UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

ESTUDIANTES

TEMA ALVARADO ORTIZ, EMMANUEL ALEJANDRO

(AO19020)
TALLER 2: EVALUACIÓN DE
CAMPOS CAMPOS, EDGARDO ANTONIO
DESEMPEÑO DEL CAPITAL (CC19038)
HUMANO LAZO RIVAS, EVER MANUEL (LR20016)

Campus virtual, 24 de mayo de 2023

RESUMEN DE CAPITULO II DE KIRBERG SOBRE DESARROLLO DE PERSONAL
Antes de empezar con el tema, tenemos que tener claros unos conceptos:

• Entrenamiento: Todas actividades en terreno o en la misma oficina, en las cuales uno o

más jefes o profesionales de la empresa enseñan las particularidades o técnicas de un
trabajo.
• Capacitación: Son los cursos internos o externos, los programas de charlas, los seminarios,
los diplomados y postgrados en general.
• Desarrollo: Todas las actividades a los que se destina a una persona con gran potencial
para asumir cargos superiores a la organización.
Todas estas definiciones están destinadas a que la persona vaya adquiriendo conocimientos, habilidades y
experiencias que le capaciten para asumir responsabilidades mayores en un mediano plazo.

El proceso de entrenamiento, capacitación y desarrollo contempla todos los programas y actividades que
se realizan con el propósito de fortalecer las competencias y habilidades de los trabajadores, con el fin de
que puedan realizar bien sus labores y puedan alcanzar los objetivos que se les fijen. Ello puede hacerse a
través de diferentes métodos como, por ejemplo: cursos presenciales, talleres, seminarios, charlas,
entrenamientos, exposiciones, etc.

El objetivo principal de desarrollar a las personas es vencer las áreas débiles de la empresa y ayudarlas a
mejorar su desempeño, cumplir con sus metas y preparar a las personas para que estén listas para superar
los desafíos que se les enfrenten.

Ventajas y desventajas:

El tema de entrenamiento, capacitación y desarrollo surge habitualmente desde el momento en que se

selecciona a un nuevo trabajador. En muchas ocasiones desde que se contrata a una nueva persona, ya se
conocen algunas debilidades u oportunidades de mejora, y, por ende, el área de capital humano es la
encargada de que el nuevo empleado sea parte del entrenamiento.

Dar oportunidades de entrenamiento, capacitación y desarrollo a un trabajador tiene consecuencias muy

positivas; por una parte, es una gran herramienta para lograr la motivación y el compromiso del trabajador
con la empresa; y, por otra parte, permitirá al empleado adquirir habilidades y obtener conocimientos que
no tenía.

También la falta de actividades de entrenamiento, capacitación y desarrollo produce malestar, desánimo y

falta de interés en aquellos empleados que necesitan progresar y superarse. Si ellos ven que la empresa no
los apoya, ni siquiera con simples charlas educativas o con algún entrenamiento básico, habrá una
desmotivación, que se hará evidente con un mal desempeño y seguramente traerá consecuencias para la
empresa.

Para abordar adecuadamente el proceso de entrenamiento, capacitación y desarrollo, la gestión del capital
humano deberá desarrollar las siguientes actividades:
1) Detectas las necesidades de capacitación a través de evaluaciones de desempeño, 2) Encontrar las
mejores alternativas de entrenamiento y capacitación, internas y externas y tomar decisiones, 3) Evaluar
rigurosamente los resultados de las actividades de entrenamiento y capacitación, 4) Complementar con
actividades relacionadas con el desarrollo personal.
 RESUMEN LECHUGA: CAPÍTULO VIII
Desarrollar personas es un proceso, no un evento
Jesús Lechuga al inicio, muestra tres definiciones, adiestramiento o entrenamiento, capacitación
y desarrollo.
Adiestramiento o entrenamiento. Es el proceso mediante el cual se desarrollan habilidades y
destrezas del trabajador con el propósito de incrementar su aptitud en un puesto de trabajo.
Capacitación. Proceso planeado y basado en necesidades, destinado a desarrollar las aptitudes
del trabajador con el propósito de prepararlo para desempeñar productivamente determinada
responsabilidad.
Desarrollo. Proceso que implica el crecimiento integral del ser humano que conlleva dar vida a
todas sus potencialidades.
Además, muestra de cómo él pensaba que era el proceso lógico para implementar un proceso de
capacitación. Pero luego aclara que el método que él conocía, propicia la inefectividad y la falta
de impacto al momento de la capacitación del personal. Lechuga aclara que la capacitación es
una técnica que puede llegar a contribuir al desarrollo de personal, pero este no siempre es,
necesariamente, producto de la capacitación. Todo esto requiere de conocimiento integral el cual
ayude al ser humano a explotar su potencial.
Se muestra la realidad en la que viven sumergidas las empresas y su errónea forma de ver a la
capacitación, aclarando que no se logra un conocimiento integral del personal y explotar su
potencial, implementando excesivas horas de capacitación, esto debido a que las empresas
piensan que capacitación es igual a desarrollo. No hay que confundirse, la capacitación si ayuda
a poder alcanzar el desarrollo del personal a través de cursos, pero también se puede lograr,
realizando distintas actividades como la rotación programada de puestos, formar equipos de alto
desempeño, educación remota, medición y mejoramiento del clima laboral, conversaciones
estratégicas y otros métodos más.
Más adelante, el autor nos muestra un estudio realizado por Broad & Newstrom el cual llevaron a
cabo con respecto a la transferencia del entrenamiento al terreno práctico del trabajo, el cual
puede ser explotado en los programas de desarrollo. El estudio abarcó a tres partes involucradas
en eventos que formaban parte de un proceso de desarrollo: el instructor o facilitador, el
participante y el jefe del participante. Evaluaron el grado de involucramiento de cada una de estas
partes durante tres etapas: antes del evento, durante el evento y después del evento. El resultado
final, nada sorprendente a mi entender, fue que la parte interesada que juega el papel más
relevante en un evento de desarrollo es el jefe del participante. Es él quien facilita o dificulta que
el participante asista y le dedique tiempo al evento de desarrollo y luego ponga en práctica lo
aprendido en su trabajo. Las otras dos partes, el instructor o facilitador y el participante mismo,
podrán desempeñar su rol de la manera más eficaz posible, pero sus esfuerzos serán inútiles si el
jefe del participante no se involucra en el proceso. Esto le ayudó a comprender muchas cosas y
poder hacer el llamado a las jefes de que no solo es importante que deseen hacer crecer a su
personal, sino que también hay que caminar la plática’ y proporcionarle posibilidades y tiempo a
sus trabajadores para que se dediquen a su desarrollo, además de involucrarse en el proceso de
que ellos puedan llevar a la práctica lo aprendido.
Y concluye el capítulo de la siguiente manera: No importa quién haya acuñado la frase; lo importante es
que nos quedemos con el mensaje de que, así como “el show debe continuar” en pro de la audiencia, así
“todo evento de desarrollo debe continuar” en pro del crecimiento profesional y personal de nuestros
colaboradores.
 RESUMEN DE CAPITULO II/VI DE KIRBERG:
DESEMPEÑO DEL CAPITAL HUMANO
Los resultados de los procesos de gestión del capital humano, la calidad y estilo de
liderazgo y el soporte en la gestión del capital humano son medibles de distintas maneras,
para poder determinar la eficiencia para cada uno de ellos.
La utilización de indicadores relativos a procesos claves de la Gestión del Capital Humano
permite obtener resultados objetivos y relevantes. Los indicadores podrían variar en
cantidad dependiendo del tipo de empresa en la cual se aplique la matriz.
El uso de indicadores permite obtener resultados por períodos, por áreas funcionales, y
comparaciones entre empresas. Todo ello permite al área encargada de la Gestión del
Capital Humano elaborar planes de desarrollo con el fin de hacer más eficiente el capital
humano de una empresa.
Cuando en una empresa los procesos del capital humano son realizados con gran
eficiencia, las políticas y procedimientos son muy claros ya adecuados, y el clima laboral
es inmejorable, la gestión del capital humano se considerará como muy buena o
excelente.
En las compañías en que la gestión del capital humano sea evaluada como regular o en
reparos, ello sin duda será la consecuencia de que la eficiencia en los procesos del capital
humano es aceptable solo en algunos aspectos y deben corregirse o mejorarse en otros.
Cuando la eficiencia en los procesos del capital humano es escasa y dichos procesos
necesitan de muchas correcciones inmediatas, cuando hay pocos procedimientos que
funcionan bien y otros simplemente existen, cuando el clima laboral requiere de
rectificaciones, la medición del capital humano será considerada menos que regular.
Finalmente, si el resultado de la medición de la gestión del capital humano es malo o
eficiente, ello demuestra que existe una crisis en la Gestión del Capital Humano. Los
procesos del Capital Humano son tan mal ejecutados que requieren de un plan urgente
de revisión y mejoramiento al más breve plazo, los procedimientos formales en la empresa
son mínimos, confusos e incoherentes, y el clima laborar el bastante malo, casi conflictivo.
 RESUMEN DE DESEMPEÑO DE CAPITAL HUMANO: CAPITULO X DE LECHUGA
Expresiones como “Creo que merezco un aumento de sueldo; mi trabajo ha mejorado mucho.” “¿Por qué
no se me han reconocido todos mis logros? A mi compañero se le reconoce todo lo que hace y a mí no”
son comunes escuchar al momento de dirigir personas y que no se han sabido responde de manera
adecuada. Por cuestiones como estas, múltiples expertos administrativos han diseñado herramientas y
técnicas cuyo objetivo es indicarnos de manera precisa y objetiva el desempeño de los trabajadores, la
calidad de su trabajo y la diferencia entre su desempeño y el de sus compañeros.

En todas las organizaciones existen todo tipo de técnicas, desde las más sofisticadas hasta las más absurdas,
lo que si es cierto es que, en todas, el que evaluará juegue el papel de un gran juez y lance rayos al
evaluado. En la realidad, no existe método alguno que mida el desempeño del personal con exactitud tal
que nos permita juzgarlo y sentenciarlo sin el menor asomo de duda o sin algún cargo de conciencia por
creer que se comete injusticia. La palabra que distorsiona todo es m edir ya que, todo método que se use
nunca podrá medir de manera pura el desempeño de un trabajador, ya que él es parte de un sistema y sus
acciones y consecuencias no se pueden medir por si solas.

Un sistema de medición de desempeño frecuentemente es causa de problemas entre jefe (evaluador) y

colaborador (evaluado), ya que los enfrenta a una situación en la que el primero tiene que calificar la
conducta y resultados de dicho colaborador durante su paso por el mundo laboral pata saber si lo condena
o lo salva (por decirlo de alguna manera). Esto hace generalmente que el jefe se sienta incomodo haciendo
el papel de “dios” y, que, por su parte, el evaluado se sienta objeto de auditoria en sus actos, y que la
mayoría de veces se sienta injustamente calificado.

Algunos aprendizajes que nos dejan los sistemas de medición de desempeño, y que se aplican a cualquier
tipo de empresa, son:

• Todo sistema de esta naturaleza implica un fuerte compromiso tanto de parte del evaluado como
de parte del evaluador. No es fácil por una parte jugar a ser “dios”, y tampoco es fácil aceptar sin
chistar una “sentencia” que no deja de ser en el fondo más que una percepción con todas las
falencias que podamos tener al respecto como humanos, es una opinión, no es un documento que
pueda ser demostrado o probado empíricamente.
• Como trabajadores declaramos a diestra y siniestra que necesitamos saber qué se espera de
nosotros, que necesitamos responsabilidades claras y precisas y deseamos ser medidos en nuestro
desempeño con objetividad.
• Nadie puede ser medido de manera pura o de manera aislada, ya que todos somos parte de un
sistema, y como tal, todo lo que ocurra en la organización nos afecta. Nosotros con nuestro
desempeño afectamos el sistema, de ahí que cuando uno no llega a lograr alguna meta, ¿Quién
dilucida de manera objetiva que falta de uno nada más?; ¿Quién establece de manera clara que no
hubo intervención de otros factores para que uno no lograra dicho resultado?
• Se requiere un grado de madurez personal en los jefes que evalúen el desempeño porque, al medir
el desempeño de sus colaboradores, el jefe también mide su propio desempeño. Se debe hacer la
pregunta: ¿El jefe es lo suficientemente maduro para reconocer sus errores a través de la evaluación
de su equipo de trabajo? Si no es así, se puede llegar a tener experiencias desagradables, como
venganzas organizacionales, celos, manejo de poder, etc.
• No se be jerarquizar a los trabajadores por su desempeño, lo único que provoca esto es una
competencia interna, los celos y las envidias que no suman para nada al esfuerzo de la organización,
debemos de recordar que al final todos somos como una gran familia que vamos en el mismo barco.

Lo que se puede hacer es cambiar el modo de hacer las cosas, en vez de utilizar cualquier calificación el
jefe se sienta con su colaborador de manera más frecuente para hablar de manera franca con el fin de
mejorar (no calificar) su desempeño, y ver oportunidades de mejora, el trabajador no solo obtendrá
información útil, sino un aliento para motivarse. Los aumentos de sueldos deben hacerse en base al mercado
que nos movemos, la obligación mínima de un jefe es cuidar a su personal por medio de sueldos decorosos,
mediante el aumento de suelto podemos generar motivación para trabajar de una manera más eficiente,
trabajando en equipo y obtener un ganar-ganar.
CONTEXTO DE LA EMPRESA SELECCIONADA: MINISTERIO DE EDUCACIÓN, CIENCIA
Y TECNOLOGÍA

Nombre: Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología

Rubro: Servicios
Historia:
Hasta la década del 40 no existía el Ministerio de Educación. La “instrucción elemental” era
administrada por la Subsecretaría de Instrucción Pública dependiente del Ministerio de Relaciones
Exteriores y Justicia. Esta Subsecretaría contaba con la inspección escolar y con la sección técnica.
La primera se encargaba de contratar y supervisar al personal, la segunda se dedicaba a la
planificación de los niveles de educación, elaboración de los programas y asesoramiento al
Magisterio. Con la creación de la Universidad en Salvador en 1841 se constituye también el sistema
educativo en tres niveles: educación primaria, media y superior. Con el Decreto Ejecutivo
publicado el 15 de febrero de 1841 bajo el mandato de Don Juan Lindo se crea la educación media
(Colegio La Asunción). Aunque la escuela parvularia da comienzo en 1886 no forma parte del
sistema oficial. Bajo el mandato del general Francisco Menéndez se promulga la Constitución de
1886 declarando a la educación libre de credo religioso y responsabilizando al Estado de brindar
educación a las clases populares, ya que se considera que la educación primaria cubriría las
demandas de estos sectores. En 1860 había tres Escuelas Normales dando inicio de manera formal
a los maestros a nivel primario ya que un alto porcentaje de ellos eran empíricos. Los maestros
de nivel medio se formaban en la única Escuela Normal o en los contados colegios privados para
varones o colegios religiosos para señoritas como el de la Asunción de Santa Ana. En 1861 en
tiempo del General Barrios la meta del segundo reglamento es tener escuela para una población
de quinientos habitantes utilizando el método Lancasteriano de enseñanza mutua.

MISIÓN:

Somos la institución que formula, dirige, ejecuta y vigila el cumplimiento de la Ley Nacional de
Juventud y la Políticas Nacional en articulación con instituciones nacionales e internacionales para
contribuir al desarrollo integral de las y los jóvenes.
VISIÓN:

Ser la institución articuladora de políticas públicas que permitan incorporar plenamente a las y los
jóvenes para el desarrollo del país.

ORGANIGRAMA GENERAL

La Dirección de Infraestructura y Ambientes Educativos se instauró con el fin de diseñar y crear sitios
adecuados de estudio para las nuevas generaciones, también para atender a los ya existentes en
diversas necesidades que pudieran tener, como remodelaciones, ampliaciones o reparaciones y
mejorar así las condiciones de estudio que se encuentran los estudiantes. En esta dirección se
encuentran los departamentos necesarios para poder realizar los procedimientos legales y de
construcción, así como la gestión de materiales a utilizar en los centros educativos a intervenir.
ORGANIGRAMA DE LA DIRECCIÓN DE INFRAESTRUCTURA Y AMBIENTES EDUCATIVOS
DEL MINEDUCYT
 Fecha: Mayo de 2023
DESCRIPTOR DE PUESTO DE TRABAJO Nivel: N1

NOMBRE DEL Director de Infraestructuras y Ambientes

ÁREA Administrativa y de construcción
PUESTO Educativos del MINEDUCYT.
Puesto superior inmediato: Director General de apoyo a la Gestión Educativa
Objetivo del puesto
• Dirigir las distintas actividades que contribuyan a mejorar la calidad de la educación en todos los
niveles con la construcción y/o rehabilitación de espacios seguros y pedagógicamente adecuados, de
acuerdo a la priorización establecida por el MINEDUCYT de los centros escolares públicos a nivel
nacional que presentar déficit de infraestructura física y cuyas instalaciones resulten inseguras e
insuficientes para atender a la población actual y proyectada.

Funciones principales
• Verificar el cumplimiento de las funciones asignadas y de las normativas nacional que en materia de
infraestructura dicte el Despacho Ministerial.
• Elaborar la Planificación Anual de los Proyectos, de acuerdo a cada fuente financiera asimismo
planificar la administración y la ejecución de los proyectos de infraestructura escolar que se ejecutan
anualmente, elaborando planes de acción, planes anuales de trabajo, planes de adquisiciones y
además el seguimiento a la ejecución del presupuesto asignado a la Dirección de Infraestructura y
Ambientes Educativos.
• Coordinar el buen desarrollo de los proyectos de infraestructura y mobiliario escolar en los centros
escolares públicos.
• Establecer políticas y métodos de trabajo para las diferentes acciones que se realizan en la Gerencia,
para garantizar la mejora continua en los procesos de construcción y/o rehabilitación en las
instituciones educativas.
• Vigilar porque la normativa de espacios educativos se aplique a todos los proyectos de infraestructura
escolar.
• Preparar información sobre infraestructura educativa que sea requerida por el Despacho Ministerial y
otras entidades.
• Recibir la información de todos los proyectos que van a ser manejado por la Dirección de
Infraestructura y Ambientes Educativos.
• Coordinar la actualización del Manual de Organización y Funciones y las descripciones de puestos.
• Preparar información para la gestión de asignación de fondos a centros escolares, para efectuar
proyectos de reparaciones menores y adquisición de mobiliario.
• Preparar información para gestionar financiamiento a nivel nacional e internacional para proyectos de
infraestructura educativa.
• Coordinar el seguimiento de los financiamientos que llevan inmersos componentes de infraestructura
escolar, tanto el avance físico como financiero, cuidando de cumplir con las metas establecidas en
dichos proyectos.
• Realizar cualquier otra actividad, asignada por el jefe inmediato y además que contribuya al logro de
objetivos institucionales.
ESTRUCTURA DE PUESTO Y SU RELACIÓN CON LOS DISTINTOS PUESTOS
Título del puesto Función básica
Jefe de Obras Civiles y Supervisión Contribuir para que la ejecución de la inversión en la infraestructura de los
centros educativos en los diferentes niveles educativos se realice
eficientemente y con la calidad exigida por el MINEDUCYT.
Jefe de Diseño y Planificación de Verificar que los centros escolares apliquen el componente de
Infraestructura mantenimiento preventivo y correctivo, en cumplimiento a la Normativa y
Procedimiento para el Funcionamiento de las Modalidades, así mismo,
planificar la infraestructura física escolar.
Asistente técnico Asistir a la Gerencia en las actividades relacionadas a la ejecución del
presupuesto de funcionamiento GOES y en los procesos administrativos
financiero, a fin de lograr eficiente utilización de los recursos GOES,
 coordinar, monitorear, administrar los procesos de adquisición de
mobiliario, con diferentes financiamientos, asimismo tramitar transferencias
de fondos para reparaciones menores v mobiliario escolar.
Coordinador Técnico Asistir, coordinar, formular y monitorear los diferentes planes, proyectos de
la Gerencia de Infraestructura en base a
los objetivos y metas institucionales, aplicando el marco legal y normativo
a cada fuente de financiamiento y apoyar en los procesos administrativos
que requiere la Gerencia.
Secretaria de la Dirección Elaborar, registrar, archivar y dar seguimiento a documentos, cartas,
memorándum, informes, memorias, cuadros estadísticos, así como
organizar los documentos de la ofi- cina, según los procedimientos, políticas
y normas establecidas en la unidad para un apoyo administrativo efectivo a
la Gerencia
Secretaria Brindar apoyo secretarial y administrativo en la elaboración, emisión y
recepción de documentos, cartas, memos, informes, memorias, cuadros
estadísticos, organizar los documentos de la oficina, según los
procedimientos, políticas y normas establecidas en la unidad atención a
usuarios que visitan la oficina a fin de brindar un buen servicio de acuerdo
al establecido y en cumplimiento el marco legal.
RESULTADOS ESPERADOS
• Normativa de infraestructura debidamente aplicada a los proyectos.
• Proyectos anuales a elaborar debidamente planificados.
• Desarrollo de proyectos de infraestructura y mobiliario escolar en centros escolares debidamente
coordinados.
• Políticas y métodos de trabajo establecidos para garantizar la mejora continua.
• Normativas de espacios educativos aplicados a todos los proyectos de infraestructura escolar.
• Información brindada oportunamente sobre infraestructura educativa, según requerimiento del
Despacho Ministerial y otras entidades a solicitud.
• Información debidamente resguardada de todos los proyectos que fueron manejados, por la Gerencia
de Infraestructura.
• Plan Operativo Anual, debidamente administrado y en funcionamiento.
• Manual de Organización y Funciones, así como descriptores de puesto debidamente actualizados.
• Información para la gestión de asignación de fondos a centros escolares, debidamente preparada.
• Información oportunamente preparada para la gestión de financiamiento nacional e internacional, en
proyectos de infraestructura educativa.
• Seguimiento brindado a los financiamientos que llevan inmersos componentes de infraestructura
escolar.
MARCO DE REFERENCIA PARA DICHA ACTUACIÓN Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS
• Constitución de la República.
• Ley Orgánica de Administración Financiera del Estado.
• Ley de Adquisiciones y Contrataciones de la Administración Pública.
• Ley Orgánica de la Corte de Cuentas de la República; normativa vigente de Diseño de Infraestructura
Escolar.
• Ley de Servicio Civil.
• Ley de Ética Gubernamental.
• Plan Social Educativo.
• Normas técnicas de control interno especificas del MINEDUCYT.
• Disposiciones generales del presupuesto.
• Normativas emanadas del Despacho Ministerial.
• Normativas emitidas por el Ministerio de Hacienda.
• Normativas emitidas por la OPAMSS.
• Normativa para el registro, asistencia y permanencia de los empleados del MINEDUCYT.
 Fecha: Mayo de 2023
DESCRIPTOR DE PUESTO DE TRABAJO Nivel: N2

Coordinador técnico en la Dirección de

NOMBRE DEL
Infraestructuras y Ambientes Educativos del ÁREA Administrativa y de construcción
PUESTO
MINEDUCYT.
Puesto superior inmediato: Director de Infraestructura
Objetivo del puesto
• Asistir, coordinar, formular y monitorear los diferentes planes, proyectos de la Gerencia de
Infraestructura en base a los objetivos y metas institucionales, aplicando el marco legal y normativo a
cada fuente de financiamiento y apoyar en los procesos administrativos que requiere la gerencia.

Funciones principales
• Elaboración de reprogramaciones de fondos de las diferentes fuentes de financiamiento.
• Apoyar en el levantamiento de actas de recepción de los bienes, servicios y obras a los administradores
de contratos, en el sistema SIAP.
• Apoyar a la gerencia en la elaboración y seguimiento de notas de respuesta a solicitudes realizadas
por centros escolares al Despacho, Dirección Nacional de Administración y Gerencia de Infraestructura.
• Dar seguimiento al POA de la gerencia de infraestructura en el sistema.
• Archivo y control de la ejecución de los procesos de las diferentes fuentes de financiamiento,
incluyendo donaciones.
• Apoyar a los administradores de contrato en revisar las garantías de cumplimiento de los contratos y
garantías de buena obra.
• Apoyar a los administradores de contratos en la preparación de los documentos para tramité de pagos.
• Apoyar en la revisión de los TDR y especificaciones técnicas de los procesos previo al ingreso a la
UACI.
• Elaborar y solicitar verificaciones presupuestarias a la gerencia de presupuesto.
• Realizar las tareas de administrador de contratos de los proyectos que estén bajo su responsabilidad,
garantizando el seguimiento al cumplimiento de las cláusulas contractuales en la ejecución de
contratos.
• Realizar cualquier otra actividad, asignada por el jefe inmediato y además que contribuya al logro de
objetivos institucionales.
RESULTADOS ESPERADOS
• Documento de reprogramaciones presentado y aprobado por la Gerencia de Proyectos
• Actas de recepción emitidas
• Documento de POA actualizado
• Documentos de pago revisados y presentados para ser ejecutados.
• Contratos asignados debidamente administrados
• Administradores de contratos, apoyados oportunamente
• Especificaciones técnicas y términos de referencia elaborados y presentados
MARCO DE REFERENCIA PARA DICHA ACTUACIÓN Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS
• Ley Orgánica de Administración Financiera del Estado
• Ley de Adquisiciones y Contrataciones de la Administración Pública y su Reglamento
• Ley Orgánica de la Corte de Cuentas de la República
• Reglamento Interno del Órgano Ejecutivo
• Disposiciones Generales del Presupuesto
• Normas Técnicas de Control Interno Especificas del MINED
• Normativas emanadas del Despacho Ministerial
• Normativas emitidas por el Ministerio de Hacienda
• Normativa para el registro, control de asistencia, permanencia y puntualidad de los empleados
administrativos del Ministerio de Educación
• Normativa para el Registro, Control de Asistencia, Permanencia y Puntualidad de los empleados
administrativos del MINED
 Fecha: 22/05/2023
DESCRIPTOR DE PUESTO DE TRABAJO Página: 1 de 2
Nivel: N3
NOMBRE DEL Administrativa y de
SECRETARIA DE LA GERENCIA ÁREA
PUESTO construcción
Puesto superior inmediato: Director de infraestructura
2. Objetivo del puesto
• Elaborar, registrar, archivar y dar seguimiento a documentos, cartas, memorándum, informes,
memorias, cuadros estadísticos, así como organizar los documentos de la oficina, según los
procedimientos, políticas y normas establecidas en la unidad para un apoyo administrativo efectivo a
la gerencia.
3. Funciones principales
• Elaborar cartas y documentos requerido por la Gerencia 2. Elaborar diariamente reporte de la
correspondencia recibida.
• Organizar y controlar la distribución de documentos en el libro de correspondencia para la respectiva
marginación
• Colaborar en documentar cada uno de los proyectos que se realizan en la Gerencia
• Organizar y archivar documentos a fin de mantener actualizado el archivo
• Fotocopiar documentos, anillar y enviar documentos por fax
• Apoyar y organizar documentos para reuniones
• Atender llamadas telefónicas, y correspondencia vía electrónica y vía tradicional
• Gestionar pedidos de materiales de oficina y control de los mismos.
• Realizar cualquier otra actividad, asignada por el jefe inmediato y además que contribuya al logro de
objetivos institucionales
4. ESTRUCTURA DE PUESTO Y SU RELACIÓN CON LOS DISTINTOS PUESTOS (Como no tiene personal a su
cargo, se deja en blanco)
Título del puesto Función básica

5. RESULTADOS ESPERADOS
Resultados Principales que aporta el puesto, sea esto en términos de productos o servicios que debe brindar a sus clientes
internos o externos.
• Documentos, cartas y memos elaborados
• Reporte de correspondencia elaborados y entregados
• Documentos archivados
• Llamadas atendidas
• Materiales entregados
5.2 MARCO DE REFERENCIA PARA DICHA ACTUACIÓN Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS
Normas, reglamentos y guías sobre las cuales el puesto descansa para su actuación, asi como la descripción de quién o
quiénes controlan los resultados del puesto.
• Servicio civil
• Ley de asuetos, vacaciones y licencias de empleados públicos
• Dirección de Infraestructura (controla los resultados del puesto)
 INFORME DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Acorde a las actividades y funciones que posee el cargo de Coordinador Técnico en la Dirección
de Infraestructura y Ambientes Educativos se han evaluado el alcance de objetivos y el desempeño
de manera general.
Con respecto a la administración de contratos sobre los diversos proyectos que se están llevando
a cabo se aprecian las siguientes observaciones:

• La falta de liderazgo en la administración de contratos de las obras que

se están llevando a cabo en los centros escolares.
• Falta de comunicación de la dirección con las diversas empresas
subcontratistas que están ejecutando las obras de construcción y
remodelación de centros escolares.
• Con respecto a la planificación de los objetivos establecidos por el
despacho Ministerial, no se ha alcanzado la meta de centros escolares
remodelados.
• Falta de organización de parte del Coordinador Técnico con respecto a la
distribución de materiales de construcción para las obras en centros
escolares, a causa de la falta de un sistema digitalizado y de la renuncia
de personal encargado en esto.
• No se percibe el espíritu de trabajo en equipo con los administradores de
contratos de las obras, cada uno trabaja de manera independiente.
• Se percibe una falta de seriedad y conocimiento del proyecto que se lleva
acabo y de las metas establecidas.
• Existe muy poca iniciativa por parte del Coordinador Técnico en la
verificación del cumplimiento de las normativas en las obras por parte
de las empresas subcontratistas (estas empresas son dirigidas por los
administradores de contratos).
• No se está informando de las distintas circunstancias que se llevan a
cabo, por ejemplo la ruptura de contratos de empresas subcontratistas,
a la Dirección y por ende una falta de conocimiento del desempeño.
Con todo lo anterior, y para potenciar al capital humano, se llego a diversos consensos con el
Coordinador para mejorar el desempeño.

• Mayor participación por parte de la Dirección a los diversos contratos que

están llevando a cabo los proyectos, a fin de hacer cumplir los objetivos
establecidos.
• Capacitar al personal (administradores de contrato) en temas como
liderazgo y toma de decisiones, para así poder tomar las mejores
actitudes a la hora de verificar el trabajo de las empresas
subcontratistas, buscando siempre el cumplimiento de los objetivos.
• La creación de una plataforma digital de inventario de materiales y el
entrenamiento del personal en sistemas informáticos para el uso de
dicha plataforma, para así tener una mejor planificación de la
distribución de materiales en las obras, de manera más personalizada.
 PLAN DE ACCIÓN A IMPLEMENTARSE
De acuerdo a lo observado y escuchado en la evaluación de desempeño del empleado
Arq. Alvarado, se pudo observar que existen varios problemas debido al personal. Como
representante del departamento de RRHH, nos parecen buenos los acuerdos a los que se
llegaron en la reunión; implementándose de la manera siguiente:
1. Capacitaciones: Se buscará a una persona externa, especialista en el tema de liderazgo
y toma de decisiones, para poder dar una orientación al personal y que puedan solventar
cualquier problema o percance que se les presente en sus labores.
2. Metas establecidas: Se hace un llamado a la Dirección que se pueda involucrar más y
sirva de apoyo para el Arq. Alvarado en el cumplimiento de sus metas. También se les
recomienda hacer informes diarios de los avances en las escuelas y su respectivo informe
mensual, que ya se lleva a cabo. Todo esto para un mejor control de los tiempos.
3. Recursos: Se solicitará ayuda de parte de los técnicos del ministerio de Educación para
poder crear un sistema de inventarios digital, y que esté al alcance de todos los
involucrados en el departamento, para asi llevar un mejor control y aprovechamiento de
los recursos.
4. Motivación: Según lo escuchado en la evaluación existe muy poca iniciativa de parte
del Arq. Y no se percibe el espíritu de trabajo en equipo, se convoca a una reunión a todo
el departamento para poder dar una charla sobre trabajo en equipo y las ventajas que
esto produce.

LINK DEL VIDEO DEL DIÁLOGO ENTRE N1 Y N2:

https://drive.google.com/file/d/1eB1HubITG0bl2ACJbA8qyOCmJq5jseSr/view?usp=share
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