Peter Drucker se administra a sí mismo y luego su empresa: Establezca un

ejemplo

"Todos los libros de gestión, incluidos los que he escrito, se centran en la gestión de otras personas. Pero no
puedes manejar a otras personas a menos que te manejes a ti mismo primero."
IEDC Book of the Year 2005 - Homenaje a Peter Drucker
El mundo ha perdido su mayor icono de gestión, y IEDC-Bled School of Management su gran amigo y
simpatizante. Peter Drucker, más copias de cuyos trabajos fueron impresos que de cualquier otro libro excepto la
Biblia, no sólo construyó los puentes intelectuales que conectan nuestra comprensión del pasado con nuestras
esperanzas para el futuro, sino que también proporcionó saber-cómo cruzarlos y crear un mundo mejor.
El libro del año 2005 del IEDC es una reimpresión del libro del año 1997, con lo más destacado de la celebración
del décimo aniversario del IEDC, una transmisión vía satélite de una conferencia de Peter Drucker
Hace diez años lo invitamos a dar una charla a nuestros invitados y después nos mantuvimos en contacto. Lo
visité dos veces en su casa en California y disfruté de la hospitalidad de Doris y de su esposa. Fueron momentos
inolvidables: Drucker fue una persona muy exigente, honesta y directa y las conversaciones con él fueron un
verdadero desafío y una verdadera lección de arte e historia. Drucker también era una persona cálida y
extremadamente modesta. Sus propios libros tenían un lugar en su garaje, mientras que los libros de arte que
tanto le gustaban estaban en su sala de estar.
Recordó su estancia de la infancia en el balneario de Topoløica, y Liubliana de los diecinueve-treinta. Mostró
gran interés en el desarrollo de nuestra escuela, y yo esperaba que hablara con nosotros de nuevo el 20 de
octubre de 2006, con ocasión de su vigésimo aniversario.
Las grandes personas también son siempre grandes en su sencillez, claridad y cuidado por la humanidad. La
conferencia de Peter Drucker a nuestros invitados en 1996 es un documento precioso, y nos gustaría compartirlo
con ustedes.
Administre usted mismo y entonces su empresa: Establezca un ejemplo
[LECTURA DE PETER DRUCKER EN LA OCASIÓN DEL 10º ANIVERSARIO DEL IEDC]
La primera cosa importante: Gestione usted mismo
Todos los libros de gestión, incluidos los que he escrito, se centran en la gestión de otras personas. Pero no
puedes manejar a otras personas a menos que te manejes a ti mismo primero.
El recurso más crucial y vital que tiene como ejecutivo y como gerente es usted mismo; y su organización no va a
hacerlo mejor que usted mismo. Así pues, lo primero que hay que decir sobre el desarrollo de un país como el
suyo o de empresas como las representadas hoy en esta sala es: el desarrollo. Es un término muy general. El
desarrollo depende, ante todo, de cuánto se obtiene del único recurso que está realmente bajo su propio mando
y control, a saber: uno mismo. Cuando miro a todas las organizaciones con las que he trabajado durante una
larga vida, hay una diferencia entre los exitosos y la gran mayoría que son, en el mejor de los casos, mediocres.
La diferencia es que las personas que dirigen los exitosos se las arreglan. Ellos conocen sus fortalezas - y es
asombroso cuan poca gente realmente sabe en lo que son buenos. No lo sabes a menos que trabajes en
averiguar en qué eres bueno.
La mayoría de las personas que conozco que han hecho un trabajo excelente, y el número no es muy grande,
han organizado sistemáticamente averiguar en qué son realmente buenos. Lo haces, por cierto, utilizando un
método muy antiguo que no tiene nada que ver con la gestión moderna y que se remonta a miles de años. Cada
vez que haces algo de importancia, cada vez que tomas una decisión importante, y especialmente cuando tomas
una decisión sobre las personas (esa es tu decisión más importante), por lo general se escribe lo que se espera
que los resultados serán y nueve meses después o un año después, se mira. Y entonces verás muy pronto en lo
que eres bueno. Ustedes verán muy pronto donde necesitan aprender, donde necesitan mejorar; y también
pueden ver muy, muy pronto donde simplemente no están dotados. No hay genios universales, pero una persona
puede ser muy buena - he visto a personas que sólo pueden mirar un mercado y lo entienden. No necesitan
herramientas ni investigación. Pero, son muy a menudo sin esperanza cuando se trata de la gestión de la gente,
así que averiguar lo que realmente son buenos y luego asegúrese de situarse donde sus puntos fuertes pueden
producir resultados. Sí, hay que trabajar para superar las debilidades. Pero incluso si usted trabaja muy duro y se
las arregla para llegar a ser razonablemente competente en un área en la que realmente no está dotado, usted
no va a ser un productor superior. Usted es un productor superior si se pone dónde están sus puntos fuertes y si
usted trabaja en el desarrollo de sus puntos fuertes.
La segunda cosa es prestar mucha atención a cómo y dónde se coloca a otras personas. De nuevo, coloque a la
gente donde sus fortalezas puedan producir resultados. Cuando usted mira a una organización, todos tienen
acceso al mismo dinero. El dinero es totalmente impersonal, todo el mundo tiene acceso a los mismos
materiales. Lo que diferencia a una organización exitosa de la mayoría de las demás es la forma en que colocan
a su gente. No sólo siguen desarrollando a su pueblo, sino que lo sitúan en primer lugar donde los puntos fuertes
de la gente pueden producir resultados y donde sus debilidades son irrelevantes. Y esas son las primeras cosas
que dicen que hacen la diferencia entre ser un intérprete sobresaliente y ser mediocre o peor.
Y una parte, una parte muy importante, y no se puede enfatizar lo suficiente en un país como el suyo que está
tratando de ponerse al día y no tiene demasiado tiempo -quizás tenga diez años- es darse cuenta de que la gente
de arriba da el ejemplo. Su empresa puede ser muy pequeña, muy poco importante, pero dentro de esa pequeña
empresa usted, el ejecutivo, es extremadamente visible. La mayor parte de la gestión es por ejemplo y cada vez
que se mira a organizaciones verdaderamente destacadas hay una, muy rara vez más de una, tal vez dos, tal vez
incluso tres, pero todavía tengo que ver una que tiene más personas que dan ejemplo. Y eso también es
tremendamente convincente. Aquí hay un ejecutivo que actúa y luego la gente sabe que puede hacerlo, también.
Tal vez esa sea la zona más importante, especialmente en una organización nueva, pequeña y creciente, y en un
país como el suyo que tiene que hacer tantas cosas al mismo tiempo porque hay que ponerse al día con la mayor
parte de la historia de este siglo.
Ética - La Prueba del Espejo
Esta área más importante puede ser el área del comportamiento personal, el área de la calidad de la ética.
Siempre me preguntan qué quiero decir con eso. La respuesta es muy, muy antigua; se remonta a los antiguos
griegos. Lo llamo la prueba del espejo. Cada mañana, cuando te miras al espejo, cuando te afeitas o cuando te
pintas los labios: ¿es la persona que vez en el espejo la persona que quieres ver? ¿Quieres ser el tipo de
persona que ves? Tal vez "avergonzado" es demasiado fuerte: ¿estás inquieto porque cortas las esquinas,
porque rompes tus promesas, porque sobornas, porque haces algo para los beneficios inmediatos del corto-
plazo? ¿Eres esa clase de persona? ¿Quieres ver, en el espejo, lo que realmente ves? Esa es la prueba del
espejo y es vital, simplemente porque ustedes pueden ser capaces de engañar a la gente fuera de su
organización, pero no pueden engañar a la gente dentro de su organización, y, cómo se comportan, ellos también
lo harán. Bueno, quizás no te emulen, pero si das el ejemplo equivocado, envías las señales equivocadas.
Corromperás toda la organización. Así que la gerencia no comienza con el medio ambiente, y no comienza con
las tan llamadas competencias de la empresa; comienza con la gestión de sí mismo para el rendimiento y el
establecimiento de un ejemplo y que, tal vez, es la cosa más importante que uno puede decir-.
Después de que te has obligado a comportarte de la manera que esperas, quieres aparecer en el espejo; y
especialmente después de haber trabajado [3] LIBRO DEL AÑO 2005 Libro DTS.qxd 16/12/05 10:56 Página 3
difícil en poner a las personas en su organización donde sus fortalezas pueden realmente realizar y donde las
cosas que no tienen realmente no cuentan. Realmente no cuenta que esta persona no es técnicamente superior
si él o ella está en una posición donde no hay requisitos técnicos, pero que usted tiene una persona que
realmente sabe cómo trabajar con las personas. Permítanme decir que no creo que nadie que no sepa cómo
hacerlo pueda aprenderlo. Sí, si sabes cómo hacerlo, puedes mejorar mucho, puedes adquirir técnicas, puedes
aprender esta o aquella herramienta importante, pero tienes que empezar con una habilidad. La habilidad es
incluso la palabra equivocada; se necesita la actitud básica de respeto a la gente y el interés en la gente. No me
refiero a "ser amable". El jefe de quien aprendí más, hace muchos años cuando era un hombre muy joven, era
editor-en-jefe de un periódico en el que acababa de empezar, y no creo que hice una muy buena carrera de élNo
creo que en los cuatro años de trabajar para él haya dicho una sola palabra de elogio, pero respetó mi trabajo.
Podía ser muy desagradable y lo era: me obligó a reescribir, reescribir y reescribir, y yo le tenía un respeto
increíble porque se aplicaba la misma disciplina a sí mismo. Sin embargo, no era un amigo; no era una buena
persona, era distante y distante y exigente, pero sabía cómo hacer que la gente actuara. Así que lo primero que
hay que hacer es manejarse a sí mismo..
La segunda cosa importante: Pasar más tiempo fuera de la empresa
La segunda cosa a recordar es gastar suficiente tiempo y esfuerzo en el exterior de su negocio. Un gran peligro
en una organización, y no sólo uno grande, es que desaparezcas en ella, te absorba, que gastas todo tu tiempo,
energía y habilidad en problemas internos.
No todos los resultados de una organización y especialmente de la empresa están en el exterior. Y no sólo donde
están los clientes, también donde están los no-clientes. Incluso si usted es el negocio dominante en su campo,
usted tiene muy raramente más de 1/3 del mercado, lo que significa que 2/3 de los clientes potenciales no
compran de usted. Usted puede saber mucho acerca de sus clientes y prestar una gran cantidad de atención a
ellos; y tal vez usted está en un negocio en el que sólo hay un puñado de clientes para esa máquina especial que
usted hace, y así conoces a tus clientes y estás en contacto con ellos. Una de las ventajas de las empresas
medianas o pequeñas es que usted puede decir que conoce a sus clientes. En un gran negocio usted no. Usted
no tiene informes. Y aún 2/3 del mercado no compra de usted y usted debe asegurarse de que usted tiene tiempo
suficiente para mirar a estos no clientes. ¿Por qué no nos compran? ¿Cuáles son sus valores, cuáles son sus
expectativas? Esa no es la razón. La razón principal es que el cambio prácticamente siempre comienza con los
no-clientes.
Lo que quiero decir es esto: en los últimos 30 años la industria principal se ha metido en problemas y no tengo
que decirles que las principales industrias de los años 50 y 60 están universalmente en problemas: la industria
del automóvil, los bancos comerciales y las grandes empresas siderúrgicas. Casi todos los [4] LIBRO DEL AÑO
2005 Libro DTS.qxd 16/12/05 10:56 Página 4 industrias que dominaron el paisaje industrial en los países
desarrollados en los años 50 y 60 están hoy a la defensiva, y en cada caso el cambio comenzó en el exterior
entre los no clientes y están en problemas en gran medida. Los grandes almacenes, que aún no están en
Europa, pero están presentes en Estados Unidos y Japón, están en graves problemas, mientras que hace
cuarenta años dominaban la distribución al por menor. El cambio comenzó con los no-clientes, con la pareja.
Cuando la mujer, una mujer educada, también fue a trabajar, no tuvo más tiempo para comprar en los grandes
almacenes. La teoría básica de los grandes almacenes es permitir que el ama de casa que no tiene trabajo (el
marido está en el trabajo, los niños están en la escuela) pase mucho tiempo allí. Los grandes almacenes
consumen mucho tiempo - para tener la sensación de que ella está haciendo algo por la familia, por sí misma. De
repente, las mismas mujeres, primero en Estados Unidos y ahora cada vez más en todo el mundo desarrollado,
también tienen un trabajo y no tienen tiempo. Pero nunca fueron clientes de los grandes almacenes y por lo tanto
los grandes almacenes, que de todas nuestras empresas probablemente tienen, de lejos, las mejores
estadísticas de sus clientes, ni siquiera se dio cuenta de que la siguiente generación de clientes no compró en los
grandes almacenes hasta que de repente perdió el mercado y la mayoría de los grandes almacenes
estadounidenses en realidad pasó por la bancarrota. Ahora los grandes almacenes japoneses están
retrocediendo por la misma razón.
Así que lo primero que hay que hacer es asegurarse de que está lo suficientemente cerca del exterior que no
tiene que depender de los informes. El mejor ejemplo que conozco: hace muchos años un hombre construyó una
de las mayores empresas del mundo, el primer negocio que realmente se aprovechó del gran cambio en la
medicina cuando la práctica de la medicina cambió del médico individual al hospital (que ocurrió después de la
Segunda Guerra Mundial en los países desarrollados). Este hombre vio esto primero y construyó un negocio muy
grande y exitoso en él. Hay una regla simple: cada ejecutivo en esa compañía desde sus comienzos, cuando era
muy pequeño a su ser una gran multinacional, cada ejecutivo pasó cuatro semanas - dos veces dos - fuera de la
compañía. Cada vez que un vendedor iba de vacaciones, un ejecutivo tomaba su lugar durante dos semanas,
dos veces al año, y llamaba a los clientes y vendía a los clientes e introducía nuevos productos en el mercado
hospitalario. Como resultado, esa empresa entendió el mercado en rápida evolución. No es porque tuviera
informes (todos tenían los mismos informes), sino porque pasaba algún tiempo con el administrador del hospital
que realmente tomaba las decisiones de compra. Y así: asegúrese de conocer el mercado.

Tercera cosa importante: ¿Cuáles son las fortalezas de su empresa?

La tercera cosa a decir es: necesitamos entender lo que ahora llamamos las competencias básicas de su
organización. ¿En qué somos realmente buenos? Eso también requiere algo que no deberías hacer.
Probablemente, a estas alturas, todos ustedes tienen hermosos métodos de asignación de capital. Antes de
tomar una decisión de invertir, usted hace treinta estudios y usted puede ser [5] LIBRO DEL AÑO 2005 Libro
DTS.qxd 16/12/05 10:56 Página 5 lo suficientemente avanzado para utilizar las cuatro maneras que sabemos
para analizar una inversión de capital. Cuando empecé a trabajar hace casi 70 años, usamos estos métodos que
estaban en todos los libros, pero no pudimos aplicarlos porque habría requerido cientos de empleados. Ahora,
usando incluso los ordenadores personales más simples, PCs, se tarda cinco minutos, por lo que se utilizan
todos los métodos. Y una cosa que nunca haces - no escribes lo que esperamos cuando gastamos esta cantidad
de dinero en la construcción de una nueva planta, en la construcción de una nueva organización de servicios o
trabajar en un nuevo producto o servicio. ¿Qué es lo que esperamos? No se construye en la retroalimentación
tres años después o cinco años después, para ver lo que haces; el resultado es que no sabes en lo que eres
bueno, y trabajas en las cosas en las que no eres bueno en lugar de usar tus puntos fuertes.
¿Para qué nos pagan nuestros clientes? ¿Por qué nos compran a nosotros? En un mercado competitivo, no-
monopolístico, y eso es lo que el mundo se ha convertido, no hay absolutamente ninguna razón por la que un
cliente debe comprar de usted en lugar de su competidor. Ninguno. Él te paga porque le das algo que es de valor
para él. ¿Por qué nos pagan? Puedes pensar que esta es una pregunta simple. No lo es. Ahora he estado
trabajando con algunos de los mayores fabricantes, productores y distribuidores de bienes de consumo
envasados del mundo. Todos ustedes usan sus productos, incluso en Eslovenia. He estado haciendo esta
pregunta desde hace un año. Tenemos dos tipos de clientes: uno, por supuesto, es el minorista y, si ese jabón o
ese detergente o esa mayonesa no está en los estantes del minorista, el ama de casa no lo comprará. Y así el
cliente, por supuesto, es el ama de casa. ¿Para qué nos pagan? No sé cuántas personas en el mundo hacen
jabón, pero hay muchas. Y no puedo decir la diferencia entre un tipo de jabón o el otro. ¿Y por qué el comprador
tiene una preferencia, y una fuerte, por cierto? ¿Qué hace por ella? ¿Por qué está dispuesta a comprarnos
cuando en los mismos estantes en los Estados Unidos o en Japón o en Alemania hay jabones de otros cinco
fabricantes de jabón? Por lo general, ni siquiera los mira. Busca el jabón. ¿Por qué? ¿Qué ve? ¿Qué quiere?
Trate de trabajar en esto.
Por cierto, la mejor manera de averiguarlo es preguntar a los clientes, no por cuestionarios, sino por, de nuevo,
sentarse con ellos y averiguarlo. El minorista más exitoso que conozco en el mundo no es una de las grandes
cadenas minoristas. Es alguien en Irlanda, un país pequeño del tamaño de Eslovenia. Esta empresa en particular
está al lado de Gran Bretaña con sus supermercados muy potentes y todos ellos también están en Irlanda; y sin
embargo esta pequeña empresa tiene tal vez el 60% del mercado de sándwiches. ¿Qué es lo que hacen? Bueno,
la respuesta es que el jefe pasa dos días a la semana en una de sus tiendas sirviendo a los clientes, desde el
mostrador de carne hasta el check-out, a ser el que pone cosas en bolsas y lo lleva a los automóviles de los
compradores. Y sabe lo que pagan los clientes.
Permítanme decir que todo esto puede sonar muy simple para usted. No lo es. Es infinitamente más importante
que cualquier otra herramienta de gestión.
La contabilidad de costes es obsoleta
 Sí, dentro de los próximos 10 a 15 años vamos a cambiar nuestros sistemas de información básicos y los
cambios fundamentales vendrán a la contabilidad que es, ahora, más de 700 años, y totalmente obsoleto.
Estamos desarrollando conceptos contables muy nuevos, y nuestra contabilidad en 15 años será muy diferente.
En los 70 años que llevo trabajando, no ha cambiado en absoluto o muy poco, pero en los próximos 15 mejorará.
Y estamos cambiando totalmente la fabricación y yendo hacia la lean-fabricación o lo que quieras llamarlo. Va a
ver la fabricación de manera muy diferente no como una manera de mover material sino como una manera de
organizar, construir alrededor del flujo del proceso; realmente construyendo alrededor de la información. Estoy
hasta las orejas en el trabajo con las empresas de tamaño medio, sobre todo en esto, y es increíble-trabajo.
Aunque ya sabemos cómo movernos, no estoy diciendo que hayamos terminado; pero estamos llegando allí.
Toma un gran mercado, el mercado mundial de locomotoras, y toma un mercado muy grande como China o la
India. Tienen que reconstruir los ferrocarriles y nosotros, en los Estados Unidos, también tenemos que
reconstruirlos. Hace sólo 10 años había muy pocos fabricantes de locomotoras en el mundo - principalmente
cuatro grandes. El que fue el más inteligente hace 10 años es ahora de lejos el más grande, y hace tantas
locomotoras como las otras tres juntas por el cambio en el proceso de fabricación, no la automatización. Eso es
casi sin importancia, sí - hay pensamientos requeridos en la automatización, pero fundamentalmente vieron a
través de lo que es una locomotora y organizaron el proceso alrededor del producto final. Y ahora tienen una-
mitad del mercado mundial. Les tomó 15 años. He estado trabajando con ellos durante 15 años y han trabajado
muy duro, pero han cambiado mucho. Todas estas son cosas muy importantes.
Pero permítanme volver al principio: el lugar para empezar a administrar no está en la planta y no está en la
oficina. Empiezas a manejarte a ti mismo descubriendo tus propias fortalezas, colocándote donde tus fortalezas
pueden producir resultados y asegurándote de que pones el ejemplo correcto (que es básicamente de lo que se
trata la ética), y colocando a su gente donde sus fortalezas pueden producir resultados.
Muchas gracias, señoras y señores. Gracias de nuevo a Danica Purg por permitirme hablar con usted; y ahora
espero que todavía tengamos un poco de tiempo para sus preguntas. Muchas gracias.
Respuestas a las preguntas del piso
Derek Abell:
¿Cuáles son las dos o tres cosas por venir que los gerentes tendrán que vigilar?
Peter Drucker:
Veo el foco de la pregunta del Sr. Abell y creo que lo primero es tener un ojo en ti mismo y el siguiente en lo que
sucede afuera, porque los mercados y la tecnología cambian muy rápido y no se oye hablar de ellos en el interior
hasta que es demasiado tarde. Hay tres cosas diferentes. La tercera cosa a decir, [7] LIBRO DEL AÑO 2005
Libro DTS.qxd 16/12/05 10:56 Página 7 especialmente a las empresas de tamaño medio, que, creo que es lo que
tenemos en esta sala en este momento, es: asegúrese de sentarse con su propia gente una vez a la semana, tal
vez una vez al mes en silencio durante mucho tiempo, y pregúnteles: ¿Qué hacemos en esta empresa que te
ayuda? ¿Qué hacemos en esta empresa que te obstaculiza? ¿Qué hago como tu jefe que te ayuda? ¿Qué hago
como tu jefe que te obstaculiza? Hay dos requisitos para ser un jefe. Uno es dar el ejemplo correcto; y el otro es
ayudar y permitir que su/su gente realice. Esas son las cosas que yo pondría primero. Todo lo demás es diferente
de organización a organización; estas cosas son las mismas en todas las organizaciones humanas. Espero que
esto responda a su pregunta, Sr. Abell
Motivación: el Premio de Calidad
Miro Germ:
¿Qué opinas del Premio Europeo de Calidad? ¿Podría la puntuación del premio de calidad ser una medida del
rendimiento de los altos directivos?
Peter Drucker:
Tengo sentimientos encontrados. Por un lado, tratar de cumplir con los estándares tiene un tremendo impacto de
calidad en una organización. Usted sabe que el secreto de un buen entrenador deportivo es conseguir que sus
jugadores (y yo solía jugar al fútbol europeo cuando yo era joven) para querer vencer al enemigo, para querer
ganar, para querer ganar juntos. Y eso es lo que hace un premio de calidad. Crea ese espíritu de equipo. Por otro
lado, se centra en uno, y sólo una dimensión y cuando se mira lo que ha sucedido a los ganadores de los
premios, un buen número de ellos dos años más tarde será desaprobado porque habían puesto la calidad en la
producción primero. Eso era lo único que les importaba. Y ahora que lo habían ganado, no hay otros mundos que
conquistar. Por un lado, creo que necesitas algo. Necesidad es una palabra demasiado fuerte; se utiliza algo que
enfoca a un equipo. Yo solía ser un músico de cámara en mis días de juventud y cuando nos sentamos, nunca
como profesionales, nos centramos en ese cuarteto y nos dio una tremenda emoción. Pero también significó que
descuidamos el repertorio - nos centramos en muy pocas cosas y realmente no nos convertimos en mejores
jugadores. Hicimos un mejor trabajo con el quinteto Schubert pero no me convertí en un mejor violonchelista. Un
premio tiene un gran poder motivador, pero no dejes que eclipse el rendimiento.
El desarrollo está asegurado por una sociedad civil y la educación
Peter Kraljiœ:
¿Cuál es su percepción de las oportunidades de desarrollo de Europa central y oriental?
Peter Drucker:
Esa pregunta es difícil porque usted está agrupando a Europa central y oriental en una sola pregunta. Y yo soy
un viejo europeo, nací cuando Ljubljana era todavía Laibach, así que nací todavía en la monarquía austro--
húngara y pasé los primeros 10 años de mi vida en ella. Sé que no existe tal cosa como Europa central o oriental,
excepto en el mapa. Pero Eslovenia es muy diferente de Ucrania, créanme. ¿Y cuál es la diferencia? Bueno,
usted tiene una vieja tradición cívica en Eslovenia, como lo tienen en la República Checa. Las oportunidades de
desarrollo son enormes. Donde no tienes esa tradición cívica, la sociedad civil con organizaciones sociales que
funcionan, donde el estado ha matado todo lo demás si alguna vez existió, donde no tienes la infraestructura
educativa (y, de nuevo, en Eslovenia lo tienen y los checos lo tienen, y los húngaros tienen algunos), allí, creo, es
muy difícil. Bueno, no creo que un instituto como el de Danica Purg pudiera haber ocurrido en, digamos Polonia,
o podría haber sido creado en la antigua Rusia porque la tradición básica no existe. El compromiso básico con la
comunidad no existe y la sociedad civil no funciona. Por lo tanto, me gustaría mirar a los países individuales, y no
desde el punto de vista económico, sino desde el punto de su sociedad. ¿Qué hace que Singapur, Malasia,
Indonesia o Taiwán sean tan especiales? Lo que hace especial a Singapur es que los chinos tienen una tradición
civil básica basada en la familia que crea energías; y lo mismo es cierto en Corea del Sur. Y donde no lo tienes,
sí, los hijos del dictador se hacen ricos y las sobrinas del dictador se enriquecen, pero la sociedad no. Y así, creo,
donde tienes la sociedad civil, y tú en Eslovenia tienes una tradición muy antigua de ella (sé un poco acerca de
su país y los checos lo tienen), va a ser difícil, trabajo duro en este mundo muy competitivo pero la comunidad
está allí y eso, creo, es lo que te distingue. Eso es lo máximo que puedo decir. No creo que haya oportunidades
para los países; hay oportunidades para las empresas individuales. Ellos pueden ser ayudados por la política de
un país, o obstaculizados; pero si usted no tiene las empresas individuales y conducir detrás de él y el apoyo de
la comunidad, usted no va a conseguir en cualquier lugar. Por lo tanto, donde lo tienes, creo, las oportunidades
son buenas. Va a ser un trabajo muy duro en la sociedad muy competitiva. Ya nadie tiene una ventaja, tienes que
ganártela todos los días, pero donde tienes esa base social básica, casi diría que una sociedad que está
orgullosa de sí misma, entonces puedes tener éxito. Eso es todo lo que puedo ofrecer. De lo contrario, miraría los
países individuales y las industrias.
Women in Management
Alenka Sabadin:
¿Cómo ve el papel de las mujeres gerentes en la gestión profesional en el mundo del mañana?
Peter Drucker:
Probablemente soy la persona equivocada para hacer esa pregunta. Porque, ya sabes, a medida que crecí mi
madre era una mujer profesional, la segunda mujer pediatra en Austria (la primera era su prima). Mi esposa es
una mujer profesional que ahora, a la edad de 85 años, está comenzando un nuevo negocio: ella es una física.
Dirigí una universidad de mujeres, y fui la primera persona en los Estados Unidos en admitir mujeres a una
escuela de negocios de posgrado, así que obviamente no soy imparcial y he trabajado muy bien con las mujeres.
Nunca he tenido ningún problema. Creo que en los Estados Unidos, en otros 15 años, cada oficial financiero será
una mujer. Las mujeres están haciendo carreras extraordinarias en finanzas y contabilidad y están increíblemente
dotadas en ella. Están logrando que los hombres se retiren gradualmente desde que las mujeres comenzaron a
asumir el control. Por otro lado, permítanme decir, incluso en 15 años la mayoría de los gerentes de fabricación
seguirá siendo hombres, a pesar de que ahora tenemos casi una-quinta parte de los estudiantes en nuestras
escuelas de ingeniería mujeres y son muy buenos estudiantes, pero gravitan incluso en la ingeniería en puestos
de trabajo del personal más bienque trabajos de línea. Cuando nos fijamos en nuestro sistema de atención de la
salud (y como usted puede haber oído, está en agitación y la transición), cada vez más las personas que
emergen como jefes de gestión hay ex enfermeras, mujeres enfermeras: conocen el hospital. Y también a las
mujeres les resulta muy difícil entrar y aún más difícil hacer una carrera. Pero creo que se puede esperar, de
ahora en adelante, que las mujeres tengan un enfoque cada vez más profesional: el tipo de mujeres que pueden
sentarse en casa terriblemente aburridas o las que se están convirtiendo en parte de los principales bufetes de
contabilidad, parte de los principales bufetes de abogados, Ocuparse de la medicina donde, en los Estados
Unidos, las mujeres eran casi desconocidas excepto como enfermeras hace 45 años. Por lo tanto, creo que las
mujeres están asumiendo cada vez más puestos de trabajo profesionales y de gestión y, cada vez más, en los
Estados Unidos, eso ya no es un problema. Eso es casi un hecho consumado y, creo, tiene que ver con el hecho
de que tanto trabajo moderno no es un trabajo manual pesado, pero es el trabajo del cerebro que requiere la
voluntad de trabajar con otras personas. Afrontémoslo, las mujeres suelen ser mejores en eso que los hombres.
Tanto de esto requiere que el equilibrio entre la percepción y el método riguroso que un buen controlador tiene y
que, también, es algo que las mujeres son generalmente mejores que los hombres. Así que creo que, en los
Estados Unidos, estamos a dos-tercios del camino. Comenzamos en 1960; hace 35 años en mi programa de
gestión ejecutiva para personas de 45 a 50 años que están justo por debajo de la posición superior, uno de ellos
había estado asesorando al Obispo cada semana. Comenzamos hace 24 años cuando teníamos quizás dos o
tres mujeres en el grupo de cada cien que admitimos. Ahora son alrededor de 40 mujeres de cada cien. Y estas
son personas que hacen carreras sustanciales, de lo contrario no las tomaríamos. También creo que eso va a ser
universal.
Gestión en sociedades no-lucrativas
Danica Purg:
En conexión con organizaciones no-lucrativas, ¿qué consideras relevante? Usted mencionó al Obispo de
California y cuando hablamos usted dijo que es muy importante que cada vez más personas de instituciones que
no son instituciones empresariales se sometan a la educación de gestión porque están funcionando muy
importante empresas. Hoy en día, hay cerca de 300 personas aquí, principalmente de negocios y también del
gobierno, hospitales, la iglesia, etc. ¿Puede decirnos algo acerca de los posibles impactos en el desarrollo de la
gestión que usted ve cómo relevante? ¿Hay alguna diferencia entre los dos tipos de organización de ganancias y
no-ganancias unos?
Peter Drucker:
Permítanme aclarar una cosa, Danica Purg. Ese Obispo en mi programa de gestión ejecutiva es un hombre.
Todavía no hemos alcanzado el nivel de las mujeres obispos, aunque, creo que vamos a llegar allí, tal vez no en
mi vida, pero tal vez dentro de 50 años. Sí, hay una diferencia entre no-beneficio y ganancia. Las organizaciones
no-lucrativas son mucho más difíciles de manejar. Hay dos razones para esto. En primer lugar, no tienen una
base financiera. Si usted dirige un negocio, a finales de año, puede que no sepa lo bien que lo ha hecho, pero
sabe que lo ha hecho mal. Y eso es como en las instituciones no-lucrativas. El otro es que las instituciones no-
lucrativas, en muchos casos, dependen en gran medida de los voluntarios y los voluntarios son un desafío de
gestión muy diferente a los empleados. Mucho [10] LIBRO DEL AÑO 2005 Libro DTS.qxd 16/12/05 10:56 Página
10 más fácil porque están comprometidos con lo que están haciendo y mucho más difícil porque la satisfacción
del cheque de pago no está allí. Hay diferencias, pero ambos necesitan la gestión; y la gestión, por lo tanto, yo
diría en una organización no-lucrativa bien-funcionada es mejor en su conjunto que incluso en un negocio bien-
funcionado. Pero la mayoría de las organizaciones no-lucrativas todavía están muy mal dirigidas porque la gente
cree que la suya es una buena causa y eso es lo que importa; los resultados no importan. No son resultados
centrados, por lo que necesitan un gran desarrollo de la gestión. Ustedes están en ese campo, no por buenas
intenciones, sino porque quieren hacer una diferencia en la sociedad, la comunidad, en lo que sea la misión de la
organización no-lucrativa. Toda mi propia experiencia de gestión está en organizaciones no-lucrativas. Dirigí una
pequeña universidad y una escuela profesional muy grande en mi carrera. Nunca he dirigido un negocio. Trabajé
en uno hace mucho tiempo, así que mi experiencia es en no-beneficio como ejecutivo y, no diría que es más
difícil, pero hay más que aprender, simplemente porque la mayoría de las personas que están en ellos quieren
hacer el bien y ahora tienen que aprender cómo hacerlo bien; tienen que aprender a manejar para obtener
resultados.
La persona educada moderna está aprendiendo continuamente
Danica Purg:
¿Podría explicar su noción de una persona educada?
Peter Drucker:
Creo que es una pregunta muy básica y creo que ahora podemos responderla. No es lo que quisimos decir con
una persona educada ayer: cuando fui a la escuela secundaria educada significaba que se podía leer una
inscripción en latín (que, por cierto, ya no puedo hacer). Ser educado hoy significa haber aprendido a aprender y
significa seguir aprendiendo. Eso es "educado" hoy en día y ya no es lo que teníamos durante un par de cientos
de años: esa persona amable, educada, humanista, aunque todavía me considero uno de ellos. Pero, ahora, creo
que lo que hace a una persona educada es un compromiso con el aprendizaje continuo, volver a la escuela,
como en sus cursos, Danica, leer, probar cosas, aprender y ampliar los horizontes de uno. Esa es una "persona
educada" ahora.
Planes, el futuro, gracias y felicitaciones
Danica Purg:
Dinos por favor, al final, ¿cuáles son tus planes para el futuro?
Peter Drucker:
Mi propio plan futuro es mantener activo y trabajar tanto tiempo como el buen Señor me lo permita, lo cual no
puede ser muy largo; y no retirarme. Yo no sabría qué hacer - para seguir trabajando mientras la gente como
usted quiere que hable con ellos, siempre y cuando mis planes todavía vienen a mí (y lo hacen), siempre y
cuando todavía puedo enseñar, espero que voy a ser capaz de continuar. No puede ser muy largo, pero mientras
el buen Señor me da, mis planes son seguir tratando de hacer una pequeña contribución en este mundo tan
peligroso. Son mis planes. A partir de mañana iré a Japón en una conferencia y gira de consultoría,
probablemente la última. Va a ser agotador, y descansaré por una semana antes de empezar a enseñar de
nuevo; y noviembre puede ser el mes más ocupado que he tenido en mi vida. Todos los no-beneficios, por cierto:
alrededor de 6 o 7 instituciones sin fines de lucro con las que he estado trabajando están volviendo a [11] LIBRO
DEL AÑO 2005 Libro DTS.qxd 16/12/05 10:56 Página 11 pasar uno o dos días conmigo. Así que no tengo
planes. Sólo sigo haciendo lo que puedo hacer mientras sea capaz de hacerlo.
Gracias de nuevo por pedirme que hablara con usted y, una vez más, le felicito calurosamente por su décimo
aniversario. Tú y tu instituto están haciendo lo que necesitamos. Estáis en este horrible siglo de guerras y
persecuciones, intentando crear la educación y la competencia para el mañana y para un siglo mejor. Y si he
hecho una pequeña contribución sería muy feliz. Muchas gracias, Dr. Purg. Y muchas gracias, ustedes, gente en
Liubliana, por el gran placer y el gran honor de poder hablar con ustedes. Muchas gracias.

Peter F. Drucker: Cronología

1909
Nacido el 19 de noviembre en Viena, Austria, en una familia profesional altamente-educada profundamente
involucrada en los asuntos culturales, políticos y económicos de la época. Su profesor de jardín de infancia
enseñó 'el concepto de gestión'.
1918
La escuela a la que asistió en 4to grado, dirigida por sus amadas Señoras Elsa y Sophy, se centró en lo que la
gente puede hacer, que se convirtió en un concepto modelo temprano para el credo Drucker. Pasó el verano en
el spa Topoløica, Eslovenia.
1919
Entró en el gimnasio y fue instruido en religión por el Padre Pflieger, quien planteó la pregunta existencial clave,
'¿Por qué quieres ser recordado? Esta pregunta fue una piedra de toque importante para Drucker a lo largo de su
vida.
1927
Se trasladó de Austria a Alemania para estudiar derecho en la Universidad de Hamburgo. Un curso presentó el
derecho del almirantazgo como un microcosmos de la historia occidental, la sociedad, la tecnología, el
pensamiento jurídico y la economía. Se convirtió en el modelo para la enseñanza de gestión de Drucker.
Asistió a una actuación del Falstaff de Verdi en la Ópera de Hamburgo y se inspiró para llevar a cabo el trabajo
de su vida en el espíritu de Verdi, que dijo: Toda mi vida como músico he luchado por la perfección. Siempre me
ha eludido. Seguramente tengo la obligación de intentarlo una vez más.
1929
Publicado dos documentos econométricos, uno de los cuales predijo, en el otoño de 1929, el aumento continúo
de la bolsa de valores. Esto lo curó permanentemente de hacer predicciones. Trabajó como analista de valores
en prácticas en la sucursal de Frankfurt de una empresa de Wall Street antes de trasladarse a la Universidad de
Frankfurt.
Se incorporó al diario más grande de Frankfurt, el Frankfurter General Anzeiger, como escritor financiero.
Promovido un año más tarde a editor senior a cargo de asuntos exteriores y negocios. Su jefe, Erich
Dombrowski, un importante editor liberal, le enseñó a evaluar su trabajo y decidir en qué centrarse, qué mejorar y
qué aprender. Este tipo de evaluación se convirtió en un elemento clave del trabajo de Drucker con los gerentes y
las organizaciones.
1931
Recibió un Ph.D. en derecho internacional de la Universidad de Frankfurt.
1932
Publicó un ensayo sobre Friedrich Julius Stahl, un importante filósofo conservador alemán, que ofendió al
gobierno nazi. El panfleto fue prohibido y quemado. Drucker decidió no quedarse en Alemania bajo el dominio
nazi, y se mudó a Londres, donde trabajó para un banco mercante y continuó escribiendo y estudiando
economía. [13] LIBRO DEL AÑO 2005 Libro DTS.qxd 16/12/05 10:56 Página 13
1933
Visitó Liubliana, Eslovenia.
1937
Se casó con Doris Schmitz y se trasladó a los Estados Unidos como corresponsal de los Estados Unidos para un
grupo de periódicos británicos. Doris Drucker se convirtió en su apoyo e inspiración.
1939
Publicó su primer libro, The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism (reeditado en 1995), que
Winston Churchill ordenó que se incluyera en el juego de libros de cada graduado de la Escuela de Candidatos’.
Enseñó parte-tiempo en Sarah Lawrence College.
1942
Se incorporó a la facultad de Bennington College, Vermont, como profesor de política y filosofía.
1943
Publicó su segundo libro, The Future of Industrial Man (reeditado en 1994), que llevó a una invitación de General
Motors para estudiar su estructura corporativa y de gestión superior: su primero de muchos proyectos de
consultoría.
1945-46
Publicado el Concepto de la Corporación (reeditado en 1992). Este libro, que se originó en el estudio de Drucker
de General Motors, introdujo el concepto de descentralización como principio de organización, y el de gestión por
objetivos para reemplazar el mando y control. También introdujo el principio de la responsabilidad de los
trabajadores, que General Motors rechazó pero que Japón hizo la piedra angular de su estrategia industrial de
posguerra.
1950
Se incorporó a la facultad de la Escuela de Negocios de la Universidad de Nueva York como profesor de gestión,
donde permaneció hasta 1971. Oí a Joseph Schumpeter, destacado economista de Harvard, decir a su padre,
Adolph Drucker, 'Sé que no es suficiente para ser recordado por los libros y las teorías. Uno no hace una
diferencia a menos que sea una diferencia en la vida de las personas. Esto se convierte en una parte clave del
pensamiento de Drucker sobre su propia vida y trabajo.
1954
Publicó La Práctica de la Gestión, estableciendo así la gestión entre las principales innovaciones sociales del
siglo XX. Entre sus contribuciones se encuentran las tres preguntas clásicas: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién
es nuestro cliente? ¿Qué valor considera nuestro cliente?
1966
Publicó un libro muy valorado, The Effective Executive, que dice a los gerentes que se centren en las prioridades
estratégicas con el fin de evitar la pérdida de tiempo en asuntos no esenciales-.
1971
Abandonó la Universidad de Nueva York para convertirse en el Clarke Profesor de Ciencias Sociales y Gestión
en Claremont Graduate School en [14] LIBRO DEL AÑO 2005 Libro DTS.qxd 16/12/05 10:56 Página 14
California. Claremont cambió el nombre de la escuela después de él.
1975
Comenzó un 20-año de la tenencia como un columnista mensual para la página editorial del Wall Street Journal.
Comenzó lo que describió como su 'período de mayor productividad'.
1976
Nombrado miembro de la junta directiva del Museo de Arte Asiático en San Francisco. Los donantes
respondieron a su visión, y el museo dio la vuelta. Proporcionó una visión similar para CARE en un momento en
que esa organización se tambaleaba por el escándalo financiero.
1979-85
Se convirtió en profesor de arte oriental en el Colegio Pomona de Claremont. 1981 Sus preguntas a Jack Welch,
CEO de General Electric, generó la estrategia fundamental de GE de esforzarse por ser No. 1 o No. 2 en cada
negocio.
1984-1984
Argumentó famosamente que el CEO de una compañía no debe hacer más de 20 veces el salario de su
trabajador peor pagado.
1987
El Centro de Gestión de Graduados Peter F. Drucker en la Universidad de Graduados de Claremont nombrado
en su honor.
1996
Habló en la celebración del 10º aniversario de IEDC-Bled School of Management.
1998
Se inauguró el Archivo Drucker en la Universidad de Graduados de Claremont. Las obras de Drucker se recogen
y categorizan en los archivos, haciendo sus ideas, ideales y filosofía ampliamente accesibles a los eruditos y
practicantes.
2000
Apertura de las nuevas instalaciones del IEDC en el lago Bled, Eslovenia: Drucker envió sus cálidas
felicitaciones, diciendo ¡Cresceat y Floreat!

2002
Drucker otorgó la Medalla Presidencial de la Libertad por el Presidente George W. Bush por su servicio en el
campo de la gestión.
2005
Ganó el premio McKinsey, presentado por la Harvard Business Review para el mejor artículo de negocios
publicado en HBR en 2005. Drucker 'Lo Que Hace Un Ejecutivo Efectivo' empató para el primer lugar. Murió en
su casa en Claremont el 11 de noviembre, una semana antes de su cumpleaños 96, habiendo publicado 38 libros
y traducido a 37 idiomas.
Fuente: CGU, IEDC
Peter F. Drucker: El hombre del pasado, el hombre del futuro
[UN HOMENAJE PERSONAL POR HERMANN SIMON*]
"Lo que este libro realmente trató es EL FUTURO DE LA SOCIEDAD". Esta es la frase final de Peter Drucker’s
Management Challenges for the 21st Century, que apareció en 1999. El futuro siempre fue de particular interés
para Peter Drucker. Muchas personas contemplan y escriben sobre el futuro, pero ningún otro autor de gestión
tuvo tal impacto en nuestro pensamiento como él. ¿Qué hizo a Drucker tan excepcional? ¿Qué lo distinguía de
todos los demás? Mi hipótesis: Drucker interpretó el futuro de una manera única porque era un hombre del
pasado.
Una vez le pregunté al profesor Drucker si se consideraba más un escritor histórico, o un pensador de gestión.
Sin mucha vacilación respondió, "un escritor histórico". Poco antes de esto había leído sus memorias, Aventuras
de un espectador.2 En este libro nos arrastró a un mundo que desde entonces ha desaparecido, a la fuente de mi
argumento. Otro famoso vienés, el escritor Stefan Zweig (1881-1942), llamó a este "mundo de ayer.". 3 El
ambiente en el que Peter F. Drucker nació y se crió fue único en muchos aspectos. En las clases medias altas
del imperio austro-húngaro, se hizo gran hincapié en la educación, la cultura, el arte, la música, la conciencia
histórica, la urbanización y la apertura internacional. Sin embargo, estas frases sólo describen parcialmente este
período en Viena. Quien desee entender la vida en ese momento debe leer Drucker’s Adventures de un
espectador y el mundo de ayer de Zweig. Es práctica común, por ejemplo, que los niños de las clases educadas
se eduquen hablando varios idiomas, ya que a menudo tienen gobernaciones en inglés y francés.
Este mundo se refleja de manera más convincente en las mentes que produjo, cuyo currículum vitae se parece
mucho al de Peter Drucker. La caída del Imperio Austro-Húngaro en 1918, el bolchevismo en Rusia, el período
nazi en Alemania: este "temblor volcánico a través de nuestra tierra europea", como Stefan Zweig lo llamó,
desarraigó a toda una generación y simultáneamente liberó una enorme creatividad. Stefan Zweig emigró primero
a Inglaterra y luego se trasladó a Brasil. El filósofo Karl Popper, nacido en Viena en 1902, escribió su obra
principal La Sociedad Abierta y Sus Enemigos durante la Segunda Guerra Mundial mientras estaba en el exilio en
Nueva Zelanda, y más tarde se instaló en Inglaterra.4 La trayectoria del matemático John von Neumann (1903-
1957), a quien le debemos el desarrollo de la teoría del juego y el ordenador, lo llevó de Budapest a través de
Alemania a Princeton, Nueva Jersey, U.S.A. El escritor Elias Canetti (1905-1997) viajó a Inglaterra y luego a
Suiza.5 El periodista científico Artur Koestler (1905-1983), nacido en Budapest, vivió una vida agitada en Israel,
Alemania, Rusia, Francia, España y finalmente Inglaterra. Ernst Gombrich (1909-2001), historiador del arte
famoso-mundial, nació en Viena en el mismo año como Drucker. Escrita en Inglaterra, su voluminoso trabajo The
Story of Art6 (¡688 páginas!) vendió más de seis millones de copias. Este grupo también podría ser ampliado
para incluir al sociólogo Norbert Elias (1897-1990),7 que nació en Breslau y cuyos viajes lo llevaron a París,
Inglaterra, Ámsterdam y Bielefeld, donde lo conocí a la edad de 90 años. Karol Woytila, de Krakau, Polonia, más
conocido como el Papa Juan Pablo II, también era hijo de este terreno cultural inusualmente fértil: hablaba diez
idiomas. Las estancias de Peter Drucker encajan bien con las de este grupo excepcional: Viena, Hamburgo,
Frankfurt, Inglaterra y América.
A través de su propia decadencia la monarquía del Danubio liberó a sus hijos. Lejos de sus tierras, estas
personas lograron grandes cosas y dejaron marcas permanentes en la herencia cultural de la humanidad. Los
descendientes de la monarquía real e imperial lograron tal éxito porque se habían convertido en ciudadanos
mundiales ejemplares; educados, culturalmente flexibles, multilingües, históricamente conscientes – mucho antes
de la era de la globalización. "El mundo de ayer" los había preparado claramente para el mundo del futuro. Sus
obras son ecos de una cultura única.
Esto, sin embargo, era simplemente el marco general amplio. Los detalles son aún más notables. Debido a que
Peter Drucker entendió la historia como pocos otros lo hacen, él podría dilucidar el futuro de una manera
característica sólo de sí mismo. Me impresionó repetidamente con su conocimiento detallado y extenso, y con
sus asociaciones inteligentes e inusuales. Varias experiencias y analogías dan testimonio de ello. Cuando leí
hace muchos años que el famoso filósofo Arthur Schopenhauer había aprendido español sólo para leer El
Manual del Oráculo y el Arte de la Sabiduría Mundial por el jesuita español Balthasar Gracian (1601-1658) en su
idioma original, Me impresionó de verdad. Más tarde me comuniqué con Drucker sobre esto y descubrí que él
estaba bien familiarizado con Gracian. De hecho, escribió, "Mi padre me lo dio como regalo hace 72 años cuando
salí de Viena para convertirme en un aprendiz de negocios en Hamburgo. ... Unos meses más tarde descubrí
Kierkegaard [un filósofo danés]. Y estos dos se han convertido en los polos de mi vida. Gracias al Gracian,
aprendí suficiente español para leer su obra en su idioma original, y junto con eso aprendí suficiente danés para
leer también la obra de Kierkegaard en su idioma original". 9 Aprender español como Schopenhauer para leer
Gracian, y también para aprender danés (como el famoso filósofo español Miguel de Unamuno (1864-1936)) para
leer Soren Kierkegaard (1813-1855) en el original hay paralelos que ponen los extraordinarios talentos y
profundidad de Drucker en su luz apropiada.
Vamos a explorar un caso específico. Drucker nombra con frecuencia a Deutsche Bank en sus publicaciones
como la primera empresa organizada según los principios modernos. Porque sabía de su interés en esta
institución, una vez le envié un artículo sobre uno de sus fundadores, Ludwig Bamberger (1826-1899). 10No
esperaba que Drucker conociera el nombre, que yo mismo no conocía. Pero me equivoqué de nuevo: conocía
bien la vida y los hechos de Bamberger a través de los diarios de su propio abuelo, Ferdinand von Bond. Drucker
respondió, "Sus historias de Ludwig Bamberger y Georg Siemens [otro fundador de Deutsche Bank] me
fascinaron y todavía recuerdo algunos de ellos,"11 – una prueba más de su increíble conocimiento detallado.
La cercanía y el contacto personal de Drucker con grandes personalidades – de todas las categorías imaginables
– también son notables. En Aventuras de un espectador, Drucker recuerda sus relaciones con Buckminster
Fuller, el físico, y Marshall McLuhan, el científico de la comunicación. Rápidamente me di cuenta de que cada vez
que mencionaba un nombre famoso a Drucker, conocía a la persona. Tres ejemplos: había conocido a Ernst
Juenger (1895-1998), el controvertido escritor alemán, desde la década de 1930; y había conocido a Reinhard
Mohn, el hombre que convirtió a Bertelsmann en una editorial verdaderamente global en la década de 1950.
Cuando le pregunté si conocía al historiador de arte Ernst Gombrich, respondió: "No conocía a Gombrich de
Viena. Pero, hace unos diez o doce años, pasé una noche muy feliz y larga con él en Londres. ... Después de
eso intercambiamos regularmente libros y cartas y artículos." 12 Este es de hecho un mundo pequeño. Desde
grandes distancias, grandes personalidades se atraen entre sí y sus caminos se entrecruzan. Drucker a menudo
se encontraba en el lugar adecuado en el momento adecuado para tales encuentros.
Drucker poseía aún otra habilidad, que he observado en gran medida sólo en el escritor argentino Jorge Luis
Borges: la de asociación.13 Borges parecía no sólo haber leído todo; también fue capaz de hacer las conexiones
y asociaciones más improbables. Al hacerlo, superó el tiempo y el espacio y reconoció las relaciones y analogías
que escapan a la persona promedio. Lo mismo ocurrió con Peter Drucker. Trazó paralelismos y reconoció los
puntos comunes entre los acontecimientos actuales, futuros e históricos, abarcando los mismos con amplios
arcos intelectuales. Personalidades como Drucker y Borges parecían tener recuerdos enciclopédicos. Sin
embargo, esto por sí solo no es suficiente; la verdadera habilidad es la capacidad de hacer conexiones. Arthur
Koestler, a quien he mencionado anteriormente, consideró esta competencia la verdadera fuente de la
creatividad.14
El último libro de Drucker, Management Challenges for the 21st Century, es testimonio de esta habilidad. En ella
su consideración de la tecnología de la información a la luz de la historia del comercio de la impresión conduce a
conclusiones sorprendentes. En su opinión, los ganadores de la revolución informática no son los desarrolladores
de hardware o software de hoy, sino las editoriales que tienen acceso al conocimiento y al contenido. Enumeró
Bertelsmann con Reinhard Mohn como un ejemplo. Bertelsmann es actualmente el mayor editor de libros en
inglés-idioma en el mundo. La elección de Drucker me complació personalmente, porque tenía, sólo unos meses
antes, llamado Reinhard Mohn el "empresario del siglo" para el mayor periódico semanal alemán, Die Zeit.15
Pero en este contexto la elección de Drucker tiene mucho más peso.
Evidentemente, la competencia histórica de Drucker no puede interpretarse "mecánicamente". La historia no se
repite, ni sigue [18] LIBRO DEL AÑO 2005 Libro DTS.qxd 16/12/05 10:56 página 18 dado las leyes como Karl
Marx o Oswald Spengler sugerido.16 Sin embargo, se puede decir que el ser humano ha cambiado muy poco
durante el curso de la historia registrada. Las declaraciones de Platón, Aristóteles, o Séneca sobre el ser humano
y su/ su comportamiento son tan precisos hoy como lo fueron en la antigüedad. Por lo tanto, obtenemos
información valiosa cuando interpretamos los acontecimientos actuales y el futuro a la luz de analogías históricas.
Esta es una descripción perfecta de la gran fuerza de Peter Drucker – y también de la debilidad más notable de
casi todos los autores de gestión. Su conocimiento de la historia es típicamente esporádico, superficial o
totalmente inexistente. En contraste con aquellos que se han doblado especialistas en historia empresarial pero
sólo cubren una pequeña porción de este campo, Drucker poseía una base mucho más amplia de conocimiento
histórico. Sin este tipo de comprensión histórica y conciencia, se hace fácil en la gestión para caer víctima de las
palabras o tendencias actuales del día. Los comentarios del filósofo George Santayana de que la historia se
repetirá para aquellos que no quieren aprender de ella son quizás especialmente pertinentes para la gestión, que
a menudo pretende crear algo nuevo, pero en realidad sólo sirve vino viejo en vinos nuevos.
Peter Drucker nos enseñó a usar la historia como su herramienta. Él sostuvo un espejo frente a nosotros que
abre nuevas perspectivas y nos ayuda a entender mejor el futuro. Esto nos lleva de nuevo a Soren Kierkegaard,
quien dijo, "La vida sólo se puede entender mirando hacia atrás, pero sólo se puede vivir mirando hacia
adelante." Precisamente porque era un hombre del pasado, Peter Drucker brillaba como un pensador del futuro.
*HERMANN SIMON es fundador y presidente de Simon, Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants,
Bonn, Boston, Frankfurt, Londres, Milán, Múnich, París, Tokio, Viena, Varsovia y Zurich. Simon es un experto
líder en estrategia, marketing y precios, que consulta a empresas de todo el mundo. Simon ha estado en los
consejos editoriales de numerosas revistas científicas tanto en los Estados Unidos como en Europa. Es director
de varias corporaciones y sirve en la junta directiva de varias fundaciones. En el pasado, fue profesor de Ciencias
de la Gestión y Marketing en las Universidades de Maguncia y Bielefeld y profesor visitante en Harvard Business
School, Stanford University, London Business School, INSEAD, Keio University Tokio y el Massachusetts Institute
of Technology. Los más de 30 libros de Simon incluyen a los superventas mundiales Hidden Champions
(publicados en 14 idiomas) y Power Pricing (publicados en 12 idiomas), ¡Piensa! , Estrategia para la
Competencia, Estrategia y Cultura Corporativa. En la encuesta realizada en 2005 por Winfried Weber & Partner,
Simon fue nombrado el segundo pensador de gestión más influyente en los países germano-parlantes, después
de Peter Drucker.
Peter F. Drucker, Retos de Gestión para el Siglo XXI, Nueva York: Harper Business 1999. 2 Peter F. Drucker, Aventuras de
un espectador, Nueva York: Harper & Row 1978. 3 Stefan Zweig, Die Welt von gestern – Erinnerungen eines Europäers,
Estocolmo: Bermann-Fischer 1944. 4 Karl Popper, Die offene Gesellschaft und Ihre Feinde, Stuttgart: UTB 1992. [19] LIBRO
DEL AÑO 2005 Libro DTS.qxd 16/12/05 10:56 Página 19 5 Elias Canetti, Die gerettete Zunge, Munich: Carl Hanser 1977. 6
Ernst Gombrich, The Story of Art, 16ª edición, Londres: Phaidon Press 1995. Primera edición publicada en 1950

7 Norbert Elias, Der Prozess der Zivilisation, Berna: Francke 1969. 8 Balthasar Gracian, The Oracle Manual and the Art of
Worldly Wisdom (título original en español: Oraculo manual, y arte de Prudencia), traducido al alemán por Arthur
Schopenhauer, 11ª edición, Frankfurt am Main: Insel 1998. 9 Carta personal de Peter F. Drucker, 26 de julio de 1999. 10
Frankfurter Allgemeine Zeitung, "Ein bärtiger Revolutionär und erfolgreicher Bankier" (inglés: "A bearded revolucionario and a
successful banker"), Febuary 1999; véase también Benedikt Koehler, Ludwig Bamberger, Revolutiotionär Banr, Stuttgart:
Deutsche Verlag-Anstalt 1999. 11 Carta personal de Peter F. Drucker, 4 de marzo de 1999. 12 Carta personal de Peter F.
Drucker, 28 de noviembre de 2001.

13 Véase, por ejemplo, Jorge Luis Borges, Selected Non-Fictions, Nueva York: Viking 1999. 14 Arthur Koestler, Der göttliche
Funke, Munich: Scherz 1968. 15 Hermann Simon, "Fit für die Zukunft", Die Zeit, 30 de diciembre de 1998. 16 Oswald
Spengler, Der Untergang des Abendlandes, Munich: Beck 1923.