Pontificia Universidad Javeriana

Facultad de Ingeniería y Ciencias

Especialización en Sistemas Gerenciales de Ingeniería
Gerencia de Operaciones
Profesor Ingeniero Álvaro Figueroa Cabrera
Cali, 2023

Con otro compañero del curso, desarrolle el Caso 5 que se encuentra en la plataforma. Haga un informe
completo para la Gerencia de la empresa. Debe entregarse el jueves 16 de marzo de 2023 hasta las 6:00
pm. Vale 1,5 de 5 puntos del 2° examen parcial. Favor enviar al correo afiguer@javerianacali.edu.co.

Caso 5 Farolas Fluorescentes, Inc.

Juan Jácome, gerente de producción e inventario de Farolas Fluorescentes, Inc. Se

detuvo un momento para arreglarse el nudo de la corbata y alisarse el cabello con los
dedos antes de entrar en la oficina de Olegario Arcos, el vicepresidente de operaciones.
Por el tono de la voz de Arcos en el teléfono, Jácome comprendió que no lo había
llamado para una simple visita social.

Antecedentes de la compañía
Farolas Fluorescentes, Inc. Es una empresa mediana que cuenta con 500 empleados y
75 miembros de personal directivo y administrativo. La compañía produce una línea de
componentes eléctricos para automóviles. Actualmente es la proveedora de
aproximadamente 75 tiendas de autopartes y distribuidores del automóvil “Montero
Salvaje” en su región.

Jeremías Benítez, que ocupa el cargo de presidente, fundó la compañía. Benítez, es un

gran empresario que comenzó su carrera fabricando unidades de cables en la cochera
de su casa. Gracias a que trabajaba arduamente, ofrecía buena calidad consistente en s
producto y un excelente servicio al cliente, logró ampliar su empresa y llegó a producir
diversos componentes eléctricos. El compromiso de Benítez con el servicio al cliente es
tan firme que el lema de su compañía, “ama a tu cliente como a ti mismo”, está grabado
en una gran placa de hierro forjado, debajo de un gigantesco retrato al óleo del propio
Benítez, en el vestíbulo del edificio.

Los dos productos más rentables de la compañía son las lámparas laterales de la parte
frontal de los automóviles y los faros delanteros. A raíz del auge reciente en la industria
automotriz y la creciente popularidad de los autos tipo sedán de Eurosport, como el
Montero Salvaje, la empresa Farolas Fluorescentes ha tenido una demanda muy
considerable de esos dos artículos de iluminación.

El año pasado, por recomendación de Arcos y para mejorar la administración del

sistema de inventario, Benítez aprobó la instalación de un nuevo sistema MRP. Arcos
trabajó en estrecha colaboración con el grupo de trabajo especial que se creó conectar
en línea del sistema MRP. Con frecuencia asistió a las sesiones de capacitación para
empleados seleccionados, en las cuales puso de relieve la forma en que el MRP
contribuiría a que Farolas Fluorescentes alcanzara una mayor ventaja competitiva. El día
que el sistema quedó “enlazado” prevalecía un clima de tranquilidad y buena voluntad.
¡Los días del sistema informal para “apagar incendios” habían quedado atrás!

1
Pontificia Universidad Javeriana
Facultad de Ingeniería y Ciencias
Especialización en Sistemas Gerenciales de Ingeniería
Gerencia de Operaciones
Profesor Ingeniero Álvaro Figueroa Cabrera
Cali, 2023

Un año más tarde, el estado de ánimo de Arcos era muy diferente. Los niveles de
inventario y de tiempo extra no habían disminuido en la medida esperada, el servicio al
cliente había empeorado y se presentaban demasiadas quejas a causa de la
impuntualidad en la entrega de mercancía. Convencido de que esos problemas no
deberían presentarse en el sistema MRP, Arcos se propuso averiguar qué era lo que
estaba fallando.

Los problemas
Jácome apenas había dado dos pasos en la oficina de Arcos cuando la voz de éste
resonó en la habitación. “Juan, ¿qué está pasando aquí? Acabo de recibir otra llamada
de un cliente quejándose de que nuevamente nos hemos retrasado en la entrega del
embarque de lámparas. Es la enésima vez que recibo quejas por impuntualidad en la
entrega de los productos. Jeremías no me deja en paz por esto. ¿Por qué razón nuestro
sistema no está funcionando como se supone que debería hacerlo, y qué podemos
hacer para conservar nuestros clientes valiosos y seguir en el negocio?”

Jácome tragó saliva y tardó un momento en recobrar la compostura antes de responder

a Arcos. “Nos esforzamos al máximo para llevar al día los registros de inventario y los
archivos de las BOM. Con nuestro sistema, se produce una nueva explosión cada
semana. Nos proporciona un plan de requerimientos de materiales actualizado y avisos
de acción para iniciar nuevos pedidos. Algunos miembros de mi grupo consideran que
deberíamos extender nuestros datos de salida para tener informes sobre prioridades y
capacidad. Como sabes, decidimos dejar bien establecida primero la capacidad de
iniciar pedidos. Sin embargo, creo que no tenemos un sistema formal para planear las
prioridades, y eso está creando problemas de programación en la planta de producción.

“En mi opinión, la culpa es también de nuestros departamentos de compras y

marketing. Al parecer, muchas veces tenemos desabasto de partes compradas, a pesar
de que hemos trabajado en estrecha colaboración con el grupo de Sandra Salazar para
obtener estimaciones realistas del tiempo de espera, y marketing no deja de recibir
pedidos de último minuto de los clientes favoritos. Estos pedidos hacen que nuestro
programa maestro de producción se vuelva un caos”.

“Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto”, interrumpió Arcos. “Habla con todos los
que están a cargo de estas operaciones y averigua en qué consiste exactamente la falla.
Espero que me entregues un informe completo dentro de dos semanas con todos los
detalles y recomendaciones para mejorar la situación”. Jácome salió de la oficina de
Arcos decidido a llegar al fondo del asunto. Para empezar, visitó a Samuel Martínez, el
superintendente de la fábrica.

Producción
La conversación de Jácome con Martínez indicó que el sistema informal anterior al de
MRP todavía estaba muy vigente. “Empiezo a tener mis dudas sobre este sistema MRP,

2
Pontificia Universidad Javeriana
Facultad de Ingeniería y Ciencias
Especialización en Sistemas Gerenciales de Ingeniería
Gerencia de Operaciones
Profesor Ingeniero Álvaro Figueroa Cabrera
Cali, 2023

aunque parezca muy bueno en el papel”, comentó Martínez. “La semana pasada casi no
tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la sobreproducción de varios
pedidos, solamente para mantener ocupado a todo el personal. Esta semana sucede lo
contrario: se han expedido tantos nuevos pedidos con plazos tan cortos que casi todos
los empleados tendrán que trabajar tiempo extra. ¡Aquí o te mueres de hambre o te das
un festín! Tal parece que los planificadores de nuestras prioridades no actualizan las
fechas de vencimiento asignadas a cada pedido, siendo que, en realidad, las cosas
cambian muy de prisa en esta planta.

“Otra cuestión son los registros de inventario. Cuando recibo un pedido, reviso primero
el registro de inventario de ese elemento para enterarme de cuál es la situación del
inventario actual. Con mucha frecuencia, resulta que el número real de unidades
presentes es inferior al que indican los registros. Esto significa que tengo que producir
más de lo que estaba planeado, lo que crea un descontrol absoluto en nuestros planes
de capacidad ¡No podemos cumplir con nuestros tiempos de espera cuando las cosas
son tan inciertas en este lugar!”

Compras
La siguiente conversación de Jácome fue con Sandra Salazar, la gerente de compras. El
resultado fue igualmente desconcertante. “Nuestros agentes de compras se sienten
realmente frustrados con este nuevo sistema. No les queda tiempo para realizar
compras creativas. Casi todo su tiempo lo dedican a dar seguimiento a los pedidos
atrasados, pues constantemente llegan avisos de acción para que aceleremos las cosas.
Por ejemplo, el otro día recibimos un aviso del sistema para entregar 200 unidades de la
parte HL222P en sólo dos semanas. Lo intentamos con todos los proveedores posibles,
pero todos dijeron que era imposible entregarla en dos semanas. ¿Qué están haciendo
los planificadores? Lo más desconcertante es que el tiempo de espera planeado en el
registro de inventario para esta parte está correctamente calculado en cuatro semanas.
¿Acaso la MRP no hace compensaciones para ajustar el tiempo de espera? Además,
también tenemos problemas con los tiempos de entrega de proveedores poco dignos
de confianza. Esto nos obliga a mantener más inventario de seguridad de lo necesario,
en el caso de ciertos elementos”.

Jácome trató de asimilar toda esta información. En seguida, se dispuso a recopilar todos
los datos necesarios acerca de las lámparas laterales y los faros delanteros (que se
presentan en las tablas 1 a 5 y en la figura 1, y decidió investigar más a fondo el
problema, para lo cual preparó la explosión MRP en forma manual, para las seis
semanas siguientes.

3
Pontificia Universidad Javeriana
Facultad de Ingeniería y Ciencias
Especialización en Sistemas Gerenciales de Ingeniería
Gerencia de Operaciones
Profesor Ingeniero Álvaro Figueroa Cabrera
Cali, 2023

TABLA 1 Números de partes y descripciones

Número de parte Descripción
C206P Tornillos
C310P Empaque de goma posterior
HL200E Faro delantero
HL211A Subunidad de bastidor delantero
HL212P Cristal delantero
HL222P Módulo de faro delantero
HL223F Bastidor delantero
SL100E Lámpara lateral
SL111P Cristal lateral
SL112A Subunidad de bastidor lateral
SL113P Empaque de goma para cristal lateral
SL121F Bastidor lateral
SL122A Subunidad de bombilla lateral
SL123A Subunidad de bombilla intermitente
SL131F Arandela y receptáculo de cable lateral
SL132P Bombilla lateral
SL133F Arandela y receptáculo de cable para luces intermitentes
SL134P Bombilla intermitente

TABLA 2 Programa maestro de producción

Descripción y número de parte Cantidad Fecha de inicio del MPS
del elemento
Faro delantero (HL200E) 120 Semana 14
90 Semana 15
75 Semana 16
Lámpara lateral (SL100E) 100 Semana 13
80 Semana 15
110 Semana 16

4
Pontificia Universidad Javeriana
Facultad de Ingeniería y Ciencias
Especialización en Sistemas Gerenciales de Ingeniería
Gerencia de Operaciones
Profesor Ingeniero Álvaro Figueroa Cabrera
Cali, 2023

TABLA 3 Demanda de partes de repuesto

Descripción y número de partes Cantidad Fecha de inicio del MPS
del elemento
Cristal lateral (SL111P) 40 Semana 13
35 Semana 16

TABLA 4 Datos seleccionados de los registros de inventario

Número de Tiempo de Inventario de Regla del Inventario Recepción
parte espera seguridad tamaño del lote disponible programada
(semanas) (unidades) (unidades) (unidades y
fechas de
entrega)
C206P 1 30 EOQ=2.500 150 ---
C310P 1 20 EOQ=180 30 180(semana 12)
HL211A 2 0 LxL 10 50 (semana 12)
HL212P 2 15 EOQ=350 15 ---
HL222P 4 10 POQ(P=4 50 110 (semana
semanas) 14)
HL223F 1 0 LxL 70 ---
SL111P 2 0 EOQ=350 15 ---
SL112A 3 0 LxL 20 100 (semana
13)
SL113P 1 20 EOQ=100 20 ---
SL121F 3 0 LxL 0 70 (semana 13)
SL122A 1 0 LxL 10 50 (semana 12)
SL123A 1 0 LxL 0 ---
SL131F 2 0 POQ(P=2 0 ---
semanas)
SL132P 1 25 EOQ=100 35 100 (semana
12)
SL133F 2 0 POQ(P=2 0 180 (semana
semanas) 12)
SL134P 1 25 EOQ=100 20 100 (semana
11)

5
 Pontificia Universidad Javeriana
Facultad de Ingeniería y Ciencias
Especialización en Sistemas Gerenciales de Ingeniería
Gerencia de Operaciones
Profesor Ingeniero Álvaro Figueroa Cabrera
Cali, 2023

La tarea asignada a usted

Póngase en el lugar de Jácome y redacte el informe solicitado por su jefe, Olegario
Arcos. Específicamente, se requiere que usted realice una explosión MRP en forma
manual, que refleje las cifras correspondientes a las lámparas laterales y los faros
delanteros para las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso). Suponga
que hoy está empezando la semana 11. Llene el formulario para las emisiones
planeadas de pedidos que se presenta en la tabla 5. Ahí deberá registrar las emisiones
planeadas de pedidos de todos los elementos para las seis semanas siguientes. Incluya
este formulario en su informe.

En su informe deberá identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta en

marcha del MRP en Farolas Fluorescentes. Complemente su informe con las hojas de
trabajo correspondientes s la explosión MRP manual, indicando dónde deben hacerse
ajustes en las emisiones de pedidos y las recepciones programadas. Finalmente,
presente sus sugerencias para llevar a cabo los cambios necesarios.

TABLA 5 Formulario para la emisión planeada de pedidos

Anote en los espacios correspondientes las expediciones planeadas de pedidos de todos los componentes
Semana
Descripción y número de parte del elemento
11 12 13 14 15 16
Cristal lateral (SL111P)
Empaque de goma para cristal lateral (SL113P)
Subunidad de bastidor lateral (SL112A)
Bastidor lateral (SL121F)
Subunidad de bombilla lateral (SL122A)
Subunidad de bombilla intermitente (SL123A)
Arandela y receptáculo de cable lateral (SL131F)
Arandela y receptáculo de cable para luz
intermitentes(SL133F)
Bombilla lateral (SL132P)
Bombilla intermitente (SL134P)
Subunidad de bastidor delantero (HL211A)
Cristal delantero (HL212P)
Módulo de faro delantero (HL222P)
Bastidor delantero (HL223F)
Empaque de goma posterior (C310P)
Tornillos C206P

6
Pontificia Universidad Javeriana
Facultad de Ingeniería y Ciencias
Especialización en Sistemas Gerenciales de Ingeniería
Gerencia de Operaciones
Profesor Ingeniero Álvaro Figueroa Cabrera
Cali, 2023

FIGURA 1 BOM para faros delanteros y lámparas laterales

Nota: las cantidades de uso se indican entre paréntesis

7
Pontificia Universidad Javeriana
Facultad de Ingeniería y Ciencias
Especialización en Sistemas Gerenciales de Ingeniería
Gerencia de Operaciones
Profesor Ingeniero Álvaro Figueroa Cabrera
Cali, 2023