emanan de y aprovechan el único poder del que nunca nos quedaremos: ¡el poder del

cerebro! 2

Desde los muelles cargados de percebes hasta las instalaciones de fabricación controladas por
computadora y las salas de reuniones de todo el mundo, este escenario está transformando la
forma en que se realiza el trabajo en las organizaciones actuales. Si bien este cambio es
probablemente evidente para cualquiera que trabaje en los tiempos frenéticos de hoy en día,
también está respaldado por los hallazgos de la investigación del Brookings Institute. Eche un
vistazo al Anexo 1.2 que ilustra la transición en el valor de los activos tangibles a los
intangibles. Hablando en la edición matutina de la Radio Pública Nacional, la Sra. Margaret
Blair del Instituto Brookings sugiere que los activos tangibles han seguido cayendo en valor: si
solo miras los activos físicos de las compañías, las cosas que puedes medir con la contabilidad
ordinaria técnicas, estas cosas ahora cuentan

por menos de una cuarta parte del valor del sector corporativo. Otra forma de expresar esto es
que algo así como el 75% de las fuentes de valor dentro de las corporaciones no se está
midiendo ni reportando en sus libros. 3

Como soy un ciudadano entusiasta de los sectores público y sin fines de lucro, estoy seguro de
que notó el uso del término "corporaciones" por parte de la Sra. Blair. "Créame, sus
organizaciones están siendo afectadas tanto como sus contrapartes corporativas. Los desafíos
representados por este cambio no pasan desapercibidos en Washington, DC. David M. Walker,
Contralor General de los Estados Unidos, dijo en un testimonio en febrero de 2001 ante el
Senado de los Estados Unidos que "la administración del capital humano es un desafío
omnipresente en el gobierno federal. En muchas agencias, la escasez de capital humano ha
contribuido a graves problemas y riesgos. "4 El presidente George W. Bush, en la Agenda de
gestión de su presidente, se hace eco de los comentarios de Walker y agrega que:" Debemos
tener un gobierno que piense diferente, por lo que debemos reclutar talentosos e imaginativos
".

personas al servicio público. "5 La gente talentosa, armada con las herramientas necesarias
para tener éxito y operar en un entorno propicio para el crecimiento y el cambio, es la receta
para el éxito del siglo XXI.

Lamentablemente, nuestros sistemas de medición no han podido seguir el ritmo de cambio

que ocurre en el lugar de trabajo. Como veremos en la próxima sección del capítulo, nuestros
sistemas de medición del rendimiento se han centrado casi exclusivamente en medidas
financieras, y más específicamente, han confiado en contar cosas tangibles: inventario,
intercambios monetarios, etc. Sin embargo, la nueva economía, con su prima en mecanismos
de creación de valor intangible, exige más de nuestros sistemas de medición del rendimiento.
El sistema actual debe tener la capacidad de identificar, describir, controlar y aprovechar al
máximo los activos intangibles que impulsan el éxito de la organización. Como veremos a lo
largo de este libro, particularmente en nuestra discusión sobre la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento de los Empleados, el Balanced Scorecard brinda una voz de fuerza y claridad a los
activos intangibles, lo que permite a las organizaciones beneficiarse plenamente de su
potencial astronómico. 6

Medida financiera y sus limitaciones

A pesar de los cambios en la forma en que se crea el valor en la actualidad, las estimaciones
sugieren que el 60% de las métricas utilizadas para la toma de decisiones, la asignación de
recursos y la gestión del rendimiento en la organización típica todavía son de naturaleza
financiera. 7 Parece que, por todo lo que hemos aprendido, seguimos estancados en el
atolladero de la medición financiera. Quizás la tradición, donde la medición de todas las
organizaciones ha sido financiera, está sirviendo como una guía que no está dispuesta a ceder
a las realidades actuales. Los registros contables utilizados para facilitar las transacciones
financieras se pueden rastrear literalmente miles de años atrás. A comienzos del siglo XX, las
innovaciones en la medición financiera fueron fundamentales para el éxito de los primeros
gigantes industriales como General Motors. Las medidas financieras creadas en ese momento
fueron el complemento perfecto para la naturaleza de las entidades corporativas y la filosofía
de gestión del día. La competencia se regía por el alcance y las economías de escala con
medidas financieras que proporcionaban los criterios de éxito.

Durante los últimos cien años, hemos recorrido un largo camino en nuestra medición del éxito
financiero, y el trabajo de los profesionales financieros es digno de elogio. Las innovaciones
tales como el Costo basado en actividades (ABC) y el Valor económico agregado (EVA) han
ayudado a muchas organizaciones a tomar decisiones más informadas. Sin embargo, al
comenzar el siglo veintiuno, muchos cuestionan nuestra dependencia casi exclusiva de las
medidas financieras de desempeño, lo que sugiere que estas medidas pueden servir mejor
para informar sobre la administración de dinero confiada a la administración en lugar de un
medio para trazar el futuro de la organización. Estas son algunas de las críticas que se imponen
contra el uso excesivo de medidas financieras:

No es consistente con las realidades comerciales de hoy. Los activos tangibles ya no sirven
como el principal impulsor del valor de la empresa. El conocimiento de los empleados (los
activos que suben y bajan por los ascensores), las relaciones con los clientes y las culturas de
innovación y cambio crean la mayor parte del valor proporcionado por cualquier organización;
en otras

palabras, activos intangibles. Si compra una acción de las acciones de Microsoft, ¿está
comprando edificios y máquinas? No, está comprando una promesa de valor que entregarán
personas innovadoras que luchan por descubrir continuamente nuevas vías de computación.
Las medidas financieras tradicionales se diseñaron para comparar periodos previos basados en
estándares internos de desempeño. Estas métricas son de poca ayuda para proporcionar
indicaciones tempranas de problemas u oportunidades para los clientes, la calidad o los
empleados.

Conduciendo por el espejo retrovisor. Esta es quizás la crítica clásica de las métricas
financieras. Puede ser altamente eficiente en sus operaciones un mes, trimestre o incluso año.
¿Pero eso indica un éxito financiero continuo? Como sabes, cualquier cosa puede suceder y
sucede. Un historial de buenos resultados financieros no es indicativo del rendimiento futuro.
Como

una ilustración de este principio del espejo retrovisor, no busque más allá de las listas de
Forbes, deleitando a los hechizados ejecutivos desde 1917 con cuentos de capitalismo heroico.
Forbes publicó un número del septuagésimo aniversario en 1987, y de las 100 compañías que
formaron parte de la lista inaugural, 61 estaban muertas y desaparecieron, y solo quedan
recuerdos de su anterior gloria fiscal. De las 39 compañías que existieron, muchas tenían
soporte vital, y solo 18 siguen figurando en la lista. Se pueden obtener estadísticas similares
para la lista Standard and Poor's 500 de las principales compañías. Cuarenta años después de
que comenzara en 1957, solo 74 de las 500 compañías iniciales existían. Más del 80% no pudo
sobrevivir. 8

Tendencia a reforzar los silos funcionales. Al trabajar en organizaciones basadas en misiones,

usted conoce la importancia de la colaboración para lograr sus objetivos. Ya sea que esté
mejorando la alfabetización, disminuyendo las tasas de VIH o aumentando la seguridad
pública, usted depende de una cantidad de equipos que trabajan a la perfección para llevar a
cabo sus tareas. Los estados financieros no reflejan esta dependencia funcional cruzada. Por lo
general, los informes financieros se compilan por área funcional. Luego se "acumulan" en
niveles de detalle cada vez más altos y, finalmente, se reflejan en un informe financiero de la
organización. Esto hace poco para ayudarlo a cumplir sus nobles causas.

Sacrificar el pensamiento a largo plazo. Si enfrenta un recorte de fondos, ¿qué es lo primero

que debe hacer en su intento de enderezar el barco? Muchas organizaciones buscan las
palancas más fáciles en tiempos de crisis: la capacitación y el desarrollo de los empleados, ¡o
incluso los propios empleados! El impacto a corto plazo es positivo, pero ¿qué pasa con el
impacto a largo plazo? En última instancia, las organizaciones que persiguen esta táctica
pueden estar sacrificando sus fuentes más valiosas de ventajas a largo plazo y, a menudo, en
vano. Las investigaciones recientes sugieren que herramientas como la reducción de personal
no solo dañan a los trabajadores despedidos, sino que también destruyen el valor a largo
plazo. Un estudio encontró que la reducción de personal en el mundo corporativo

nunca mejoró los beneficios o los rendimientos del mercado de valores. 9

Las medidas financieras no son relevantes para muchos niveles de la organización. Los
informes financieros por su propia naturaleza son abstracciones. La abstracción en este
contexto se define como moverse a otro nivel dejando ciertas características. Cuando
redactamos los estados financieros en toda la organización, eso es exactamente lo que
estamos haciendo: recopilar información a un nivel cada vez más alto hasta que sea casi
irreconocible e inútil en la toma de decisiones de la mayoría de los gerentes y empleados. Los
empleados en todos los niveles de la organización necesitan datos de rendimiento sobre los
que puedan actuar. Esta información debe estar impregnada de relevancia para sus
actividades diarias.

Hasta ahora, he tomado una línea dura sobre medidas financieras de rendimiento. Acabamos
de revisar sus muchas limitaciones, y con solo un poco de exageración, podría sugerirse que un
enfoque único en el éxito financiero puede estar entre las causas de la epidemia de escándalos
que actualmente afectan al mundo corporativo. Entonces, ¿las métricas financieras merecen
un lugar en su Balanced Scorecard? Absolutamente. A pesar de sus muchas deficiencias, los
criterios financieros son un mal completamente necesario. Este es especialmente el caso en los
sectores públicos y sin fines de lucro. En una era de financiación limitada, a menudo
decreciente, debe pisar consistentemente el delicado equilibrio entre eficacia y eficiencia. Los
resultados deben ser alcanzados, pero de una manera fiscalmente responsable.

Sus partes interesadas lo buscarán para lograr sus misiones y, por lo tanto, las medidas no
financieras de desempeño se vuelven críticas en sus esfuerzos. Sin embargo, si persigue sus
objetivos sin tener en cuenta las consecuencias financieras de sus decisiones, en última
instancia, se dañará a todos: será víctima de una disminución de los fondos, ya que queda
claro que no puede administrar sus recursos de manera prudente. Sus patrocinadores serán
desacreditados y posiblemente no estarán dispuestos a apoyarlo en el futuro. Lo que es más
importante, sus públicos objetivo no recibirán los servicios que necesitan como resultado de su
incapacidad para comunicarse con ellos de manera eficaz y eficiente.

Estrategia: la ejecución es todo

Cuando estaba investigando para mi libro sobre el desarrollo del Balanced Scorecard del sector
privado, sabía que encontraría muchas referencias a la estrategia.

Después de todo, la estrategia es probablemente uno de los temas más discutidos y debatidos
en el mundo de las organizaciones. Por supuesto, no son solo las organizaciones las que luchan
con la estrategia: el concepto es uno que realmente ha entrado en la corriente principal de
nuestra sociedad. Los equipos deportivos profesionales tienen una estrategia para vencer a sus
oponentes (¡y sus dueños tienen una estrategia para separar a los fanáticos de nosotros de
nuestro dinero!). Tengo una estrategia para escribir este libro, y estoy seguro de que todos
ustedes emplean estrategias para lograr sus tareas diarias tanto en el hogar como en el
trabajo.

Lo interesante de la estrategia en el sentido comercial de la palabra es que nadie parece estar

de acuerdo con lo que es específicamente. Hay tantas definiciones como académicos,
escritores y consultores para reflexionar sobre el tema. De hecho, un libro mío favorito sobre
el tema resume muy bien tanto la confusión como la búsqueda final de quienes persiguen el
desafío del desarrollo de la estrategia:

Estrategia Safari. 10 Me gusta evocar esa imagen de estrategia, imaginándome a mí mismo

atravesando el denso bosque de la investigación, tratando de encontrar a mi presa: el santo
grial de la estrategia.

Una cosa en la que los gurús de la estrategia parecen estar de acuerdo es esta: a pesar de los
desafíos de crear una estrategia, en última instancia es más importante y valioso demostrar la
capacidad de ejecutar la estrategia. Una cosa es sentarse y elaborar lo que aparentemente es
una estrategia ganadora, pero implementarla con éxito es otra cosa completamente distinta.
Para aquellos que pueden ejecutar, las recompensas son importantes. En el mundo con fines
de lucro, una mejora del 35% en la calidad de la implementación de la estrategia, para la
empresa promedio, se asocia con una mejora del 30% en el valor para el accionista. 11 Si bien
el valor para el accionista no es el juego final de su organización, usted también se beneficiará
enormemente de la capacidad de llevar a cabo sus estrategias. Desafortunadamente, la gran
mayoría de las organizaciones fracasan miserablemente cuando intentan ejecutar sus
estrategias. Una historia de la revista Fortune de 1999 sugirió que el 70% de las fallas de los
CEOs no eran el resultado de una estrategia pobre, sino de una mala ejecución. 12 Más
recientemente, The Center for Creative

El liderazgo ha informado que el 40% de los CEOs fracasan en sus primeros 18 meses. 13

¿Por qué la estrategia es tan difícil incluso para las mejores organizaciones para implementarla
de manera efectiva? La investigación y la experiencia en el área han sugerido una serie de
barreras para la ejecución de la estrategia, y se muestran en la figura 1.3. Echemos un vistazo a
estos a su vez.

El empoderamiento de Vision Barrier Employee, la comunicación bidireccional y el intercambio

de información son términos cuyos beneficios con frecuencia abrazan tanto los ejecutivos
como los gerentes. Hablar es barato. El hecho es que la gran mayoría de las organizaciones
tiene un largo camino por recorrer cuando se trata de comunicar sus mensajes más
importantes - visión y estrategia - a sus constituyentes más importantes: los empleados.

Una sección anterior discutió el hecho de que muchas medidas financieras se desarrollaron a
comienzos del siglo XX. Transpórtate allí por un momento y ponte dentro de una de esas
fortalezas de la industria, con paredes imponentes y chimeneas que ondean quién sabe qué a
la atmósfera. Lo más probable es que le digan qué hacer, cuándo hacerlo, dónde hacerlo y
cómo hacerlo. ¿El conocimiento de la visión y estrategia de la organización ha sido lo menos
relevante o útil en su tarea? Probablemente no. Pero hoy el mundo es un lugar
completamente diferente. El valor se crea en gran medida a partir de activos intangibles, como
el conocimiento del cliente y las redes ricas en información. Si va a contribuir de manera
significativa, debe saber hacia dónde se dirige la organización y cuál es la estrategia para llegar
allí. Solo entonces puede combinar sus talentos con otros de toda su agencia para crear valor
para sus partes interesadas y, en última instancia, lograr su misión.