PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

INSTITUTO PARA LA CALIDAD

DIPLOMATURA DE ESPECIALIZACIÓN AVANZADA EN

LEAN SIX SIGMA GREEN BELT

TRABAJO INTEGRADOR

REDUCCION DE DEFECTOS EN EL PROCESO DE APERTURA DE CUENTAS

EN UNA ENTIDAD FINANCIERA

INTEGRANTES
Raez Chirinos, Fressia
Seminario Cubillas, Mauricio Martin
Fernández Valdivia, Eddy
Jáuregui Loayza, Luis

Lima – Perú

2016
ii
 Resumen Ejecutivo
La empresa Banco Falabella, se dedica a brindar servicios financieros tanto
a personas como empresas. Uno de los servicios más representativos es la apertura
de cuentas bancarias que representan un 55% de los productos brindados.
Actualmente, se presenta una oportunidad de mejora en el proceso de
entrega de documentos para la apertura de cuentas ya que existe demora en la
entrega de documentos por parte de los Centros Financieros hacia el área de
Distribución y Custodia, en la cual dichos documentos son revisados y
recurrentemente se presentan errores como falta de anexos, inconformidad en la
firma del cliente, entre otros. Esto ocasiona reprocesos, ya que es responsabilidad
del Ejecutivo Comercial responsable contactar nuevamente al cliente para levantar
las observaciones encontradas.
El objetivo del proyecto plantea reducir estos errores a 0.5%, mediante
herramientas de Lean Manufacturing y Six Sigma, las cuales garanticen la
eliminación de desperdicios encontrados en el proceso de apertura de cuentas
como reprocesos debido a defectos (omisiones de registros y pautas necesarias en
la apertura de cuentas), inventario de archivos, transportes innecesarios de
información, entre otros. Mediante el DMAIC, se plantearan soluciones que
garanticen los objetivos establecidos en el proyecto, en este caso la reducción en un
% de los errores encontrados en los documentos enviados al área de Distribución y
Custodia.

iii
iv
 INDICE GENERAL

CAPÍTULO 1. GENERALIDADES..............................................................................1

1.1 Caso de Estudio...........................................................................................1

1.2 Propósito y Objetivo del Proyecto................................................................1

1.3 Perfil de Empresa........................................................................................2

CÁPITULO 2. DEFINIR..............................................................................................5

2.1 Estatuto del Proyecto...................................................................................5

2.2 Plan del Proyecto.........................................................................................6

2.3 Equipo del Proyecto.....................................................................................6

2.4 Plan de Comunicaciones.............................................................................6

2.5 Determinación del Producto Clave...............................................................8

2.6 Voz del Cliente.............................................................................................8

2.7 SIPOC - Apertura de cuentas....................................................................10

2.8 Plan del Proyecto 5 S................................................................................12

2.8.1 Lanzamiento de Campaña 5 S.....................................................................

2.8.2 Capacitación Inicial......................................................................................

2.8.3 Definición de criterios 5S.............................................................................

2.8.4 Controles Visuales.......................................................................................

2.8.5 Auditorias.....................................................................................................

2.8.6 Análisis de Resultados.................................................................................

CÁPITULO 3. MEDIR...............................................................................................17

3.1 Situación Actual.........................................................................................17

3.1.1 Diagrama del Proceso..................................................................................

3.1.2 Variables que afectan al proceso.................................................................

3.1.3 Proceso Actual.............................................................................................

3.2 Costos relativos a la Calidad......................................................................21

v
 3.3 Plan de Medición.......................................................................................24

3.4 Análisis del sistema de Medición...............................................................24

3.5 Capacidad, Nivel Sigma y % de error del proceso.....................................26

CÁPITULO 4. ANALIZAR.........................................................................................27

4.1 Documentos Utilizados..............................................................................27

4.2 Benchmarking Banco Falabella.................................................................27

4.3 Diagrama Ishikawa....................................................................................29

4.4 Análisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF)..........................................31

4.5 Pruebas de Hipótesis.................................................................................33

4.5.1 Prueba de Hipótesis: Cantidad de firmas por cuenta...................................

4.5.2 Prueba de Hipótesis de Cantidad de Documentos.......................................

4.5.3 Prueba de Hipótesis Tipos de Zonas (conocimiento del personal)...............

4.6 Diseño de Experimento..............................................................................39

4.7 Metodología DOE......................................................................................39

4.8 Resultados de Experimentos.....................................................................40

4.9 Análisis de Resultados...............................................................................40

4.9.1 Diagrama Pareto Inicial................................................................................

4.9.2 Gráfico de Probabilidad Normal Inicial.........................................................

4.9.3 Análisis Estadístico Inicial............................................................................

4.9.4 Diagrama Pareto – Modelo Reducido..........................................................

4.9.5 Gráfico de Probabilidad – Modelo Reducido................................................

4.9.6 Análisis Estadístico – Modelo Reducido.......................................................

4.9.7 Gráfica de Efectos Principales.....................................................................

4.9.8 Diagrama de Interacción..............................................................................

4.9.9 Diagrama de Cubo.......................................................................................

4.9.10 Análisis de valores residuales y ajustes.......................................................

4.9.11 Ecuación de Predicción – Modelo Reducido................................................

vi
CAPÍTULO 5. MEJORA...........................................................................................49

5.1 Optimización de la repuesta.......................................................................49

5.2 Generación de iniciativas...........................................................................50

5.3 Criterios de selección de iniciativas...........................................................51

5.4 Selección Final de Iniciativas.....................................................................52

5.5 Plan de Implementación de Iniciativas.......................................................53

5.6 Logros de la Implementación.....................................................................54

5.7 Implementación de Piloto de Mejora..........................................................55

5.8 Determinación de la capacidad del proceso mejorado...............................55

5.9 Beneficios financieros en función a la mejora lograda...............................56

5.9.1 Análisis de costos........................................................................................

5.9.2 Impacto en el tiempo ahorrado:....................................................................

CAPITULO 6. CONTROL.........................................................................................61

6.1 Diagrama del nuevo proceso.....................................................................61

6.2 Normatividad del Proceso..........................................................................63

6.3 Plan de control del Proceso Implementado................................................63

6.4 Transferencia del proyecto al dueño de proceso.......................................65

CONCLUSIONES....................................................................................................67

RECOMENDACIONES............................................................................................69

BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................71

vii
viii
 CAPÍTULO 1. GENERALIDADES

1.1 Caso de Estudio

En la actualidad, el contexto en el que trabajan las organizaciones se
caracteriza por un cambio acelerado, con un mercado cada vez más competitivo y
con clientes más exigentes, y en el Perú, se vive el mismo panorama. Esto es
debido a la globalización y el uso de tecnologías, que permiten llegar a un mayor
número de sectores y trabajar con procesos que satisfagan los requerimientos de
los clientes.
Un caso es el del sector de servicios financieros, los cuales tuvieron un
incremento del 1% y representan un 4.2% del PBI según el INEI al año 2015. Entre
los principales servicios que brinda este sector se encuentra las compras mediante
tarjetas crédito, que en el 2015 se incrementó en un 24% según el INEI. Además, la
adquisición de las tarjetas de crédito incremento en un 1.98% en abril del 2016
según SENTINEL. Mediante estos datos, podemos concluir que la demanda de
estas tarjetas y su consumo tienden a un incremento para los próximos años.
Para asegurar que el negocio de las tarjetas de crédito sea el más óptimo, es
necesario evaluar algunos factores que implicarían un éxito. Entre los factores
encontramos el tiempo de evaluación, tasas de interés, riesgo del cliente,
documentación necesaria, entre otros. Si en alguno de los casos observados se
encuentran desviaciones que no permitan cumplir con los requisitos que exige el
cliente, esto podría afectar a sostenibilidad del negocio.
Por lo mencionado en párrafos anteriores, una adecuada gestión de los
procesos y servicios brindados en la apertura de cuentas para la obtención de
tarjetas en una entidad financiera, garantiza el éxito y la satisfacción del cliente.

1.2 Propósito y Objetivo del Proyecto

Propósito del Proyecto

El presente proyecto plantea una mejora en los procesos de apertura de

cuenta mediante la el uso de Herramientas Six Sigma y Lean Manufacturing, para lo
cual se empleara la metodología DMAIC.

1
 Objetivo del Proyecto

El Objetivo del presente proyecto es reducir el porcentaje de errores

encontrados en la apertura de cuentas de 1.3 % a un 0.5% empleando herramientas
de Lean Manufacturing y Six Sigma

1.3 Perfil de Empresa

La empresa se constituyó como Financiera CMR S.A. en Junio de 1996, con
plazo de duración indefinido, iniciando sus operaciones el 31 de enero de 1997 con
la adquisición de la cartera de créditos de PROSEFÍN. Por Escritura Pública de
fecha 07 de febrero de 2007, Financiera CMR se transformó a banco y modificó sus
estatutos, adoptando la denominación de Banco Falabella Perú S.A. Recibió la
autorización de funcionamiento el 11 de junio del mismo año, e inició sus
operaciones como banco el 05 de agosto de 2007.
El Banco Falabella Perú cuenta con el respaldo financiero del Grupo
Falabella, el cual tiene una exitosa trayectoria de más de 100 años en varios países.
El Recurso humano se encuentra motivado e identificado con la Cultura
organizacional, por ello somos una de las mejores empresas para trabajar en el
Perú.
Al cierre del 2009 contaba con 1,416 trabajadores y con 41 oficinas a nivel
nacional, de las cuales 28 operan en el departamento de Lima: 7 oficinas especiales
en las tiendas Saga Falabella en San Isidro, San Miguel, Jockey Plaza, Lima Centro,
Miraflores, Megaplaza; 15 en las tiendas Tottus y Sodimac en Los Olivos,
Independencia, Javier Prado, Chorrillos, Cercado de Lima, Callao, San Juan de
Lurigancho, El Agustino, Villa María del Triunfo y Puente Piedra y 6 centros
financieros en San Isidro, Atocongo, Gamarra y San Miguel; las 13 restantes, en
provincias, en tiendas Saga Falabella de Trujillo, Chiclayo, Piura, Arequipa, Ica y
Cajamarca y en centros financieros en Chiclayo, Trujillo, Piura e Ica.
Actualmente, el Banco Falabella es el mayor emisor de tarjetas de crédito del
Perú pues en el mercado circulan más de 1.6 millones de plásticos CMR Falabella,
siendo la marca con la segunda mayor penetración de mercado de tarjetas de
crédito.
La actividad económica del Banco es la intermediación financiera ofrecida a
personas naturales, a través de los productos Tarjeta CMR Falabella, Crédito

2
Automotriz, Crédito Hipotecario y Préstamos en Efectivo (Rapicash, Supercash), así
como productos pasivos de Ahorro Programado, Ahorros y Ahorro a Plazos.
Misión

Hacer posibles las aspiraciones de nuestros clientes, a través de una oferta

integrada de servicios financieros que supere sus expectativas, potenciada por los
beneficios del mundo Falabella.

Visión

Ser el mejor banco de personas del sistema financiero Peruano

3
4
 CÁPITULO 2. DEFINIR

2.1 Estatuto del Proyecto

Gerencia o Área de Mejora : Gerencia Comercial

Nombre del Proyecto : Reducción de defectos del proceso de Apertura de
cuentas pasivas
Fecha de Revisión : 23/07/2016
Líder del Proyecto : Luis Jáuregui
Aprobado por Patrocinador : Fabricio Molina - Gerente de Proyectos Comerciales

Caso del Negocio

 Permitirá obtener de manera completa la documentación de apertura de las

cuentas.
 Reducirá costos de reproceso de aperturas de cuenta porque existirá menor uso
de recursos para completar la documentación de apertura.
 Mejorará la atención del cliente ya que no existirán puntos de contacto
innecesarios
 Reducirá los tiempos de atención, y el costo operativo en el proceso de apertura
de cuentas pasivas

Problema - Oportunidad de Mejora

Reducir los defectos del proceso de Apertura de cuentas pasivas lo que causa:

 Desistimiento del cliente de la apertura de la cuenta.

 Cuentas aperturadas sin sustento legal válido

Objetivo
Mejorar Y de 1.3% de cuentas aperturadas con problemas a 0.5%

Beneficios esperados

 Minimizar la incidencia de errores en el proceso de apertura de cuentas.

 Reducir los reprocesos de apertura de cuenta.
 Reducción de tiempos.
 Reducción en uso de documentos

5
Alcance del Proyecto
Desde que el cliente acepta el producto en CCFF y se procede a abrir una
cuenta de pasivos con la documentación respectiva hasta que la documentación
llega a Custodia para su revisión.
Se considera dentro del Alcance a las cuentas pasivas abiertas, y solicitud
y entrega de tarjeta de débito en el canal de CCFF y no se considera Fuera del
Alcance evaluación del Banco al cliente para casos de TC y otros créditos
Cuentas aperturadas por canal de Banca Telefónica y Fuerza de Venta Empresa

2.2 Plan del Proyecto

Etapa DMAIC Fecha inicio Fecha Programada Fin Fin Real

Lanzamiento del Proyecto 20/07/2016 20/07/2016 20/07/2016
Fase Definir 21/07/2016 01/08/2016 14/08/2016
Fase Medir 02/08/2016 19/08/2016 11/09/2016
Fase Analizar 22/08/2016 05/09/2016 02/10/2016
Fase Mejorar 06/09/2016 18/09/2016 02/10/2016
Fase Controlar 19/09/2016 09/10/2016 30/10/2016
Entrega del Proyecto a Propietario 01/12/2016 15/12/2016 En Proceso
Control Financiero 1er año ene-17 dic-17  
Control Financiero 2do año ene-18 dic-18  

Tabla 2.1 Plan de Proyecto

En la Tabla 1 se aprecia los entregables y las fechas estimadas de los

mismos, teniendo como finalizado y entregado el proyecto al dueño del proceso el
01 de Diciembre del 2016.

2.3 Equipo del Proyecto

Nombre Función Dedicación esperada

Fabricio Molina Patrocinador 2 Horas a la Semana
Miguel Vargas Propietario 4 Horas a la Semana
Luis Jáuregui Líder 20 Horas a la Semana dedicado al Proyecto
Eddy Fernández Green Belt 1 12 Horas a la Semana
Fressia Raez Green Belt 2 12 Horas a la Semana
Mauricio Seminario Green Belt 3 12 Horas a la Semana

Tabla 2.2 Equipo del Proyecto

6
2.4 Plan de Comunicaciones
Quien Quién Quién Duración
Reunión Objetivo / Mensaje Fecha
Convoca Participa Lidera Hrs
Personal Comprometer a los
Lanzamiento CCFF, involucrados en el proyecto de
Sponsor Líder 1 hora 20-Jul
Proyecto Gerencia reducción de errores en la
Zonal, Líder apertura de cuentas
FASE: DEFINIR
Determinar y definir los
4 horas
Reunión de Líder y parámetros del proyecto,
Líder Líder por Semanal
Trabajo Miembros como objetivo, líder, problema
Semana
u oportunidad de mejora, etc.
Reunión con Sponsor y Exponer avances y dar
Sponsor Sponsor 1/2 Hora 21-Jul
Sponsor Líder enfoque al proyecto
Personal
Revisión de CCFF, Sponsor- Aprobar el problema y
Sponsor 1 hora 26-Jun
Fase Gerencia Líder objetivos planteados
Zonal, Líder
FASE: MEDIR
4 horas
Reunión de Líder y Definir el proceso y medir su
Líder Líder por Semanal
Trabajo Miembros capacidad actual
Semana
Reunión con Sponsor y Exponer resultados y posibles
Sponsor Sponsor 1/2 Hora 10-Ago
Sponsor Líder causas asignables al proceso.
Personal
Revisión de CCFF, Sponsor-
Sponsor Aprobar y continuar 1 hora 17-Ago
Fase Gerencia Líder
Zonal, Líder
FASE: ANALIZAR
Determinar causas potenciales
que originen variabilidad al 4 horas
Reunión de Líder y
Líder Líder proceso, y realizar las pruebas por Semanal
Trabajo Miembros
respectivas para comprobar su Semana
causalidad.
Reunión con Sponsor y Presentar causas potenciales
Sponsor Sponsor 1/2 Hora 23-Ago
Sponsor Líder y proponer posibles soluciones
Personal
Revisión de CCFF, Sponsor-
Sponsor Aprobar y continuar 1 hora 02-Set
Fase Gerencia Líder
Zonal, Líder
FASE: IMPLEMENTAR
Proponer mejoras, 4 horas
Reunión de Líder y
Líder Líder implementarlas y medir la por Semanal
Trabajo Miembros
nueva capacidad del proceso Semana
Enfocar propuestas de
Reunión con Sponsor y
Sponsor Sponsor mejoras, que sean factibles de 1/2 Hora 06-Set
Sponsor Líder
aplicar
Personal
Revisión de CCFF, Sponsor- Exponer resultados y posibles
Sponsor 1 hora 18-Set
Fase Gerencia Líder oportunidades de mejora
Zonal, Líder
FASE: CONTROLAR
Proponer controles que 4 horas
Reunión de Líder y
Líder Líder aseguren sostenibilidad del por Semanal
Trabajo Miembros
proyecto Semana
Aceptar y validar controles
propuestos. Comprometer al
Reunión con Sponsor y
Sponsor Sponsor dueño del proceso a cumplir 1/2 Hora 26-Set
Sponsor Líder
con lo establecido en el Plan
de Control
Personal
Revisión de CCFF, Sponsor-
Sponsor Aprobar y continuar 1 hora 09-Oct
Fase Gerencia Líder
Zonal, Líder
CIERRE

7
 Dueño
Entrega del Proceso, Dueño Proceso se hace
Sponsor Líder   30-Nov
Proyecto Sponsor y responsable
Líder
Personal
1 Hora
Seguimiento Dueño de CCFF,
Dueño Control cada 3 Mensual
resultados Proceso Gerencia
meses
Zonal, Líder
1 semana
Celebrar
Sponsor         de
resultados
diciembre

Tabla 2.3 Plan de Comunicaciones

El Plan de Comunicaciones nos permite establecer las fechas, participantes

y tiempo de cada reunión para garantizar el éxito del proyecto.

2.5 Determinación del Producto Clave

Para realizar el proyecto, es necesario entender que cada las entradas y
salidas de los procesos de apertura, varían de acuerdo al producto. Por lo que se
realizó un Pareto (ver Figura 1.1) para determinar el producto estrella (en nuestro
caso el que tenga mayor cantidad de documentos observados, y se obtuvo que el
producto más representativo es la apertura de cuentas pasivas y solicitud de tarjetas
de débito, por lo que el presente proyecto se enfoca según el Estatuto del Proyecto,
en la reducción de 1.3% de errores a 0.5%

Diagrama de Pareto de Errores por Tipo de Producto

1200
100
1000

80
800
Porcentaje
Cantidad

60
600

40
400

200 20

0 0
Tipo de Producto Pasivos General TC Depósito a plazo
Cantidad 859 159 82
Porcentaje 78.1 14.5 7.5
% acumulado 78.1 92.5 100.0

Figura 1.1: Pareto de documentos observados por tipo de Producto.

8
2.6 Voz del Cliente

VOC: Voz del Cliente

Existen muchos problemas en la documentación de apertura de cuentas

pasivas que cada CFF envía a Custodia

CCR: Requerimiento Crítico del Cliente

"Quiero que las aperturas de cuenta sean correctamente realizadas. Los

reprocesos ocasionados deben ser como máximo 1 por cada 10 mil cuentas
abiertas"

CTP: Requerimiento Crítico para el Proceso

"El proceso de apertura de cuentas pasivas, genera varios documentos que

son parte del proceso. Las aperturas observadas no deben superar el 0.5%, del total
de aperturas.

Según la voz del cliente, los errores no deben exceder de 0,5% en el proceso
de apertura de cuentas pasivas, y es el objetivo que se plantea en este proyecto.

9
 2.7 SIPOC - Apertura de cuentas
Nombre del Proyecto Reducir los defectos del proceso de apertura de cuentas
Nombre de Proceso Apertura de Cuentas

Supplier( Proveedor) Inputs( entradas)  Proceso Outputs( Salidas) Customers( Clientes)

¿Cuál es el requisito ¿Cuál es el requisito de ¿Quién recibe el producto o
¿Cuáles son las ¿Cuál es la
Proveedor de especificación de especificación de la servicio? ¿Quién es mi
Entradas? Salida?
la Entrada? Salida? Cliente?
CCFF - Cuentas de Ahorros
Personales:
Ejecutivo Comercial
Prospecta o Brindar información de Aceptación Extranet - CTS y Cuenta
Cliente Solicitud de Apertura
Capta al Cliente Producto solicitado del Cliente Sueldo
Ejecutivo FFVV
Traslado de CTS:
Analista Pasivos y BO
CCFF - Cuentas de CCFF - Cuentas de Ahorros
Ahorros Personales: Personales, CTS y CS:
DNI Revisión en el Front Office
CCFF - CTS y Cuenta y/o Base Negativa
Sueldo No figure como PEP
CCFF - Cuentas de DNI del cliente Solicitar la firma del cliente
CCFF - Cuentas de Ahorros
Ahorros Personales, RUC o Razón social para la documentación
Personales:
CTS y Cuenta Sueldo: de la empresa relacionada al producto que
Ejecutivo Comercial
Ejecutivo Comencial Solicitud de Extranet - CTS y Cliente y/o se abrirá.
Extranet - CTS y Cuenta
Extranet - CTS y Apertura de Cuenta Sueldo Empresa Extranet - CTS y Cuenta
Sueldo
Cuenta Sueldo Cuenta Formato Txt. Apta Sueldo
Ejecutivo FFVV
Ejecutivo FFVV Traslado de CTS de Archivo txt. Tenga datos
Traslado de CTS:
Traslado de CTS: otras Instituciones: correctos
Analista Pasivos y BO
Analista Pasivos y BO solicitud de traslado de Coordinar con empresa
CTS regularización de contratos.
cheque de la entidad Traslado de CTS:
financiera. Documentos correctamente
RUC o Razón social verificados Verifica o crea
de la empresa existencia de empresa en PIF

10
 Inputs( entradas Customers(
Supplier( Proveedor)  Proceso Outputs( Salidas) Supplier( Proveedor) Inputs( entradas)
) Clientes)

¿Cuál es el requisito
¿Cuáles son las ¿Cuál es la
Proveedor de especificación de Proveedor ¿Cuáles son las Entradas?
Entradas? Salida?
la Entrada?
CCFF - Cuentas
de Ahorros
Personales,
CCFF - Cuentas de CTS y Cuenta
Cuenta
Ahorros Personales, Sueldo:
creada
CTS y Cuenta Sueldo: Formato para la
Solicitar la
Ejecutivo Comercial contratación de
Requisitos de Cliente firma del Ejecutivo Comercial/
Extranet - CTS y productos No aplica
y/o Empresa Apta cliente en los Cajero
Cuenta Sueldo Extranet - CTS y
documentos
Ejecutivo FFVV Cuenta Sueldo
relacionados
Traslado de CTS: archivo txt.
al producto.
Analista Pasivos y BO Traslado de
CTS:
Documentos de
traslado
Cuentas de Ahorros
Personales:
Solicitar la tarjeta de
débito a Caja y la
asociación a la
Cliente solicita cuenta.** no aplica Imprime la Constancia de
Ejecutivo Comercial/ Tarjeta de
entrega de tarjeta para plazo fijo Generación de Clave y firma Cliente
Cajero Débito Activa
o se le entrega Generar Clave. cliente
CTS y Cuenta
Sueldo
Ejec. Comercial
genera documentos
Generar Clave.

Tabla 2.4 SIPOC del Proceso de apertura de cuentas pasivas

11
2.8 Plan del Proyecto 5 S

2.8.1 Lanzamiento de Campaña 5 S

Se debe realizar la comunicación a toda la empresa del lanzamiento 5S para

que sea de conocimiento de general, se deberá definir el medio más apropiado de
comunicación, vía correos, paneles, propaganda, reuniones, etc. En esta etapa se
debe manifestar claramente los objetivos del proyecto 5S y los beneficios tanto para
trabajadores y para la empresa.

2.8.2 Capacitación Inicial

El personal que está directamente involucrado con el trabajo, las jefaturas y

el equipo de auditoría debe ser partícipe de las capacitaciones. Estas
capacitaciones deben ser a modo de talleres en las que se aborde cada S tanto
teóricamente como de forma práctica en el lugar de trabajo. Además, servirá para
definir los lineamientos iniciales de 5S para la empresa.

2.8.3 Definición de criterios 5S

1S: SEIRI - Selección

A. Selección por tipo de documento

- El personal tiene definido los lugares a los cuales debe dejar y recibir
documentación de forma adecuada
B. Selección de útiles de trabajo
- El personal tiene identificada sus herramientas (sellos, papel membretado,
otros) y ubicadas en un lugar adecuado.
C. Proceso de selección
- Se realiza un proceso adecuado de selección según los requerimientos de
trabajo.
D. Identificación de materiales
- Los materiales en desuso se encuentran correctamente identificados
E. Disposición de Materiales
- Se les da una correcta disposición a los materiales en desuso

12
 2S: SEITON – Ordenar

A. Secuencia de actividades operativas

- Se cuenta con procedimientos establecidos por los que es fácil de identificar la
secuencia de actividades, las cuales son seguidas por los colaboradores.
B. Ubicaciones marcadas
- Permitan identificar espacios o lugares donde deben colocar la documentación,
con nombres del área de trabajo o proceso en el que se encuentra.
C. Colas de espera correctamente señalizados
- Las colas de espera se encuentran correctamente señalizados con ticketera.
El cliente puede identificar claramente por donde empieza cualquier trámite que
vaya a realizar.
D. Formatos de trabajo en los lugares correctos o fáciles de localizar
- Formatos de trabajo siempre se encuentran en su lugar. Ya que existe un
espacio en donde se ubican y puedan facilitarse al empleado para su correcto
trámite.
E. El personal se encuentra correctamente identificado
- Se distingue a simple vista, por sus uniformes, al personal administrativo de los
empleados de limpieza u operarios.
F. Distribución de formatos por frecuencia de uso
- Se tiene correctamente identificado los formatos que son usados con mayor
frecuencia y se les asigna un espacio para una "mayor accesibilidad".

3S: SEIRI – Limpieza

A. Limpieza de sitio de trabajo

- El personal tiene su puesto de trabajo limpio y realiza una limpieza periódica del
mismo
B. Responsable de Limpieza
- Se cuenta con un responsable que asegure el cumplimiento de la limpieza de las
áreas de trabajo
C. Proveedores de Limpieza
- Se realizó un adecuado proceso de selección con el proveedor de limpieza.
D. Identificación de materiales
- Las herramientas de limpieza se encuentra al alcance del personal en un
ambiente identificado
E. Cronograma de Limpieza
- Se cuenta con un cronograma para realizar una limpieza profunda de las áreas
de trabajo
F. Seguimiento de cronograma
- Se realizan auditorías internas con respecto al cumplimiento del cronograma

13
 4S: SEIKETSU - Estandarizar

A. Difusión de las políticas en lugar visible

Las políticas definidas por la empresa están al acceso a los colaboradores en diversos
lugares visibles de la empresa
B. Difusión de evidencias de cumplimiento en lugar visible
Existen evidencias (como fotos de trabajadores cumpliendo con las políticas 5S)
publicadas en diversos lugares visibles de la empresa
C. Existen estándares para realizar actividades 5S
Se ha definido qué y cómo realizar las actividades 5S definidas por la empresa
D. Responsabilidades asignadas y visibles
Se han definido responsables para realizar diversas actividades de 5S y todos
conocen las responsabilidades de los demás
E. Están definidas las auditorias de 5S y su realización
Es de conocimiento de todos los colaboradores qué y cómo se auditan las 5S, la
frecuencia en que se realiza y sus responsables
F. Se han documentado los estándares a seguir por la empresa
Existen documentos que acreditan que la empresa ha definido las políticas 5S y las
actividades a realizar

5S: SHITSUKE - Disciplina

A. Limpia y ordena el área de trabajo, luego de concluidas sus actividades

-El personal tiene por costumbre concluir sus labores limpiando y ordenando su puesto
B. Existen procedimientos para que el trabajador cumpla con sus actividades
-Se cuenta con procedimientos para facilitar sus actividades a cada trabajador.
C. Se le da seguimiento a la implementación de las 5s
- Existen actividades de seguimiento de 5S de forma periódica y con responsabilidades
D. Los colaboradores conocen la metodología y la ponen en practica
- Cada colaborar es capaz de responder consistentemente sobre lo que consta la
metodología y como lo aplica en su lugar de trabajo
E. Existen indicadores del cumplimiento
Serviría para visualizar el nivel de cumplimiento de las 5s y los criterios de medición.
F. Los empleados saben identificar las causas de las no conformidades
Podríamos saber de voz del empleado el conocimiento sobre los flujos planteados,
identificar vacíos.

Tabla 2.1: Criterios a evaluar de plan de implementación 5 S

14
2.8.4 Controles Visuales

A continuación se definen y proponen controles visuales que se pueden

tener en cuenta para la empresa:

 Formatos de colores para su correcta identificación y fácil manejo.

 Estantes con identificación para los documentos que se deben entregar, así
como los documentos recibidos.
 Identificación de cada etapa del flujo del proceso en el que se encuentra la
documentación.
 Tableros de control los cuales indiquen el desempeño de los ejecutivos de
cuentas y los errores que se detectan al mes.
 Impresoras que no se encuentren lejos de cada ejecutivo comercial, se
recomienda 1 cada dos ejecutivos, para eliminar los desperdicios de movimiento
y esperas.

2.8.5 Auditorias

Se deberá realizar una auditoría inicial (ver Anexo 1) para saber el nivel
actual de cumplimiento de 5S. Además se deberán programar periódicamente
auditorias de seguimiento para controlar y mejorar continuamente el cumplimiento.
El enfoque de las auditorías debe ser de aprendizaje y ayudar a los colaboradores a
mejorar el entendimiento de las 5S y su aplicación.

2.8.6 Análisis de Resultados

Se obtuvo un nivel de cumplimiento (Ver Anexo 1) del 64%, siendo las fases
más observadas la segunda y tercera S, Limpieza y Orden, esto es debido a la gran
cantidad de documento y formatos que se manejan, y al tránsito continuo del
personal para solicitar los mismos

Se deberá tener un equipo de análisis conformado por jefaturas y

colaboradores clave para analizar el progreso del proyecto y el cumplimiento de las
5S.

15
16
 CÁPITULO 3. MEDIR

3.1 Situación Actual

3.1.1 Diagrama del Proceso

El proceso de apertura de cuentas pasivas consta de tres procesos (Ver

Gráfico 2), en donde participa un Ejecutivo Comercial y un Jefe de plataforma, quien
se encarga de revisar los documentos antes de ser enviado a Custodia.

Figura 3.1 Diagrama del Proceso

El diagrama de flujo se puede apreciar las variables que afectan al proceso

de apertura (tabla 6). En este caso se hay variables que pueden ser controladas
como el operario que realiza el proceso, y también, encontramos variables críticas,

17
como la cantidad de firmas y la cantidad de documentos entregados al cliente, así
como la cantidad de documentos que se quedan con el ejecutivo de cuenta.

18
3.1.2 Variables que afectan al proceso

MACRO
PROCESO ACTIVIDAD VARIABLE TIPO DE VARIABLE
PROCESO
Conformidad de Documentos Critica
1. CAPTACION
DE CLIENTES Disposición del DNI del Cliente No controlable o ruido
  1. Captar al Cliente Disposición del Sistema PIF No controlable o ruido
 
No esté disponible el Front Office No controlable o ruido
 
  Solicitud del Cliente Controlable
Disposición del sistema No controlable o ruido
1. Validar DNI Operador Controlable
Conformidad de Documentos Critica
2. Verificar al cliente en el FRONT Operador Controlable
Office (consulta de fraudes y Datos conformes Critica
prevención de lavados de activos)
Disposición del sistema No controlable o ruido
VENTA Y
APERTURA Operador Controlable
3. Actualizar datos del Cliente Disposición del sistema No controlable o ruido
2. ACTIVACION Verificación de datos del cliente No controlable o ruido
DE CUENTA
4 .Crear cuenta de Ahorro en el Operador Controlable
sistema PIF Cuenta de Ahorro Critica
Operador Controlable
5. Solicitar firmas del cliente en los
documentos Firma Critica
Criterio de conformidad de firma No controlable o ruido
Operador Controlable
6. Afiliar productos en el sistema
Cantidad de cuentas Controlable
de tarjeta
  Afiliar Cuentas Procedimiento Estándar
Cuentas afiliadas Critica
MACRO
PROCESO ACTIVIDAD VARIABLE TIPO DE VARIABLE
PROCESO

19
 Operador Controlable
7. Generar clave de 4 dígitos Cantidad de documentos Critica
Generación de código Procedimiento Estándar
Documentación Conforme Critica
8. Entregar Tarjeta Disponibilidad del cliente No controlable o ruido
Estado de entrega Controlable
VENTA Y 2. ACTIVACION Operador Controlable
APERTURA DE CUENTA 9. Revisar que la documentación
generada este correcta y completa Documentación Conforme Critica
Criterios de Conformidad Procedimiento Estándar
11. Registrar en el sistema courier Estado de Documentos Critica
los sobres a enviar a custodia Disposición del sistema No controlable o ruido
Operador Controlable
10. Recibir y Validar
documentación Documentación Conforme Critica
Criterios de Conformidad Procedimiento Estándar
1. Revisar y Registrar Sobres Operador Controlable
3. CUSTODIA Declarados
SOPORTE DE Documentación Conforme Critica
 
OPERACIONES DOCUMENTOS   Criterios de Revisión Procedimiento Estándar
   
    Operador Controlable
    2. Verificar y Validar Documentos Documentación Conforme Critica
     
Criterios de Revisión Procedimiento Estándar
     
      Criterios del Operador No controlable o ruido

Tabla 3.1 Variables del Proceso

20
3.1.3 Proceso Actual

El proceso actual tiene una duración de 14 min aproximadamente, y se

emplean unos 7 documentos los cuales deben tener la conformidad del ejecutivo
Comercial y el cliente (ver tabla 6). Además, se emplean 27 hojas, de las cuales
hay copias que entregar al cliente. Estas verificaciones hacen que el proceso se
torne tedioso y se incurra en errores en la documentación.

Escenario Actual- Apertura de Cuenta Pasiva

# Hojas Firma Cliente Firma EECC Firma cajero
16 Contrato de Prestacion (cargo cliente) X X
4 Clausula adicional (cargo cliente) X X
1 Solicitud de apertura de Cuenta X X
3 Cartilla Informativa X X
1 Solicitud de afiliacion de tarjeta de debito X X
1 Constancia de generacion de clave secreta X X
1 Copia de DNI Cliente X X

Tabla 3.2 Cantidad de documentos y firmas

Además, se midieron los principales defectos encontrados en el proceso de

apertura de cuentas pasivas. Se obtuvo lo siguiente:

Diagrama de Pareto de DEFECTO.

200 100

80
150
CANTIDAD

Porcentaje

60
100
40

50
20

0 0
DEFECTO.

CANTIDAD 134 48 23
Porcentaje 65.4 23.4 11.2
% acumulado 65.4 88.8 100.0

Figura 3.2 Pareto por tipo de defecto

21
 El 65% de los defectos encontrados, es debido a observaciones con
respecto a la firma, es decir, que esta puede faltar en algún documento, o no es
legible. O en todo, la falta de un documento implica que no se cumpla con las
firmas.

3.2 Costos relativos a la Calidad

Los costos de la no calidad, se especifican y determinan en las siguientes
tablas y gráficos.

Costos
Relativos a la
Calidad

Costos de Costos de la
Calidad no Calidad

4)Costos de
1) Costos de 2) Costos de 3) Costos de
fallos
Prevención Evaluación fallos internos
externos

Figura 3.3 Esquema de los Costos Relativos a la Calidad

Los costos de calidad, aseguran que los recursos y servicios sean capaces
de brindar un producto de calidad y sin defectos. Los costos asociados al proceso
de apertura de cuentas pasivas se pueden aprecian en la siguiente tabla:

Costos de Calidad
Costos de Prevención Costos de Evaluación
Capacitación: Antes que un ejecutivo Revisión de documentos durante
labore en un centro financiero (CCFF) la apertura de cuenta: El ejecutivo
recibe una inducción e instrucción comercial revisa que los
preliminar, luego de ello recibe capacitación documentos se encuentren
en su área de trabajo a cargo de su jefatura completos para abrir la cuenta.
correspondiente.

22
 Costos de Prevención Costos de Evaluación
Controles de sistema: Mediante Revisión de documentos luego de
controles de sistema el ejecutivo apertura de cuenta: Los documentos
debe imprimir documentos que referentes a una nueva cuenta son
genera el sistema antes de revisados en el propio CCFF al culminar el
proseguir a la siguiente acción. día y también son revisados en el área de
custodia la cual recibe y revisa
documentos de todos los CCFF de Banco
Falabella.
Procedimientos: El proceso de Revisión de status de cada CCFF: La
abrir una cuenta se encuentra jefatura y gerencia revisa el status
documentado y existen cartillas para correspondiente para decidir medidas
un fácil entendimiento del ejecutivo. correctivas o no.
Auditoría de Calidad (Cliente
Incógnito): El área de calidad
planifica y ejecuta auditorias de
calidad respecto a aperturas de
cuenta en cada CCFF.

Tabla 3.3 Costos de la Calidad asociados al proceso de Apertura de Cuenta Pasiva

Los Costos de no Calidad, pueden relacionarse a los defectos y

observaciones anteriormente mencionadas. Además, estos errores pueden traer
consigo consecuencias como la pérdida del cliente, los costos de perdida de cliente
representan unos 18 mil soles. El costo más representativo, es la multa por no
cumplir con las normativas legales, el cual asciende a unos 100 mil soles.

Costos de la no Calidad
Costos de fallos internos Costos de fallos externos
Reimpresión de documentos: Si los Reproceso de apertura por error con
documentos son llenados de forma cliente: Los errores en documentos son
incorrecta se tiene que reimprimir el resueltos por el CCFF mediante un
documento o utilizar un nuevo folio de nuevo contacto con el cliente. Para ello,
cuadernillo. la documentación es enviada al CCFF.
Costos de fallos internos Costos de fallos externos

23
 Reproceso de apertura por error de Pérdida de cliente: Existen clientes
ejecutivo: Los errores por omisiones que ya no están dispuestos a resolver el
del ejecutivo en los documentos son error ocasionado por el CCFF y optan
resueltos por el CCFF mediante por no continuar con el banco. Las
resolución del propio ejecutivo. Para cuentas de estos clientes son cerradas
ello, la documentación es enviada en 30 días luego que el error no ha sido
nuevamente al CCFF. resuelto.
Multa de no cumplimiento normativo:
Existen auditorías de control normativo
por entidades externas. Si se detecta
una mala apertura continua de cuentas
el banco puede recibir una multa y
presentar acciones de cumplimiento

Tabla 3.4 Costos de no calidad Asociados a la apertura de cuenta pasivas

COSTO FRECUEN COSTO OBJETIVO AHORRO

ACTUAL CIA TOTAL REDUCCIÓN ESTIMADO
FI:
Reimpresión Despreciabl
Despreciable - - -
de e
documentos
FI: S/. 60.00
0.01% de
Reproceso (Costo de envío, Reducir a
aperturas:
de apertura tiempo S/1260 0.005% de S/.630
21
por error de ejecutivo, aperturas
aprox/mes
ejecutivo tiempo custodia)
FE: S/. 120.00
0.05% de
Reproceso (Costo de envío, Reducir a
aperturas:
de apertura tiempo S/.14400 0.005% de S/.12960
120
por error con ejecutivo, aperturas
aprox/mes
cliente tiempo custodia)
S/. 1000
0.008% no Reducir a
FE: Pérdida (Ticket
resueltas: S/. 20000 0.0008% de S/.18000
de cliente promedio por
20 por mes aperturas
mes)
FE: Multa de
S/. 100000 Si es Garantizar
no cumplir S/.100000 S/.100000
(Multa SBS) observada cumplimiento
normativa
TOTAL DE AHORRO EN SOLES 131,590.00

Tabla 3.5 Medición de los costos de No Calidad y ahorro estimado

24
 El ahorro estimado sobre los cosos de no calidad, ascienden a unos 131,6
mil soles anuales.

3.3 Plan de Medición

Se realizó el plan de medición, en donde se indica el tipo de datos, la fuente
de información, entre otras descripciones necesarias para la realización de esta fase
del proyecto.

Métrica Y1: Cantidad de defectos en la apertura de cuentas pasivas

Definición Documentos observados por errores en el proceso de apertura de
Operativa cuentas pasivas
Tipo de Dato Discretos
Fuente de los Datos Base de datos de Custodia
Tamaño de Muestra Cantidad de cuentas pasivas abiertas de Febrero a Junio
Responsable Personal del Área de Custodia

Fecha Jul-12
Los documentos observados se miden de acuerdo a los errores
Cómo observados por el personal de custodia
Cómo se mostrará
Se emplearan Gráficos y Herramientas Estadísticas
la data

Tabla 3.6 Plan de Medición

3.4 Análisis del sistema de Medición

Para este punto, se realizó una auditoria y una entrevista a 4 Ejecutivos
Comerciales del Centro Financiero de San Miguel. En donde se le consultó a cada
uno las actividades y documentos relacionados al proceso PROC-052, y todos
conocían la secuencia de actividades, por lo que se comprobó que las actividades
se realizan de acuerdo al procedimiento estandarizado.
Además, se consultó a cada uno sobre la evaluación de dos files de
documentos, uno con todas las firmas y documentos correctos, y otro con firmas
faltantes. Se obtuvieron los siguientes resultados:

25
 Attribute Agreement Analysis for Results
Summary Report
Is the overall % accuracy acceptable? Misclassification Rates
< 50% 100%
Overall error rate 6.3%
BUENO rated MALO 0.0%
No Yes
MALO rated BUENO 12.5%
93.8%
Mixed ratings (same item rated both ways) 25.0%
The appraisals of the test items correctly matched the standard 93.8%
of the time.

% Accuracy by Appraiser Comments

93.8%
Consider the following when assessing how the measurement
system can be improved:
• Low Accuracy Rates: Low rates for some appraisers may
ASMAD CHAU 87.5 indicate a need for additional training for those appraisers. Low
rates for all appraisers may indicate more systematic problems,
such as poor operating definitions, poor training, or incorrect
standards.
• High Misclassification Rates: May indicate that either too
ZARATE YAÑEZ 100.0 many BUENO items are being rejected, or too many MALO
items are being passed on to the consumer (or both).
• High Percentage of Mixed Ratings: May indicate items in the
study were borderline cases between BUENO and MALO, thus
very difficult to assess.

MANUCCI BARB 100.0

PASTOR CENTE 87.5

0 25 50 75 100

Figura 3.4 Gage RnR

Se observó que todos identificaron el file de documentos que se encontraba

conforme de forma adecuada, mientras que hubieron dos colaboradores que
identificaron el file de documentos observados como conforme 12,5%
Se pueden concluir que el sistema de medición es adecuado, ya que según
el grafico, este aporta una variabilidad menor al 7% al proceso de apertura de
cuenta.

26
3.5 Capacidad, Nivel Sigma y % de error del proceso

Binomial Process Capability Report for C4

P Chart Rate of Defectives

0.03 3
UCL=0.02576

%Defective
Proportion

0.02 2
_
P=0.01269
0.01 1

0.00 LCL=0 0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 400 600 800
Sample Sample Size
Tests performed with unequal sample sizes

Cumulative %Defective Histogram

Target
1.5 Summary Stats
12
(95.0% confidence)
%Defective: 1.27
1.4 Lower CI: 1.12
Upper CI: 1.44 9
%Defective

Frequency
Target: 0.00
PPM Def: 12688
1.3 Lower CI: 11160 6
Upper CI: 14365
Process Z: 2.2356
1.2 Lower CI: 2.1872
3
Upper CI: 2.2849

1.1 0
5 10 15 20 25 30 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0
Sample %Defective

Figura 3.5 Capacidad del proceso Actual

PPM 12688
Z proceso 2.24
% Prob. éxito 98.73%
% Prob. Error 1.27%
Sigma del proceso 3.74

Tabla 2: Capacidad actual del proceso

Existen 12688 defectos por cada millón de oportunidades, lo cual representa

una tasa de probabilidad de error de 1.27% y una probabilidad de éxito de 98.73%.
La Z del proceso de 2.24 describe la capacidad del proceso binario la cual supera el
Z ideal de 2 para procesos binarios. El valor sigma del proceso es de 3.74 el cual es
obtenido como 1.5 más el valor del nivel Z.

27
 CÁPITULO 4. ANALIZAR

4.1 Documentos Utilizados

A continuación se detallan los documentos necesarios para el proceso de

Apertura de una cuenta en el Banco Falabella (B.F.).

 CSB : Contrato de Prestación de Servicios Bancarios (Contrato Unificado)

 CISB : Cartilla Informativa Productos Pasivos BF

 Copia de DNI

 CADS: Cláusula Adicional al Contrato de Prestación de Servicios Bancarios

(Solo para Cuenta Sueldo)

 Solicitud de Apertura de Cuenta

 Solicitud de TD (Duplicado o si ya tiene una TD con otra cuenta) o Solicitud

de Apertura y entrega de TD (Cuentas nuevas)

 Constancia de Registro de Clave

4.2 Benchmarking Banco Falabella

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y

prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas
como líderes de la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox
Corporation).
Para el caso de la Banca, luego de un trabajo de campo y recopilación de
información los principales competidores que identificamos son:

 Banco Interbank
 Banco Scotiabank

28
 Banco Continental
 Banco de Crédito del Perú

29
Tabla 4.1 Benchmarking de Apertura de Cuenta

En el cuadro se aprecia la cantidad de documentos para la apertura de una cuenta pasiva, así como la cantidad
de firmas necesarias y el tiempo total del proceso de apertura.
Analizamos que para el mejor de los casos (Banco BCP con un tiempo de apertura de 5 minutos) utiliza medios
digitales para la apertura de cuentas y documentación unificada para evitar trámites engorrosos. De la misma forma,

Entrega de
Scotiabank incluso tiene el menor número de hojas entregadas al cliente que es 2.

Documentos
30
4.3 Diagrama Ishikawa

Figura 4.1 Diagrama Ishikawa – Defectos en el proceso de Apertura de Cuentas

Se elaboró un Diagrama Ishikawa – Defectos en el proceso de

Apertura de Cuentas trabajando con tres factores, identificando los más
resaltantes como son Método, Mano de Obra y Sistema.

 Se analizó el factor Método realizando las preguntas ¿Por qué?:

¿Por qué existen defectos en el proceso de apertura de cuentas en el
factor Método?
Identificando un “Proceso engorroso”, se realiza la siguiente pregunta clave:
¿Por qué existe un proceso engorroso? y se analiza que existe “exceso
de solicitud de firmas del cliente y ejecutivo en cada documento” y “formatos
innecesarios”. Se vuelve a realizar la pregunta clave:
¿Por qué existe exceso de solicitud de firmas del cliente y ejecutivo en
cada documento” y “formatos innecesarios? y se identifica que existe
“Cantidad de requisitos excesivos”
 Se analizó el factor Mano de Obra realizando las preguntas ¿Por qué?:
¿Por qué existen defectos en el proceso de apertura de cuentas en el
factor Mano de Obra?

31
 Identificando “Personal no capacitado”, se vuelve a realizar la pregunta
clave:
¿Por qué existe personal no capacitado? y se analiza que existe “Poca
calidad de inducción” y “Diferente alcance de nivel de capacitación en cada
zona”
 Se analizó el factor Sistema realizando las preguntas ¿Por qué?:
¿Por qué existen defectos en el proceso de apertura de cuentas en el
factor Sistema?
Identificando “Inestabilidad del Sistema” y “Uso de muchos sistemas” como
es el caso del Sistema Front Office para la documentación requerida por los
trámites a seguir, el Sistema Plataforma Integral Financiera (PIF) es el
sistema que se utiliza para la evaluación y aprobación de solicitudes de
Tarjeta CMR, la administración de los préstamos CMR (Crédito Automotriz,
Hipotecario, Mi Vivienda, Consumo y otros) y el Sistema de TD para la
gestión de Tarjetas de Débito.

32
4.4 Análisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF)
Proceso Acciones
Paso del Función Salida o Modo de Falla Efecto Severidad Causa Potencial de la Frecuencia Controles actuales, Detectabilidad Numero de Acción Recomendada
Proceso Entrada Potencial Potencial del (1-10) Falla (1 a 10) ¿existe alguna (1-10) Prioridad de
Modo de Falla G F actividad de D Riesgo RPN
Mantenimiento que
prevenga la causa de
falla?

La lista de documentos
Cumplir con los
Apertura de No existe firma Reprocesos cuenta con Revisiones al proceso Colocar una Lista con
requerimientos
Cuentas para en los para procedimientos, el jefe de plataforma, el Orden correcto de
documentarios Documentación
la entrega de documentos de regularizar 8 colgado en intranet, 10 por la cantidad de 8 640 los documentos que
para la entrega completa
tarjeta de apertura de documentación observándose excesos documentos puede debe solicitar el
adecuada de
Débito cuentas pasiva faltante de firmas en cada omitir errores Ejecutivo comercial
tarjetas de débito
documentación
Cumplir con los Auditoria al proceso
Apertura de Reprocesos Cambiar el formato
requerimientos Falta hoja en Existe un jefe de
Cuentas para para Los colores y diseños integrando el color
documentarios Documentación file de una plataforma, pero por
la entrega de regularizar 8 de los formatos no 10 7 560 con leyenda del
para la entrega completa Apertura de la cantidad de
tarjeta de documentación están bien establecidos formato que indica
adecuada de Cuenta Pasiva documentos puede
Débito faltante cliente
tarjetas de débito omitir errores
Cumplir con los Jefe de plataforma
Apertura de Reprocesos Concientizar en el
requerimientos Falta hoja en No se cumple el orden correctamente
Cuentas para para Orden correcto de los
documentarios Documentación file de una establecido para la capacitado,
la entrega de regularizar 7 10 7 490 documentos que debe
para la entrega completa Apertura de solicitud de colaboradores a su
tarjeta de documentación solicitar el Ejecutivo
adecuada de Cuenta Pasiva documentos cargo pueden cometer
Débito faltante comercial
tarjetas de débito errores
Cumplir con los
Apertura de No existe firma Reprocesos
requerimientos Uso de plantillas,
Cuentas para en los para Formato no detalla ni
documentarios Documentación indicando espacios en
la entrega de documentos de regularizar 6 especifica campos para 10 Jefe de Plataforma 7 420
para la entrega completa blanco que deben ser
tarjeta de apertura de documentación colocar la firma
adecuada de llenados por el cliente
Débito cuentas pasiva faltante
tarjetas de débito
Cumplir con los
Apertura de No existe firma Reprocesos
requerimientos
Cuentas para en los para Separador de
documentarios Documentación Falta de disponibilidad
la entrega de documentos de regularizar 6 10 Jefe de Plataforma 7 420 documentos para
para la entrega completa del Formato
tarjeta de apertura de documentación implementar Kanban
adecuada de
Débito cuentas pasiva faltante
tarjetas de débito
Cumplir con los Colocar una lista de
Apertura de No existe firma Reprocesos
requerimientos los documentos
Cuentas para en los para
documentarios Documentación Pasos sin manual de asociados a la
la entrega de documentos de regularizar 6 10 Jefe de Plataforma 7 420
para la entrega completa Usuario apertura de la cuenta
tarjeta de apertura de documentación
adecuada de en el escritorio del
Débito cuentas pasiva faltante
tarjetas de débito ejecutivo
Cumplir con los
Apertura de No existe firma Reprocesos
requerimientos
Cuentas para en los para Traspapeleo de los Separador de
documentarios Documentación
la entrega de documentos de regularizar 6 documentos que 10 Jefe de Plataforma 7 420 documentos para
para la entrega completa
tarjeta de apertura de documentación requieren firma implementar Kanban
adecuada de
Débito cuentas pasiva faltante
tarjetas de débito
Cumplir con los
Apertura de No existe firma Reprocesos
requerimientos Ejecutivo no instruye
Cuentas para en los para
documentarios Documentación correctamente al cliente Instructivo al alcance
la entrega de documentos de regularizar 8 7 Jefe de Plataforma 7 392
para la entrega completa en el correcto llenado visual del cliente
tarjeta de apertura de documentación
adecuada de del documento
Débito cuentas pasiva faltante
tarjetas de débito
Cumplir con los Auditoria al proceso
Apertura de Reprocesos
requerimientos Falta hoja en Existe un jefe de Separador por tipo de
Cuentas para para
documentarios Documentación file de una Traspapelo de los plataforma, pero por documentos para
la entrega de regularizar 7 8 7 392
para la entrega completa Apertura de documentos la cantidad de implementar kanban
tarjeta de documentación
adecuada de Cuenta Pasiva documentos puede de documentos
Débito faltante
tarjetas de débito omitir errores
Cumplir con los Auditoria al proceso
Apertura de Reprocesos
requerimientos Falta hoja en Existe un jefe de Implementar un
Cuentas para para
documentarios Documentación file de una No tener los plataforma, pero por control visual en la
la entrega de regularizar 5 5 5 125
para la entrega completa Apertura de documentos a la mano la cantidad de gestión de stocks para
tarjeta de documentación
adecuada de Cuenta Pasiva documentos puede los formatos
Débito faltante
tarjetas de débito omitir errores

Tabla 4.2 Análisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF)

33
 Calificación 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Categoría
Peligrosa sin Peligrosa
Severidad Aviso con Aviso Muy Alta Alta Moderada Baja Muy Baja Menor Muy Menor Ninguna
>=1 in
Ocurrencia <=1 in 2 1 in 3 1 in 8 1 in 20 1 in 80 1 in 400 1 in 2000 1 in 15000 1 in 150000 150K
Absolutamente Muy Moderada
Detectabilidad Incierto Remoto Remoto Muy Baja Baja Moderada Alta Alta Muy Alta Cierta

Tabla 4.3 Calificación para los Números de Prioridad de Riesgo RPN del (AMEF)

El equipo conjuntamente con los colaboradores del Banco Falabella

estableció los Modos de falla potencial identificando “cómo” se presenta la falla
potencial, para lo cual se detecta que No existe firma en los documentos de
apertura de cuentas pasiva y Falta hoja en file de una Apertura de Cuenta
Pasiva.

El equipo procedió a identificar el Efecto de falla potencial, que vendría a

ser la consecuencia propiciada por el modo de falla, siendo los efectos de falla
potencial, Reprocesos para regularizar documentación faltante. Siendo
ponderado por la tasa de Severidad.

Se analizó las Causas de falla potencial, identificando “qué o quién” lo

origina. Siendo ponderado por tasa de Ocurrencia e identificamos los
siguientes:
 La lista de documentos cuenta con procedimientos, colgado en intranet,
observándose excesos de firmas en cada documentación.
 Los colores y diseños de los formatos no están bien establecidos.
 No se cumple el orden establecido para la solicitud de documentos.

Se identificó Controles que son medios o formas que ayudan a controlar

el proceso a través de que estos prevengan o detecten el Modo de falla potencial
y son ponderados por tasa de Detectabilidad los cuáles son:
 Revisiones al proceso el jefe de plataforma, por la cantidad de
documentos puede omitir errores.
 Auditoria al proceso Existe un jefe de plataforma, pero por la cantidad de
documentos puede omitir errores.
 Jefe de plataforma correctamente capacitado, colaboradores a su cargo
pueden cometer errores.
Finalmente se obtuvo los resultados de multiplicar (Severidad, Ocurrencia
y Detectabilidad), conocidos como Números de Prioridad de Riesgo RPN los

34
cuáles ponderaron 640, 560 y 490 respectivamente de acuerdo al plan. Se
procedió a emplear Acciones Recomendadas entre las que destacamos:
 Colocar una Lista con el orden correcto de los documentos que debe
solicitar el Ejecutivo comercial.
 Cambiar el formato integrando el color con leyenda del formato que indica
cliente.
 Concientizar en el Orden correcto de los documentos que debe solicitar el
Ejecutivo comercial.

4.5 Pruebas de Hipótesis

Se desea analizar las principales causas descritas según el diagrama

Ishikawa y AMEF el equipo identifica 3 principales como son: La Cantidad de
firmas por cuenta, Cantidad de documentos por cuenta y Tipos de Zonas
(conocimiento del personal).
Para lo cual se ejecuta las Pruebas de Hipótesis de porcentaje de
defectos y Prueba Chi cuadrado para determinar si las variables están
relacionadas o no.

4.5.1 Prueba de Hipótesis: Cantidad de firmas por cuenta

Figura 4.2 Prueba de Hipótesis para Cantidad de firmas por cuenta

Hipótesis nula (Ho): Las proporciones de errores de la cantidad de firmas
p1= p2 por documentos son iguales y por tanto las
diferencias encontradas pueden explicarse por el

35
 azar.
Se rechaza la Hipótesis nula y se acepta la Hipótesis
Hipótesis alternativa
alternativa que indica que las proporciones son
(Ha) : p1 ≠ p2
distintas

Tabla 4.4 Prueba de Hipótesis para Cantidad de firmas por cuenta

Podemos observar que el IC al 90% para la diferencia entre muestras

(0.39, 0.47). Por lo cual inferimos que ningún dato de una muestra se cruzan y
no coincidirán con el valor de cero (0). Corroboramos con la obtención del valor p
que es menor a 0.05 (p < 0.05).
Se concluye que H0 ya no rige y Ha está vigente. El % de defectuosos
de 14 firmas es mayor que él % de defectuosos de 05 firmas.

Prueba % defect. 2 muestras para 14 firmas vs. 05 firmas

Informe de diagnóstico

Número de elementos defectuosos y no defectuosos

14 firmas 05 firmas

Defectuosos 1174 478

No defectuosos 160816 161512

Debe haber por lo menos 5 elementos defectuosos y 5 no defectuosos en cada

muestra para asegurar la validez del intervalo de confianza para la
diferencia. Las violaciones se indican en rojo.

¿Cuál es la probabilidad de detectar una diferencia? ¿Qué diferencia puede detectar con los tamaños de sus
muestras de 161990?
< 40% 60% Potencia 90% 100%
Diferencia Potencia
0.05 60%
0.05 70%
0.06 80%
0.07 90%
0.05 Diferencia 0.07 Diferencia observada = 0.43
Para α = 0.05 y tamaños de muestra = 161990:
Si el % de defectuosos verdadero de 14 firmas fuera 0.05 mayor que 05
firmas, usted tendría una probabilidad de 60% de detectar la diferencia. Si
fuera 0.07 mayor, usted tendría una probabilidad de 90%.

La potencia es una función de los tamaños de muestra y el % de defectuosos. Para detectar diferencias más pequeñas, considere aumentar los
tamaños de muestra.

Figura 4.3 Informe de diagnóstico para Cantidad de Firmas

Verificar Estado Descripción
Debido a que ambas muestras tienen por lo
Validez del IC OK menos 5 defectos y 5 no defectuosos, el intervalo
de confianza para la diferencia debería ser exacto
Tamaño de la La muestra suficiente para detectar una
OK
muestra diferencia entre los % de defectuosos.

36
Tabla 4.5 Tarjeta de Informe para la Prueba de Cantidad de Firmas

4.5.2 Prueba de Hipótesis de Cantidad de Documentos

Figura 4.4 Prueba de Hipótesis para Cantidad de Documentos

Las proporciones de errores de la cantidad de

Hipótesis nula (Ho):
documentos son iguales y por tanto las diferencias
p1= p2
encontradas pueden explicarse por el azar.
Se rechaza la Hipótesis nula y se acepta la
Hipótesis alternativa (Ha) :
Hipótesis alternativa que indica que las
p1 ≠ p2
proporciones son distintas.

Tabla 4.6 Prueba de Hipótesis para Cantidad de Documentos

Podemos observar que el IC al 90% para la diferencia entre muestras
(0.24, 0.40). Por lo cual inferimos que ningún dato de una muestra se cruzan y
no coincidirán con el valor de cero (0). Corroboramos con la obtención del valor p
que es menor a 0.05 (p < 0.05).

Se concluye que H0 ya no rige y Ha está vigente. El % de defectuosos

de 7 documentos es mayor que él % de defectuosos de 3 documentos.

37
 Prueba % defect. 2 muestras para 7 documentos vs. 3 documentos
Informe de diagnóstico

Número de elementos defectuosos y no defectuosos

7 documentos 3 documentos

Defectuosos 237 113

No defectuosos 38520 38644

Debe haber por lo menos 5 elementos defectuosos y 5 no defectuosos en cada

muestra para asegurar la validez del intervalo de confianza para la
diferencia. Las violaciones se indican en rojo.

¿Cuál es la probabilidad de detectar una diferencia? ¿Qué diferencia puede detectar con los tamaños de sus
muestras de 38757?
< 40% 60% Potencia 90% 100%
Diferencia Potencia
0.09 60%
0.10 70%
0.12 80%
0.14 90%
0.09 Diferencia 0.14 Diferencia observada = 0.32
Para α = 0.05 y tamaños de muestra = 38757:
Si el % de defectuosos verdadero de 7 documentos fuera 0.09 mayor que 3
documentos, usted tendría una probabilidad de 60% de detectar la diferencia.
Si fuera 0.14 mayor, usted tendría una probabilidad de 90%.

La potencia es una función de los tamaños de muestra y el % de defectuosos. Para detectar diferencias más pequeñas, considere aumentar los
tamaños de muestra.

Figura 4.5 Informe de diagnóstico para Cantidad de Documentos

Verificar Estado Descripción

Debido a que ambas muestras tienen por lo
Validez del IC OK menos 5 defectos y 5 no defectuosos, el intervalo
de confianza para la diferencia debería ser exacto
Tamaño de la La muestra suficiente para detectar una
OK
muestra diferencia entre los % de defectuosos.

Tabla 4.7 Tarjeta de Informe para la Prueba de Cantidad de Documentos

38
4.5.3 Prueba de Hipótesis Tipos de Zonas (conocimiento del
personal)

Figura 4.6 de comportamiento de porcentaje de defectos para Tipos de Zonas.

Las proporciones de errores por tipo de zona que

Hipótesis nula (Ho): representa el nivel de conocimiento del personal
p1= p2 = p3= p4 son iguales y por tanto las diferencias
encontradas pueden explicarse por el azar.
Se rechaza la Hipótesis nula y se acepta la
Hipótesis alternativa (Ha) :
Hipótesis alternativa que indica que las
Al menos un p es diferente
proporciones son distintas.

Tabla 4.8 Prueba de Hipótesis por tipo de zonas

En la figura 4.6 se puede apreciar que él % de defectuoso de la Zona 3

difiere de la Zona 1 ya que no se superponen. Interpretando que cada Zona
representa el conocimiento de su personal en cuanto a la identificación de
defectos en las cuentas. Por lo que se puede deducir que al diferir una las Zonas
la variable se considera como una Causa Raíz.

39
 Prueba chi-cuadrada para % de defectuosos para Elementos de por X
Informe sobre potencia

¿Cuál es la probabilidad de detectar una diferencia? ¿Qué diferencia puede detectar con los tamaños
< 40% 60% Potencia 90% 100% de sus muestras?
Diferencia Potencia
0.14 24.7 - 60.0%
0.22 60.0 - 96.9%
0.25 70.0 - 99.0%
0.28 80.0 - 99.8%
0.14 Diferencia 0.32 0.32 90.0 - 100.0%
De acuerdo con sus muestras y α (0.05), usted tiene una probabilidad
mínima de 90% de detectar una diferencia de 0.32, y una probabilidad
máxima de 60% de detectar una diferencia de 0.14.

La potencia es una función de los tamaños de las muestras y del % de defectuosos. Para detectar una diferencia
menor que 0.28, considere aumentar los tamaños de las muestras.

Estadísticas
Número de IC individual
X probados Defectuosos % de defectuosos de 95%
zona 4 clien 17292 139 0.80 (0.68, 0.95)
zona 3 clien 26360 170 0.64 (0.55, 0.75)
zona 2 clien 57202 401 0.70 (0.63, 0.77)
zona 1 clien 54824 443 0.81 (0.73, 0.89)

Figura 4.7 Informe de diagnóstico para Tipo de Zonas

Verificar Estado Descripción

Todas las pruebas son lo suficientemente grandes
Validez de la
OK para obtener suficientes conteos esperados. El valor p
prueba
de la prueba debería ser exacto
Debido a que ambas muestras tienen por lo menos 5
Validez del IC OK defectos y 5 no defectuosos, el intervalo de confianza
para la diferencia debería ser exacto
Tamaño de la La muestra suficiente para detectar una diferencia
OK
muestra entre los % de defectuosos.

Tabla 4.9 Tarjeta de Informe para la Prueba de Tipo de Zonas

40
4.1 Diseño de Experimento

Para poder entender el funcionamiento del proceso de abrir una cuenta

pasiva se realizó un diseño de experimentos (DOE).
El DOE consiste en realizar una serie de pruebas efectuando
modificaciones específicas en las variables de entrada del proceso, de tal forma
que podamos determinar su grado de influencia de acuerdo a los cambios
presentados en la variable de salida.
El objetivo de realizar un DOE para el proceso de abrir una cuenta pasiva
es determinar cómo reducir los defectos del proceso mediante modificaciones en
las variables de entrada del proceso.

4.2 Metodología DOE

Para realizar el DOE se siguió la siguiente metodología

A) Reconocimiento del problema: El proceso de abrir una cuenta genera

documentación con un alto nivel de defectos lo cual origina que las
cuentas brindadas al cliente no cuenten con un sustento legal válido.
Asimismo, realizar el reproceso de abrir una cuenta produce malestar al
cliente ocasionando una pérdida de imagen de la empresa y también
incremento de los costos.
B) Selección de factores y niveles: Se eligieron los factores: Cantidad de
documentos, cantidad de firmas y conocimiento del personal. Se
determinó para cada factor 2 niveles de acuerdo a la siguiente tabla:

Factores Nivel 1 (-) Nivel 2 (+)

(a) Cantidad de firmas 5 14

(b) Cantidad de documentos 3 7

(c) Conocimiento del personal Bajo (0) Alto (1)

Tabla 4.10 Resultados de Experimentación

C) Selección de variable de respuesta: Se eligió como variable de
respuesta los defectos en la documentación generada por el proceso de
abrir una cuenta

41
 D) Selección de diseño experimental: Se empleó un diseño de
experimentos factorial completo, con los 3 factores, 2 niveles para cada
factor y 1 réplica para cada experimento. El diseño experimental consta
de 8 experimentos.
E) Realización del experimento: Se realizó el experimento de acuerdo al
diseño experimental planteado y se obtuvieron % de defectos para cada
experimento.
F) Análisis de Datos: Se analizaron los resultados del experimento y se
obtuvo información sobre la influencia de las variables de entrada en el %
de defectos considerando un nivel  de 0.05.

4.3 Resultados de Experimentos

Se obtuvo la siguiente tabla con los resultados de cada experimento:

Factores
EXP. Conocimiento % Defectos
Firmas Documentos
del personal
1 14 3 1 0.7751%
2 5 3 0 0.7829%
3 14 3 0 0.8795%
4 14 7 1 1.1469%
5 14 7 0 1.3100%
6 5 7 0 1.1987%
7 5 7 1 0.9344%
8 5 3 1 0.7144%

Tabla 4.11 Resultados de Experimentación

Cada experimento tiene una combinación diferente de niveles de cada

factor, lo cual resulta en un determinado % de defectos del proceso.

4.4 Análisis de Resultados

Al obtener los resultados de todos los experimentos, se procedió a

realizar el análisis de los % de defectos obtenidos en función a las variables de
entrada.

42
4.4.1 Diagrama Pareto Inicial

Figura 4.8 Diagrama Pareto Inicial

Al revisar el diagrama Pareto se observó que el factor documentos es

importante, ya que la Línea Roja cruza este factor.

4.4.2 Gráfico de Probabilidad Normal Inicial

Gráfica normal de los efectos

(la respuesta es % defectos, α = 0.05)
99
Tipo de efecto
No significativo
95 Significativo
90 B
Factor Nombre
80 A Firmas
B Documentos
Porcentaje

70
C Conocimiento del personal
60
50
40
30
20

10
5

1
-0.002 -0.001 0.000 0.001 0.002 0.003 0.004
Efecto
PSE de Lenth = 0.000789111

Figura 4.9 Gráfico de Probabilidad Normal Inicial

Al revisar el gráfico de probabilidad normal se comprobó que el factor

documentos es importante.

4.4.3 Análisis Estadístico Inicial

Se obtuvo el siguiente papiro del software Minitab:

43
Figura 4.10 Papiro Inicial

Al revisar el papiro, se verificó si el valor P-value de cada fuente es igual

o menor al valor alfa de 0.05. De ser el caso, esta fuente tiene influencia en la
variable de salida.
Sin embargo, el papiro nos indica que no se visualiza el P-value porque
hay muchas fuentes que no son importantes. Cuando el papiro nos indica que
aún existen muchas fuentes que no son importantes, podemos eliminar la fuente
menos importante del modelo y realizar un nuevo análisis.
En concordancia con lo anterior, se procedió a realizar un nuevo análisis
eliminando la fuente menos importante del modelo y que tiene interacción triple
ABC.
El proceso de eliminar la fuente menos importante del modelo es
repetitivo hasta encontrar el modelo reducido con un R2 alto que explique la
variabilidad de la variable de salida con aquellas fuentes que son significativas.

44
4.4.4 Diagrama Pareto – Modelo Reducido

Diagrama de Pareto de efectos estandarizados

(la respuesta es % defectos, α = 0.05)
Término 2.776
Factor Nombre
B A Firmas
B Documentos
C C Conocimiento del personal

BC

AB

ABC

AC

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Efecto estandarizado
Una barra gris representa un término que no está en el modelo.

Figura 4.11 Diagrama Pareto Modelo Reducido

Al identificar el modelo reducido, se obtuvo el siguiente diagrama Pareto

de la figura 4.4. En el diagrama Pareto se observó que los factores documentos,
conocimiento del personal y firmas son importantes, ya que la Línea Roja cruza
estos factores.

4.4.5 Gráfico de Probabilidad – Modelo Reducido

Gráfica normal de efectos estandarizados

(la respuesta es % defectos, α = 0.05)
99
Tipo de efecto
No está en el modelo
95 Significativo

90 B
Factor Nombre
80 A A Firmas
70 B Documentos
Porcentaje

60 C Conocimiento del personal

50
40
30
20

10 C
5

1
-5.0 -2.5 0.0 2.5 5.0 7.5 10.0
Efecto estandarizado

Figura 4.12 Gráfico de Probabilidad Normal Modelo Reducido

Al revisar el gráfico de probabilidad normal se comprobó que los factores

documentos, conocimiento del personal y firmas son importantes.

45
4.4.6 Análisis Estadístico – Modelo Reducido

Figura 4.13 Papiro Modelo Reducido

Al revisar el papiro, se identificó que las fuentes documentos,

conocimiento del personal y firmas son importantes ya que poseen un P-value
menor a 0.05.
Visualizamos un R2 alto de 95.84% y un R2 ajustado de 92.72%, es decir,
las fuentes explican el 95.84% de la variabilidad del % de defectos con una
bondad de ajuste de 92.72%.

4.4.7 Gráfica de Efectos Principales

Gráfica de efectos principales para % defectos

Medias ajustadas
Firmas Documentos Conocimiento del personal
0.012

0.011
Media de % defectos

0.010

0.009

0.008

5 14 3 7 0 1

Figura 4.14 Gráfica de Efectos Principales

Al revisar el diagrama de efectos principales, se identificó al factor

documentos como el que genera mayor aumento del % de defectos, cuando
pasa de su nivel menor 3 a su nivel mayor 7. Seguido por el conocimiento del
personal que genera disminución del % de defectos, cuando pasa de su nivel
menor 0 (bajo) a su nivel mayor 1 (alto). Finalmente, el factor firmas genera
aumento en el % de defectos, cuando pasa de su nivel menor 5 a su nivel mayor
14.

46
4.4.8 Diagrama de Interacción

Gráfica de interacción para % defectos

Medias de datos
Firmas * Documentos Documentos
3
0.012
7
0.011

0.010
Media de % defectos

0.009

0.008

Firmas * Conocimiento Documentos * Conocimiento Conocimiento

0
0.012
1
0.011

0.010

0.009

0.008

5 14 3 7
Firmas Documentos
Los términos que se muestran no están en el modelo.

Figura 4.15 Diagrama de Interacción

Al revisar el diagrama de interacción:

 Para “Firmas * Conocimiento” se interpreta que, entre un nivel de firmas

menor de 5 y mayor de 14, no existe interacción entre los niveles de
conocimiento.
 Según “Firmas * Documentos” se observa que, entre un nivel de firmas
menor de 5 y mayor de 14, no existe interacción entre los niveles de
conocimiento
 Y en “Documentos * Conocimiento” se explica que, entre un nivel de
documentos menor de 3 y mayor de 7, no existe interacción entre los
niveles de conocimiento.

A pesar que ninguna de las interacciones es significativa un nivel  de 0.05, de

las tres interacciones la interacción “Documentos*Conocimiento” es la que
obtuvo mayor grado de significancia, pudiendo ser significativa si se hubiese
considerado un nivel  de 0.15.

47
4.4.9 Diagrama de Cubo

Diagrama de Cubo para % defectos

0.01012 0.01133

0.01162 0.01283
7

Docu men tos 0.00653 0.00773

1

Con ocimiento del personal

0.00803 0.00923
3 0
5 14
Firmas

Figura 4.16 Diagrama de Cubo

La combinación de los diferentes niveles de los factores se muestra en el

diagrama de cubo. Al revisar el Diagrama de cubo, podemos identificar que el
menor % de defectos se presenta cuando se utiliza la menor cantidad
documentos (3), se registra la menor cantidad de firmas (5) y se tiene al personal
con un nivel de conocimiento alto, obteniendo un % de defectos de 0.653%.

En la siguiente tabla presentamos las combinaciones de los diferentes niveles de

los factores ordenados de menor a mayor según % de defectos.

Factores
Conocimiento % Defectos
Firmas Documentos
del personal
5 3 1 0.653%
14 3 1 0.773%
5 3 0 0.803%
14 3 0 0.923%
5 7 1 1.012%
14 7 1 1.133%
5 7 0 1.162%
14 7 0 1.283%
Tabla 4.12 Defectos según combinación de niveles de factores

48
4.4.10 Análisis de valores residuales y ajustes

Figura 4.17 Gráfica 4 en 1 de residuos

Aunque el histograma muestre evidencia de asimetría, al revisar la gráfica

de probabilidad normal se observó que los residuales tienen comportamiento
normal ya que P-value es mayor a 0.05. Además, en la gráfica de residuos
versus ajustes los residuos parecen estar dispersos aleatoriamente alrededor de
cero po lo que no existe evidencia de varianza no constante, términos faltantes o
valores atípicos. Así también, en la gráfica residuos vs orden los residuos
parecen estar dispersos aleatoriamente alrededor de cero, por tanto, no existe
evidencia de que los términos de error estén correlacionados entre sí.
Del análisis se concluye que el Diseño de Experimentos con el Modelo
Reducido es válido.

4.4.11 Ecuación de Predicción – Modelo Reducido

La ecuación de predicción para el modelo reducido es la siguiente:

% defectos = 0.004664 + 0.000134 FIRMAS + 0.000899 DOCUMENTOS –

0.001501 CONOCIMIENTO DEL PERSONAL

De acuerdo al análisis estadístico, la ecuación explica el 95.84% de la

respuesta del % de defectos con una bondad de ajuste de 92.72%.

49
50
 CAPÍTULO 5. MEJORA

5.1 Optimización de la repuesta

De acuerdo al análisis realizado se obtuvieron factores principales:
número de firmas, número de documentos y conocimiento del Ejecutivo
Comercial sobre las actividades que determinan la variabilidad del proceso.

En la Figura se visualiza los parámetros que minimizan la cantidad

asignada a cada variable como lo describen las figuras 5.1 y 5.2:

Figura 5.1 Papiro Optimizador de Respuesta

Optimal Firmas Document Conocimi

High 14.0 7.0 1.0
D: 1.000
Cur [5.0] [3.0] [1.0]
Predict Low 5.0 3.0 0.0

% defect
Minimum
y = 0.0065
d = 1.0000

Figura 5.2 Optimizador de Respuesta

Con ello concluiríamos que nuestro modelo de predicción nos

sustenta como valores óptimos 5 firmas y 3 documentos en total, para la
minimización de errores en el proceso de apertura de cuentas pasivas.

51
5.2 Generación de iniciativas
De la etapa de análisis y obteniendo los factores determinantes de la
variabilidad en el proceso de apertura de cuentas pasivas que son cantidad
de hojas, cantidad de firmas y capacitación de los ejecutivos comerciales, se
determinó realizar las mejoras con las iniciativas:

INICIATIVA DESCRIPCIÓN
Actualmente el Banco Falabella no cuenta con un
Eliminación de la sistema biométrico que genere valor a través de la
Rúbrica de Huella obtención de la huella digital del cliente. Esta
Dactilar rúbrica se registra en los documentos de apertura
pero no se utiliza para función alguna.

Eliminación del Este documento sirve como constancia del

documento Constancia
de Clave, Solicitud de
Apertura de Cuenta
Pasiva,
Solicitud de Entrega de
Tarjeta de Débito
requerimiento del producto que el cliente quiere
contratar con el Banco, pero la información
contenida es muy poca y no cumple con los
lineamientos que solicita el ente regulador respecto
a los datos del cliente que el Banco Falabella debe
de tener.

Actualmente el ente regulador de Banca SBS,

Modificación e Inclusión
del ingreso de datos en
el Sistema PIF
(Plataforma Financiera
Integral)
Envío de Contrato de
Prestación y Cláusula
Adicional a través de
correo electrónico al
cliente
Unificación de los
solicita información obligatoria del cliente para
salvaguardar cualquier situación que se
presentase por los orígenes del dinero recibido.
Estos datos deberán tenerse en el sistema o
registrada por el cliente en los documentos que
intervienen en el proceso, teniendo validez con la
firma del cliente. Por ello esta iniciativa apunta a ya
incluir los datos requeridos al sistema PIF de
manera obligatoria, lo cual ayudaría a manejar
mejor esta información.
Si brindamos al cliente la información del producto
contratado de manera virtual en nuestro correo
puede hacer uso de ella en cualquier momento y
de manera más viable a diferencia de documentos
físicos.
Realizando la eliminación de documentos como

52
 solicitud de apertura, solicitud de tarjeta de débito,
documentos de apertura registro de constancia de clave podemos
en una sola solicitud que implementar la generación de un solo documento
contemple la solicitud de que contenga toda la información necesaria y a su
apertura de la cuenta, vez ayudaría a simplificar el proceso de firmas
solicitud de entrega de tanto para el cliente como para el Ejecutivo
tarjeta débito y Registro comercial lo cual tendría un alto impacto en el
de constancia de clave. tiempo de atención para realizar una apertura de
cuenta.
Esta iniciativa se realizará cuando tengamos un
sistema que nos permita controlar las asociaciones
Manejo de Stock de
de tarjeta que realiza el Ejecutivo Comercial a las
Tarjetas de Débito del
cuentas aperturadas. Actualmente solicita estas al
Ejecutivo Comercial
Jefe Operativo para evitar riesgos con la
asociación.
Actualmente es un documento que consta de 16
Simplificación y páginas en donde se encuentra la información de
Modificación del todos los productos pasivos del Banco Falabella.
Contrato de Prestación Apuntamos a que si la entrega es virtual
de Servicios Bancarios. deberíamos tener un contrato por cada producto
que tenga la información necesaria para el cliente.
Simplificación y
Al igual que el contrato deberíamos tener una
Modificación de la
cartilla con la información del producto que el
información de la Cartilla
cliente contrata.
Informativa.
Tabla 5.2: Descripción de Iniciativas

5.3 Criterios de selección de iniciativas

En la tabla 5.3 se desarrollan los criterios con los cuales serán

evaluadas cada iniciativa participante de la mejora a implementar a través
de la Matriz de PUGH donde se optará por la opción de mayor impacto y
deshacernos de las más débiles.

53
Iniciativas Viabilidad Costo Prioridad Total

Eliminación de la Rúbrica de Huella 1 0 1 2

Dactilar
Eliminación de los
documentos :Constancia de Clave,
Solicitud de Apertura de Cuenta Pasiva, 1 0 1 2

Solicitud de Entrega de Tarjeta de

Débito
Modificación e Inclusión del ingreso de
datos en el Sistema PIF (Plataforma 1 -1 1 1

Financiera Integral)
Envío de Contrato de Prestación y
Cláusula Adicional a través de correo 1 -1 1 1

electrónico al cliente
Unificación de los documentos de
apertura en una sola solicitud que
contemple la eliminación de la solicitud 1 -1 1 1
de apertura de la cuenta, solicitud de
entrega de tarjeta débito y Registro de
constancia de clave
Manejo de Stock de Tarjetas de Débito -1 -1 1 -1
del Ejecutivo Comercial
Simplificación y Modificación del
Contrato de Prestación de Servicios -1 -1 1 -1

Bancarios
Simplificación y Modificación de la -1 -1 1 -1
información de la Cartilla Informativa
Tabla 5.3: Matriz PUGH

5.4 Selección Final de Iniciativas

Las iniciativas más favorables a realizar son las siguientes:
 Eliminación de la Rúbrica de Huella Dactilar
 Eliminación de los documentos: Constancia de Clave, Solicitud de
Apertura de Cuenta Pasiva, Solicitud de Entrega de Tarjeta de
Débito

54
  Modificación e Inclusión del ingreso de datos en el Sistema PIF
(Plataforma Financiera Integral)
 Envío de Contrato de Prestación y Cláusula Adicional a través de
correo electrónico al cliente
 Unificación de los documentos de apertura en una sola solicitud que
contemple la eliminación de la solicitud de apertura de la cuenta,
solicitud de entrega de tarjeta débito y Registro de constancia de
clave.

5.5 Plan de Implementación de Iniciativas

Se estableció un cronograma para el desarrollo de las iniciativas, el
cual se describe en la tabla 5.5.

Iniciativas Inicio Fin %Avance Estado

Eliminación de la Rúbrica de Huella 07 Ago. 15 Ago. 100% Finalizado
Dactilar
Eliminación de los documentos:
Constancia de Clave, Solicitud de 18 Set 15 Oct 100% Finalizado
Apertura de Cuenta Pasiva. Solicitud
de Entrega de Tarjeta de Débito
Modificación e Inclusión del ingreso
3 Nov. 15% En
de datos en el Sistema PIF 15 Dic
Implementación
(Plataforma Financiera Integral)
Envío de Contrato de Prestación y
3 Nov. 40% En
Cláusula Adicional a través de 15 Dic
Implementación
correo electrónico al cliente
Unificación de los documentos de
apertura en una sola solicitud que
contemple la eliminación de la 03 Nov. 70% En
25 Nov
solicitud de apertura de la cuenta, Implementación
solicitud de entrega de tarjeta débito
y Registro de constancia de clave.
Tabla 5.4: Plan de Implementación de Iniciativas

55
56
5.6 Logros de la Implementación
Con la implementación de las iniciativas propuestas se tiene los
siguientes logros en el proceso de apertura de cuentas pasivas del Banco
Falabella:
 Eliminación de los documentos Constancia de Clave, Solicitud de
Apertura de Cuenta Pasiva, Solicitud de Entrega de Tarjeta de
Débito por único documento de solicitud de productos.
 Reducción de un total de 27 hojas que participaban en el proceso a
2 hojas la cuales serían la solicitud unificada y la cartilla de
información.
 Eliminación del stock físico de contrato de prestación de servicios
bancarios y cláusula adicional.
 Reducción de tiempo del proceso de 14 minutos a 6 minutos en
total.
 Reducción de 14 firmas a 3 firmas de las cuales 2 serían del cliente
y 1 del ejecutivo comercial.
 La liberación de 62,450 horas anualizadas en base a la proyección
de aperturas 2017 con las cuales se podría atender otras
operaciones.
 Disminución de los errores generados en el proceso por el
despliegue de las iniciativas que atacaban directamente a las
causas raíces: número de documentos, cantidad de firmas.

A continuación se describe el escenario mejorado de nuestra propuesta:

Situación Actual

Situación Mejorada

57
5.7 Implementación de Piloto de Mejora
Se desarrolló un programa piloto de la mejora propuesta en la
apertura de cuentas con el siguiente cronograma:

Acciones Inicio Fin

Capacitación de Personal CCFF Piloto 7 oct 8 oct
Ejecución de Pruebas en Aperturas 11 oct 23 oct
Toma de muestras 24 oct 25 oct
Análisis de Datos – Capacidad Mejorada 26 oct 28 oct
Tabla 5.5: Programa de implementación de acciones para la Piloto de Mejora

5.8 Determinación de la capacidad del proceso mejorado

La grafica P de la figura 5.3 nos muestra que el proceso mejorado (piloto)

está bajo control, lo cual nos permite calcular los índices de capacidad ya que el
comportamiento se encuentra dentro de los límites de control.
La grafica del porcentaje de la figura 5.3 de defectuosos acumulado nos
muestra que estos tienden a estabilizarse.

58
 Figura 5.3 Informe de Capacidad del Proceso Binomial de Defectos

Se aplicaron las Mejora a las Aperturas de Cuentas, se redujo el PPM en un

8585
PPM 8585

Z proceso 2.38

% Prob. éxito 99.14%

% Prob. Error 0.86%

Sigma del proceso 3.88

Tabla 5.6: Capacidad del proceso mejorado

5.9 Beneficios financieros en función a la mejora lograda

En este capítulo se realizará la evaluación económica – financiera de la
solución óptima obtenida a través de la metodología.

El presente proyecto se obtuvo como solución que si se realizará una

simplificación de los documentos y reducción de firmas que participan en el

59
proceso de una apertura de una cuenta pasiva, los defectos se reducirían del
1.3% al 0.8% PPM.

5.9.1 Análisis de costos

Escenario Actual se muestra los costos actuales que implica este proceso
se pueden observar en la tabla 5.7.

Escenario Actual – Apertura de Cuenta Pasiva

Nombre del Documento Cantidad Costo Firma Firma Firma Jefe

de Hojas (S/.) Cliente EECC Operativo

Contrato de Prestación 16 0.59 X X

Cláusula Adicional 4 0.06 X X

Solicitud de Apertura de 1 0.15 X X

Cuenta

Cartilla Informativa 3 0.15 X X

Solicitud de Afiliación de 1 0.15 X X

Tarjeta de Debito

Constancia de generación 1 0.15 x X

de la clave secreta

Copia de DNI del cliente 1 0.15 x x

Tabla 5.7: Escenario Actual Apertura Cuenta Pasiva

Totales:

Costo total por apertura s/.1.40

Cantidad Total de Firmas 14

Número de hojas totales 27

Minutos Totales invertidos 14 min.

60
 Tabla 5.8: Recursos empleados en apertura de cuentas pasiva actual

Es decir para realizar la apertura de 01 cuenta pasiva actualmente en el

Banco Falabella se emplean 27 hojas físicas con el registro de 14 firmas y lo cual
tiene un costo en material de s/.1.40.

Escenario Propuesta de Mejora – Apertura de Cuenta Pasiva

Nombre del Cantidad Costo Firma Firma Firma Jefe

Documento de Hojas (S/.) Cliente EECC Operativo

Contrato de Envío por - - - -

Prestación correo

Cláusula Adicional Envío por - - - -

correo

Solicitud Integral de 1 0.15 X - -

Apertura de Cuenta

Cartilla Informativa 4 - X X -

Copia de DNI del 1 0.15 - X -

Cliente

Tabla 5.9: Costos de la Propuesta de Mejora

Totales:

Costo total por apertura s/.0.30

Cantidad Total de Firmas 6

Número de hojas totales 4

Minutos Totales Invertidos 6 min.

Tabla 5.10 Recursos empleados en proceso de apertura de cuenta Mejorado

61
 Es decir para realizar la apertura de 01 cuenta pasiva de acuerda con la
mejora presentada con el proyecto, en el Banco Falabella se emplearían 6 hojas
físicas con el registro de 4 firmas con un costo en material de s/.0.30.

Es decir el beneficio financiero se refleja en una reducción del 78.57% del

costo actual por apertura.

5.9.2 Impacto en el tiempo ahorrado:

La estimación del total de aperturas de cuentas para el año 2017 es de

468,423.

Situación actual:

minutos actuales x apertura 14

minutos invertidos por
6,557,922.00
presupuesto anual actual
horas invertidas 2017 109,298.70
Tabla 5.11: Tiempo proyecto para apertura de cuentas en 2017

62
 Situación Propuesta:

minutos actuales por apertura

6
con la mejora
minutos invertidos presupuesto
2,810,538.00
anual 2017
horas invertidas 2017 46,842.30
Tabla 5.11: Tiempo proyectado para apertura de cuentas pasivas en
2017, con mejora implementada

Estimación del Ahorro en tiempo:

Ahorro en minutos 2017 3,747,384

ahorro en horas 2017 62,456.4
clientes atendidos x hora 7.00
clientes que podrían ser
atendidos con horas liberadas 437,195
en 2017
clientes atendidos por cada día
1,214
en 2017

Tabla 5.12: Estimación de ahorro de tiempo para el año 2017

Es decir el beneficio financiero se refleja en un ahorro de 62, 456 horas

en el 2017, lo que equivale a 1214 atendidos adicionalmente por cada
día.

63
64
 CAPITULO 6. CONTROL

6.1 Diagrama del nuevo proceso

El nuevo proceso que plantea la mejora propuesta se puede visualizar en
la tabla Proceso de Apertura de una Cuenta Pasiva. Las actividades definidas
para este nuevo proceso son:

Actividad Responsable

Identificar al cliente Ejecutivo Comercial

Buscar si cliente existe en PIF Ejecutivo Comercial

Ingresar Datos del Cliente al Sistema PIF Ejecutivo Comercial

Crear Cuenta Pasiva en el Sistema PIF Ejecutivo Comercial

Realizar Afiliación de Tarjeta de Débito en PIF Ejecutivo Comercial

Imprimir Solicitud de Apertura Ejecutivo Comercial

Solicitar conformidad del Cliente Ejecutivo Comercial

Dar conformidad en Sistema PIF Ejecutivo Comercial

Entregar Tarjeta de Débito al Cliente y solicitar Ejecutivo Comercial

reseteo de clave en dispositivo

Entregar al cliente documentos de apertura: Cartilla Ejecutivo Comercial

Informativa y Solicitud de Apertura unificada

Tabla 6.1: Actividades de nuevo proceso mejorado

En la figura 6.1. se describe el nuevo flujo del proceso implementado:

65
 Figura 6.1: Proceso mejorado de la apertura de cuentas pasivas – banco falabella

66
6.2 Normatividad del Proceso
La implementación de estos cambios en las actividades serán
normadas mediante los procedimientos publicados en la intranet del banco:

 PROC-004-14 Apertura de Cuenta de Ahorro Clásica, Simple,

Programado y Cuenta Sueldo independiente.
 PROC-006-13 Entrega de tarjetas de débito Visa

Estos deberán cumplirse siendo responsabilidad del Gerente de

CCFF, Jefe de Plataforma (Supervisor). Cualquier falta a las actividades
estipuladas será detectada por el área de Auditoria con sus visitas
incógnitas a los locales del Banco.

6.3 Plan de control del Proceso Implementado

En la tabla 5.5 Plan de Control del Proyecto se describe los nombres
de los indicadores con los cuales se realizará el control de los límites
establecidos para el proceso mejorado.

67
 Plan de Gráfico de
Nombre los Performance
Cantidades Población Frecuencia Responsable Contingen Control o
Indicadores Standards
cia Capacidad
(KIVs, KPVs, KOVs)

Limites especificación
Tamaño de Acción U , C P , NP ,
x´s, y´s Y´s objetivo y límites de Que Verificar Cuando Verificar Quién Verifica
Muestra Correctiva X - R , I -R
Control

firmas de EECC: 01 número total de después de que custodia CCFF: el jefe

no deben haber menos de (cartilla) aperturas de la emita el reporte de de plataforma
Cantidad de firmas - NP
03 firmas por apertura firmas de cliente: 02 semana documentos observados de asistente de
(cartilla + cargo) forma semanal custodia

Cargo de no deben haber menos de el documento de

aperturas de la en toda apertura de cuenta el ejecutivo de
documentos a 02 cargos de documentos apertura y cartilla - NP
semana pasiva ventas
entregar al cliente entregados al cliente informativa

Tiempo de atención el tiempo invertido en responsables

2 visitas por de acuerdo a plan de cliente
de apertura de una debe ser menor a 7 min el proceso de una de gerencia - X-R
CCFF incógnito
cuenta pasiva apertura zonal

se deberá realizar como

el porcentaje de cargo de la solicitud
control de manera semanal,
Cantidad de documentos observados de apertura aperturas de la
y de manera mensual como
documentos no debe exceder el 0.05% cargo de la cartilla semana / gerente zonal - NP
reporte a gerencia para
observados del total de aperturas de informativa mensuales
detectar desviaciones en el
cuentas pasivas copia de dni
proceso

68
Tabla 6.2 Plan de Control del Proyecto

69
6.4 Transferencia del proyecto al dueño de proceso
De las iniciativas propuestas el traslado del proyecto al dueño del proceso (Jefe de Productos Pasivos), se basaría en
desarrollar las iniciativas a largo plazo con la cual tendríamos mayor eficiencia. Estas se describen en la tabla 6.3.

Descripción de
Situación Actual Situación Esperada Responsables
Proyecto a Implementar

Actualmente el Ejecutivo Comercial solicita Cada Ejecutivo Comercial debería Guillermo

Manejo de Stock de
cada tarjeta de débito al jefe operativo manejar su propio stock de tarjetas Nalvarte
Tarjetas de Débito del
registrando su firma y entregando la copia del de débito. Jefe de
Ejecutivo Comercial
DNI, DNI del cliente para validar la solicitud Producto

Tenemos un contrato muy engorroso que tiene Exista un contrato por cada producto Noelia Rivero
Simplificación y 16 páginas donde se encuentra toda la con la información necesaria Jefe de
Modificación del información de todos los productos y todas las respecto a la contratación que está Productos
Contrato de Prestación cláusulas que contemplan la contratación de realizando el cliente con el Banco Pasivos
de Servicios Bancarios todos los productos. Entregándose de manera Falabella y esta le sea entregada por
física el documento medio digital.

La cartilla actual cuenta con la información de Exista una cartilla unificada por cada Noelia Rivero
Simplificación y
todas las tasas que afectan los productos producto con la información Jefe de
Modificación de la
necesaria respecto a la contratación Productos
información de la
que está realizando el cliente con el Pasivos
Cartilla Informativa
Banco Falabella.

70
Tabla 6.3. Iniciativas a Transferir para su Desarrollo por el Dueño del Proceso

71
72
 CONCLUSIONES

 Las variables que causan desviaciones en el proceso de apertura de cuentas

pasivas, estadísticamente se comprueban mediante las pruebas de hipótesis
realizadas. En nuestro caso se comprobó que la minimización de los valores
asignados a las variables: cantidad de firmas, número de documentos y
conocimiento del personal, puede reducir significativamente la cantidad de
defectos.
 La reducción de documentos, de siete (07) a tres (03), en el proceso de
apertura de cuentas pasivas, tiene un impacto directo en la reducción de
errores.
 La reducción de firmas, de catorce (14) a tres (03), en el proceso de apertura
de una cuenta pasiva, tiene un impacto directo en la reducción de errores.
 Es importante que el personal se encuentre capacitado, y pueda prevenir de
forma efectiva y adecuada los potenciales errores en la documentación del
proceso, ya que estos originan reprocesos y costos de no calidad asociados.
 El porcentaje de reducción de errores es de 40% al implementar las mejoras,
lo cual origino un ahorro estimado de 530 mil soles anuales en base a la
proyección de las cuentas aperturadas.
 Este proyecto de mejora, puede ser replicado para los otros productos
financieros del Banco Falabella como tarjetas de crédito y plazo fijo
descritos en la fase Definir.

73
74
 RECOMENDACIONES

 Es recomendable seguir con las iniciativas que se transfieren a los dueños

de los procesos y las mejoras propuestas del AMEF, para lograr el objetivo
de llegar a un porcentaje de defectos de 0.5%.
 Se deberá dar un seguimiento adecuado a la implementación del proyecto
de acuerdo a las variables de control y los parámetros establecidos, para
lograr una mayor reducción de los defectos y mantener el ahorro estimado
del proyecto.
 Las gerencias zonales deberán realizar un seguimiento continuo a los
errores detectados, para identificar las causas potenciales que podrían
seguir causando variabilidad en el proceso mejorado.

75
76
 BIBLIOGRAFÍA

 Banco Falabella (2014). Procedimiento de Apertura de Cuenta de Ahorro

Clasico, Ahorro Programado, Cuenta Simple y Cuenta Sueldo PROC-004-
14, Versión 05. Lima, Perú
 Banco Falabella (2014). Procedimiento Entrega de Tarjetas de Débito Visa
PROC – 006 -13, Versión 07. Lima, Perú.
 Okeda Tanaka, Roberto.
2008 Mejora de Procesos de una empresa a través de Six Sigma
 Montgomery, Douglas C.
2013 Statistical Quality Control, 7th Edition
 Mitacc Meza, Máximo

1999 Topicos de Inferencia Estadistica, 2ª ed.

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