cruzan horizontalmente a la organización e implican a equipos de empleados que trabajan
juntos para servir a los clientes. Cuando una empresa aplica la reingeniería a una estructura horizontal, los empleados de
la organización que trabajan en un proceso en particular tienen un acceso fácil entre sí, de modo que pueden comunicar
y coordinar sus esfuerzos. Elimina la jerarquía vertical y las antiguas fronteras departamentales. Es una amplia respuesta
a los cambios profundos que han ocurrido en el lugar de trabajo y el entorno de negocios. El progreso tecnológico se
enfoca en la integración basada en la computadora e internet y en la coordinación. Los clientes esperan un servicio
mejor y más rápido y los empleados buscan oportunidades para ocupar la mente, aprender nuevas habilidades y asumir
una mayor responsabilidad.
Características:
-La estructura se crea en torno a procesos centrales transfuncionales en vez de tareas, funciones o geografía. Por eso se
anulan los límites entre departamentos.
-Los equipos autodirigidos son la base del diseño y el desempeño organizacionales, no los individuos.
 -Los dueños del proceso tienen la responsabilidad absoluta de cada proceso central.
-Las personas en el equipo reciben las habilidades, herramientas, motivación y autoridad para tomar decisiones
centrales para el desempeño del equipo. Los miembros del equipo están capacitados en diferentes áreas para realizar el
trabajo de otros y las habilidades combinadas son suficientes para completar una tarea organizacional importante. -Los
equipos tienen la libertad de pensar creativamente y responder de modo flexible ante los desafíos que surjan. - Los
clientes dirigen la corporación horizontal. La efectividad se mide mediante objetivos de desempeño al final del proceso,
así como la satisfacción del cliente, satisfacción del empleado y contribución financiera. - La cultura es un todo de
apertura, confianza y colaboración, enfocada en la mejora continua. La cultura valora el empowerment, la
responsabilidad y el bienestar de los empleados.

FORTALEZAS: DEBILIDADES:

→Mejor coordinación, que puede aumentar notoriamente la
flexibilidad de la empresa, así como su respuesta a cambios en las
necesidades de los clientes.
→Llama la atención de todos hacia el cliente, que conduce a una
mayor satisfacción del mismo al igual que mejoras en la
productividad, velocidad y eficiencia.
→Los empleados tienen una visión más amplia de las metas
organizacionales en vez de enfocarse en las metas de un solo
departamento.
→Fomenta el énfasis en el trabajo en equipo y la cooperación, de
modo que los miembros del equipo comparten su compromiso por
lograr objetivos en común.
→Puede mejorar la calidad de vida de los empleados al ofrecerles la
oportunidad de compartir responsabilidades, toma de decisiones y
contribuir en gran medida con la organización.
→Puede afectar en vez de ayudar al desempeño
organizacional, a menos que los gerentes determinen con
cuidado los procesos centrales que ofrezcan valor a los
clientes.
→El cambio a una estructura horizontal es complicado y
consume tiempo.
→Es posible que los gerentes tradicionales se resistan a
ceder el poder y la autoridad para convertirse en coachees
y facilitadores de los equipos.
→Los empleados deben recibir capacitación.
→Puede limitar el desarrollo de habilidades y
conocimientos profundos a menos que se tomen medidas
que permitan a los empleados tener la oportunidad de
mantener y construir expertise técnico.

Redes virtuales y outsourcing

La tendencia del diseño más generalizado ha sido el outsourcing de varias áreas de la organización a socios externos.
Outsourcing significa contratar ciertas tareas o funciones, como manufactura, recursos humanos o procesamiento de
crédito, de otras empresas. Las empresas en casi todas las industrias han seguido la corriente del outsourcing. Pocas
empresas pueden llevar el outsourcing al extremo y crear una estructura de red virtual. Con una estructura de red
virtual, a veces llamada estructura modular, la empresa subcontrata la mayoría de sus funciones o procesos principales a
empresas por separado y coordina sus actividades desde pequeñas oficinas corporativas de la organización.
Cómo funciona la estructura La organización de red virtual se puede ver como un eje central rodeado de una red de
especialistas externos. En lugar de encontrarse bajo un techo o dentro de una organización, los servicios como
contabilidad, diseño, manufactura, marketing y distribución se encargan a empresas por separado que están conectadas
electrónicamente a una oficina central. Los socios organizacionales localizados en diferentes partes del mundo pueden
utilizar computadoras en red o internet para intercambiar datos e información con tal rapidez y fluidez que una red de
proveedores, fabricantes y distribuidores con una conexión en red deficiente puede parecer y actuar como una empresa
sin contratiempos. Incorpora un estilo de libre mercado que reemplaza a la jerarquía vertical. El eje mantiene el control
de los procesos en los que tiene capacidades a nivel mundial o difíciles de imitar y transfiere otras actividades, junto con
la toma de decisiones y el control sobre ellas, a otras organizaciones. Dicha contraparte organiza y realiza su trabajo
utilizando sus ideas, recursos y herramientas. La idea es que una empresa se pueda concentrar en lo que mejor hace y
contratar el resto de empresas competentes en dichas áreas específicas.
 FORTALEZAS: DEBILIDADES:

→La organización, independientemente de cuán pequeña sea, puede ser
global al atraer recursos a nivel mundial para obtener la mejor calidad y
precios y después vender los productos o servicios en el mundo con la
misma facilidad por medio de subcontratistas.
→Permite que una empresa nueva o pequeña desarrolle productos o
servicios y logre comercializarlos rápidamente sin grandes inversiones en
fábricas, equipo, bodegas o plantas de distribución.
→Gran flexibilidad y respuesta rápida.
→Se pueden desarrollar rápidamente nuevas tecnologías al introducirse
en una red de expertos a nivel mundial.
→ Se puede redefinir continuamente para cumplir con las oportunidades
cambiantes del producto o mercado.
→La reducción de los gastos generales administrativos.
→Falta de control.
→Lleva la descentralización al extremo.
→ Los gerentes no tienen todas las operaciones bajo su jurisdicción
y deben depender de los contratos, la coordinación y la negociación
para mantener todo junto.
→Mayor cantidad de tiempo dedicado al manejo de las relaciones
con los socios y a la solución de conflictos.
→Riesgo del fracaso si un socio organizacional no participa, se
quema una planta o se retira del negocio. Los gerentes de la
organización de las oficinas corporativas tienen que actuar rápido
para detectar problemas y encontrar nuevos acuerdos.
→La lealtad del empleado puede ser débil en una organización de
red debido a los problemas acerca de la seguridad en el trabajo.

Estructura hibrida
La mayoría de las organizaciones grandes utiliza a menudo una estructura híbrida que combina las características de
varios métodos diseñados para necesidades estratégicas específicas. Combina las características de las estructuras
funcional, divisional, geográfica, horizontal y de red para aprovechar las fortalezas de varias estructuras y evitar algunas
de las debilidades. Suelen utilizarse en entornos de cambios rápidos porque ofrecen a la organización una mayor
flexibilidad. Un tipo de híbrido que con frecuencia se usa es combinar las características de las estructuras funcional y
divisional. Cuando una corporación crece mucho y tiene varios productos o mercados, por lo común se organiza en
divisiones autónomas de cierto tipo. Las funciones que son importantes para cada producto o mercado se descentralizan
en unidades autónomas. Sin embargo, algunas funciones relativamente estables que requieren economías de escala y
una especialización profunda también se centralizan en las oficinas corporativas. Un segundo método híbrido es
combinar las características de las estructuras funcional, divisional y horizontal.
Aplicaciones del diseño estructural
Se aplica cada tipo de estructura en diferentes situaciones y cumple con distintas necesidades. Cada forma de
estructura, representa una herramienta que puede ayudar a que los gerentes hagan una organización más efectiva,
dependiendo de las demandas de su situación.
Alineación estructural
La decisión más importante que toman los gerentes acerca del diseño estructural es encontrar el equilibro correcto
entre el control vertical y la coordinación horizontal, dependiendo de las necesidades de la organización. El control
vertical se asocia a las metas de eficiencia y estabilidad, en tanto la coordinación horizontal se asocia al aprendizaje,
innovación y flexibilidad.
Síntomas de deficiencia estructural
Los altos directivos evalúan con periodicidad la estructura organizacional para determinar si es conveniente para las
necesidades cambiantes. Los gerentes buscan lograr el mejor ajuste posible entre las relaciones de subordinación
internas y las necesidades del entorno externo. Cuando una estructura organizacional no está alineada con las
necesidades organizacionales, aparecen uno o más de los síntomas de deficiencia estructural:
−Retraso o falta de calidad en la toma de decisiones: Es posible que quienes toman las decisiones estén con exceso de
carga debido a que la jerarquía canaliza demasiados problemas y decisiones hacia ellos. Otra causa de las decisiones de
mala calidad es que la información no llega a las personas correctas.
−La organización no responde de modo innovador a un entorno cambiante. Un motivo de falta de innovación es que los
departamentos no se coordinan horizontalmente.
−Disminuye el desempeño de los empleados o no se alcanzan las metas. El desempeño de los empleados puede
disminuir porque la estructura no ofrece metas, responsabilidades y mecanismos claros para la coordinación.
−Evidencia de demasiado conflicto. La estructura organizacional debe permitir que las metas departamentales en
conflicto se combinen en una sola serie de metas para toda la organización.
Preguntas para análisis
1. ¿Cuál es la definición de estructura organizacional? ¿La estructura organizacional aparece en el organigrama?
Explique.
2. ¿Cuándo se prefiere una estructura funcional ante una divisional?
3. Las corporaciones grandes tienen la tendencia a utilizar estructuras híbridas. ¿Por qué?
4. ¿Cuáles son las principales diferencias entre una organización tradicional diseñada para la eficiencia y una
organización más contemporánea diseñada para el aprendizaje?
5. ¿Cuál es la diferencia entre una fuerza de tarea y un equipo? ¿Entre un rol de enlace y uno de integración? ¿Cuál de
ellos ofrece la mayor cantidad de coordinación horizontal?
6. ¿Qué condiciones deben existir antes de que una organización adopte una estructura matricial?
7. El gerente de una empresa de productos de consumo dijo: “Utilizamos el puesto de gerente de marca para capacitar
a futuros ejecutivos”. ¿Por qué considera que el puesto de gerente de marca es un buen campo de capacitación?
Analice.
8. ¿Por qué las empresas que utilizan una estructura horizontal tienen culturas enfocadas en la apertura, el
empowerment de los empleados y la responsabilidad? ¿Cómo piensa que sería el trabajo de un gerente en una empresa
de organización horizontal?
9. ¿Qué tipos de actividades organizacionales considera más probables de realizar por outsourcing? ¿Qué tipos son los
menos probables?
10. Describa la estructura de red virtual. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de utilizar esta estructura en
comparación con la ejecución de actividades internas dentro de una organización?