Martha Alles – Capítulo 4

Atracción, selección e incorporación de los mejores candidatos

(1) La importancia de una buena selección para las organizaciones

Si bien frente a una convocatoria de empleo pueden recibirse muchas postulaciones, será
necesario "atraer" a aquellas que realmente interesan en relación con el perfil.

(1-1) Necesidades del trabajador

(1-1-1) Necesidades del trabajador

(1-1-2) Necesidades del trabajador

Que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y entusiasmo por la organización
y sus objetivos y se sienta satisfecha de su trabajo, depende en gran parte de dos condiciones:
 A la medida en que se compaginen las expectativas del individuo en relación con lo que la
organización le puede dar y lo que él puede dar a la organización;
 La naturaleza de lo que realmente se intercambia: dinero a cambio de tiempo laboral
extra, satisfacción de necesidades sociales y de seguridad a cambio de más trabajo y
lealtad, etc.

(1-2) Contrato psicológico

Cuando ya la organización ha reclutado, seleccionado y entrenado a la gente debe preocuparse

entonces por crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de
eficiencia y que le permitan también a cada empleado, por el solo hecho de pertenecer a la
organización y trabajar para ella, satisfacer sus necesidades más apremiantes.

(1-3) ¿Por qué "atracción"?

Una organización primero identifica a su candidato, su objeto de deseo, y luego debe conquistarlo,
atraerlo. En un proceso de selección los dos eligen, no sólo la empresa sino también el postulante.
A su vez, para que la empresa pueda elegir debió identificar y luego atraer a varios candidatos y no
sólo a uno.

(1-4) Inicio del proceso

Para Schein la organización es un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta
que no se haya reclutado a las personas que van a desempeñar los diversos roles o a realizar las
actividades previstas. Por consiguiente, el primer y posiblemente el mayor problema humano en
cualquier organización es cómo reclutar empleados, seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos y
asignarlos al puesto para asegurar la mayor eficiencia.

(1-5) Empleo externo versus promoción interna

La primera fuente que debe explorarse es la propia organización. Luego de haber agotado este
análisis se deberá salir al mercado.
Cuando las personas ascienden en la organización se cumplen dos propósitos básicos: por un lado,
solucionar una necesidad con bajo costo, y por otro y muy importante, brindar una oportunidad
de crecimiento a un colaborador.

(2) Concepto de cliente interno

En este caso es un cliente interno que requiere un servicio del área staff, que en el ejemplo que
nos ocupa consiste en solucionar un requerimiento de personal.

(2-1) Evaluación de las reales necesidades de la línea

En el momento de relevar el perfil es muy importante descubrir las reales necesidades de la línea.
Ni sobrevalorar ni subvaluar lo que se requiere.

(2-2) La remuneración como un elemento más del perfil

Recursos Humanos en su rol de asesor/consultor deberá incluir un claro asesoramiento sobre si

ese perfil requerido, con ese salario previsto, es factible o no de encontrarse en el mercado.

(2-3) Remuneración versus posibilidades reales de obtener ese puesto en el mercado

En ocasiones, la ecuación requisitos del puesto/remuneración prevista no se condice con el valor

de mercado para esa posición; cuando esto sucede, quizá el responsable de Recursos Humanos
deberá pararse delante de una persona con más rango jerárquico que él o ella, y decirle que
aquello que desea no se puede lograr por...

(3) Cómo definir el perfil

(3-1) El antiperfil

Cuando un cliente interno define una búsqueda diciendo: necesito "alguien como el Sr. X",
Recursos Humanos se encuentra frente a un eventual problema. Cuando ante el pedido de
mayores precisiones, las que se obtienen son "mayores precisiones sobre una persona" y no sobre
un puesto y los requisitos del mismo, tenemos lo que se puede definir como antiperfil.

(3-2) Cómo recolectar la información del perfil

Los puntos claves y de más difícil definición están dados por las competencias o características
personales y las relaciones dentro de la organización.

Sobre este último aspecto es conveniente primero revisar el organigrama y es fundamental

detectar las relaciones informales, las denominadas "líneas de puntos" en el organigrama.

En una segunda etapa es imprescindible analizar las competencias o características personales de

aquellos que se relacionan directamente con el puesto y la influencia que esto tenga en la
definición del perfil.

Como un último punto -e idealmente-, definir o esbozar el plan de carrera del candidato a
seleccionar.

Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el análisis de las posibilidades de

encontrar lo requerido.

(4) Planificación de una búsqueda

(4-1) Planificación de una búsqueda

El proceso de selección implica una toma de decisión permanente, ya que cada etapa aportará
información necesaria para la siguiente.

Un aspecto fundamental de la tarea es el correcto planeamiento del proceso completo de

selección. Para ello es necesaria la correcta identificación de los pasos a seguir, no sólo en teoría -
de un proceso de búsqueda-, sino en la búsqueda particular que se desea resolver.

Una vez que se hayan identificado los pasos y el grado de dificultad que se prevé para realizar esta
búsqueda, se definirán los plazos, con un adecuado margen.

(4-2) Planificación
Planificación: identificar los pasos, precisar tiempos aproximados y estudiar costos.
En grandes rasgos:
 Definición del perfil.
 Identificación de los distintos "caminos de búsqueda" (canales o fuentes de
reclutamiento).
 Entrevistas: cuántas y de qué tipo.
 Evaluaciones: cuántas, cuáles.
 Presentación de finalistas.

(4-3) Conceptos a tener en cuenta en el momento de la planificación

(4-3-1) Grandes etapas proceso selección

(4-3-2) Diferencia entre reclutamiento y selección

(4-3-3) Reclutamiento interno

(4-3-4) Reclutamiento externo

(4-3-5) Las fuentes o canales de acceso al mercado

(4-3-6) ¿Cuando usar una consultora externa?

(5) Pasos del proceso de selección

(5-1) La redacción del anuncio

La redacción debe ser siempre directa y clara, evitando las expresiones ingeniosas o no
profesionales. Por su presentación y contenido, el anuncio es un reflejo de su organización, y
representa la imagen que desea proyectar o comunicar.

Partes del anuncio:

(5-2) CV versus perfil

(5-3) El proceso de citación

(5-4) La entrevista como elemento clave

(5-4-1) La entrevista como elemento clave

La preparación para un buen desarrollo de la entrevista:

 Conocer los objetivos de la organización.
 Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante.
 Lectura de cualquier otra información cuando corresponda.
 Preparar preguntas básicas.
 Organización del tiempo.
 Preparación del ambiente.

(5-4-2) Concepto de entrevista

La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal, es uno de los factores

que más influencia tienen en la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato al
puesto.
La entrevista es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción
de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran
parte de la acción recíproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de
comunicación. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio
de conceptos que constituye la entrevista.

(5-4-3) Cómo formular las preguntas

 Tratar de formular las preguntas de forma que puedan comprenderse fácilmente.

 Efectuar una sola pregunta por vez.
 Evitar que las preguntas condicionen las respuestas.
 No formular preguntas directas hasta que se tenga la convicción de que la persona
entrevistada está dispuesta a facilitar, con exactitud, la información deseada.
  Formular inicialmente preguntas que no induzcan a eludir la respuesta ni a provocar una
actitud negativa.

(5-4-4) Distintos tipos de preguntas para la entrevista

(5-4-5) Desarrollo de la entrevista

 Terminar un tema antes de pasar al próximo.

 Alentar al postulante a variar la elección de ejemplos para cubrir distintos aspectos, como
actividades sociales, hobbies, trabajo y universidad.
 Escuchar atentamente, brindando al entrevistado la posibilidad de expresar toda su
respuesta.
 Evitar la dispersión del candidato.
 Repetir lo que el candidato dice es una técnica para estar seguro de haber comprendido
bien.
 Tomar notas de lo relevante después de la entrevista.

(5-4-6) Desarrollo de la entrevista

Antes de finalizar pregúntese si sabe todo lo necesario en relación con el perfil.

Algunas ideas de cierre:
 ¿Tiene alguna/otra pregunta?
 El paso siguiente es...

(6) ¿Qué es entrevistar por competencias?

Una entrevista por competencias es similar a una entrevista tradicional, con un agregado
fundamental: una serie de preguntas destinadas a explorar de qué manera se presentan en el
entrevistado las competencias que requiere la posición a cubrir.

(6-1) El registro de la entrevista

Las notas deben tomarse en dos etapas:

Durante la entrevista se anotan todos aquellos datos sobre los que responde el entrevistado:
Experiencia y conocimientos; empresa (es importante dibujar el organigrama); remuneración
actual; motivo del cambio.

Luego de finalizada la entrevista -e inmediatamente-, completar los ítems que implican alguna
valoración sobre el candidato: Presentación; expresión / contacto; competencias o características
de personalidad; conclusión con relación al perfil requerido.

Tenga en cuenta que el entrevistado verá lo que usted anote; no debe dar la impresión de
escribir cosas que no quiere que él vea.
Por último, puede usar formularios prediseñados o una hoja de papel en blanco. Lo realmente
importante es que registre todo sobre su entrevista.

(6-2) Las evaluaciones

Las evaluaciones pueden ser de distinto tipo: psicológicas de administración individual o grupal; de
potencial (es una variante de la evaluación psicológica); assessment center, técnicas; de idioma.

(6-2-1) Evaluaciones psicológicas

En todos los demás casos, las pruebas psicológicas serán un elemento informativo más a
considerar para la candidatura final.
Por el contrario, será una fuente de hipótesis para contrastar en el siguiente paso del proceso de
selección, a la vez que constituirá un elemento valioso para el conocimiento del candidato y el
enriquecimiento de la imagen e impresión que de él tenemos por otras vías.

(6-2-2) Assessment Center Method (ACM)

Nos referiremos exclusivamente al assessment aplicado a la selección. Esta técnica puede ser
aplicada en aquellos casos en que sea factible una entrevista grupal. Será el responsable de la
selección quien deberá decidir cuándo aplicar la herramienta. Ejemplos: juegos de negocios,
entrevistas simuladas, discusión en grupos, ejercicios para su análisis, etc.

(6-2-3) Las pruebas técnicas

Pruebas de conocimientos técnicos o habilidades específicas en relación con el conocimiento. Esta

fase del proceso de selección tiene por finalidad comprobar las destrezas técnicas y el grado de
habilidad para la puesta en práctica de los conocimientos teóricos y experiencia que el candidato
posee.
Entrevistas estructuradas a cargo de la línea: alcanzada esta fase del proceso de selección, los
candidatos deben ser entrevistados por el responsable de línea o el directivo del área o
departamento en los que se encuentre encuadrado el puesto a cubrir.

(6-3) Análisis de las consistencias laborales

(6-4) Presentación de la oferta

La decisión es del cliente interno. Recursos Humanos puede “ayudar” pero la decisión es de la
línea. La línea debe estar involucrada. Si la oferta la hace Recursos Humanos la línea tiene que
participar activamente.

(6-5) La oferta por escrito

(6-6) Los trámites de ingreso

 Exámenes médicos.
 Ambientales (estudios de tipo social realizados por un profesional en la materia).
 Referencias financieras y judiciales.

(7) La comunicación en el proceso de empleo

Utilizaremos el concepto de front office, tomándolo prestado de la banca y de las empresas de

servicio en general. En las redes de oficinas de bancos que atienden al público se entiende que
todas las personas que trabajan en ellas deben atender a clientes; todos, no sólo los
"comerciales". En la oficina de Recursos Humanos todos deben estar entrenados para atender
postulantes, aunque su tarea específica no sea entrevistar candidatos.

(8) La inducción

 Información sobre la empresa

o Visión y Misión.
o Organigrama.
o Operaciones: productos/volúmenes/cifras en general.
o Aspectos geográficos.
o Aspectos mundiales si es una corporación.
 Políticas, normas internas, beneficios, sistemas.
 Comunicaciones, costumbres de la compañía: horarios, feriados especiales, etc.