Universidad Fidélitas

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Curso: Herramientas para la mejora de

los Procesos 6-P 2022

Profesor: Ing. Jeiner Mora Abarca

Tema: Lean Manufacturing y sus

mudas
Trabajo final del curso.

Elaborado por: Xinia Rebeca López Corella

Fecha: 14 Julio 2022

 Lean Manufacturing y sus mudas
Trabajo final del curso
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Contenido
Introducción ........................................................................................................................................ 3
Objetivos de la investigación: ............................................................................................................. 4
Objetivo general: ............................................................................................................................ 4
Objetivos específicos: ..................................................................................................................... 4
Definición de LEAN .............................................................................................................................. 5
Lean Management .......................................................................................................................... 6
Lean Production .............................................................................................................................. 6
Origen.............................................................................................................................................. 6
Los principios Lean, y su origen histórico............................................................................................ 6
TPS - Toyota Production System ......................................................................................................... 7
Concepto de “muda” ........................................................................................................................... 8
1. Sobreproducción..................................................................................................................... 8
2. Defectos de producción.......................................................................................................... 8
3. Exceso de inventario............................................................................................................... 9
4. Tiempo de espera ................................................................................................................... 9
5. Transporte............................................................................................................................. 10
6. Movimientos innecesarios ................................................................................................... 10
7. Reprocesos ............................................................................................................................ 10
8. Conocimiento No Utilizado .................................................................................................. 11
Conclusión. ........................................................................................................................................ 13
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Introducción
El presente trabajo es una investigación sobre Lean Management y las mudas, siendo la
opción seleccionada como trabajo final del curso Herramientas para la mejora de los
Procesos 6-P 2022. En este trabajo se investigó la definición y origen del lean
manufacturing, así como el significado de muda, y sus definiciones. Para el desarrollo de
esta investigación se investigó y analizó información encontrada en la página web del “El
Instituto Lean Management” es una asociación sin ánimo de lucro establecida por un grupo
de profesionales y expertos en pensamiento lean (https://www.institutolean.org/).
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Objetivos de la investigación:

Objetivo general:

Efectuar una investigación con diferentes fuentes de información disponible, a fin de

obtener un conocimiento general sobre Lean Manufacturing y sus mudas.

Objetivos específicos:

1) Definir el término Lean Manufacturing y su origen.

2) Mencionar el origen e historia de la metodología TPS (Toyota Production System)
3) Explicar el término muda y explicar en qué consiste cada una.
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Definición de LEAN
LEAN es un término en inglés que significa, “sin grasa”. La fabricación Lean, LEAN
MANUFACTURING, es por tanto una fabricación “sin grasa”, sin desperdicio, sin elementos
perjudiciales. Es la fabricación perfecta, sin desperdicios ni errores. Alguna literatura lo
define como, hacer más con menos, eliminar el “no-valor-añadido”, centrándose en el
cliente y el equipo de trabajo.

La metodología involucra varios elementos para lograr el valor o lo que el cliente espera
recibir, según se observa en la imagen:

El Pensamiento LEAN, se considera como un poderoso antídoto para la muda: el cual

proporciona un Método para:

1) Definir valor desde el punto de vista del cliente,

2) Alinear los procesos en un mapa de valor que incluya solo actividades de agreguen
valor, con un mínimo de inventarios en proceso y con una programación de la
producción donde el producto sea jalado en vez de empujado.
3) Llevar a cabo estas actividades sin interrupción siempre y que el producto fluya
como el agua en un rio.
4) Mejora continua (Kaizen)

Lean ha tenido (y sigue teniendo) muchos nombres, pero solo una definición
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Lean Management

Consiste en una serie de prácticas que desarrollan las personas para comprender sus
problemas y oportunidades, y alinea los recursos para lograr los propósitos de la
organización. El lean management involucra a todos en el diseño de procesos aplicando la
resolución de problemas, mejorar el rendimiento, y alcanzar el propósito de consumir la
menor cantidad de recursos posibles. (Lean Lexicon, LEI)

Lean Production

Es el modelo que permite organizar y gestionar los servicios, las operaciones, nuevos
proyectos, y las relaciones con los proveedores y los clientes, de manera que se utilice
menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital, menos material y menos tiempo,
para hacer productos o servicios con menos defectos, menos problemas y de acuerdo con
las necesidades de los clientes. (Lean Thinking, Womack, Jones, y Roos 1990, p.13.).

Origen

El término Lean fue acuñado por John Krafcik, un ayudante de investigación en el MIT
(Instituto Tecnológico de Massachusetts por sus siglas en inglés), asignado a finales de
los años 80 al International Motor Vehicle Program.

Los principios Lean, y su origen histórico.

Los principios del Lean Management se establecieron de forma que se lograran los
objetivos para los que fue desarrollado, lo cual fue tarea de Toyota. La familia Toyoda
decidió competir abiertamente en el sector del automóvil, terminada la segunda guerra
mundial se dio cuenta de que no podía, en modo alguno, competir con las empresas
norteamericanas, que producían a bajos costes, a base de hacerlo a gran escala y con un
gran despliegue de medios técnicos, lo que implicaba fuertes inversiones. Y esto influyó y
mucho, en los objetivos que persiguió el sistema que desarrollaron y, por ende, en los
principios por los que se regiría el mismo.

Kiichiro Toyoda, que inició la producción de automóviles en 1933, se dio cuenta de que, ni
podía producir grandes cantidades de automóviles, ni disponían de las enormes sumas que
los americanos invertían en equipos y maquinaria, por lo que debía producir pequeñas
cantidades de vehículos, sin grandes inversiones en equipamientos, pero logrando la
misma eficiencia que los sistemas que operaban a gran escala y con grandes inversiones,
y este fue el verdadero objetivo a perseguir y, en definitiva, el desafío con el que se enfrentó
Toyota al desarrollar su sistema.

Por ello, no resulta extraño que Kiichiro Toyoda dijera: "Aprenderemos las técnicas de
producción del método americano de producción en serie, pero no lo copiaremos tal como
es. Utilizaremos nuestras propias investigaciones y creatividad para desarrollar un método
de producción que sea adecuado a la situación de nuestro país". El verdadero problema a
resolver era cómo situar la productividad de sus procesos al nivel de los EE. UU, que le
aventajaban mucho en este aspecto debido a los enormes medios de que disponían.
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El desafío, por tanto, era cómo anular esta enorme ventaja, pero, como se ha expuesto, sin
producir a gran escala, ni invertir grandes sumas de dinero. La única posibilidad radicaba
en encontrar los costes improductivos del sistema de producción a gran escala y, por esto,
en Toyota se llegó a la conclusión de que habían de desarrollar un sistema de gestión que
persiguiera y eliminara implacablemente los costes improductivos.

Y así es como se establecieron los principios que dieron lugar al modelo de gestión que
desarrollaron y las herramientas del mismo. Tanto los principios como las herramientas del
sistema, pretendían lograr la misma efectividad que los planteamientos tradicionales, pero
evitando consumos de recursos improductivos. Y, como no podía ser de otra manera, ello
dio lugar a un sistema mucho más eficiente.

TPS - Toyota Production System

El TPS es un sistema de producción impregnado de la filosofía de "la completa eliminación
de todos los desperdicios", impregnando todos los aspectos de la producción en la
búsqueda de los métodos más eficientes.

El sistema de producción de vehículos de Toyota Motor Corporation es una manera de

"hacer cosas" que a veces es referido como "sistema de producción LEAN" o también
"sistema Just-In-Time (JIT)", y ha llegado a ser bien conocido y estudiado en todo el mundo

Este sistema de control de la producción se ha establecido sobre la base de muchos años

de mejora continua, con el objetivo de "hacer los vehículos pedidos por los clientes de la
manera más rápida y eficaz, con el fin de entregar los vehículos lo antes posible."

El Sistema de Producción Toyota (TPS) se estableció en base a dos conceptos:

• El primero se llama "jidoka" (que se puede traducir libremente como "automatización

con un toque humano"), que significa que cuando se produce un problema, el equipo
se detiene inmediatamente, evitando productos defectuosos a partir de que se
produce,
• El segundo es el concepto de "Just-In-Time", en el que cada proceso produce sólo
lo que se necesita en el siguiente proceso en un flujo continuo.

Sobre la base de las filosofías básicas de jidoka y Just- in-Time, el TPS se puede producir
de manera eficiente y rápida de vehículos de calidad de sonido, de uno en uno, que
satisfagan plenamente las necesidades del cliente.

El desperdicio dentro de una organización puede entenderse como la utilización de

cualquier material o recurso que no aportan valor ni a la empresa ni al cliente. El sistema
de producción Toyota, identificó dentro de su metodología de producción, la existencia en
los procesos de una serie de desperdicios que se detectaban con frecuencia.
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Concepto de “muda”
Muda es una palabra japonesa que significa “inutilidad; ociosidad; desperdicio;
superfluidad” y es un concepto clave en el Toyota Production System (TPS) o Manufactura
Esbelta como uno de los tres tipos de residuo (muda, mura, mun), algunos autores lo
definen también como toda aquella actividad humana que absorbe recursos, pero no crea
valor, en pocas palabras significa despilfarro.

Reducir mudas o residuos es una manera efectiva de aumentar la rentabilidad. Toyota

escogió estas tres palabras que comenzaban con el prefijo “mu” que es reconocido en
Japón como referencia a un programa o campaña de mejora de un producto.

Un proceso agrega valor al producir bienes o proveer un servicio por el que un cliente
pagará. Un proceso consume recursos y los mudas o residuos ocurren cuando se
consumen más recursos de los necesarios para producir los bienes o la prestación del
servicio que el cliente realmente quiere.

Las empresas, organizaciones y cualquier tipo de proceso productivo están compuestos

por actividades que requieren llevarse a cabo para generar productos y/o servicios con la
calidad que sus clientes esperan, lo que se conoce como valor,

Estos desperdicios los podemos traducir simplemente como dinero perdido; afectando
severamente el retorno sobre la inversión.

Taiichi Ohno (1912-1990), identificó los primeros siete tipos de muda y los clasificó en 7
tipos, aunque alguna literatura menciona un octavo, según se amplía a continuación:

1. Sobreproducción

Consiste en producir una mayor cantidad de unidades de las necesarias. Las causas
comunes para este desperdicio son:

• Planeación deficiente de la demanda.

• Diseño de las máquinas inadecuado, mayor al requerido.
• Lotes de fabricación mayores a los necesarios.
• Falta de planeación o planeación deficiente de las ventas mensuales.
• Falta de programación o programación deficiente de la producción.
• Alta cantidad de unidades defectuosas.

Cómo identificar este desperdicio:

• Gran cantidad de producto terminado en inventario.

• Poco espacio en almacén.
• Cumplimiento mayor al 100% en el programa de producción.
• Producto caducado (si aplica) en el almacén por falta de movimiento.

2. Defectos de producción
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Es todo producto o entregable que no cumple con las especificaciones previamente
establecidas. Mayormente utilizado en producción de bienes, las causas más comunes para
este desperdicio son:

• Maquinaria poco confiable o sin capacidad para producir dentro de

especificaciones.
• Falta de estandarización del proceso o procesos.
• Falta de capacitación al personal en la línea de producción o a cargo del
proceso en cuestión.

Cómo identificar este desperdicio

• Quejas recurrentes de los clientes por incumplimiento a especificaciones.

• Incremento de inventario en almacén de producto que no cumple
especificaciones.
• Entregas fuera de tiempo.

3. Exceso de inventario

Se refiere a tener en existencia unidades de materia prima o producto terminado que no

son requeridas y que pueden terminar como merma cuando se tiene una vida de anaquel
definida. Las causas comunes para este desperdicio son:

• Falta de planeación o planeación deficiente de la demanda de acuerdo a las

ventas mensuales.
• Falta de cumplimiento al programa de producción.

Cómo identificar este desperdicio:

• Materia prima o producto terminado caduco (si aplica).

• Alto costo del almacén.
• Baja rotación de inventario.

4. Tiempo de espera

Es el tiempo muerto (no efectivo) en los procesos tanto productivos como administrativos.
Las causas comunes para este desperdicio son:

• Fallas en las máquinas o sistemas que obligan al proceso a detenerse.

• Falta de materiales requeridos para los procesos.
• Personal no capacitado en los procesos en cuestión.
• Falta de estandarización de los procesos.

Cómo identificar este desperdicio:

• Producción menor a lo esperado.

• Tiempos prolongados en entregas de producto a clientes.
• Insatisfacción de los clientes por demoras.
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Un ejemplo de esta muda podría ser tener que esperar a recibir más materia prima para
seguir fabricando, la falta de alguna herramienta necesaria o cualquier otra causa que
derive en cuellos de botella. Otro ejemplo sería la tardanza de 5 minutos de uno de los
asistentes a una reunión de 8 personas donde el tiempo perdido habría que calcularlo
multiplicando esos 5 minutos por 8. Una mala gestión de compras, falta de orden para
localizar inmediatamente la herramienta o el material necesario o carencia de formalidad
suelen estar detrás de muchas pérdidas de tiempo. Sincronizar los flujos o la flexibilidad
laboral podrían ser algunas formas de combatirlo.

5. Transporte

Es el movimiento de insumos o materiales no requeridos en un proceso definido. También

se refiere a la cantidad de veces que los equipos de transporte son utilizados para el
movimiento de los materiales. Las causas comunes para este desperdicio son:

• Capacidad de equipos de transporte insuficientes de acuerdo a la capacidad

de producción o requerimientos de clientes.
• Programación inadecuada de la producción, recolección de materiales o
entregas a clientes.

Cómo identificar este desperdicio:

• Equipos de transporte con poco material dentro de las instalaciones.

• Arranque de líneas de producción con retrasos por falta de material.
• Tiempo insuficiente para entrega de productos o materiales

6. Movimientos innecesarios

Similar al transporte, se refiere a la cantidad de movimientos de una persona o equipo

dentro de una línea de producción, almacén, procesos de entrega de producto a clientes,
entre otros. Las causas más comunes para este desperdicio son:

• Diseño inadecuado de la línea de producción y/o almacén (lay out).

• Materiales o herramientas necesarias lejos de donde se requieren (5S).
• Falta de materiales para realizar la actividad o proceso.

Cómo identificar este desperdicio:

• Entregas fuera de tiempo.

• Retrasos en la línea de producción.
• Tiempos prolongados requeridos para una actividad.

7. Reprocesos

Es la repetición de una actividad o proceso por incumplimiento a los parámetros

previamente establecidos, ya sea por defectos de calidad en el producto, fallas en los
servicios o deficiencias en la información en un proceso administrativo. Las causas
comunes para este desperdicio son:
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• Maquinaria poco confiable o sin capacidad para producir dentro de

especificaciones.
• Falta de estandarización del proceso o procesos.
• Falta de capacitación al personal en la línea de producción o a cargo del
proceso en cuestión.

Cómo identificar este desperdicio:

• Quejas recurrentes de los clientes por incumplimiento a especificaciones.

• Incremento de inventario en almacén de producto que no cumple
especificaciones.
• Entregas fuera de tiempo.

8. Conocimiento No Utilizado

El desperdicio más comúnmente obviado que puede representar el éxito o fracaso de

cualquier iniciativa de incremento de productividad. Las personas que colaboran dentro de
una organización aportan significativamente a los resultados positivos de una empresa
cuando son escuchados, valorados, motivados y desarrollados para lograr su máximo
potencial. Las causas más comunes de este desperdicio son:

• Falta de trabajo en equipo.

• Falta de identificación del potencial de las personas.
• Proceso de selección inadecuado o deficiente.
• Deficiencias de liderazgo.

Cómo identificar este desperdicio:

• Falta de interés de los colaboradores en la resolución de los problemas que

afectan el desempeño de la organización.
• Problemas o fallas recurrentes derivadas de la misma causa.
• Satisfacción del personal baja.
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Conclusión.
LEAN es un término en inglés que significa, “sin grasa”, que puede interpretarse como una
fabricación “sin grasa”, sin desperdicio, sin elementos perjudiciales. Por lo tanto, se dirige o
apunta a una fabricación perfecta, sin desperdicios ni errores, centrándose en el cliente y
el equipo de trabajo. El término Lean fue acuñado por John Krafcik, un ayudante de
investigación en el MIT a finales de los años 80.

Los principios del Lean Management se establecieron de forma que se lograran los
objetivos para los que fue desarrollado, y el sistema de producción de vehículos de Toyota
Motor Corporation, es la primera metodología de LEAN, siendo una de las más conocidas
y estudiadas en el mundo. un concepto clave en el Toyota Production System (TPS)
o Manufactura Esbelta es la muda; palabra japonesa que significa “inutilidad; ociosidad;
desperdicio; superfluidad”. Se han definido 7 tipos de muda, sin embargo, en los últimos
años se ha incorporado, en alguna literatura, una muda adicional.