RESUMEN CAPITULO 7 GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Competencia
Hay competencia cada vez que varios vendedores tratan de conseguir
simultáneamente el presupuesto limitado de un comprador. Esta definición
refiere al acto de compra y a la conciencia de una elección por parte del
comprador. Existen momentos de competencia entre las empresas.
La competencia es limitada en el tiempo, en el espacio de los mercados y de los
productos.
La competencia es relativa.
La competencia es multidimensional; las empresas no solo se enfrentan en el
mercado, sino que también luchan en el mercado de proveedores, el mercado
del empleo, el mercado de capitales, el de la tecnología, etc.
La competitividad global de la empresa no es igual a la suma de sus
capacidades parciales de competencia, sino a la más pequeña de ellas.
La competencia más peligrosa es indirecta; surge de acontecimientos que
escapan a nuestro control o a nuestra visión.

Disparidad de los Recursos

La capacidad de competencia de una empresa está basada en el
aprovechamiento de una ventaja competitiva. La ventaja puede ser de cuatro
índoles (armas, imaginación, fuerza, agilidad) pero lo que cuenta es la
estrategia.

El efecto de la experiencia
Ley de la experiencia:
El costo unitario del valor agregado de un producto homogéneo, medido en
unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje constante a cada
duplicación de la experiencia. En una situación estable económica y
tecnológica, la mejora de la productividad de los agentes económicos es
constante. Se trata de una ley de observación, comprobada estadísticamente
pero no es una ley natural. Los costos bajan siempre y cuando se los haga bajar.
La ley de la experiencia establece que solo el costo del valor agregado del
producto, es decir, solo el conjunto de los costos de transformación, de
distribución y de servicio post- venta, está sometido al efecto de la experiencia.
No se pueden rebajar los costos sobre los cuales no se tiene ningún control,
como por ejemplo las materias primas. Cuando el costo del valor agregado del
producto representa una proporción elevada del costo total se dice que el costo
total unitario del producto está sometido al efecto de la experiencia.
Tres factores se combinan para rebajar el costo unitario:
1. Las economías de escala, que hacen que a medida que una empresa
fabrica un producto, sus costos fijos se encuentren divididos por un
número más grande de unidades en el cálculo del costo unitario.
 2. El efecto del aprendizaje, hace que la mano de obra se vuelva más hábil
para fabrica un producto a medida que adquiera experiencia y que se
perfeccione el proceso de producción. El valor de la mano de obra por
unidad disminuye.
3. El costo de capital disminuye a medida que crecen los activos de la
empresa.

RESUMEN CAPÍTULO 4 ESTRATEGIAS DE MARKETING

Análisis de la competencia y de los competidores

Análisis de la competencia
Hay múltiples perspectivas desde las cuales se puede estudiar a la
competencia, Lehmann y Winer apuntan apuntan a 3 enfoques principales:
competidores desde la óptica del consumidor, competidores en recursos y
competidores en las actividades de marketing.
La competencia basada en la perspectiva del consumidor significa cuando un
competidor lo será de otro si el consumidor estima que sus productos ofrecen
los mismos atributos específicos, satisfacen el mismo beneficio básico, o,
incluso, si compiten por el mismo presupuesto o por el tiempo libre del
consumidor.
Son también competidoras empresas que precisan los mismos recursos, esto es
los mismos inputs productivos o la misma fuerza laboral.
Además, las empresas compiten en las actividades de marketing cuando
rivalizan en distribución, promociones de ventas o medios publicitarios.

Niveles en la definición de la competencia desde la perspectiva del

consumidor
La competencia desde la perspectiva del consumidor pueden establecer cuatro
niveles: competencia en la forma de producto, competencia en la categoría de
producto, competencia genérica y competencia a nivel de presupuesto.
El nivel más estrecho de análisis de la competencia que una empresa puede
adoptar es el de la competencia en la forma de producto. Una forma de
producto agrupa a todas aquellas marcas dotadas con los mismos atributos y
con niveles similares de cada uno de ellos; generalmente se trata de marcas
dirigidas al mismo segmento de mercado.
En la definición del segundo nivel de competencia se agrupan todos aquellos
productos y marcas que comparten una buena parte de los atributos, algunos
de ellos con diferentes niveles de presencia, lo que se ha dado en denominar la
competencia en la categoría de producto. Es una definición estrechamente
relacionada con el concepto tradicional de industria o sector.
El tercer nivel, ya propio de los análisis a medio y largo plazo, se enfoca sobre las
categorías de productos sustituibles. Denominado competencia genérica,
incluye todos aquellos productos y marcas que resuelven la misma necesidad
básica del consumidor. La competencia genérica se define más allá de la
empresa, tomando como principal referencia los beneficios aportados al
consumidor. Incluiría a todos aquellos oferentes que operan en un mismo
mercado de referencia.
En el cuarto nivel se encuentra la competencia a nivel del presupuesto, que es
la rivalidad en el mercado en función de la lucha que se establece por el
presupuesto, esto es, se pueden considerar como competidores a
todos aquellos productos o servicios que pugnan por el mismo presupuesto del
consumidor.

Noción de Rivalidad Ampliada

El grado de lucha competitiva en un mercado y la capacidad de una empresa
para explotar una ventaja competitiva en su mercado, depende del papel
ejercido por cinco fuerzas:
1. el grado de rivalidad entre los competidores actuales
2. la amenaza de los productos sustitutivos
3. la entrada de nuevos competidores
4. el poder de negociación de los proveedores
5. el poder de negociación de los clientes

Si sólo consideramos como parte de la rivalidad ampliada aquellas fuerzas que

desde la perspectiva del consumidor no constituyen una competencia directa,
convendremos en caracterizarla a partir de tres fuerzas principales: la amenaza
de entrada de nuevos competidores, el poder de negociación de los
proveedores y el poder de negociación de los clientes. Los productos
sustitutivos forman parte de la competencia directa.

Determinantes del grado de rivalidad competitiva

Rivalidad intramercado es la que atañe a los competidores directos y Rivalidad
ampliada es la amenaza de nuevos entrantes, poder de negociación de los
proveedores y poder de negociación de los clientes.
Rivalidad intramercado
Existen 3 factores que la empresa debe considerar para proceder a un
diagnóstico de la rivalidad del mercado.
1. La estructura de costes: que se refiere a las barreras a la movilidad (de
entrada y de salida), las economías de escala y de alcance y la
especificidad de los activos.
2. la estructura del mercado: se puede definir a partir del número de
empresas que compiten en ese mercado, la sustituibilidad o grado de
diferenciación entre los productos, el grado de crecimiento, la distribución
más o menos equilibrada de las cuotas y el exceso de capacidad
productiva. La clasificación más conocida de situaciones competitivas, la
que se realiza a partir de los dos primeros criterios, nos lleva a hablar de
monopolio, oligopolio diferenciado, oligopolio in-diferenciado,
competencia monopolística y competencia perfecta.

En competencia perfecta el grado de rivalidad es elevado, y, como

consecuencia, el poder de mercado de cada uno de los participantes es
prácticamente nulo. Esto se debe al elevado número de competidores y a la
ausencia de diferenciación.
La situación de competencia monopolística o imperfecta se caracteriza porque
los competidores son numerosos y los productos están diferenciados, lo que
equilibra las fuerzas del mercado. La competencia monopolística se
fundamenta en la estrategia de diferenciación, lo que otorga a la empresa un
cierto poder de mercado como consecuencia de la fidelidad de los clientes y de
la débil sensibilidad al precio que de ello resulta.
El oligopolio es una situación en la que el número de competidores es reducido.
En estos mercados (concentrados) las fuerzas existentes son conocidas y las
acciones emprendidas por un competidor son advertidas por los demás.

3. la estructura de preferencias de los consumidores: la rivalidad de los

mercados difiere en cuanto al tamaño total de la demanda, la distribución
de las preferencias de los compradores y el nivel de información que
poseen esos compradores. Un mercado altamente segmentado, es decir,
un mercado en el que las preferencias están dispersas, o son variadas,
ofrece mayor número de oportunidades para encontrar nichos de
mercado no atendidos, lo que contribuye a reducir la rivalidad.

Amenaza de nuevos entrantes

El grado de amenaza que suponen los nuevos entrantes depende de la
existencia de barreras a la entrada. Cuanto mayores sean estas barreras menor
amenaza y, por tanto, más segura será la posición de la empresa. Porter
considera que existen seis barreras de entrada principales:

1. las economías de escala: obliga a los nuevos competidores a iniciar su

actividad con un alto volumen de producción para minimizar el impacto
de incurrir en desventajas en coste.
2. la diferenciación de los productos: compradores con un alto nivel de
fidelidad, poco sensibles a los argumentos de venta de los recién llegados.
3. los requerimientos de capital: comprar stocks, conceder crédito a los
clientes o hacer frente a los gastos de publicidad condicionan también la
decisión de entrada.
4. la dificultad de acceso a los canales de distribución: en ocasiones están
copados por los competidores existentes y estos se muestran reacios a
referenciar nuevos productos.
5. las desventajas en costes (no relacionadas con la escala)
6. la regulación gubernamental.

Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores frente a los clientes reside
básicamente en el hecho de que tienen la posibilidad de aumentar los precios
de sus suministros.

Poder de negociación de los clientes

Los clientes pueden influir en la rentabilidad de una actividad obligando a la
empresa a realizar bajadas de precios, exigiendo servicios más amplios,
condiciones de pago más favorables o enfrentando a un competidor contra
otro.
Métodos de identificación de los competidores

Grupos Estratégicos
Porter define grupo estratégico como el conjunto de empresas de un
determinado sector industrial –empresas con características productivas
similares– que siguen estrategias homogéneas. Normalmente los grupos se
identifican utilizando varias características como base de la competencia.
La estabilidad del grupo estratégico se mantiene gracias a la existencia de
barreras a la movilidad, que vienen configuradas por el conjunto de
circunstancias por las que una empresa situada en un específico grupo
estratégico no puede cambiar de grupo sin incurrir en un alto coste de cambio.
Actúan, de hecho, como barreras de entrada para las empresas no
pertenecientes a un determinado grupo.
La determinación de los diferentes grupos estratégicos pasa por la
identificación de las características específicas de las estrategias de las
empresas de cada grupo.
Un grupo estratǵico es un grupo competitivo muy directo, un conjunto de
empresas que desarrolla activos estratégicos muy similares por lo cual
compiten de forma prácticamente idéntica, es decir que tienen las mismas
armas. La organizaciones y sus competidores más directos tienen
características similares que hacen que haya una competencia desarmada
entre ellos. Compiten con empresas con forma muy similar a la de ellos.

TEMAS CLAVES DEL BLOQUE IV

Multidimensionalidad: competencias, cadenas con eslabones más débiles,
cuestión relativa a la visión diferente de las 5 fuerzas de Porter, sistema de
inteligencia competitiva.

5 fuerzas de Porter: me ayudan para analizar el nivel competitivo de un

mercado, rivalidad competitiva.