EL VALOR MONETARIO ESPERADO (VME)

VUCA : VARIBLES , INCIERTOS, COMPLEJOS, AMBIGUOS

Hemos visto anteriormente1 la importancia y utilidad que tienen los árboles

de decisión, como ayuda para tomar decisiones complejas. Sin embargo, esta teoría
bayesiana de la decisión, no está exenta de varias críticas por parte de destacados
académicos a investigadores. La mayor parte de las críticas se basan en que la teoría no
sirve para explicar cómo actúan los decisiones en la realidad (análisis descriptivo), sino
que postula cómo debería actuar un “decisor racional” que quiera ser consistente en sus
decisiones (análisis normativo). Estos críticos argumentan que dicho decisor es un modelo
‘idealizado e irreal’ del ser humano, dado que los seres humanos frecuentemente actuamos
de una manera ‘totalmente irracional’, lo que contradice seriamente la teoría. Concluyen
que al no poder explicar la realidad, la teoría tiene muy poco valor como ayuda para la
toma de decisiones.

En respuesta a esta crítica vale decir que, si bien no todos actuamos

racionalmente todo el tiempo, la mayoría de nosotros sí actúa racionalmente la mayor parte
del tiempo, por lo que dicho argumento no es válido para criticar la utilidad de la teoría.
Además, dicha utilidad no radica en explicar cómo actuamos los seres humanos (análisis
descriptivo) sino en explicar cómo deberíamos actuar, si queremos ser consistentes en
nuestras decisiones (análisis normativo). Y es que la característica de ser consistente es una
característica que todos queremos tener como directivos; ¿quién no quiere que su actuación
en los negocios y con sus subordinados sea lo más consistente posible?. La teoría postula
que si un decisor se da cuenta que su modo de actuar no es consistente con sus
preferencias, deberá revisar éstas o la decisión final para ajustar su modo de actuar de
manera que sea consistente.

Para explicar este fenómeno, podemos recurrir al siguiente ejemplo.

Supongamos que existen tres objetos similares, por ejemplo tres automóviles (A, B y C)
con algunas diferencias, y que usted, amigo lector, debe ordenarlos según sus preferencias.
Todos los automóviles son Honda Civic, modelo 93, con diferencias en cuanto al color,
kilometraje y equipamiento (a / c, equipo de música, etc). En el resto de las características,
incluido el precio, son exactamente iguales. Su evaluación de los diferentes atributos de los
automóviles la realiza de esta manera.
 2 TM-DC-001

ATRIBUTOS

Automóvil Color Kilometraje Equipamiento

A Mejor Peor Medio

B Medio Mejor Peor
C SupongamosPeor Medio Mejor
que puesto a elegir entre A y B, usted escoge el automóvil A.

Puesto a elegir entre B y C, usted elige el automóvil B. ¿Qué pasaría si Ud.

tuviera que escoger entre los automóviles A y C?. Dada sus preferencias anteriores, si Ud.
quiere ser consistente, debería escoger el automóvil A; si no lo hiciera así, sería
inconsistente.

Imaginemos por un momento, amigo lector, aunque lo dudo seriamente, que

usted está en el grupo de los que entre A y B, escogen A; entre B y C, escogen B; y entre A
y C escogen C. Su razonamiento es el siguiente: “Dado a elegir entre A y B, escojo A
porque es mejor que B en dos atributos: color y equipamiento. Dado a elegir entre B y C,
escojo B por que aventaja a C en dos atributos: color y kilometraje. Y puesto a elegir entre
A y C, escojo C, porque es mejor que A en dos atributos: kilometraje y equipamiento”.
Estas preferencias le parecen razonables ya que la alternativa preferida en cada
comparación, tiene una mayor puntuación en dos de los tres atributos.

Es divertido discutir con personas que manifiestan estas preferencias y se

niegan obstinadamente a cambiar de opinión.

“Imagínese, amigo lector, que acaba de adquirir el automóvil A y el

vendedor de automóviles le ofrece ahora el automóvil C a cambio de 100 dólares. Si sus
preferencias valen algo, y estamos seguros que sí lo valen, debería estar dispuesto a pagar
este dinero por cambiar el automóvil A por el C (recuerde que Ud. prefiere C en lugar de
A). Bien ahora, es usted dueño del automóvil C y tiene 100 dólares menos en el bolsillo. A
continuación imagínese que el vendedor de automóviles le ofrece B, a cambio de C y otros
100 dólares. Ciertamente, debería estar dispuesto a pagar nuevamente otros 100 dólares
para obtener B en lugar de C. (según su tabla de preferencias de arriba prefiere B a C)... De
acuerdo, se ha quedado usted con B y 200 dólares menos en su bolsillo. Pero ¿por qué
continuar con B, si por otros 100 dólares puede cambiarlo por A?. Después de todo usted
prefiere A a B .... Ahora usted vuelve a tener a A, como al principio, y 300 dólares menos
en su bolsillo. ¿Le parece lógica esta situación?. Podemos empezar todo de nuevo. ¿Insiste
todavía en que prefiere C a A?. ¿Sí?... ¿Está usted seguro de que no quiere cambiar de
opinion?”.

Una persona que razona de esta manera, se le llama en lenguaje vulgar una
“mina de dinero”. Al darse cuenta de esta inconsistencia, lo lógico es que revise sus
preferencias para actuar consistentemente2. Este punto, es un punto muy fuerte a favor de

2
Howard Raiffa en su libro “Análisis de la Decisión Empresarial”, Deusto, 1978, tiene muy buenos
ejemplos sobre este punto.
 3 TM-DC-001

los defensores de la teoría bayesiana de la decisión y que todavía no ha sido

suficientemente rebatido por sus detractores.

A pesar de la crítica notable recibida por esta teoría, sus principios

fundamentales son incuestionables. Dicha teoría postula que para poder tomar decisiones
“correctas”, a priori, es necesario considerar: las alternativas factibles, las consecuencias
esperadas de cada alternativa factible y la posibilidad de ocurrencia de dichas
consecuencias... Repasemos una por una...

Parece lógico pensar que para poder tomar una decisión correcta, es
necesario considerar todas las alternativas factibles. Difícilmente una decisión será
correcta, si es que se elige sin considerar todas las alternativas factibles para un decisor,
dado que entre las alternativas factibles que no hemos considerado, podría haber alguna
que sea mejor que la alternativa elegida. Por otro lado, la decisión tampoco sería correcta,
si la decisión que se toma no es una decisión factible para ese decisor. Lamentablemente,
este error es muy frecuente en las decisiones que tomamos a menudo y tiene su origen en
un estudio poco riguroso del problema “a priori”. Es por ello que el hecho de razonar
rigurosamente acerca de cuáles alternativas son factibles para el decisor, en el momento en
que debe tomarse la decisión, es de por sí mismo, un ejercicio intelectual de gran ayuda en
la resolución del problema.

No existe dude alguna, que lo que interesa fundamentalmente para evaluar

la decisión a tomar, son las consecuencias posibles de cada alternativa factible. Es esto lo
que tratamos de estimar cuando razonamos “Si elijo A, entonces puede ocurrir B, B1,
B2,... etc.” Muchas de estas consecuencias son monetarias y cuantificables, lo que facilita
el análisis; sin embargo, en algunos casos dichas consecuencias no son puramente
económicas sino que afectan a las personas de la organización. Aunque existen otros
procedimientos para lidiar con este tipo de situaciones, su complejidad es tal que su
aplicación raramente se justifica. Cuando tenemos situaciones de este estilo, tenemos que
recurrir a otros esquemas de análisis. Dichos esquemas son más completos, y por lo tanto
más útiles para resolver nuestro problema.3

Finalmente, es importante tomar en cuenta la incertidumbre de ocurrencia

de las consecuencias. Generalmente, tomamos decisiones suponiendo que las
consecuencias estimadas se darán con seguridad, suponemos certeza total. Este es un error
común en muchos decisores, que tiene su raíz en nuestra resistencia a enfrentar la
incertidumbre, y que conduce muchas veces a decisiones desafortunadas en los negocios.
Siendo un punto importante de la teoría, es a la vez un punto muy controversial. La
controversia radica en que no existe una medida exacta de la incertidumbre. La mejor
medida que se conoce hasta ahora es la probabilidad. Hemos visto que existen tres tipos
distintos de probabilidad4, que aunque miden lo mismo, tienen distintas formas de
calcularse. Lamentablemente, la probabilidad que se utiliza en los negocios para medir la
incertidumbre, es la que mayores críticas recibe.

Habiendo sentado ya las premisas de nuestro razonamiento, podemos

enfocar el tema de la presente nota. Supongamos que tenemos un problema de decisión

3
Generalmente, estos esquemas los verán en los torsos de Comportamiento Humano en la Organización.
4
Ver TM-DC-021 “ Nociones fundamentales sobre probabilidad”.
 4 TM-DC-001

como el que se aprecia en la figura 1. ¿Qué decisión es la más conveniente de tomar: A ó

B?

Figura 1

0.60 600

A
0.40 -200

0.50 500

B
0.50 -300

Si éste fuese el tipo de problema al cual nos enfrentamos cada vez que
tenemos un problema de decisión con incertidumbre, nuestro problema sería fácilmente
resoluble. La decisión correcta a tomar, solamente analizando con rigurosidad el esquema,
y sin realizar ningún cálculo más, es la decisión A. ¿Está claro por qué?. Enseguida lo
veremos. ¿Qué pasaría si variamos ligeramente nuestro problema de decisión, como se
aprecia en las figuras 2, 3 y 4?. Bueno, encontraríamos que ya no es tan sencillo tomar una
decisión, y que tenemos que realizar algún otro cálculo, para poderlo hacer.

Figura 2

0.40 600

A
0.60 -200

0.50 500

B
0.50 -300
 5 TM-DC-001

Figura 3

0.60 600

A
0.40 -200

0.50 900

B
0.50 -300

Figura 4

0.60 600

A
0.40 -200

0.80 500

B
0.20 -300

Fíjese, amigo lector, que el problema al cual nos enfrentamos en la figura 1,

es un problema que se caracteriza porque una de las decisiones domina a la otra. En este
caso la alternativa A domina a la alternativa B. Esto es así porque con la alternativa A
gano 600, mientras que con la alternativa B gano sólo 500; por otro lado, con la alternativa
A puedo perder sólo 200, mientras que con la B pierdo 300. Por lo tanto, estoy mejor
eligiendo A en lugar de B, ya que con A gano más y pierdo menos. Sin embargo, esto no es
suficiente. Da la casualidad que además de ello, la probabilidad de obtener 600 con A es
0.60, mayor que la probabilidad de 0.50, de obtener 500 con B. Cuando se presenta esta
situación, no importa lo que suceda, estoy siempre decidiendo mejor por A que por B. A
esto es lo que se le conoce como dominancia.
 6 TM-DC-001

La figura 2, muestra las mismas alternativa con una pequeña variación. Las
consecuencias monetarias de ambas alternativa son las mismas que en la figura 1, pero
ahora la probabilidad de ganar 600 con A es 0.40, siendo ahora menor que la probabilidad
de ganar 500 con B, que sigue siendo 0.50. Indudablemente, este problema es distinto del
problema anterior. No se puede hablar en este caso de que una alternativa domine a la
otra. Lo mismo ocurre con los problemas de decisión que se presentan en las figuras 3 y 4.
En ninguno de estos casos es posible de hablar de dominancia, por lo que para poder
decidir debemos considerar otro criterio, que nos ayude a resolver nuestro problema.
Aquel criterio que elijamos debe considerar, de alguna manera, los elementos importantes
de nuestro problema; es decir debe incorporar las consecuencias monetarias posibles de
cada alternativa, junto con la incertidumbre de que estas consecuencias ocurran. Si el
criterio que escogiésemos dejara de lado uno de estos elementos, sería un criterio
incompleto, ya que no estaría considerando una parte vital de nuestro problema.

Planteado así el problema, el valor monetario esperado (VME), también

conocido como valor medio o valor esperado es uno de los criterios válidos que podemos
utilizar, cuando en nuestro problema de decisión no existe una alternativa que domine a las
otras. Para calcular el VME de una alternativa de decisión ponderamos sus consecuencias
posibles, por sus probabilidades de ocurrencia. El valor resultante es un número que tiene
las mismas características de cualquier cantidad monetaria; es mejor, ceteris paribus, ganar
que perder, y obviamente, ceteris paribus, es mejor ganar más y perder menos. Por lo
tanto, para decidir según el criterio del VME entre un grupo de decisiones, lo que tenemos
que hacer es calcular el VME de cada alternativa factible y escoger aquella decisión que
me represente la mayor ganancia esperada o la menor perdida esperada.

Aplicando este criterio a los problemas de decisión de las figuras 2, 3 y 4,

tenemos que el problema de la figura 2 se reduce a:

Alternativa A: su VME es ( 0.40 x 600 ) + ( 0.60 x - 200 ) = 120

Alternativa B: su VME es ( 0.50 x 500 ) + ( 0.50 x - 300 ) = 100

Dados estos VME, la decisión a escoger sería la alternativa A, ya que me

produce la mayor ganancia esperada. Si aplicamos el VME esperado a los dos problemas
de decisión que nos falta por resolverse, tenemos que para el problema de la figura 3, la
mejor decisión es la alternativa B (VME = 300), y para el problema de la figura 4, la
mejor decisión es también la alternativa B (VME = 340).

Estos resultados nos servirán para explicar un punto que no siempre es del
todo claro. Fíjese, amigo lector, que en el problema de la figura 2, jamás podremos obtener
un valor de 120. Lo que puede ocurrir es que gane 600 o pierda 200, si elijo A; o que gane
500 o pierda 300, si elijo B. Si elijo A, no obtendré nunca su VME, que es 120; lo mismo
ocurrirá si elijo B, tampoco obtendré su VME que es 100... Entonces ¿qué representa el
VME? ....La respuesta es sencilla. Representa el valor promedio esperado que obtendré, si
enfrentado al mismo problema una cantidad “n” de veces, siempre escojo la misma
alternativa.
 7 TM-DC-001

Por ejemplo, supongamos que el problema de decisión de la figura 2, no se

me presenta una vez como es lo usual, sino que se me presenta 100 veces, y que cada vez
escojo siempre la alternativa A. Algunas de esas 100 veces, ganaré 600 y otras perderé
200, no cabe otras posibilidades. Lo más probable que ocurra será que 40 veces gané 600 y
las restantes 60 veces pierda 200. Así tengo que mi ganancia total, durante las cien veces,
será 40 x 600 + 60 x - 200 = 12.000. Si obtengo mi ganancia promedio por vez, ésta será
12,000 / 100 = 120. Este resultado coincidirá, o será muy parecido, al VME de la
alternativa A. En teoría para un “n” infinito ambos valores serán iguales.

Explicado lo que es el VME, es necesario mencionar que una crítica que se

le hace frecuentemente a este método, es que nuestros problemas de decisión son únicos,
irrepetibles, y por lo tanto utilizar una medida que calcula un promedio, a largo plazo,
basada en la repetición del mismo fenómeno, no es válido para una decisión única. Hay
que reconocer que esta es una crítica importante al VME. En su defensa podemos replicar
que, si bien muchos de nuestros problemas de decisión son únicos e irrepetibles,
constantemente nos enfrentamos a decisiones con incertidumbre. Si en cada uno de dichos
problemas, distintos e irrepetibles, actuamos siguiendo el criterio del VME, estaremos
mejor a largo plazo que si no lo hacemos; ninguna otra estrategia nos podrá rendir mejores
resultados. Es por esto la utilidad del VME.

Lo que debe quedar claro es que si bien el punto anterior es una debilidad
del VME, esto no valida los otros criterios que frecuentemente se usan como sustitutos del
VME, (minimax, maximin, etc.). Dichos criterios, al no considerar las probabilidades de
ocurrencia de cada consecuencia, son menos completos que el VME, y por lo tanto su
aplicación, en lugar del VME, nunca está justificada. Con esto queremos decir, que si bien
el criterio del VME no está libre de críticas, es el mejor criterio de todos los conocidos
hasta ahora5.

Por último, otra utilidad del VME es que nos sirve como referencia para
valorizar en cuánto podemos vender nuestro derecho de propiedad en una situación
incierta. Supongamos que tenemos los derechos de perforación sobre dos pozos petroleros,
A y B, y que después de un estudio sismográfico de ambos pozos, tenemos la situación
descrita en la figura 56. Si perforamos el pozo A, podemos perder US$600.000 si es que
está seco, ganar US$1'400.000 si encontramos destilado o ganar 3'400.000 si encontramos
petróleo7. Una situación parecida tenemos si decidimos perforar el pozo B, aunque las
cantidades monetarias y sus probabilidades de ocurrencia son distintas.

5
En realidad esto es cierto siempre que hablamos de neutralidad frente al riesgo. Para casos en que esta
neutralidad no sea válida, existe otro criterio más útil qua lo estudiaremos más adelante en el curso.
6
A fin de no complicar la explicación presentamos un ejemplo sencillo; sin embargo un problema real de
análisis en la industria del petróleo es mucho más complicado.
7
Estas cantidades son utilidades a las qua se le han deducido todos los gastos.
 8 TM-DC-001

Figura 5

Seco 0.5 -600

800
PERFORAR A Destilado 0.3 1,400

Petróleo 0.2 3,400

NO PERFORAR

Seco -600
0.35
750
PERFORAR B Destilado 800
0.45

Petróleo 0.2 3,000

NOTA: Unidades en miles de dólares.

Supongamos que debido a restricciones ecológicas impuestas por la

autoridad de la región, podemos solamente ejercer nuestro derecho de perforación sobre
uno de estos dos pozos y no sobre ambos. Analizando por VME, vemos que si perforamos
el pozo A, tenemos un VME de 800.000 dólares, que es mayor al VME de perforar el pozo
B, 750.000 dólares; por lo tanto, la alternativa A debería ser nuestra decisión a seguir.
¿Qué pasaría si se presenta otra compañía petrolera y nos quiere comprar nuestro derecho
de perforación sobre ambos pozos? ¿Deberíamos vender? ¿A qué precio?.

Indudablemente que la respuesta a estas preguntas depende de una serie de

consideraciones sobre las que no tenemos referencia. Sin embargo, en situaciones normales
nuestro “precio base de venta” debería ser US $ 800.000 como mínimo. Por arriba de esta
cantidad deberíamos preferir tomar la opción segura de la venta, y por debajo de ella,
deberíamos preferir la opción riesgosa de perforar el pozo A. Es decir, si nos ofrecieran
850.000 dólares deberíamos vender nuestros derechos y tomar el dinero; si nos ofrecieran
750.000 dólares deberíamos no vender y arriesgarnos a perforar el pozo A. ¿Qué pasaría si
nos ofrecieran exactamente 800.000 dólares? Deberíamos ser indiferentes a tomar una
decisión o la otra; a este precio igual nos da vender que no vender8.

8
Nuevamente estamos asumiendo que somos neutrales frente al riesgo; si esto no fuese así nuestro
razonamiento no sería válido.