CASO LUCES AUTOMOTRICES, SA

José Mendoza, gerente de producción e inventario de Luces Automotrices, SA, se detuvo un momento para arreglarse
el nudo de la corbata y alisarse el cabello con los dedos antes de entrar en la oficina de Olegario Palencia, el
vicepresidente de operaciones. Por el tono de la voz de Palencia en el teléfono, Mendoza comprendió que no había
llamado para una simple visita social.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA

Luces Automotrices, SA. es una empresa mediana que cuenta con 500 empleados y 75 miembros de personal
directivo y administrativo. La compañía produce una línea de componentes eléctricos, para automóviles. Actualmente,
es la proveedora de aproximadamente 75 tiendas de autopartes y distribuidores del automóvil "Zacua" en su región.
.

Juan Bustamante, que ocupa el cargo de presidente, fundó la compañía. Bustamante es un gran empresario
que comenzó su carrera fabricando unidades de cables en la cochera de su casa. Gracias a que trabajaba
arduamente, ofrecía buena calidad consistente en su producto y un excelente servicio al cliente, logró ampliar su
empresa y llegó a producir diversos componentes eléctricos. El compromiso de Bustamante con el servicio al cliente
es tan firme que el lema de su compañía, "ama a tu cliente como a ti mismo", está grabado en una gran placa de
hierro forjado, debajo de un gigantesco retrato al óleo del propio Bustamante, en el vestíbulo del edificio.

Los dos productos más rentables de la compañía son las lámparas laterales de la parte frontal de los
automóviles y los faros delanteros. A raíz del auge reciente en la industria automotriz y la creciente popularidad de los
autos tipo sedán de Eurosport, como el ¨Zacua¨, la empresa Luces Automotrices, SA ha tenido una demanda muy
considerable de esos dos artículos de iluminación.

El año pasado, por recomendación de Palencia y para mejorar la administración del sistema de inventario,
Bustamante aprobó la instalación de un nuevo sistema MRP. Palencia trabajó en estrecha colaboración con el grupo
de trabajo especial que se creó conectar en línea el sistema MRP. Con frecuencia asistió a las sesiones de
capacitación para empleados seleccionados, en las cuales puso de relieve la forma en que el MRP contribuiría a que
Luces Automotrices, SA alcanzara una mayor ventaja competitiva. El día que el sistema quedó "enlazado" prevalecía
un clima de tranquilidad y buena voluntad. ¡Los días del sistema informal para "apagar incendios" habían quedado
atrás!

Un año más tarde, el estado de ánimo de Palencia era muy diferente. Los niveles de inventario y de tiempo
extra no habían disminuido en la medida esperada, el servicio al cliente había empeorado y se presentaban
demasiadas quejas a causa de la impuntualidad en la entrega de mercancía. Convencido de que problemas no
deberían presentarse con el sistema MRP, Palencia se propuso averiguar qué era lo que estaba fallando.

LOS PROBLEMAS

Mendoza tragó saliva y tardó un momento en recobrar la compostura antes de responder a Palencia. "Nos esforzamos
al máximo para llevar al día los registros de inventario y los archivos de las BOM. Con nuestro sistema, se produce
una nueva explosión cada semana. Nos proporciona un plan de requerimientos de materiales actualizado y avisos de
acción para iniciar nuevos pedidos. Algunos miembros de mi grupo consideran que deberíamos extender nuestros
datos de salida para tener informes sobre prioridades y capacidad. Como sabes, decidimos dejar bien establecida
primero la capacidad de iniciar pedidos. Sin embargo, creo que no tenemos un sistema formal para planear las
prioridades, y eso está creando problemas de programación en la planta de producción.

"En mi opinión, la culpa es también de nuestros departamentos de compras y marketing. Al parecer, muchas
veces tenemos desabasto de partes compradas, a pesar de que hemos trabajado en estrecha colaboración con el
grupo de Jennifer Saravia para obtener estimaciones realistas del tiempo de espera. Y marketing no deja de recibir
pedidos de último minuto de los clientes favoritos. Estos pedidos hacen que nuestro programa maestro de producción
se vuelva un caos".

1
 "Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto", interrumpió Palencia. "Habla con todos los que están a cargo
de estas operaciones y averigua en qué consiste exactamente la falla. Espero que me entregues un informe completo
dentro de dos semanas con todos los detalles y recomendaciones para mejorar la situación".

Mendoza salió de la oficina de Palencia decidido a llegar al fondo del asunto. Para empezar, visitó a Silvio
Marroquín, el superintendente de la fábrica.

PRODUCCIÓN

La conversación de Mendoza con Marroquín indicó que el sistema informal anterior al de MRP todavía estaba muy
vigente. "Empiezo a tener mis dudas sobre este sistema MRP, aunque parezca muy bueno en el papel", comentó
Marroquín. "La semana pasada casi no tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la sobreproducción de
varios pedidos, solamente para mantener ocupado a todo el personal. Esta semana sucede lo contrario: se han
expedido tantos nuevos pedidos con plazos tan cortos que casi todos los empleados tendrán que trabajar tiempo
extra. ¡Aquí o te mueres de hambre o te das un festín! Tal parece que los planificadores de nuestras prioridades no
actualizan las fechas de vencimiento asignadas a cada pedido, siendo que, en realidad, las cosas cambian muy de
prisa en esta planta.

"Otra cuestión son los registros de inventario. Cuando recibo un pedido, reviso primero el registro de
inventario de ese elemento para enterarme de cuál es la situación del inventario actual. Con mucha frecuencia, resulta
que el número real de unidades presentes es inferior al que indican los registros. Esto significa que tengo que producir
más de lo que estaba planeado, lo que crea un descontrol absoluto en nuestros planes de capacidad. ¡No podemos
cumplir con nuestros tiempos de espera cuando las cosas son tan inciertas en este lugar!"

COMPRAS

La siguiente conversación de Mendoza fue con Jennifer Saravia, la gerente de compras. El resultado fue igualmente
desconcertante. "Nuestros agentes de compras se sienten realmente frustrados con este nuevo sistema. No les queda
tiempo para realizar compras creativas. Casi todo su tiempo lo dedican a dar seguimiento a los pedidos atrasados,
pues constantemente llegan avisos de acción para que aceleremos las cosas. Por ejemplo, el otro día recibimos un
aviso del sistema para entregar 200 unidades de la parte HL222P en sólo dos semanas. Lo intentamos con todos los
proveedores posibles, pero todos dijeron que era imposible entregarla en dos semanas. ¿Qué están haciendo los
planificadores? Lo más desconcertante es que el tiempo de espera planeado en el registro de inventario para esta
parte está correctamente calculado en cuatro semanas. ¿Acaso la MRP no hace compensaciones para ajustar el
tiempo de espera? Además, también tenemos problemas con los tiempos de entrega de proveedores poco dignos de
confianza. Esto nos obliga a mantener más inventario de seguridad de lo necesario, en el caso de ciertos elementos".

Mendoza trató de asimilar toda esta información. En seguida, se dispuso a recopilar todos los datos
necesarios acerca de las lámparas laterales y los faros delanteros (que se presentan en las tablas 1 a 4 y en la figura
1), y decidió investigar más a fondo el problema, para lo cual preparó la explosión MRP, en forma manual, para las
seis semanas siguientes.

LA TAREA ASIGNADA A USTED

Póngase en el lugar de Mendoza y redacte el informe solicitado por su jefe, Olegario Palencia. Específicamente, se
requiere que usted realice una explosión MRP en forma manual, que refleje las cifras correspondientes a las lámparas
laterales y los faros delanteros para las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso). Suponga que hoy
está empezando la semana 11. Llene el formulario para las emisiones planeadas de pedidos, que se presenta en la
Tabla 5. Ahí deberá registrar las emisiones planeadas de pedidos de todos los elementos para las seis semanas
siguientes. incluya este formulario en su informe.

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 En su informe deberá identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta en marcha del MRP en
Luces Automotrices, SA. Complemente su informe con las hojas de trabajo correspondientes a la explosión MRP
manual, indicando dónde deben hacerse ajustes en las emisiones de pedidos y las recepciones programadas.
Finalmente, presente sus sugerencias para llevar a cabo los cambios necesarios.

Tabla 1 – Números de parte y descripciones

Tabla 2 – Programa maestro de producción

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 Tabla 3 – Demanda de partes de repuestos

Tabla 4 – Datos seleccionados de los registros de inventario

Inventario
Número Tiempo de espera Inventario de seguridad Regla del tamaño Recepción programada
disponible
(unidades y fechas de
de parte (semanas) (unidades) del lote (unidades)
entrega)
C206P 1 30 FOQ = 2,500 150 -
C310P 1 20 FOQ = 180 30 . 180 (semana 12)
HL211A 2 0 LxL 10 50 (semana 12)
HL212P 2 15 FOQ = 350 15 -
HL222P 4 10 POQ (P = 4 semanas) 50 110 (semana 14)
HL223F 1 0 LxL 70 -
SL111P 2 0 FOQ = 350 15 -
SL112A 3 0 LxL 20 100 (semana 13)
SL113P 1 20 FOQ = 100 20 -
SL121F 3 0 LxL 0 70 (semana 13)
SL122A 1 0 LxL 10 50 (semana 12)
SL123A 1 0 LxL 0 -
SL131F 2 0 POQ (P = 2 semanas) 0 -
SL132P 1 25 FOQ = 100 35 100 (semana 12)
SL133F 2 0 POQ (P = 2 semanas) 0 180 (semana 12)
SL134P 1 25 FOQ = 100 20 100 (semana 11)

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 FIGURA 1: BOM PARA FAROS DELANTEROS Y LAMPARAS LATERALES

BOM (FARO DELANTERO)

BOM (LÁMPARA LATERAL)

Las cantidades de uso se indican entre paréntesis.

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 Tabla 5 - FORMULARIO PARA LA EMISIÓN PLANEADA DE PEDIDOS

Semana

Descripción y número de parte del 11 12 13 14 15 16

elemento

Cristal lateral (SL 111 P)

Empaque de goma para cristal

lateral (SL 113P)
Subunidad de bastidor lateral (SL
112A)

Bastidor lateral (SL 121 F)

Subunidad de bombilla lateral (SL

122A)
Subunidad de bombilla intermitente
(SL 123A)
Arandela y receptáculo de cable
lateral (SL 131 F)
Arandela y receptáculo de cable
para luces intermitentes (SL 133F)

Bombilla lateral (SL 132P)

Bombilla intermitente (SL 134P)

Subunidad de bastidor delantero

(HL211 A)

Cristal delantero (HL212P)

Módulo de faro delantero (HL222P)

Bastidor delantero (HL223F)

Empaque de goma posterior

(C310P)

Tomillos (C206P)