TECNOLOGÍCO NACÍONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE APIZACO

PROYECTO DE RESIDENCIAS:

ANÁLISIS Y CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS EN LA LÍNEA DE

PRODUCCIÓN PARA LA MEJORA CONTINUA EN EL ENSAMBLE
DEELECTRODOMÉSTICOS (LICUADORA Y MULTIPROCESADOR)

PRESENTA:

CONSTANZA YOLANDA ARAIZA JIMENÉZ

INGENÍERIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

ASESORA INTERNA: ING. BERNARDA ZACAMOLPA HERNANDÉZ

ASESOR EXTERNO: ING. JORGE GARCÍA VÁZQUEZ

Agradecimientos.

Principalmente quiero agradecer a Dios, por ser mi compañía a lo largo de la

carrera, ser mi soporte y mi ánimo durante los momentos más difíciles.

A mis padres Marisela y Gonzalo por la oportunidad, apoyo y fortaleza que me

dieron durante todo el proceso de mi formación profesional.

A mi hermano Juan Carlos por ser un excelente ejemplo para seguir adelante, tanto
personal como profesionalmente.

A los directivos del Instituto Tecnológico de Apizaco, por darme la oportunidad de

prepararme a nivel superior. A mis profesores por compartirme su valioso
conocimiento, experiencia y benevolencia cuando no entendía algún tema de su
enseñanza- aprendizaje, y de manera especial a mi asesora, por su apoyo, sus
conocimientos, y su paciencia al hacer la revisión de mi trabajo.

Al Ing. Jorge por haberme dado la oportunidad de realizar mi proyecto de

residencias, por todo su apoyo y las facilidades de pertenecer a la empresa que
dignamente representa, pero sobre todo por su comprensión y paciencia.

A Omar, por el apoyo emocional, por ser un gran amigo, compañero y novio. Al sr.
Jorge y a su hija Tania, a la señora Eva y Nancy; así como, al sr. Horacio por
estar conmigo incondicionalmente, al cuidarme y apoyarme durante este tiempo, por
los consejos, por motivarme a seguir adelante en los momentos de angustia y en
especial al considerarme como parte de su familia.

A mis amigos por hacer mi etapa de estudiante inolvidable y de vivir los momentos
más felices de mi vida.

2
 Resumen.

Este proyecto se aplicará en la empresa ensambladora de electrodomésticos

conocida como “servicios internacionales de logística y manufactura LOGYTEM S.A
de C.V”, con la finalidad de detectar y diagnosticar el principal problema de
variabilidad en el área de Aseguramiento de la calidad, para la mejora continua del
proceso con base a algunos defectos que presenta el área de producción tales
como: defectos en los accesorios, mala colocación, armado, ensamble defectuoso,
entre otros aspectos.

Estos defectos perjudican directamente al producto final, por tal motivo, se empezó
a tener problemas con el cliente al no presentar excelente calidad en su producción
generando desperdicios, re trabajos y pérdida económica.

El principal objetivo es mejorar el proceso y reducir la variabilidad de los productos,

para evitar estas situaciones, se lleva a cabo los siguientes puntos:

1. Se determinan las variables a analizar

2. Se comparan y evalúan antes y después del análisis de producción y
muestreo.
3. Se lleva a cabo el análisis mediante el control estadístico de procesos (C.E.P)
aplicando las herramientas de calidad para identificar posibles errores y
cambios.
4. Para la interpretación gráfica se utilizan los diagramas de Pareto e Ishikawa,
gráficos de control y la herramienta de mejora de “la metodología 5’s”,
generando una cultura de orden y limpieza para la minimización de tiempos, y
eliminación de defectos en la producción.

Así se observa que, el proceso de producción está bajo control aplicando una
comparación para demostrar que los resultados de este desarrollo se encuentren
dentro de los límites de control establecidos.

3
 Índice

1. Generalidades del proyecto.....................................................................................6

1.1 introducción............................................................................................................. 6
1.2 Empresa y área de trabajo......................................................................................7
1.3 Área: aseguramiento de calidad..........................................................................10
2. Problemática............................................................................................................ 11
2.1 Descripción del problema.....................................................................................11
3. Objetivos.................................................................................................................. 11
3.1 Objetivo general....................................................................................................11
3.2 Objetivos específicos............................................................................................12
4. Justificación............................................................................................................12
5. Marco teórico...........................................................................................................13
5.1 Control estadístico de procesos..........................................................................13
5.2 Tipos de procesos de producción.......................................................................14
5.3 Diagrama de proceso............................................................................................16
5.4 Análisis estadístico...............................................................................................17
5.5 Estadística descriptiva..........................................................................................18
5.6. Antecedentes de calidad.....................................................................................24
5.7 Definiciones y enfoques de calidad.....................................................................30
5.8 Las 7 herramientas de la calidad.........................................................................32
5.9 Herramientas para la mejora continua.................................................................37
6. Desarrollo................................................................................................................43
6.1 Variables para analizar..........................................................................................43
6.2 Procedimiento y descripción de las actividades a realizar................................43
6.3 Diagrama de flujo..................................................................................................45
6.4 Muestreo................................................................................................................47
6.5 Desarrollo e implementación del gráfico de control C.........................................2
6.6 Diagrama de Pareto.................................................................................................3
6.7 Diagrama de Ishikawa.............................................................................................5
6.8 Estudio de diagrama de flujo y recorrido..............................................................7
7. Desarrollo de plan de soluciones............................................................................8
7.1 Metodología 5’s.......................................................................................................8
8. Resultados............................................................................................................... 11
8.1 Gráfica de control C..............................................................................................11

4
8.2 Diagrama de Pareto...............................................................................................12
8.3 Resultados 5’s.......................................................................................................14
9. Recomendaciones...................................................................................................21
10. Conclusiones.........................................................................................................21
11. Experiencia profesional y personal adquirida....................................................22
12. Fuentes de información........................................................................................23
12.Anexos.................................................................................................................... 25

5
 1. Generalidades del proyecto

1.1 introducción.

El objetivo principal de este trabajo es analizar y evaluar las posibilidades de

disminuir la variabilidad del proceso de producción de la licuadora AMERICAN
CHAMP 1014, mediante un control estadístico de procesos con el análisis y previa
implementación de estrategias de mejora que ayuden a disminuir los defectos
presentes en el producto de modo que esto ayuda a evitar problemas con las
necesidades establecidas por el cliente, para mejorar la calidad y evitar desperdicios
de materia prima, además de lograr un proceso más estable.  

No existen dos procesos de producción iguales en las empresas, son similares pero
diferentes, dependiendo del tamaño, procesos y productos. Por esta razón se tienen
pequeñas, medianas y grandes empresas e imposible tener una réplica exacta de
sus productos. Se pueden medir en capacidad de producción, lo que generan cada
una de ellas se cuantifica; cualquier filosofía de crecimiento sigue el mismo principio.
 
Actualmente el control estadístico de procesos es un tema de gran interés e
importancia, al conocer y utilizar las herramientas primarias del control estadístico
del proceso (C.E.P.), este permite tener una mayor fiabilidad de datos, análisis y
mejora esencial en el proceso de producción; tales como: el diagrama causa y
efecto, diagrama de Pareto, gráficas de control, hojas de registro y la metodología
5’s, se tiene un mayor conocimiento de la situación de la empresa de las causas
que generan la variabilidad y defectos con mayor frecuencia, la experiencia y el
momento de utilizarlos.

6
 LOGYTEM S.A de C.V

1.2 Empresa y área de trabajo

TABLA 1. DATOS DE LA EMPRESA.
Servicios Internacionales de Logística y manufactura LOGYTEM,
Nombre:
SA de CV
R.F.C. SIL 050204 438
Giro Manufactura de electrodomésticos (licuadora, multiprocesador,
ventiladores, ropa, cubre bocas)

Domicilio Segunda sección no.34 Santa Anita Huiloac, Apizaco, Tlaxcala

:
Guadalupe C. 90407 Fax
Colonia:
P

Antecedentes de la empresa

La Razón Social donde realice mi proyecto de residencias se llama Servicios

Internacionales de logística y manufactura LOGYTEM S.A de C.V. Es una empresa
mexicana con más de 10 años de trayectoria en el ensamble de licuadoras,
multiprocesadores y ventiladores, especializándose en las marcas: HOMETECH,
AMERICAN, TAURUS, BETTERWARE, INTEX, DAY TO DAY, MOLINDA,
HOMELINE, PHILCO, AVON y EUROLINE.

Misión

Nuestro equipo está comprometido en satisfacer y cumplir todos los requerimientos

y expectativas de nuestros clientes en equipos electrodomésticos a través de la
implementación de las mejores prácticas en producción, proporcionando un alto
valor agregado en todos nuestros productos.

Visión

Consolidarse como uno de los principales ensambladores de licuadoras de primer

precio, aplicando mejoras continuas en todas las áreas para ofrecer productos de
calidad, enfocados en los requerimientos específicos de nuestros clientes y
ejerciendo un estricto control de las operaciones.

7
 Valores

Nuestra empresa se sustenta en función a los siguientes valores:

 Respeto

En general se debe respetar y valorar a todos nuestros trabajadores (de confianza,

administrativos y de servicios), para así concluir con las normas y políticas internas,
cuidando el buen ambiente laboral y la relación personal, brindando un trato justo y
respetuoso a todo el personal interno, como externo; los clientes y al personal de la
empresa. De forma directa e indirecta, desde llamadas, reclamos y solicitudes, con
la finalidad de crear un entorno laboral incluyente y de confianza para nuestra
empresa y dar a los clientes y a la sociedad un servicio de calidad, eficaz y eficiente.

 Calidad

Buscamos la calidad integral de nuestros trabajadores, procesos y productos,

supervisando continuamente los procesos de producción, para entregar al cliente
productos de calidad y buen funcionamiento para satisfacer sus necesidades a
través de un excelente servicio.

 Innovación

Estamos abiertos a la mejora continua a la competencia e innovación que nos

permita seguir siendo creativos, entusiastas y los mejores en la región, nacional e
internacionalmente; es decir, dando bienvenida a las mejoras e ideas nuevas que
aporten soluciones ingeniosas de aplicación a corto y mediano plazo, para así tener
una producción de calidad, mayor productividad, productos a bajos precios, y
satisfacción de los clientes.

 Trabajo en Equipo

A los equipos existentes y a los nuevos talentos los invitamos a colaborar en nuestra
organización productiva, comunicándoles que cuentan con nuestro apoyo y
confianza; para que, participen con alegría, gusto, entusiasmo, sensibilidad y
compromiso y así, alcanzar los objetivos generales para mejores y excelentes
resultados.

 Responsabilidad y compromiso

Se ofrecen los mejores servicios, excelente calidad, uso de las herramientas del
control estadístico del proceso en todo el desarrollo de producción, para asegurar
que los procesos sean óptimos seguros y confiables.

8
  Responsabilidad social

Estamos comprometidos con el uso racional y responsable de los recursos,

generando productos que mejoren la calidad de vida de nuestros colaboradores,
clientes, sociedad y el cuidado del medio ambiente, a través del crecimiento
económico y competitividad de nuestra empresa.

 Ética

Trabajar profesionalmente, con seguridad y ética, de acuerdo con valores éticos y

estándares, cada uno, asumirá la responsabilidad de actuar íntegramente e incluso
cuando se haga toma de decisiones difíciles.

 Justicia

Trabajamos con justicia teniendo igualdad de oportunidades para todos nuestros

colaboradores, tratando a todos equitativamente, eliminando las barreras que
impiden la igualdad y de esa forma proporcionar una remuneración justa.

Políticas de servicios

● La finalidad de nuestra empresa es cumplir con los requisitos y normas

acordados con los clientes.
● Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento
responsable.
● Nuestros productos cumplen con todos los estándares de calidad
establecidos internamente.
● Nuestra producción se debe presentar bajo los estándares, normas de
calidad del reglamento interno de la empresa y las normas de dirección
general.
● Los empleados deberán asistir a un curso de capacitación al ser contratados.

Política de calidad

Se debe cumplir los objetivos de calidad, involucrando a todos los departamentos de

la empresa, desde la dirección hasta todas las personas que trabajan en ella, con el
compromiso de aplicar el enfoque de una mejora permanente, con base a las
siguientes decisiones:

 Definir e implantar y mantener al día en la empresa un sistema de calidad.

Dotar a la empresa de recursos humanos y técnicos calificados o
profesionales, para asegurar la calidad del producto con base en los
requisitos establecidos.

9
  Crear un clima favorable en la empresa, formando y motivando al
personal en relación con la calidad y el trabajo en equipo, que permita
tanto el desarrollo profesional como personal de todos sus miembros y la
consecución de la calidad requerida.

Objetivos institucionales

 Ser la empresa líder en el mercado.

 Fomentar entre los empleados la cultura del crecimiento, el ahorro y el
autoaprendizaje.
 Reducción de mermas y tiempos muertos.
 Fomentar una cultura organizacional para eliminar el reciclaje y re trabajos en
la producción.

1.3 Área: aseguramiento de calidad

Puesto: auxiliar administrativo.

DIRECCIÓN GENERAL
(JORGE GARCÍA VÁZQUEZ)

ADMINISTRACIÓN GENERAL
(CARMEN VÁZQUEZ ORTEGA)

PRODUCCIÓN
MARICRUZ CHAMORRO GRANDE

ASEGURAMIENTO DE LA AUXILIAR ADMINISTRATIVO

CALIDAD CONSTANZA YOLANDA
TANIA ELEAZAR GARCÍA ARAIZA JIMÉNEZ

IMAGEN 1. ORGANIGRAMA

El departamento de aseguramiento de calidad es el encargado de gestionar y

planificar los procedimientos y estándares establecidos en cada etapa de los
procesos productivos, con la finalidad de entregar al cliente productos que cumplan
con las especificaciones requeridas.

Sus principales funciones son:

 Supervisar los procedimientos para el aseguramiento de la calidad en las

diferentes etapas del proceso de producción.

10
  Gestionar re trabajos.
 Tratamiento de rechazos y reclamos por calidad.
 Analizar estadística e históricamente los procesos.
 Apoyar el mantenimiento de la calidad final de los productos.
 Identificar riesgos en los procesos.
 Identificación de fallas y mermas en la producción.
 Cumplir y mantener las especificaciones actualizadas en caso de cualquier
cambio o requerimientos del cliente.
 Velar por la seguridad y salud de todo el personal de la empresa
 Evaluar los resultados obtenidos en el proceso de producción de la empresa.
 En la empresa se realiza cada dos meses una valoración del desarrollo del
proceso de producción desde: un pre trabajo, ensamble de accesorios,
pruebas sensoriales (pruebas de funcionamiento), se verifica la limpieza del
producto terminado, se envía a la área de empaquetado y luego al almacén,
para que después se envié a los clientes y a los centros comerciales para ser
utilizados por la sociedad.

2. Problemática

2.1 Descripción del problema 

La empresa “Servicios internacionales de logística y manufactura LOGYTEM S.A de

C.V”,  al darle mayor importancia a mejorar la velocidad de su producción,
descuida los detalles del producto, originando graves consecuencias; tales como:
aceptar a los dos componentes (grandes y chicos) con defectos y baja calidad, al
utilizar más tiempo para corregir el ensamblado del producto; por lo que, se tiene
mayores gastos económicos debido a las devoluciones de lotes completos que
hace el cliente con la observación de que el producto no  cumple con los
características establecidas en el contrato de compra, generando retrasos de
producción, re trabajos, pérdida de tiempo y dinero.

3. Objetivos

3.1 Objetivo general

Se debe implementar el control estadístico de procesos (C.E.P) al ensamble de

electrodomésticos de la empresa “servicios internacionales de logística y
manufactura LOGYTEM S.A de C.V.”, para definir soluciones óptimas al analizar y
evaluar los datos de variabilidad y errores en el proceso de producción, que originan
las perdidas en materia e ingresos

11
3.2 Objetivos específicos
 Encontrar la variabilidad que afecta al proceso. 
 Localizar el traslado del material al área de producción.  
 Dar capacitación a los trabajadores
 Encontrar los errores en el proceso de producción incluyendo las
fallas de material en la elaboración del producto. 
 Encontrar procedimientos que mejoren la calidad del producto.  
 Implementar formatos de control de registro de producción. 
 Diseñar hojas de registro para el muestreo de defectos y el control
de errores por periodo de tiempo. 
 Aplicar las herramientas del control estadístico del proceso de
calidad; tales como: el diagrama de Pareto e Ishikawa para analizar
los errores y las fallas.
 Emplear las herramientas de mejora continua; tales como, la
metodología 5*s. 
 Analizar los tiempos que conlleva cada proceso. 
 Utilizar y analizar las gráficas de control para encontrar el origen de
las causas y errores de la pérdida de material y economía. 
 Elaborar gráficos de control haciendo captura de datos en Excel y
MINITAB
 Comparar datos de mejora.

4. Justificación.

El control estadístico de procesos localiza las áreas responsables de la

administración que establecen medidas correctivas, proporciona información de la
ejecución de los planes, reduce costos y ahorra tiempo al eliminar errores,
determina las causas, programa cuando y quien hará las correcciones; por lo que,
su información es de gran importancia para decidir que se utilizara en el desarrollo
de la producción que se ofrece a los clientes y al entorno social. (Borrego, 2004)
Así también, evita situaciones críticas que perjudiquen a la empresa, es decir: los
proveedores no surtan en tiempo y forma los componentes, utilizar componentes de
baja calidad, falta de mantenimiento en las líneas de producción, trabajadores no
capacitados, mano de obra no calificada, emplear procedimientos obsoletos, no
tener un control continuo y permanente, no realizar análisis e interpretación gráfica
a tiempo y bien; todo conlleva, a tomar decisiones negativas y dar falsas
conclusiones, dando origen a tener productos con fallas y defectos, hacer envíos
fuera de tiempo, problemas con los clientes, devoluciones parciales o totales de
productos , a la vez pérdida de tiempo y dinero. (Paz, 2001)

12
 5. Marco teórico

5.1 Control estadístico de procesos

Se sabe que un proceso está bajo control estadístico cuando no hay causas y
situaciones que no permiten obtener la producción con excelencia y calidad. El
control estadístico de procesos se basa en analizar la información para detectar la
presencia de causas, defectos, ensamble de componentes inadecuados, etc., luego
se realiza una construcción gráfica de control. Si el proceso se encuentra bajo
control estadístico, se hace una predicción del intervalo en el que se encontrarán las
características de la pieza fabricada. (Rojas, 2006)

En el control gráfico de procesos (C-E.P.) se emplean gráficos de control, aplicando

técnicas estadísticas, que permite usar criterios objetivos para distinguir variaciones
de importancia en la producción, al monitorizar el centro del proceso y su variación
alrededor del mismo; para eso, se recopilan datos de mediciones en diferentes sitios
del proceso, se detecta y corrige las variaciones que afectan a la calidad del
producto o servicio respectivamente, para reducir fallas de ensamble, desechos de
componentes y de productos defectuosos, re trabajos, pérdida de tiempo y dinero.
Así se eliminan problemas con el cliente al no surtir sus pedidos con excelente
calidad, en tiempo y forma. El C.E.P. tiene una clara y gran ventaja, al usar los
métodos de calidad como inspección, que aplican recursos para detectar y corregir
problemas en todo el proceso del producto o servicio. (Paz, 2001)

Los procesos tienen un cierto grado de estabilidad cuando:

El proceso está regido por una función de probabilidad, cuyos parámetros

permanecen constantes a lo largo del tiempo. Este es el caso ideal de un proceso
normal de media constante y desviación típica constante, donde se pueden aplicar
los gráficos de control para detectar la presencia de causas o defectos. Por ejemplo,
una herramienta de corte que se va desgastando la cuchilla de corte. Estrictamente
hablando el desgaste de la herramienta, es una causa especial; sin embargo, se
puede conocer la velocidad de desgaste, resultando un proceso análogo al caso
anterior. (Rojas, 2006)
Esta metodología permite planificar y determinar cuándo un proceso está fuera de
control, la base o fundamento del S.P.C. se encuentra en una serie de técnicas
estadísticas que permiten establecer criterios para medir, detectar y corregir
variaciones en el proceso que pueden alterar la calidad del producto o servicio final.
(Marroquin, 2003)

13
Las mejoras que se pueden aplicar en los procesos operativos de una organización
empleando el C.E.P. son:

 Disminución de los costos.

 Eliminación de actividades que no agregan valor al proceso productivo.
 Identificación de los cuellos de botella y demoras en el proceso productivo.
 Evitar incumplimientos de los requisitos solicitados por el cliente.

Antecedentes

En 1920, Walter A. Stewart fue el primero en utilizar el Control Estadístico de

Procesos, después W. Edwards Deming aplicó los métodos del S.P.C. en los
Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial. Mejorando con éxito la calidad
de la producción de municiones y otros productos de importancia. Deming
contribuyó decisivamente al introducir los métodos del S.P.C. en la industria
japonesa después de la guerra.

Walter A. Stewart y W. Edwards Deming crearon la base del gráfico de control y el

concepto del control estadístico, usando experimentos diseñados cuidadosamente.
Walter A. Stewart se inspiró en teorías matemáticas y estadísticas puras, descubrió
que los datos de procesos físicos al graficarlos formaban una "curva en forma de
campana, hoy en día se le llama distribución normal" o distribución gaussiana, y
observó que las variaciones en los datos de producción no se comportan siempre de
la misma manera como en la naturaleza (Movimiento browniano de partículas).
Stewart concluyó que cada proceso muestra una variación, algunos muestran
variaciones controladas naturales dentro del proceso (causas comunes de
variación), y otros muestran variaciones descontroladas que no están siempre
presentes en el proceso. (Paz, 2001)

5.2 Tipos de procesos de producción

Los procesos de producción se clasifican en cinco clases siendo:
1.- Producción por proyectos
2.- Producción por lotes
3.- Producción artesanal
4.- Producción en masa
5.- Producción continúa

Un proceso productivo es un conjunto de actividades que se aplican en empresas

de bienes y servicios, es decir, es la transformación de las materias primas,
componentes, accesorios y personas a semi productos o productos terminados, y
las personas sirven en empresas públicas o privadas. Existen múltiples clases de
empresas en los diversos sectores y varios tipos de procesos productivos, no es

14
igual el proceso productivo de una empresa de servicios que de una empresa
industrial.

Una cadena o proceso productivo, es el conjunto de operaciones planeadas para

transformar determinados factores e insumos en bienes o servicios, con base a la
aplicación de un proceso estadístico de calidad.

Una cadena productiva consta de varias etapas consecutivas a lo largo del proceso,
diversos insumos sufren algún tipo de cambio o transformación, inicia en el
ensamble de componentes y termina en un producto final, sigue él envió a los
clientes o al mercado. Por lo tanto, es una sucesión de operaciones del diseño de
producción y distribución integradas, realizadas por diversas unidades
interconectadas como una corriente, involucrando una serie de recursos físicos,
tecnológicos y humanos. La cadena productiva abarca desde la extracción y
proceso de manufactura de la materia prima hasta el consumo del producto. (Nuño,
2017)

Producción por proyectos

Es la fabricación de un producto exclusivo e individualizado, donde cada proyecto

empresarial emplea un proceso productivo específico.  Se trata de un proceso a
largo plazo, abstracto y de un gran gasto económico, por ejemplo:
 La promoción de viviendas de interés social
 La construcción aérea y naval.

Producción por lotes

Se caracteriza al fabricar un volumen pequeño de diversos productos, son muy

uniformes entre sí, tienen una relación muy pequeña entre las distintas tareas a
realizar y se obtiene en las etapas iniciales del ciclo de vida de los productos.

Producción artesanal

Este es similar a la producción por lotes, se produce una gran variedad de

productos, la diferencia entre ellos es el tamaño del lote, su volumen es mucho más
pequeño entre sí, son un poco diferentes y se deben adaptar de acuerdo con las
exigencias de los clientes, no son muy uniformes. Este tipo de proceso
productivo se da sobre todo en la fabricación por encargo o cuando se requiere de
prototipos específicos, por ejemplo:

 En los talleres de reparación de vehículos, etc.

Producción en masa

Es un modelo de proceso mecanizado y automatizado, donde se emplean máquinas

especializadas que precisan el trabajo de varios empleados. Se fabrican productos

15
uniformes y similares entre sí, y a un precio mínimo. Esto se debe a que, las
máquinas empleadas tienen un costo empresarial alto, la producción es muy
grande; por lo tanto, el costo unitario del producto es muy bajo. Tal es el caso de:
 La fabricación de vehículos, bicicletas, motocicletas y triciclos.
 La fabricación de Bolígrafos y lápices.


Producción continúa

Este proceso de producción es similar al anterior, se obtiene un gran volumen de

productos, su relación es muy pequeña entre las diferentes etapas de fabricación
(Cabrera, 2004), por ejemplo:

 La fabricación del acero y la de piezas automotrices

 La obtención de productos químicos

5.3 Diagrama de procesos

Un proceso se define, como un conjunto de actividades, acciones o toma de
decisiones interrelacionadas, caracterizadas por inputs y outputs, orientadas a
obtener un resultado específico, a consecuencia del valor ponderado a cada una de
las actividades realizadas en las diferentes etapas del proceso.

El diagrama de procesos es la representación gráfica y son una herramienta

importante para la toma de decisiones y determinar en donde se pueden hacer
mejoras. La importancia de una representación gráfica en un proceso es conocer el
inicio y su fin, además debe ser planeado por el grupo de trabajo.

El diagrama de proceso representa gráficamente las etapas en forma individual, sea

tarea o trabajo, para cambiar la salida de una etapa a otra; es decir, muestra la
secuencia de actividades entre un proceso y al tener un panorama especifico, ayuda
a decidir los cambios que se puedan realizar en un determinado proceso al
comparar el método actual y el mejorado. (Cuenca, 2008)

Expresa el flujo de la información y de los materiales, las derivaciones del proceso,

el número de pasos y las operaciones interdepartamentales. Hace posible la
identificación de bucles repetitivos, esencial para las acciones de rediseño y mejora.
Los símbolos gráficos del diagrama (ver Tabla 2) están unidos entre sí con flechas
que indican la dirección del proceso.

El diagrama ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un

proceso. Muestra la relación secuencial entre ellas, facilita una rápida comprensión
de cada actividad y su relación con las demás. (ISO, 2010)

16
TABLA 2. SIMBOLOS DEL DIAGRAMA DE PROCESO
Operación: Es algo hecho al producto, pieza o materia dentro de un proceso o
sistema, en otras palabras, son cambios intencionales en una o más
características

Inspección: Es una operación que implica la verificación o comprobación de la

calidad de un determinado producto en relación con especificaciones dadas en
un estándar, por ejemplo, la verificación de los contenidos químicos en un jabón
de baño, etcétera.
Inspección: Aquí se implica la verificación de la cantidad de un producto en
estudio en un área específica, por ejemplo, comprobar el número de barras de
yeso en una caja que tiene capacidad de 12 barras, etcétera.

Transporte: Un cambio en la localización de un producto siempre que sea igual

o mayor que un metro, por ejemplo. Mover materiales por rodillos, bandas,
gravedad, montacargas, etcétera.

Demora: Se presenta cuando no se puede ejecutar ninguna otra operación, es

decir, una interrupción entre la acción que sigue, por ejemplo: espera del
montacargas, papeles en espera para trámite, material en espera en una
carretilla para ser transportado, etcétera.

Almacenamiento: Cuando un producto se encuentra en un área específica sin

transportes, inspecciones y operaciones, sobre todo bajo condiciones en que sea
necesaria una requisición para sacarlo, es decir, controlado, por ejemplo:
materia prima, producto terminado, herramientas, etcétera.

5.4 Análisis estadístico

El análisis estadístico, es una herramienta que se utiliza para el análisis de la

información, la cual se obtiene mediante cuestionarios, encuestas, entrevistas,
llamadas telefónicas, las Tics o se recopila; luego se presenta, organiza, se analiza
e interpreta para descubrir patrones y tendencias en situaciones de investigación, o
para tomar decisiones en situaciones críticas de planeación, producción, control de
procesos de calidad, de mantenimiento, el modelado estadístico o el diseño de
encuestas y estudios. También se emplea en las organizaciones de inteligencia
empresarial que trabajan con grandes volúmenes de información o datos. (Martín,
2012)

17
En el contexto de la inteligencia empresarial (B.I.), el análisis estadístico implica la
recopilación, revisión o inspección en un conjunto de elementos que se extraen de
las muestras. Una muestra en estadística es una elección representativa de
información o de datos extraída de una población.

El objetivo de las pequeñas empresas es identificar tendencias, lo logran al utilizar el

análisis estadístico, y así encontrar patrones en los datos de los clientes no
estructurados y semiestructurados, para crear una mayor experiencia y así
aumentar las ventas. (Martín, 2012)

Pasos del análisis estadístico

El análisis estadístico se divide en cinco pasos discretos, tales como:

 Describe la naturaleza de la información o los datos a analizar.
 Analiza la relación de la información o los datos con la población subyacente.
 Crea un modelo para resumir la relación de la información o los datos con la
población subyacente.
 Muestra o evidencia la validez del modelo.
 Planea y programa escenarios que ayudarán a guiar actividades futuras.

Es la ciencia de recopilar, explorar y presentar datos agrupados (muestras grandes)

para descubrir patrones y tendencias implícitos. Las estadísticas se aplican todos
los días al 100 % en el entorno social; es decir: en la investigación, en las empresas
de bienes y servicios, en dependencias públicas y privadas etc., para proporcionar
en tiempo y forma decisiones óptimas, por ejemplo:

 Los fabricantes utilizan las estadísticas para incorporar calidad en telas

preciosas, dar prosperidad a la industria de las líneas aéreas y para ayudar a
los guitarristas a producir música hermosa.
 Los investigadores mantienen a los niños sanos utilizando estadísticas para
analizar datos de la producción de vacunas virales, que garantiza
consistencia y seguridad.
 Las compañías de comunicaciones utilizan estadísticas para optimizar los
recursos de las redes, mejora del servicio y reducir la rotación de clientes.
 Las dependencias de gobierno estatal, nacional e internacional las emplean
para tener un amplio y claro conocimiento de sus estados, sus empresas y su
población. (Barreto-Villanueva, 2012)

5.5 Estadística descriptiva

La estadística descriptiva es una parte de la estadística que se encarga de recoger,

presentar, organizar, analizar e interpretar tablas o gráficas; es decir, calcular
parámetros básicos sobre el conjunto de datos o información, resumir de forma clara
y sencilla los datos de una investigación usando cuadros, tablas, figuras o gráficos.

18
Antes de realizar un análisis descriptivo se debe conocer y definir bien los objetivos
de la investigación; así como, identificar las escalas o rangos de las variables
registradas en el estudio. El objetivo de las gráficas, tablas y cuadros es
proporcionar una buena, excelente y óptima información de los resultados. (Rendón-
Macías, 2016)

Las gráficas muestran las tendencias de las variables en estudio y se clasifican

como: histogramas, gráficas de líneas, de puntos y de dispersión. Las imágenes
sirven para dar ejemplos de conceptos o reforzar hechos. La selección de un
cuadro, gráfico o imagen se basa en los objetivos en estudio. Por lo general no se
recomienda usar más de siete en un artículo destinado a una publicación periódica y
parámetro que se
presenta en función de la amplitud de un artículo. (Rendón-Macías, 2016)

IMAGEN 2. ESQUEMA
DE FLUJO DE ACCION DE
LA
ESTADISTICA

Conceptos de la estadística descriptiva:

Población (N): Es un conjunto de elementos con alguna característica en común

o que cumplen con alguna (s) característica (s) de interés.
Muestra (n): Es un subconjunto de la población.
Muestrear: Es inspeccionar una parte significativa de todos los datos o población.
Inferir: Significa comparar procedimientos y hacer conclusiones de esa muestra
para describir a la población.
Parámetro: Es una característica numérica de una población, se describen usando
letras del alfabeto griego y los parámetros comúnmente de interés son:
 La media muestral ( X ) y la poblacional (µ)
 El rango (R)
 La desviación estándar muestral (S) y poblacional (σ)
Dato: Es el resultado de observar, contar o medir una característica específica

19
de interés. Generalmente existen dos tipos de datos que son:
 Los cualitativos o atributo
 Los cuantitativos o numérico.
Datos Cualitativos o atributos: son todas las variables en estudio que no se
pueden medir y el hombre solo las distingue mediante sus cinco sentidos: olfato,
vista, tacto, gusto y oído; es decir, solo se observan y es el resultado de un proceso
que categoriza o describe un elemento de una población, por ejemplo: profesión,
lugar de nacimiento, estado civil, número de línea, número de freidor, etc.
Dato Cuantitativo o numérico: son todas las variables en estudio que si se pueden
medir y es el resultado de un proceso que cuantifica, cuenta o mide.
Variable: Es una característica que puede tomar diferentes valores de una
población,
ejemplo el ingreso, la producción y el peso.

Las variables se clasifican en dos partes:

 Variables discretas
 Variables continuas.

Variable discreta:
Es aquella que representa los datos o valores de manera numérica o se pueden
numerar.
Variable continua:
Es aquella que se obtiene los datos o valores a lo largo de un continuo o en todo
un intervalo de valores. Un atributo esencial de ambas variables es que, nunca
pueden ser medidas con exactitud.
Las variaciones que presentan las mediciones de una característica de calidad, un
proceso, un servicio, etc., se pueden analizar de distintas maneras, una de ellas es
su comportamiento al reconocer la forma en la que se distribuyen los datos.
(Salazar, 2018)
La distribución normal (ver imagen 3) es aquella que concentra a la mayoría del
conjunto de datos en el centro y conforme se alejan del centro, se tienen conjuntos
con menos frecuencia, por ejemplo, la siguiente gráfica.

IMAGEN 3. DISTRIBUCION NORMAL

Para el análisis de un conjunto de datos se utilizan las siguientes herramientas:

20
1.- Medidas de Tendencia Central o posición:
resumen los datos del conjunto en un valor central alrededor del cual se distribuyen,
~
y se clasifican como: media aritmética ( X ), mediana ( X ), moda ^
X , media ponderada
(Xp), rango medio (R.m.) y media geométrica (mg). (Salazar, 2018)

Media Aritmética:
se conoce también como (media, promedio o valor medio) de un conjunto de datos u
observaciones.
X 1, X 2, . . . , Xn

Se simboliza con x testada y su fórmula es

IMAGEN 4. FORMULA MEDIA ARITMETICA

Media Aritmética Ponderada:

Constituye un caso especial de la media aritmética y ocurre cuando los datos
individuales, están categorizados de acuerdo con la frecuencia o factores de
ponderación.

Mediana:
Es el punto medio del total de observaciones, luego de que han sido ordenados y
que deja al mismo número de observaciones por debajo de su valor, así como por
arriba de él. La mediana es una importante medida de ubicación, en casos en que la
media aritmética no es representativa de un conjunto de datos, esta situación se da
cuando existe la presencia de valores extremos altos o bajos, en cuyo caso la
mediana proporciona un valor más representativo de la tendencia central.

Moda:
Es el valor de la observación o elemento que tiene la mayor frecuencia. La moda es
otra medida de tendencia central, que es muy útil para describir conjuntos de datos
nominales y ordinales y su determinación es sencilla, toda vez que da fijada por la
ubicación del elemento que mayor frecuencia tiene, es decir, el que más veces
aparece en el estudio.

21
Media Geométrica:
Es de gran utilidad cuando se quiere establecer el promedio de porcentajes,
razones, índices o tasa de crecimiento. Su uso es ampliamente demandado en
economía y en demografía. (Salazar, 2018)

2.- Medidas de dispersión o variabilidad:

Es la amplitud o variación que presenta un conjunto de datos y se expresa de
manera cuantitativa, para su análisis se utilizan las siguientes herramientas: rango
(R), desvío (d), desviación media ( S), desviación estándar (S), varianza ( ( S2 )),
coeficiente de variación (C.V) y coeficiente de Pearson (C. P.), con base a su orden
o tamaño, según sea el caso.

Amplitud o Rango (A o R): Es la diferencia entre el valor máximo y el valor mínimo,

o son los valores extremos del conjunto de datos.

IMAGEN 5. FORMULA RANGO

Desviación estándar (S):

Se define como la raíz cuadrada de la varianza, con base a las propiedades teóricas
que posee es la más importante, la más usual y refleja la variación que hay en un
conjunto de datos.

IMAGEN 6. FORMULA DESVIACION ESTANDAR

Desviación media:
Es la medida de dispersión que mide más exactamente el grado de dispersión de un
conjunto de datos con relación la media aritmética. En otras palabras, es la medida
que nos determina en cuantas unidades en promedio los datos se hallan desviados
o alejados de la media aritmética.

Desviación estándar (varianza):

22
Estas dos medidas de dispersión se basan en los cuadrados de las desviaciones de
los elementos con relación a la media aritmética y podemos indicar que la varianza
es la media aritmética de las desviaciones cuadráticas con relación a la media
aritmética general, mientras que la desviación estándar constituye la raíz cuadrada
positiva de la varianza.

IMÁGENES DE DESVIACION MUESTRAL Y POBLACIONAL

varianza (( S2 )):
Es una medida de dispersión que representa la variabilidad de una serie de datos
respecto a su media. Formalmente se calcula como la suma de los residuos al
cuadrado divididos entre el total de observaciones. También se puede calcular como
la desviación típica al cuadrado

Coeficiente de variación (C.V)

El coeficiente de variación, también denominado coeficiente de variación de
Pearson es una medida estadística que nos informa acerca de la dispersión relativa
de un conjunto de datos.

5.6. Antecedentes de calidad.

En sus inicios la calidad aparece como una necesidad relacionada a la producción,

para minimizar costos, producir productos o servicios uniformes y con estándares
propios con base a las reglas o normas establecidas. En general, hoy en día se
aplica y desarrolla al 100 % en todos los ámbitos laborales, comerciales y sociales,
con la finalidad de brindar satisfacción en los bienes y servicio a los clientes y a la
sociedad.
La calidad no es un fenómeno abstracto, se define mediante las características o
especificaciones técnicas del producto o servicio.

Para Deming (1993) la calidad, es "Una serie de situaciones hacia una mejora
continua”, sus aportaciones son reconocidas mundialmente y las principales son: el

23
círculo Deming (Plan-Do-Check-Act) y los 14 puntos de Deming. Se ha observado
que, al utilizar los principios de Deming, se obtiene mayor calidad en los bienes y
servicios que ofrecen las empresas públicas y privadas; es decir, productos
excelentes, precios bajos, mayor demanda y mayores ahorros. Cuando los clientes
y público consumidor están satisfechos con sus productos y servicios. (Véase
imagen 7)

IMAGEN 7. CICLO PDCA

El circulo de Deming conocido como Ciclo de mejora continua, describe los

cuatro pasos esenciales que se deben llevar en forma sistemática para lograr la
mejora continua y así mantener el mejoramiento continuo de la calidad (disminución
de fallas, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y
eliminación de riesgos potenciales). El círculo de Deming lo componen 4 etapas
cíclicas, de forma que, al terminar la última etapa, se reinicia el ciclo (se repite); de
forma que, las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas
mejoras. Esta metodología la utilizan las empresas y organizaciones.

1.- Planificar o programar (Plan): Este paso es importante de hacer en toda

empresa de bienes y servicios, para hacer un plan de trabajo de las
actividades susceptibles de mejora y se establezcan los objetivos a alcanzar.
Se forman grupos de trabajo, se escuchan las opiniones de los trabajadores,
se buscan nuevas y mejores tecnologías a las que se tienen, etc.

24
 2.- Hacer (Do): Se realizan cambios para implementar la mejora propuesta.
Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el
funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un

periodo de prueba para verificar su buen funcionamiento. Si la mejora no
cumple con las expectativas esperadas, entonces, se hacen los cambios
correspondientes para ajustarla a los objetivos esperados.
4. Actuar (Act): por último, una vez finalizado el periodo de prueba se
analizan y comparan los resultados, con el funcionamiento de las actividades
anteriores a la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la
mejora de forma definitiva; y si no, se decide hacer cambios para ajustar los
resultados o se desechará. Una vez terminado el paso 4, se regresa
sucesivamente al primer paso para analizar e implantar nuevas mejoras.

Para Juran (1998): La calidad era "ordenar las acciones para satisfacer las
necesidades del cliente". El consideraba a la calidad como atributo de toda
empresa, es decir: no apartar las acciones que observaba un departamento creado
con el fin de asegurarla, ser parte del proceso de producción o prestación de los
bienes o servicios, existir un serio compromiso de todo el personal; es decir, no
esperar a que se observaran los defectos para evitarlos, la consecución de la
calidad no se delega, todos deben ser protagonistas para alcanzarla. Es una
filosofía que afirma el comportamiento de todos en la empresa. Se deduce que uno
de los planteamientos valiosos de Juran fue: el ser humano es incorporado de forma
vital y directa en el arte de lograr calidad, en cuanto es parte de un proceso de auto
supervisión individual y directa. (Suárez, 2006)

Para Crosby (1926): La calidad es conforme a los requerimientos, se mide por el

costo de la no conformidad; es decir, que al utilizar este enfoque se llega a una meta
de “cero defectos”. Para él es equivalente la gestión de calidad con la prevención.
En consecuencia, se tiene que: la inspección, la experimentación, la supervisión y
otras técnicas no preventivas no tienen lugar en este proceso. Los niveles
estadísticos de conformidad son estándares específicos que inducen al personal al
fracaso. Además, sostiene que, no hay absolutamente algún motivo para cometer
errores o defectos en ningún producto o servicio, por tal razón definió 14 pasos para
llegar a una meta de “cero defectos”.

Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby

1. Asegurarse de que la dirección esté comprometida.

2. Formar equipos para el mejoramiento con representantes de cada
departamento actual y potencial.
3. Evaluar su coste y explicar su uso como una herramienta de administración.
4. Incrementar la información y el interés personal de todos los empleados.

25
 5. Tomar medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo
de los pasos previos.
6. Nombrar una comisión para el programa de “cero defectos”.
7. Capacitar a todos los empleados para que cumplan con su parte en el
programa del mejoramiento de la calidad.
8. Organizar una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados
se den cuenta de que hay un cambio.
9. Motivar a los trabajadores para que se fijen metas de mejora para sí mismos
y para sus grupos.
10. Motivar al personal comunique a la dirección los obstáculos que tenga en la
obtención de sus metas de mejora.
11. Reconocer, valorar y motivar a todos los que participen activamente en el
programa.
12. Establecer consejos de calidad para mantener informado al personal en
forma regular.
13. Repetir todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no
finaliza jamás.

La calidad, se entiende como un todo integral, y de su interrelación surge lo que

actualmente es el “control total de la calidad”. Es importante entender que hay
calidad al tener la satisfacción de un consumidor; además, al utilizar
adecuadamente los: factores humanos, económicos, administrativos y técnicos,
para así lograr un desarrollo integral y armónico del personal de la empresa y de la
comunidad (Gómez, 1991). (Gómez, 1991).

La aplicación de un sistema de control de calidad sirve para garantizar la

calidad en los procesos industriales, ya no es una técnica de innovación o
vanguardia. Actualmente es una responsabilidad y una necesidad del presente, ya
no se rechaza y menos en un país como el nuestro en el que cada día se vive el
cambio hacia el progreso, la apertura económica y la globalización del mercado. En
esta época de globalización y entrelazamiento de las economías, las empresas
están obligadas a mejorar la calidad de sus productos y servicios; la razón, es que
se vive una competencia extrema y la principal dificultad del presente es cumplir con
las necesidades del cliente, para ser altamente competitivos. Con relación a lo
anterior, los sistemas de normas y los principios de la calidad total, forman
parte de un proceso que propone esquemas de desarrollo para las empresas, con la
finalidad de hacerlas más competitivas y confiables. Razones que originaron: el
diseño, los principios y normas de la gestión de calidad que se deben cumplir, as
características que poseen los sistemas administrativos y principalmente los
procesos que se emplean para generar los bienes y servicios otorgados al cliente.
(Colunga y Saldierna, 1994).

26
El establecimiento de la calidad no es algo fácil, muchas veces al intentar un
cambio se producen múltiples barreras, especialmente aquellas que tienen
origen en los patrones culturales y las actitudes de las personas. En algunas
situaciones es fácil alcanzar las metas inmediatas y no es necesario una gran
reflexión; en cambio, para alcanzar las metas a largo plazo se requiere de una
reflexión profunda; además, se tiene que romper con algunos conceptos
tradicionales (a nivel gerencial se debe hacer un cambio y mirar en
perspectivas). En este sentido la calidad es más que un requisito técnico, es una
filosofía que establece criterios de planificación, control y mejora.

En la planificación de calidad se identifican áreas de oportunidad en donde se

definen procesos en búsqueda de la satisfacción del cliente. El control de calidad,
es la actividad de inspeccionar el producto y separar el bueno del defectuoso, con
base a determinados estándares. Finalmente, la mejora de la calidad es un
proceso estructurado para reducir los defectos en: productos, servicios o procesos,
utilizándose para mejorar los resultados que no son deficientes pero que, ofrecen
una oportunidad de mejora. (Evans, 1995).

El sistema de calidad, en este las actividades son planeadas, programadas y

documentadas, es más fácil repetir varias veces los procesos operativos que logran
los estándares de calidad deseados. La importancia de este sistema documental
radica principalmente en una cultura oral a una escrita; en la cual se especifican
claramente los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada área, los
compromisos de calidad, las especificaciones técnicas que deben cubrir los
productos o servicios, los métodos de verificación y prueba, así como los registros
de atención y servicio que se brinda al cliente. (Labovitz, 1995)

El proceso de implementar un sistema de calidad: es clave de una organización

competitiva, donde: los clientes están mejor informados, más sofisticados y sus
expectativas son mayores. Para mantener cualquier negocio, se requiere un
compromiso serio y de calidad; de hecho, cualquier organización sin importar su
tamaño o sector industrial, puede tener un futuro efectivo en el mercado, utilizando
un sistema administrativo de calidad bien planeado y documentado (Grima, 2000).

Para obtener y conservar lealtad de los clientes es mediante su satisfacción, se

debe iniciar desde el interior de las organizaciones, la administración debe dedicar
tiempo y recursos para analizar y conocer sus necesidades y expectativas,
posteriormente desarrollar programas adecuados para satisfacerlas, no olvidar
que los empleados son parte esencial en el proceso; en ocasiones, no pueden
cumplir su función de manera adecuada dentro de este proceso, al no contar con
los elementos necesarios para brindar un servicio interno de calidad a sus
compañeros de trabajo, y la organización no puede proyectar algo que no tiene
internamente (Hernández, 2004).

27
El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y
sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza idónea de que un producto
o servicio satisface los requisitos de la calidad; los cuales, están sustentados en la
satisfacción de las expectativas o necesidades de los clientes. Se dice también que,
es un sistema o un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y
entrelazados armónicamente, requiere determinados recursos para funcionar y es
más rentable prevenir las fallas de calidad que corregirlas o lamentarlas. Es así
como, se incorpora el concepto de la "prevención" a la gestión de la calidad, para
ser más efectivo, requiere una evaluación continua de los factores que afectan a la
calidad. Dentro de la organización es básicamente un sistema documental de
trabajo, donde se establecen reglas claras, fijas y objetivas, de todos los aspectos
relacionados al proceso operativo; es decir, desde el diseño, planeación,
producción, presentación, distribución, las técnicas estadísticas de control del
proceso y la capacitación del personal. (Hernández, 2004).

Actualmente, se vive una época de globalización, donde las nuevas tecnologías

han convertido a todo el planeta en un único y gigantesco mercado; en este
ambiente, la calidad de los productos o servicios se convierten en un elemento
diferenciador y, en gran medida, en la clave principal del éxito o fracaso de toda
organización.

5.7 Definiciones y enfoques de calidad

La calidad es un concepto que se utiliza con gran frecuencia y su significado es
percibido de distintas maneras (Vázquez, 2007). A lo largo de la historia muchos
autores e instituciones han dado su propia definición, tales como:

 Ishikawa (1986). La define como el “desarrollar, diseñar, manufacturar y

mantener un producto de calidad que sea el más económico, útil y siempre
satisfactorio para el consumidor”

 Deming (1989). Plantea que el control de calidad no significa alcanzar la

perfección, más es bien conseguir una eficiente producción con calidad que
se espera en el mercado.

 Juran (1998). La define como la “adecuación para su uso satisfaciendo las

necesidades del cliente”

El término calidad se entiende fácilmente por la mayoría de las personas, sin

embargo, pocos saben expresar lo que es (Valdés, 2005) y clasifica a las
definiciones descritas en tres tendencias principales:

a) La primera, busca definirlo teóricamente.

b) La segunda, trata de definirlo operacionalmente.
c) La tercera, evita definirlo.

28
En la primera se destacan definiciones respecto al producto y a cualquier otro
elemento pertinente. En la segunda define la calidad por medio de indicadores como
la relevancia, la eficacia, la equidad, la eficiencia, etc. Moreno Hernández
Lengster, Moreno y González (s/f) afirman que en la literatura especializada sobre
la calidad se encuentran siete definiciones principales, tales como:

1. Aptitud para el uso

2. Satisfacción del cliente
3. Conveniencia al uso o al propósito
4. Conformidad con los requisitos
5. Un producto libre de defectos
6. Capacidad para satisfacer las expectativas del consumidor
7. Cumplimiento o superación de las expectativas del cliente a un costo que
le represente valor.

La calidad como excelencia supone lograr el compromiso de todos los integrantes

de la organización para lograr un producto lo mejor posible, empleando los mejores
componentes, la mejor gestión y los mejores procesos posibles.

El control de calidad es el conjunto de mecanismos, acciones y herramientas

realizadas para detectar la presencia de errores. La función principal del control de
calidad es asegurar que los productos o servicios cumplan con los mínimos
requisitos de calidad; existe primordialmente como una organización de servicio,
para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y
apoye al departamento de fabricación, a que la producción las alcance. La función
consiste en recolectar y analizar grandes cantidades de datos o información,
después se inicia una acción correctiva en los diferentes departamentos
involucrados.

7 enfoques de la Calidad:

1. Enfoque al cliente.
Crear un valor al cliente, es decir: entender al cliente, sus necesidades y
expectativas.
2. Enfoque estratégico.
La calidad debe ser una tarea de estrategias, es decir si las empresas quieren
sobrevivir y avanzar con base a la entrega y valor de sus clientes, entonces el
objetivo estratégico clave, es tener o implementar una visión estratégica  en toda la
empresa mediante objetivos y acciones asociadas a un compromiso y enfoque a
largo plazo.
3. Liderazgo Enfocado.

29
En cualquier organización, sin el compromiso de los líderes tienen una conducción
activa de la estrategia y un compromiso positivo constante solo con su aplicación y
nada sucede.
4. Enfoque en procesos.
Las organizaciones han estado obsesionadas con los resultados a mayores tiempos
y se obtienen al aplicar bien los procesos correspondientes. El enfoque es con base:
al desarrollo, control de los procesos y a la evaluación del resultado para entregar
valor al cliente.
5. Orientación a las personas
El control de calidad para las personas, los procesos sólo son eficaces en la entrega
del valor para el cliente, si se tienen conductas apropiadas de los individuos
involucrados. Un excelente proceso lo puede dañar  un miembro del equipo
desmotivado o mal entrenado.
6. Enfoque científico.
La gestión de calidad se fundamenta en el método científico; es decir, planifica,
hace, actúa y verifica. Y se evalúan las decisiones con base en las evidencias y los
datos disponibles, utilizando herramientas analíticas en la evaluación del resultado.
7. Mejora Continua, Innovación y Aprendizaje.
La mejora de los procesos en una organización no es sólo resolver problemas
(aunque es necesario), se enfoca a buscar soluciones en forma proactiva, con
respecto a los procesos, a los clientes y a su funcionamiento y así mejorar las
prácticas existentes o innovar el desarrollo de nuevos mercados, procesos y
prácticas.

5.8 las 7 Herramientas de la calidad.

Las herramientas básicas de calidad son instrumentos que nos permiten identificar
problemas, encontrar las causas que lo originan, proponer soluciones y seleccionar
la mejor alternativa para tomar una decisión. Entonces para obtener la calidad, se
debe trabajar de manera coordinada, organizada y evitar o duplicar esfuerzos
dentro de la empresa; así como, se necesita usar de forma eficiente estas
herramientas en todo el proceso de la calidad.
Se llaman básicas porque son adecuadas en personas con poca formación en
materia de estadística, también se utiliza para resolver la gran mayoría de las
situaciones relacionadas con la calidad. Ver la siguiente tabla.

TABLA 3. HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Herramienta Utilidad

Diagrama de Pareto Identifica los problemas poco vitales y

triviales de un proceso.

Hoja de Registro Formato útil para recolectar de manera

ordenada y sencilla información,

30
 clasificar productos y defectos,
confirmar una operación efectuada.

Histograma Ayuda a visualizar mejor el

comportamiento de la información.
Diagrama Causa-Efecto Es una herramienta que sistematiza la
búsqueda e implementa mejoras.

Diagrama Estratificado Confirma o verifica los efectos de las

causas seleccionadas, utilizando datos
discretos.

Diagrama de Dispersión Ayuda a encontrar la correlación entre

una causa y un efecto, utilizando datos
continuos.

Graficas de Control Analiza el comportamiento de un

proceso que permite localizar fuentes
de fallas y anticipa problemas serios.

● Diagrama de Ishikawa:

A este se le conoce como: diagrama de cola de pescado, diagrama de causa-

efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal; por su estructura, se le llama
diagrama de espina de pez. Consiste en una representación gráfica sencilla en
donde se observa una especie de espina central, o sea es una línea en el plano
horizontal, que representa el problema, analiza y se escribe a su derecha. Es una
de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios. Facilita el análisis de problemas y
sus soluciones en esferas como son; calidad de los procesos, productos y servicios.
Fue concebido por el Japonés Kaoru Ishikawa en el año 1943.

IMAGEN 8. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

31
 ● Hoja de Registro:

Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un

proceso con el fin de detectar tendencias, mediante la captura, análisis y control de
información relacionada al proceso. Básicamente es un formato que facilita a una
persona tomar datos de manera ordenada y de acuerdo con el estándar requerido
en el análisis que se esté realizando. Las hojas de verificación, comprobación o de
chequeo, organizan los datos de manera que se pueden usar con mayor facilidad y
brindar máximas respuestas.
IMAGEN 9. HOJA DE REGISTRO

● Los gráficos de control:

Sirven para analizar mediante métodos estadísticos el comportamiento de

diferentes procesos y poder prever posibles fallos de producción. Se utilizan en la
mayoría de los procesos industriales.

IMAGEN 10. GRÁFICO DE CONTROL

32
 ● Histograma:

Es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la

superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados. Sirven para obtener una "primera vista" general o panorama de la
distribución de la población o de la muestra, respecto a una característica
cuantitativa y continua (como la longitud o el peso). Representa una visión de grupo
y se observa una preferencia o tendencia de la muestra o población, al ubicarse
hacia una determinada región de valores posibles dentro del espectro (son infinitos
o no) que pueda adquirir la característica.

IMAGEN 11. HISTOGRAMA

● Diagrama de Pareto:

Se le conoce como Curva Cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica que se

utiliza para organizar datos de forma que queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de
prioridades y además muestra gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales); es decir que, hay muchos problemas sin importancia frente a unos

33
pocos muy importantes. En la gráfica se describen a la izquierda los "pocos que son
vitales" y los "muchos triviales" a la derecha.

IMAGEN 12. DIAGRAMA DE PARETO

● Diagrama de dispersión

A este se le llama gráfico de burbujas, es un diagrama matemático que utiliza las

coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables de un conjunto
de datos.

IMAGEN 13. DIAGRAMA DE DISPERSION

● Estratificado

Es una forma de representación estadística que muestra cómo se comporta una

característica o variable en una población, a través de hacer evidente el cambio de
la variable en subpoblaciones o estratos en los que se ha dividido. Consiste en la
división previa de la población de estudio en grupos o clases homogéneas respecto
a una característica a estudiar y que no se solapen

34
 IMAGEN 14. ESTRATIFICACION

5.9 Herramientas para la mejora continua

Un proceso de mejora continua es la actividad de analizar los procesos que se usan

en una organización o administración, revisarlos y realizar ordenaciones para
minimizar de forma permanente los errores.

Como concepto la mejora continua surge en el siglo XX para mejorar los productos,
servicios y procesos productivos. Postula que la mejora, es una actitud general en
los procesos. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o
comunidad, se requiere la identificación de todos los procesos y el análisis
mensurable de cada paso. Las herramientas utilizadas incluyen las acciones
correctivas, preventivas y el análisis de satisfacción de las personas o clientes. Es la
forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En
el caso de las empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas
de evaluación ambiental se utilizan para conseguir la calidad total.
Las herramientas de mejora continua buscan puntos débiles de los procesos,
productos y servicios actuales; así mismo, algunas de ellas señalan las áreas de
mejora más prioritarias o que beneficios aportan a nuestro trabajo, de manera que
se minimicé tiempo y realizar cambios sólo en las áreas más críticas.

 Ciclo PDCA (planear, hacer verificar, actuar): el circulo de Deming de

mejora continua.

Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se llevan a cabo en
forma sistemática para lograr la mejora continua, es decir es el mejoramiento
continuo de la calidad (disminución de fallas, aumento de la eficacia y eficiencia,
solución de problemas, previsión y eliminación de fallas y defectos potenciales). El
círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que: se inicia con la
primera, luego con la segunda y así sucesivamente hasta terminar con la etapa
final, nuevamente se inicia con la primera, se sigue con las tres últimas repitiéndose

35
el ciclo. Así las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas
mejoras. Esta metodología está enfocada principalmente para ser aplicada en las
empresas y organizaciones de bienes y servicios.

IMAGEN 15. CICLO PDCA

 SMED (acrónimo de Single -Minute Exchange of Die)

Es un método que minimiza los desperdicios en un sistema productivo, se basa en

asegurar un tiempo de cambio de herramienta de un solo dígito de minutos. En
general este concepto introduce la idea de que, cualquier cambio de máquina o el
iniciar un proceso deben durar a lo sumo 10 minutos: con base, a la frase single
minute se entiende por cambio de herramientas, el tiempo que transcurre desde la
fabricación de la última pieza buena de una serie, hasta la obtención de la primera
pieza buena de la siguiente serie, el tiempo del cambio y ajustes físicos de la
maquinaria.

IMAGEN 16. SMED

 JIDŌKA
Es un término japonés que en la metodología lean manufacturing significa
automatización con un toque humano. Jidoka permite que el proceso tenga
su propio autocontrol de calidad. Si existe una anomalía durante el proceso,
éste se detendrá ya sea automática o manualmente, impidiendo que las
piezas defectuosas avancen en el proceso.

Esta metodología  se basa en los siguientes pasos:

36
  Se localiza un problema, puede ser automáticamente (por sensores o
dispositivos electrónicos) y manualmente (por operarios o inspectores).
 Se para la producción de la línea momentáneamente.
 Se establecen soluciones rápidas para corregir los efectos del problema; es
decir, se reinicia la producción mientras se busca una solución definitiva.
 Se investigan las causas que originan el problema (se puede llevar
más tiempo) y se implanta una solución definitiva.

 JUST IN TIME

Es un sistema de organización para la producción que utilizan las fábricas de

origen japonés, es el método Toyota. El cual reduce costos, especialmente
los de inventario de materia prima, partes para el ensamblaje y de los
productos finales. La esencia de JIT es que los suministros llegan a la fábrica
o los productos al cliente, "justo a tiempo"; es decir, deben ser recibidos o
enviados poco antes de que se usen y solo en cantidades necesarias. Así se
reduce o se evita el trabajo de almacenar y trasladar la materia prima del
almacén a la línea de producción (en el caso de una fábrica). El JIT es tan
preciso que las partes automotrices llegan a la fábrica el mismo día que se
instalan en los autos saliendo de la línea de producción.

 Diagrama de afinidad:

Es la agrupación de elementos con base a sus características y sirven para agrupar

ideas o asuntos; es decir, se organizan ideas afines para comprender la esencia de
un problema de forma más sencilla y hallar soluciones. Además, es un proceso
creativo y se crea por consenso, mediante una clasificación que se elabora en
equipos de trabajo.

Este método se usa cuando el problema:

 Es complejo o difícil de entender.

 Tiende a estar desorganizado.
 Requiere la participación y soporte de todo el equipo.
 Cuando se quiere determinar los temas claves de un gran número de
ideas y problemas.

 Los 5 Porqués: Cinco preguntas para buscar las causas de los

problemas

La técnica de “los 5 por qué” (llamada “escalera de porqués” o “los 5

porqués”) es un método de análisis basado en realizar preguntas, para
explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en

37
 particular. El objetivo final de los 5 porqués es determinar la causa original de
un defecto o problema y solucionarlo de forma eficaz. Esta metodología es
con base a un proceso de trazabilidad, se hacen preguntas para analizar las
posibles causas del problema; las cuales, se inician de las últimas hacia las
primeras hasta llegar a la última causa que originó el problema, no deben ser
exactamente 5 preguntas eso va a depender de la amplitud y complejidad del
proceso causal del problema. Por lo tanto, se tiene que con cada pregunta
“¿por qué?” y su respectiva respuesta, se va evidenciando más el origen del
problema y sus causas.

IMAGEN 17. 5 ¿PORQUÉS?

 LAS 5’S
Estas son una metodología para la calidad, se originó en Japón por W.E
Deming hace más de 40 años y se emplean en el mejoramiento continuo
GEMBA Kaizen. Las 5 S actúan como fundamento del modelo productivo
industrial, se desarrollan bajo 5 principios simples de limpieza y orden, que
conducen a una producción eficiente y un mejor ambiente laboral. Esta
metodología adopta 5 principios de 5 palabras japonesas que comienzan con
la letra “S” estos son:

• SEIRI (Clasificar)
• SEITON (Organizar),
• SEISO (Limpiar)
• SEIKETSU (Estandarizar)
• SHITSUKE (Disciplinar).

Este proceso se originó en Toyota durante los años 60 con el fin de mejorar los
espacios de trabajo, la productividad y optimizar el entorno laboral. El concepto
básico de las 5s, es la filosofía que sirve para: organizar el trabajo, minimiza el
desperdicio, asegura zonas de trabajo limpias, mejora la productividad y los
procesos de las fábricas. La finalidad de las 5s, es dar respuesta a la necesidad de
mejorar el ambiente de trabajo, buscar la reducción de pérdidas por calidad, mejorar
la disciplina y los procesos de limpieza, facilitar la vida útil de las herramientas,
reducir accidentes y aumentar el sentido de pertenencia.

38
  SEIRI (Clasificar):

Este principio consiste en clasificar a todos los objetos y materiales que hay en los
lugares de trabajo, para ello se identifican y dividen los elementos necesarios e
innecesarios para desechar estos últimos. Todo es con la finalidad de eliminar de
los puestos de trabajo los elementos que no son necesarios para las labores
cotidianas y mantener los elementos necesarios cerca de la acción.

 SEITON (Ordenar):

Es el principio que establece el modo de cómo se deben ubicar e identificar los

materiales necesarios que se han clasificado en el paso anterior con el fin de
encontrarlos con facilidad. Para esta etapa se organizan los materiales y las
herramientas de trabajo, con base a las prioridades de la empresa. Además, se
tienen sitios de trabajo adecuados para cada herramienta rutinaria, se dispone de
lugares ubicados para cada material que no se usarán en el futuro, la identificación
visual de maquinaria y herramientas e incrementa el conocimiento de los equipos
por parte de los operadores.

 SEISO (Limpiar):

Es el principio que se encarga de eliminar la suciedad y el polvo de todos los sitios

de una fábrica, además se identifican problemas de la maquinaria como son: los
fallos, averías, fugas o problemas de funcionamiento. Así se reducen riesgos de
accidentes, se mejora el bienestar de los empleados, se identifican fallas en
maquinarias, evita los daños ecológicos, aumenta la efectividad global, reduce el
despilfarro de materias primas y mejora la calidad del producto.

 SEIKETSU (Estandarizar):

El siguiente principio permite alcanzar los planes con la aplicación de las anteriores
S, se estandarizan los procesos de las 3 primeras S a través del funcionamiento de
reglas y el mejoramiento de cada una. Durante el seiketsu se evalúan los procesos
para mantener el estado de limpieza que se logró con las 3 primeras S, se
establecen normas que debe realizar cada empleado de la empresa, se evalúan
medidas de seguridad y finalmente se realizan auditorias para seguir avanzando.

 SHITSUKE (Disciplinar):

Con base al último principio, se logra trabajar permanentemente los procesos,

destinando la evaluación de las S y preparando acciones de mejora y cerrar el ciclo
PDCA, así se mantiene un control riguroso de los procesos estandarizados para
alcanzar los objetivos.

39
 6. Desarrollo

6.1 Variables para analizar

 Tiempos del proceso.  Fallas de calidad.
 Defectos del producto.  Manejo de material.
 Variables del proceso.  Defectos de maquilado.
 Variables de producto.  Recorridos dentro del proceso.

6.2 Procedimiento y descripción de las actividades a realizar

Ficha técnica

Es la primera herramienta que se utiliza para informar de manera sencilla las

características del producto, como es: nombre, componentes, recomendaciones,
etc..
Principalmente se muestra para conocer los productos, componentes, facilitar el
reconocimiento de las fallas internas del material y su explosionado de componentes
y la descripción de las actividades a realizar. (véase anexo 1)

Explosionado de materiales y funciones

Con un explosionado y lista de materiales, se obtiene una relación de materiales del

proceso, se identifican las piezas que se van a utilizar y la cantidad necesaria para
la fabricación del producto; es decir, con base al proyecto de producción de un solo
producto, se planea todo para elaborarlo, coordinar los materiales que estén
disponibles cuando se necesite; así como, no tener un inventario excesivo en el
área de trabajo y hacer un conteo de fallas y defectos en la elaboración del
producto dentro del proceso. (véase anexo 2)

TABLA 4. LISTA DE MATERIALES

NUMERO DE
NOMBRE CANTIDAD
PARTE
3807-0000 gabinete 1
25420-B/
motor 1
ccawh
6311-0000 botonera 1
4182-0000 soldadura 1
capuchón
6020-0000 1
ponchable
3809-0000 tapa inferior 1
5502-0000 tornillo chilillo 2
Cable toma
6024-0102 1
corriente
4063-0000 pija plana 3
3288-0000 placa para 1

40
 licuadora
embrague para
8007-0203 2
cuchilla
unidad de corte
4046-0000 1
(cuchilla)
7003-0000 sello labio 1
3323-1000 tuerca vaso 1
3023-0000 rondana de fibra 1
7015-0000 junta 1
Alcohol
1002-0000 5 ml
isopropílico
3501-0000 vaso 1
3803-0100 tapa vaso 1
Etiquetas de
7016-0000 1
datos
5557-2009 caja 1
5752-0000 separador 1

En la tabla se menciona la cantidad, los materiales y el número de partes

empleados en el ensamble del producto, funciona con un motor de corriente alterna
y 4 polos, la mayoría de las licuadoras poseen un interruptor incluido en la botonera,
un “pulso” de encendido que cumple con la función de interruptor en donde se
prende y apaga; es decir, es el mando de potencia con la que empiece a triturar.
(Véase anexo 8)

6.3 Diagrama de flujo

Este describe la secuencia de actividades en la elaboración de la licuadora 1014,
para analizar y comprobar que el proceso real se realiza con base al procedimiento
establecido.

DIAGRAMA 1. DIAGRAMA DE FLUJO

ETIQUETA DE
COLOCAR 2
ELABORA

COLOCAR
LA TAPA

BUMPER
PRIMER AL
GABINETE

DATOS
APLICAR

SE
UN CAPUCHON PONCHABLE
CORRIENTE AL MOTOR CON

LICUADORA AL GABINETE

COLOCAR EMBRAGUE
COLOCAR TAPA INFERIOR
TERMINAL DE MOTOR
SOLDAR BOTONERA A
COLOCA MOTOR AL
MATERIA PRIMA

UNIR EL CABLE TOMA

GABINETE CON
ENTRADA DE

PEGAR PLACA DE
CON TORNILLOS

Y PROBAR
INICIO

PIJAS

41
OTOR

TAN
ADO

TAS

LES
LOS
S
E
 D
ARMAR CAJA Y

LICUADORA
ECHAR LA
REGRESAR A
REVISION

REGRESARLO AL
AREA DE VASO Y

REEMPLAZARLO
NO

CUCHILLA Y
NO
NO

COLOCA UN SEPARADOR DE
ECHAR LA LICUADORA Y SE
LIMPIAR LICUADORA
¿LA LICUADORA

¿EL VASO ESTA EN

BUEN ESTADO?

CERRAR LA CAJA
COLOCAR TAPA
PRENDE?

ECHAR VASO
CARTON

ALMACEN
LLEVAR A
LICUADORA
ARMADA?
¿CAJA DE

VASO
SI

SI

FIN
ROZA, ESTA AMARRADA, NO

NO
SIRVEN LOS BOTONES
SI

REGRESAR A

CORTE A TUERCA
ARMADO DE

COLOCAR JUNTA
CERRAR CON UN
COLOCAR SELLO
REVISION

CHUCHILLA

UNIR AL VASO
RONDANA DE
INTRODUCIR
UNIDAD DE

EMBRAGUE
UNIDAD DE
LABIO EN
SI

COLOCAR
CORTE

FIBRA
VASO

6.4 Muestreo

A diferencia de una población, un proceso es diferente, dinámico y seguido cambia,

todas las unidades no se pueden identificar, porque parte de ellas no existen. El
propósito del muestreo en un proceso es entenderlo. Su objetivo es identificar
acciones que permitan mejorar su desempeño actual y futuro. Para ver el
comportamiento del proceso se siguen 3 pautas para el muestreo, tales como:
tiempo, tipo y tamaño.

Muestreo por subgrupos

Se deben tomar muestras sistemáticas al azar y en el tiempo. Es muy importante

registrar el orden cronológico en el que se fueron tomando, con el objetivo de
representar el desempeño del proceso en el tiempo.

• Muestra seleccionada cada “n” elementos.

• Este tipo de muestreo es el que se emplea con mucha más frecuencia
en el muestreo de procesos.

TIEMPO

Análisis de tiempos

42
Se realizó un estudio de tiempos para definir los tiempos totales de cada proceso y
cuánto tarda en ensamblarse una licuadora, con el fin de muestrear varios tiempos
para reflejar el mayor número de fuentes de variación y errores que causan los
defectos posibles y se definió la frecuencia de muestreo. El estudio de tiempo se
utilizó para determinar muestreos y se siguieron los pasos de un estudio normal.

Se identifican los datos informativos:

Horas de trabajo: 8

Estaciones de línea de producción: 8

Demanda: 1500 Licuadoras

Por medio del tak time (Tt) se van a sacar tiempos promedio para calcular el tiempo
promedio de ensamble de una licuadora y así poder definir un muestreo.

Se calcula la producción del día en minutos donde:

MD: Minutos por día

HT: Horas de trabajo
MH: Minutos por hora

MD=HT × MH

MD=8 ×60

MD=480

Cálculo de tak time (Tt) donde:

D: Demanda
MD: Minutos por día

D
Tt =
MD

1500
Tt =
480

Tt=0.32

Por lo tanto, un proceso de ensamble debe ser concluido en 0.32 segundos.

IMAGEN 17. DATOS DEL ANÁLISIS DE TIEMPOS

43
Después se tomaron 10 ciclos por procedimiento, desde el momento en que se
toma una pieza hasta el momento en que se toma la siguiente. Y se muestran los
siguientes resultados:

1. Resultados de 10 ciclos de estación de línea de producción:

IMAGEN 18. MUESTRAS DE TIEMPO

2. Resultados de 10 ciclos de estaciones de soporte:

IMAGEN 19. MUESTRAS DE ESTACION DE SOPORTE

Una vez teniendo los datos se procedió a sacar una media de cada tiempo de
procedimiento u estación.
Estaciones de la línea de producción, donde:

x 1 … . xn
x=
∑❑
44
X: Media
X1… X10: Ciclos
Σ: Sumatoria del total de datos

1. x1 (Motor)

0.31+0.26+0.34 +0.33+0.35+ 0.34+0.34 +0.32+0.34+ 0.38

x=
10
3.31
x=
10
x=0.33
2. X2(Botonera)

0.32+0.37+0.32+ 0.35+ 0.32+0.34+ 0.32+ 0.36+0.35+0.38

x=
10
3.41
x=
10
x=0.34
3. X3 (Capuchon)

0.28+0.29+ 0.25+ 0.26+0.27+ 0.32+ 0.24+0.33+ 0.23+0.26

x=
10
2.73
x=
10
x=0.27

4. X4(Tapa)

0.16+0.18+ 0.15+0.16+0.13+ 0.15+0.13+0.15+0.12+0.12

x=
10
1.54
x=
10
x=0.15

5. X5(Cerrar/Placa)

0.15+0.11+0.12+0.15+ 0.13+0.15+0.12+0.11+0.14 +0.12

x=
10
1.3
x=
10
x=0.13

45
6. X6(Probar/Embrague)

0.14+ 0.12+ 0.15+0.11+0.14+ 0.11+ 0.13+0.11+0.12+0.12

x=
10
1.32
x=
10
x=0.13

7. X7(Limpieza)

0.9+0.12+0.07+ 0.06+0.08+0.11+ 0.08+0.11+0.09+0.06

x=
10
1.68
x=
10
x=0.17
8. X8(Empaque)

0.25+0.26+ 0.32+ 0.35+0.25+0.32+0.28+ 0.36+0.25+0.34

x=
10
2.98
x=
10
x=0.30

Estaciones de soporte.
1. X1(Pelar motor)

0.09+0.11+0.13+ 0.11+ 0.12+ 0.13+0.12+0.14+ 0.11+ 0.14

x=
10
1.2
x=
10
x=0.12
2. X2 (Separar)

0.13+0.15+0.16 +0.16+0.15+ 0.14+0.12+0.13+ 0.15+ 0.15

x=
10
1.44
x=
10
x=0.14
3. X3(Primer)

0.09+0.13+0.11+ 0.11+ 0.09+0.12+0.14+ 0.11+ 0.12+ 0.13

x=
10

46
 1.22
x=
10
x=0.12

4. X4(Hacer tapa)

0.24+ 0.21+ 0.23+0.21+0.22+0.25+0.27+ 0.24+0.23+ 0.21

x=
10
2.31
x=
10
x=0.23
5. X5(Vaso)

0.31+0.21+0.25+0.27+ 0.25+0.24+ 0.24+0.20+ 0.23+0.24

x=
10
2.54
x=
10
x=0.25

Resultados de medias y tiempo promedio de producción:

TABLA 5. MEDIAS DE PROCESOS.

1. 2. 3. 4. 5.CERRAR/ 6.PROBA 7. 8. TOT

MOTO BOTONE CAPUCH TAPA PLACA R/ LIMPIE EMPAQ AL
R RA ON EMBRAG ZA UE
UE
MEDI 0.33 0.34 0.27 0.15 0.13 0.13 0.17 0.30 1.81
A
1. 2. 3. 4.HAC 5. VASO TOTAL TOTA
PELA SEPARA PRIMER ER L
R R TAPA
MOTO
R
MEDI 0.12 0.14 0.12 0.23 0.25 0.86
A
TOT 2.67
AL

• TAMAÑO DE LA MUESTRA

47
Como resultado se tiene que una licuadora se produce en 2.67 minutos, por lo tanto,
se procede a calcular la producción por hora y día para determinar el tamaño y la
frecuencia del muestreo, donde:

TP: Tiempo por pieza Por lo tanto:

PH: Producción por hora TP: 2.67
PD: Producción por día PH: X
D: Demanda PD: X
MD: Minutos por día D: 1500
MD: 480

60
PH =
TP PD=MD∗TP
60 PD=480∗2.67
PH =
2.67 PD=1281.6=1282
PH =22.47=22

Aproximadamente se producen 22 licuadoras por hora, y 1282 por día, por lo tanto,
tomando como base los resultados obtenidos, se calcula la frecuencia de tiempo
para la muestra en base a un muestreo durante 10 días:

FM: Frecuencia de muestra por minutos

PD
FM =
PH
1282
FM = =58.27=58
22
Y el tamaño de esta:

FM: 58 minutos
TP: 2.67 minutos
T: Tiempo
T: 10 días

FM∗TP
Tamaño=
T
58∗2.67
Tamaño=
10
154.86
Tamaño= =15.486=15
10
Por lo tanto, se recogen 15 muestras con frecuencia de 58 minutos durante 10 días
pasando por cada estación (8), tomando datos en una hoja de registro de defectos

48
(véase anexo 3) para capturar el comportamiento del proceso durante el mayor
tiempo posible.
Datos obtenidos:

TABLA 6. MUESTREO
Muestra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Defectos 5 92 5 54 145 5 62 99 91 67 98 63 54 112 86
6 3 7

6.5 Gráfica de control del proceso

Desarrollo e implementación del gráfico de control C

Gráfico de control C: La gráfica “c” debe utilizarse sólo cuando el área de

oportunidad de encontrar defectos permanece constante. Utilice la Gráfica C para
monitorear el número de defectos cuando cada elemento pueda tener múltiples
defectos.
Para realizar la recolección de datos se procede a recoger los datos obtenidos en la
hoja de registro de defectos del muestreo, en la cual se concentran los principales
defectos detectados en el muestreo y se introducen al programa MINITAB, para
generar el gráfico de control C. (Véase Gráfica 1).

Donde:
LCS: Limite de control superior
LCI: Limite de control inferior
C: limite central

GRAFICA 1. DIAGRAMA DE DISPERSION

49
LCS: 106.0
C: 79.3
LCI: 52.6

Como se observa en el gráfico C, la muestra 5 y 14 se encuentran fuera del LC

(límite de control), por lo que el proceso es inestable, ya que la muestra 5 y 14
cuentan con 145 y 112 defectos respectivamente.

6.6 Diagrama de Pareto

Se utilizan los datos de la muestra 5 y 14 obtenidos en el gráfico de control C y en la
hoja de registro de defectos del muestreo los errores detectados en cada
observación, los cuales se tabulan y se introducen en el software MINITAB para la
obtención del diagrama de Pareto. De acuerdo con el principio de Pareto la principal
causa a atacar es el 80% de los defectos. Y se realiza de la siguiente manera.

Datos ordenados:
1 2 3
1 53 62 92 Análisis de la información:
2 54 63 98 n
3 54 67 99
=
∑ XL 1189
4 56 86 112 1
= =79.26
5 57 91 145 n 15
Tabla de frecuencias:
n xi (xi-) (xi-) F
1 53 -26.27 689.938 53
2 54 -25.27 638.404 107
3 54 -25.27 638.404 161
4 56 -23.27 541.338 217
5 57 -22.27 495.804 274
6 62 -17.27 298.138 336

50
 7 63 -16.27 264.604 399
8 67 -12.27 150.471 466
9 86 6.73 45.338 552
10 91 11.73 137.671 643
11 92 12.73 162.138 735
12 98 18.73 350.938 833
13 99 19.73 389.404 932
14 112 32.73 1071.471 1044
15 145 65.73 4320.871 1189
 79.27      

Se separan los defectos 5 y 14 de la hoja de registro por categoría cada uno

TABLA 7. DESGLOSE DE DEFECTOS

Muestr Muestra
a5 14
Defecto Conteo Total
Capuchón mal
ponchado. 30 15 45
Gabinete barrido,
quemado, roto. 20 27 47
Botonera quemada,
rota. 19 19
Cable sin continuidad 17 17
Tapa gabinete postes
rotos, quemados,
rotos. 15 24 39
Vaso roto. 37 34 71
Motor golpeado. 7 12 19
145 112

Se extraen los datos totales:

TABLA 8. DATOS TOTALES

Conte
Defecto
o
Capuchón mal
45
ponchado
Gabinete barrido,
47
quemado, roto
Botonera quemada, rota 19
Cable sin continuidad 17
Tapa gabinete postes
39
rotos, quemados, rotos.

51
 Vaso roto. 71
Motor golpeado. 19

Después se ordena de mayor a menor y se ingresa a MINITAB .

TABLA 9. CONTEO DE DEFECTOS

Defecto Conteo
Vaso roto 71
Gabinete
barrido, 47
quemado, roto
Capuchón mal
45
ponchado
Tapa gabinete
postes rotos,
39
quemados,
rotos.
Motor golpeado 19
Botonera
19
quemada, rota
Cable sin
17
continuidad

DIAGRAMA 2. PARETO

52
Acorde al diagrama se va a analizar el 80% de los defectos de las muestras que
están fuera de los límites de control. El diagrama indica que la principal causa a
solucionar son los problemas del vaso que representa el 27.6% de los defectos
totales, a su vez encontrar soluciones optimas también para el problema de
capuchón, tapa y gabinete que representan el 18.3%, 17.5% y 15.2%
respectivamente.

6.7 Diagrama de Ishikawa

Se elabora diagrama causa-efecto con los posibles motivos que pueden afectar al
proceso y por lo tanto al material directamente.

53
 DIAGRAMA 3. ISHIKAWA

El diagrama Ishikawa muestra que el personal es el apartado que más incidencia

tiene con el mayor número de defectos, así como también parte del medio ambiente
laboral y algunas maquinas que impactan en la variabilidad del proceso por lo que
se van a analizar las causas más a fondo para poder disminuir los defectos que esto
conlleva.

TABLA 10. DESGLOSE DE CAUSAS

Causa Descripción
Personal:
Mal manejo de material En el proceso el material se agarra o se
ensambla de manera incorrecta
causándole daños.
Supervisión deficiente Por causas ajenas, el supervisor no está
atento al manejo individual por operador
Capacitación Los trabajadores tienen poco
conocimiento de la elaboración de la
actividad cuando hay cambios de lugar.
Operadores Por motivos de agotamiento, distracción
o presión los operarios fallan en la
elaboración.
Rotación de personal El cambio en el personal también llega a
ser un problema por la falta de
instructivo de trabajo por puesto
Maquinas:
Colocación Incorrecta Mala colocación de herramientas de
ensamble como:
Taladro inclinado: provocando que se

54
 barran las entradas del gabinete.
Cautín mal puesto: causando
quemaduras en el material.
Medio ambiente:
Falta de orden No existe una cultura de orden para
separar basura y organizar espacio de
trabajo.
Falta de limpieza Falta de cultura de limpieza en el trabajo
como recolección de tipos de basura
como:
 Basura general
 Cartón
 Plástico
También incluye:
cajas de cartón tiradas, bolsas, basura
de etiqueta etc.
Mala acomodación No existen un orden de colocación de
material en almacén ni en área de
trabajo.

6.8 Estudio de diagrama de flujo y recorrido

Con respecto al diagrama anterior, se procede a analizar el diagrama de proceso
(véase anexo 4) y de recorrido para su posterior análisis y detectar en que parte se
está cometiendo el error y recomendar mejoras.

Etapas de posibles fallos a solucionar:

1. Pre trabajo de tapa y etiqueta Motor dañado
Causas: 3. Almacén de material
Falta de bumper Causas:
Etiqueta mal colocada Perdida de material
Retraso en proceso posterior. Mala acomodación
2. Pre trabajo motor No orden.
Causas:

Análisis de recorrido: (véase anexo 5)

1. Se determina que el área de Pre trabajo de motor esta distante del área de
fijar motor, posiblemente causando retrasos en la producción y daños de
transporte.

55
 7. Desarrollo de plan de soluciones

7.1 Metodología 5’s

La metodología de implementación tiene como primera parte la recolección de
información sobre el nivel de 5 S en el área designada como objeto del estudio con
la Aplicación de una evaluación de metodología 5’s en el área de producción de la
empresa (véase anexo 6). Posteriormente se va a calcular el porcentaje de
metodología que está cumpliendo la empresa con respecto a la evaluación.

Organizació
  Orden Limpieza Estandarización Disciplina
n  
Evaluación 35% 45% 40% 30% 20% 34%
TABLA 11. PORCENTAJE DE EVALUACION 5’S

Evaluació n de la metodología 5s
Organización

100%

50%
Disciplina Orden

0%

Estandarización Limpieza

Nivel de cumplimiento 5s

34%
GRAFICA 2. EVALUACION 5’S

56
Después se establece la clase de desperdicios se generan, sus posibles causas y
evidencia (véase anexo 7).
Organización

Desperdicios de tiempo buscando herramientas de trabajo

Ejemplo:
 Puntas de taladro
 Etiqueta
 Cintas
 Material
Orden:
No hay orden el almacén de material
Ejemplo:
 Material revuelto
 Perdida de material
 Material roto
Limpieza:
Causa reducción de espacios de tránsito, acumulación y suciedad
Ejemplo:
 Cartón tirado
 Accidentes laborales
 Bolsas el piso
 Basura
 Cartón revuelto
Estandarización:
Falta de este ocasiona retroceso en los avances
Ejemplo:
 La limpieza no dura más de un día
 No hay aseo permanente
 No hay hábitos de limpieza
Disciplina:
Causa tendencia a la acumulación de elementos innecesarios
Ejemplo:
 Falta de autodisciplina
 Ambiente de trabajo sucio
 Inseguridad
Después se implementará cada uno de los pilares de las 5’s en el punto
mencionado con anterioridad y los errores mostrados en el diagrama de Pareto de
esa manera se espera lograr el correcto desarrollo de esta metodología de mejora
continua.

57
Elaboración de estrategias de mejora.

Se establecen propuestas extraídas en el análisis y diagnóstico mediante el

diagrama de Pareto e Ishikawa. Se observó que existe más incidencia en el área de
vaso, que es un área de soporte, y el gabinete, capuchón, y tapa de gabinete que
son parte de la línea de producción.

Propuesta de cambios en el diagrama de proceso para la línea de producción:

Incidencias de la línea de producción:

 Gabinete quemado, barrido, roto.

 Capuchón mal ponchado
 Tapa gabinete quemada, rota.

Propuestas para acciones correctivas

1. Supervisar la distancia del cautín a los materiales para evitar quemarlo
2. Tener el área de primer con el material necesario para disminuir el transporte
de este, evitando golpearlo y romperlo
3. Corrección de la posición del cable dentro del capucho para evitar qué sea
mal ponchado.
4. Darle mantenimiento a las pinzas que se ocupan para ponchar el capuchón.
5. Cambio en pre trabajo de tapa y etiqueta.
Cambiar la colocación de etiqueta a fijar tapa, ya que es uno de los tiempos
dentro de la línea de producción menores, y parte del resultado del análisis
de tiempo (véase anexo), la tapa es un cuello de botella y de esa forma se
evita la presión de la tapa y de posibles fallos.
6. Instructivos de trabajo en áreas de soporte.
7. Cambio de área del Pretrabajo de motor. El transporte del área de pre trabajo
de motor al área de fijar motor, puede causar daños al material y dañarlo. El
transporte del área de Pretrabajo de motor al área de fijar motor, puede
causar daños al material y dañarlo.
Incidencias en área de soporte:
Vaso roto
Propuestas:
1. Aplicación del análisis de la metodología de las 5’s
 Organización
 Orden
 Limpieza
 Estandarización
 Disciplina

58
El aplicar esta metodología ayuda a mantener un orden y una limpieza en la
empresa. Se realiza en el área de vaso, y almacén que son lugares en los cuales se
originan los defectos con mayor incidencia y por los cuales existe variabilidad en el
proceso parte de los ya mencionados con anterioridad.

8. Resultados

8.1 Gráfica de control C

Después de la aplicación de las herramientas y las estrategias de mejora se volvió a
realizar un muestro y se introdujeron los datos en MINITAB para crear un gráfico de
control C.

TABLA 12. SEGUNDO MUESTREO

Muestr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1
a 0 1 2 3 4 5
Conteo 78 79 65 55 62 56 72 86 71 6 6 5 5 5 5
0 2 9 1 8 4

GRAFICA 3. GRAFICA DE CONTROL

Como se puede observar en la línea central C = 64.53 indica que el proceso está dentro de
los límites de especificación y no tiene mucha variación por lo que el proceso está bajo
control pues ningún punto está fuera de los límites inferior o superior. Las muestras para los
gráficos de control c se realizaron con tamaños de lotes iguales.

59
8.2 Diagrama de Pareto
Como se muestra en el gráfico anterior, los defectos están bajo control, pero los
puntos 1,2 y 8 se notan más sobresalientes que los otros.

TABLA 13. MUESTRAS

Muestr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1
a 0 1 2 3 4 5
Conteo 78 79 65 55 62 56 72 86 71 6 6 5 5 5 5
0 2 9 1 8 4

Datos ordenados:
1 2 3
1 51 59 71 Análisis de la información:
2 54 60 72 n
3 55 62 78
=
∑ XL 968
4 56 62 79 1
= =65.53
5 58 65 86 n 15

Tabla de frecuencias:
n xi (xi-) (xi-) F
1 51 -13.53 183.151 51
2 54 -10.53 110.951 105
3 55 -9.53 90.884 160
4 56 -8.53 72.818 216
5 58 -6.53 42.684 274
6 59 -5.53 30.618 333
7 60 -4.53 20.551 393
8 62 -2.53 6.418 455
9 62 -2.53 6.418 517
10 65 0.47 0.218 582
11 71 6.47 41.818 653
12 72 7.47 55.751 725
13 78 13.47 181.351 803
14 79 14.47 209.284 882
15 86 21.47 460.818 968
 64.53      

60
Se separan los defectos de las muestras

TABLA 14. DESGLOSE DE MUESTRAS

Muestr Muestr
Muestra
a1 a2
8
Defecto Conteo     Total
Capuchón mal ponchado. 20 12 6 38
Gabinete barrido, quemado, roto. 12 14 12 38
Botonera quemada, rota. 3   15 18
Cable sin continuidad 8   17 25
Tapa gabinete postes rotos, quemados,
10 11 13 34
rotos.
Vaso roto. 15 20 10 45
Motor golpeado. 5 5   10
embrague   15 12 27
Placa 5 2 1 8
78 79 86

Se sacan los totales:

TABA 15. TOTALES DE DEFECTOS

Defecto Total
Capuchón mal ponchado. 38
Gabinete barrido, quemado, roto. 38
Botonera quemada, rota. 18
Cable sin continuidad 25
Tapa gabinete postes rotos, quemados,
rotos. 34
Vaso roto. 45
Motor golpeado. 10
embrague 27
Placa 8

61
Se ingresan al software:

DIAGRAMA 4. PARETO DE COMPARACIÓN

Como puede observarse hubo disminución en el área de vaso pasando de un 27.6%

de los defectos totales a un 18.5%, de igual forma el gabinete y capuchón y tapa
disminuyeron en un 1.9%, 2.7% y 1.2% respectivamente una vez implementado el
plan de soluciones.

8.3 Resultados 5’s

1. Organización
Como primer lugar se clasifican los materiales necesarios para el área de
trabajo, separando lo necesario de lo innecesario, clasificando tipo de
material que se encuentra en el área: vaso y cuchilla. Se separan los
elementos necesarios para la limpieza del producto y la herramienta del
botiquín de primeros auxilios.
IMÁGENES DE ORGANIZACION

62
2. Orden
Una vez clasificando los materiales se ordenan en el lugar asignado para
cada uno marcándolos con letreros con su mismo nombre para mayor
identificación. Se observa que después de la aplicación el vaso y la cuchilla
se encuentran en un área determinada establecida sólo para eso y el área de
empaque queda ordenada, para generar espacio para el transporte de
material sin accidentes. Se clasifica el vaso terminado cerca de empaque del
vaso sin armar, para evitar que se rompa.

63
 IMÁGENES DE ORDEN

3. Limpieza
La limpieza se realiza en toda la línea de producción, donde el encargado del
área es el responsable de inspeccionar que se esté haciendo de la manera
correcta en todas las áreas. Dentro de limpieza se incluye tener libres los
pasillos para mejor fluidez. Se separa la basura por categorías, y se retiran
del área de trabajo colocando cajas para depositarlas.

IMÁGENES DE LIMPIEZA

64
4. Estandarización
Se mantiene un monitoreo de actividades para su constante cumplimiento, en
el área de vaso se tiene área para vaso y para cuchilla, y también para la
elaboración de estas. Ya teniendo un lugar definido para los desperdicios con
fácil identificación.

IMÁGENES DE ESTANDARIZACIÓN

5. Disciplina

Se tomo conciencia junto con los empleados de las actividades ya

mencionadas, para generar una filosofía y cultura de limpieza y orden
mediante la disciplina, por cual se realizó un plan de actividades para el
cumplimiento de la metodología, esperando se cumpla y ayude a reducir los
defectos ya mencionados.

TABLA 16. PLAN DE ACTIVIDADES

Actividad Frecuencia
10 minutos antes de la hora de Diario por la tarde
salida limpiar lugar de trabajo
Clasificar y sacar la basura Una vez por semana
Realizar limpieza general Una vez por semana
Colocar suficiente material en las Diario por la mañana
áreas
Limpieza general en los baños Cada 3er día
Clasificación en el almacén Una vez por semana

65
Dicho lo anterior se aplicó de nuevo la evaluación de la metodología (véase anexo
6):

Evaluació n de la metodología 5s
Organización

100%

50%
Disciplina Orden

0%

Estandarización Limpieza

Organizació Orde Limpiez Estandarizació Disciplin

n n a n a
Evaluació 57% 60% 70% 58% 65% 62%
n
Nivel de cumplimiento 5s

62%

Como se observa en el gráfico después de la segunda aplicación de la evaluación

se puede notar que la filosofía de cumplimiento 5’s aumento en un 28%.

Comparación de reducción de defecto

66
Se hace una comparación con el plan de soluciones

TABLA 18. COMPARACIÓN DE DEFECTOS

Defectos Porcentaje/ cantidad
Antes Después
Vaso roto 27.6% / 71 18.5% / 45
Gabinete barrido, quemado, roto. 18.3% / 47 15.6% / 38
Tapa gabinete, postes rotos, 15.2% / 39 14.0%/ 34
quemados, rotas.
Botonera quemada, rota. 7.4% / 19 7.4% / 18
Motor golpeado 7.4% / 17 3.3% / 10
Capuchón mal ponchado 17.5% / 45 15.6% / 38

Como se puede observar, se logra una disminución en los defectos con más
incidencia en un 9.1%, 1.9%, 2.7% y 1.2% en comparación con el primer muestreo.

Precio de material y ahorro con la implementación para la empresa

Antes:
TABLA 19. COMPARACIÓN COSTOS
Conte Conteo*cost
Defecto Costo
o o
Vaso 71 16.94 1202.74
Capuchón 45 0.58 26.1
Motor 19 57.99 1101.81
Gabinete 47 13.38 628.86
Cable 17 4.71 80.07
Tapa
39 11.42 445.38
inferior
Botonera 19 10.31 195.89

Después:

TABLA 20. COMPARACIÓN COSTOS

Conte Conteo*cost
Defecto Costo
o o
Vaso 45 16.94 762.3
Capuchón 38 0.58 22.04
Motor 10 57.99 579.9
Gabinete 38 13.38 508.44
Cable 25 4.71 117.75
Tapa inferior 34 11.42 388.28
Botonera 18 10.31 185.58

67
9. Recomendaciones
1. Se recomienda seguir con la aplicación de la metodología 5’s para mantener
mejoras más amplias con el tiempo, y mantener un constante monitoreo de sus
procesos con la esperanza de que en futuros proyectos esta investigación sea una
base que pueda sustentar un proceso de mejora continua.
2. De igual manera tomar en cuenta, las modificaciones en el diagrama de flujo, ya
que como se muestra en el análisis de tiempos puede ser de gran ayuda cambiar el
proceso de etiqueta a fijar tapa, pudiendo evitar un cuello de botella y agilizando la
producción.
3. Es importante que se siga al pie de la letra, la metodología 5’s, ya que, si se
mantiene esa filosofía, se puede alcanzar una mejora mayor a la obtenida en el
presente proyecto.

4. Se recomienda hacer un análisis del proceso, una vez al mes para mantenerlo
monitoreado y controlado para evitar la variabilidad en este.

10. Conclusiones
Tomando como base el desarrollo y cumplimiento de los objetivos, el impacto que
se obtiene del proyecto en cuanto al control del proceso, se logró una reducción
notoria de la variabilidad que existía en el proceso de la licuadora CHAMP
AMERICAN 1014 en la empresa.
Lo cual demostró que con la implementación del presente proyecto se disminuye en
un 9.1% los defectos con mayor incidencia en comparación con las muestras
anteriores, pero puede variar dependiendo del futuro manejo de procesos de la
empresa, respecto a su organización y manejo de materiales, así como tal, la
perseverancia de estos resultados únicamente puede mantenerse si se mantiene
una disciplina con las aplicaciones mencionadas en el presente trabajo.

Se puede apreciar que a través de los resultados obtenidos en el diagrama C que se

logra la disminución de defectos de vaso que es el de mayor incidencia en un 9.1%,
la tapa, el gabinete y el capuchón en un 2.7%,1.2% y 1.9% respectivamente, el cual
es de gran beneficio para la empresa ya que se ahorra tanto en materia prima por el
desperdicio que se ocasiona y capital disminuyendo los defectos y la variabilidad en
el proceso.

Controlar la calidad es admitir una variabilidad dentro de un rango de valores

prefijado y que esa variabilidad se comporte de una manera constante a lo largo del
tiempo. Esto abre la cuestión de cómo cuantificar ese rango de variabilidad
admisible y cómo detectarla. Por lo tanto, se llega a la conclusión que mantener un
control estadístico de procesos, ayuda a poder predecir errores en el tiempo y
reducir y detectar fallas del proceso para poder implementar mejoras y así poder
mantener un proceso con pocos defectos.

68
11. Experiencia profesional y personal adquirida
La aplicación de este proyecto de control estadístico de procesos dentro en línea de
producción para la mejora continua en el ensamble de electrodomésticos, dentro de
la empresa LOGYTEM, fue una gran oportunidad para ganar experiencia en el ramo
de la producción, ya que trabajar dentro del entorno es muy enriquecedor por todos
los factores que se tiene relación. Dentro de la experiencia vivida en el transcurso
de este proyecto genere un gran aprendizaje en los siguientes aspectos:

Profesional:

Capacidad de análisis: Al estar dentro de procesos complejos, fue necesario

desarrollar la habilidad de analizar la situación desde muchas perspectivas.
Manejo y selección de información: al manejar procesos y análisis de datos, es
necesario conocer la forma de procesar más rápido los datos para seleccionar
aquellos que son necesarios.
Toma de decisiones: Un aspecto de gran importancia es la toma de decisiones, ya
que estas influyen directamente al proyecto por lo que es necesario conocer el
entorno de una decisión, así como sus posibles consecuencias para tomar la mejor
posible.
Trabajo en equipo: El tener relación con muchos colaboradores me ha dado la
oportunidad de reconocer la importancia del trabajo en equipo. Así mismo, gracias a
ello, entendí importancia de involucrar a todos y esto genera confianza y la
oportunidad de ser escuchado.

Personal:

Proactividad: El anticiparse a las actividades orientadas al cambio, era de gran

beneficio estando dentro de un proceso.
Compromiso: Un elemento muy importante sin el cual, ninguna mejora es posible
de realizar.
Responsabilidad: Estar a cargo de actividades desarrolla un fuerte sentido de
responsabilidad con la empresa.
Trato hacia las personas: es muy importante aprender a trabajar con personas y
aprender de ellas, para tener un mejor desempeño en las actividades indicadas.
Liderazgo: El ser responsable de actividades que involucran a más personas ha
dejado un gran aprendizaje de cómo hacer que las actividades se cumplan.

69
12. Fuentes de información

Vázquez, Manuel Iván Garza. «Desarrollo de una cultura de calidad 4ta. Ed.».
Desarrollo de una cultura de calidad (en inglés). Consultado el 21 de enero de 2021.

Juran, Joseph M. Juran y la planificación para la calidad. Traducido por Jesús

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Duncan.  Ed. Alfaomega. (1990). Control de calidad y estadística industrial.

Ghare. Ed. Díaz de Santos. (1990) Control de calidad.

Ishikawa, Kaoru (1990), Introduction to Quality Control (3ra. edition), Tokyo: 3A

Corp, p. 98, ISBN 9784906224616, OCLC 23372992. Consultado el 21 de enero de
2020

Montgomery, Douglas C. Control estadístico de la calidad Traducido por Ing. Dirk

Valckx Verbeeck Impreso en México, 1991. Grupo Editorial Iberoamericana, S.A. de
C.V.
Gomez, R. C. (1991). El control estadistico de procesos. Universidad Nacioal de
Mar de Plata (Argentina).

Colunga, C. y Saldierna, A. (1994). Los Costos de la Calidad. Panorama Editorial.

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Labovitz G. (1995). Cómo hacer realidad la calidad. Ediciones Díaz de Santos.

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Grima, C. P. (2000). Técnicas para la Gestión de la Calidad. Ed. Díaz de Santos.

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Robert Carro Paz, D. G. (2001). Conreol estadístico de procesos. Argentina: A.O.

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Investigación. Editorial McGraw-Hill. México.

Marroquin, F. G. (12 de 2003). Implementacion del control estadistico de proceso

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de http://eprints.uanl.mx/1229/1/1020146151.PDF

70
Borrego, D. J. (12 de 03 de 2004). https://www.repositoriodigital.ipn.mx. Obtenido de
https://www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/123456789/5507/1/MANUAL_
CURSO_CONTROLESTADISTICODEPROCESOS.pdf

Borrego, D. J. (12 de 03 de 2004). https://www.repositoriodigital.ipn.mx. Obtenido de

https://www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/123456789/5507/1/MANUAL_
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http://educacion.sanjuan.edu.ar/mesj/LinkClick.aspx?fileticket=_cxwR0Du1-
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ISO, 9. (2010). Sistema de Gestión de la Calidad (SGC): ¿Qué es un Diagrama de

Flujo? Obtenido de http://www.rtci.com.mx/boletinesdecalidad/BoletinCalidad-
023.pdf

Barreto-Villanueva, A. (09 de 2012). El progreso de la Estadística y su utilidad en la

evaluación del desarrollo. Obtenido de
https://www.redalyc.org/pdf/112/11224638010.pdf

Martín, Z. H. (2012). Métodos de análisis de datos. Obtenido de

https://www.unirioja.es/cu/zehernan/docencia/MAD_710/Lib489791.pdf

Vázquez Gómez Adalberto. (2015, julio 16). 7 enfoques fundamentales para la

gestión de la calidad. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/7-enfoques-
fundamentales-para-la-gestion-de-la-calidad/

Mario Enrique Rendón-Macías, M. Á.-K.-N. (12 de 4 de 2016). Estadística

descriptiva. Obtenido de
https://revistaalergia.mx/ojs/index.php/ram/article/view/230

71
Rendón-Macías, M. E., Villasís-Keeve, M. Á., & Miranda-Novales, M. (04 de 10 de
2016). Estadística descriptiva. Obtenido de
https://www.redalyc.org/pdf/4867/486755026009.pdf

Nuño, P. (15 de 11 de 2017). Tipos de procesos productivos. Obtenido de

https://www.emprendepyme.net/tipos-de-procesos-productivos.html

Cecilia Salazar P., S. D. (2018). Fudamentos básicos de estadística.

12.Anexos
Anexo 1: Ficha técnica

 
FICHA TÉCNICA DE
LOGYTEM SA DE CV PRODUCTO
TERMINADO
 
Preparado por: Constanza Autorizado
Fecha:
Yolanda Araiza Jiménez por:  
 

NOMBRE DEl PRODUCTO LICUADORA AMERICAN CHAMP

GESTAR S.A DE C.V

PROVEEDOR
 

LICUADORA 4
DESCRIPCIÓN FÍSICA DEL
VELOCIDADES VASO
PRODUCTO
PLÁSTICO

Gabinete
vaso
COMPONENTES PRINCIPALES
tapa
motor

72
 cuchilla
Unidad de corte, rondana, sello labio, tuerca vaso
junta, tapa vaso, embrague
COMPONENTES SECUNDARIOS
botonera, capuchón, cable de conexión, placa
Bómper, etiqueta, caja

ESPECIFICACIONES VISUALES Licuadora Blanca con botonera de 4 velocidades

Color Blanco opalescente

CARÁCTERÍSTICAS FÍSICAS DEL Tamaño  
PRODUCTO
peso  

ESPECIFICACIONES DE ORIGEN Nacional

EMPAQUES Y PRESENTACIONES caja

CANTIDAD 1 pieza

El producto deberá ser elaborado, envasado y distribuido de tal

manera que se
VIDA ÚTIL ESPERADA
garantice como mínimo 6 (seis) años máximo 10,5 (diez y medio)
de vida útil en óptimas condiciones generales.

Limpie la base de la licuadora con un paño o esponja húmeda

para remover el polvo causado al empaquetarlo. NUNCA
CONSIDERACIONES Y
SUMERJA la base de la licuadora, cable o enchufe en el agua u
RECOMENDACIONES DE
otros líquidos. Use solamente detergentes líquidos y suaves. No
ALMACENAMIENTO
use detergentes ásperos o limpiadores abrasivos en ninguna
parte de la licuadora.

ANEXO 1. DATOS LICUADORA CHAMP AMERICAN 1014

73
 GABINETE

MOTOR
PIJA

BOTONERA

CABLE DE
CONEXIÓ N

TAPA
GABINETE

TORNILLO
CHIRILLO
ETIQUETA DE
DATOS

BUMPER

EMBRAGUE

ANEXO 2. EXPLOSIONADO DE MATERIALES

74
 VASO

JUNTA

SELLO
LABIO

UNIDAD DE CORTE

TUERCA VASO

RONDANA DE FIBRA

EMBRAGUE

75
Diagrama: Diagrama de proceso-análisis del producto

Operación: Fabricación de Licuadora American CHAMP 1014 y

multiprocesador

DISTANCIA DESCRIPCION TIEMPO

SIMBOLO
 
2.45 Pretrabajo Primer 00:00:05

 
Pretrabajo pelar
3.5 00:00:06
motor
 
0.2 Fijar motor 00:00:20

 
Soldadura y
0.25 00:00:22
botonera

 
Fijar cable toma
0.25 00:00:15
corriente
 
Pretrabajo de tapa
3.4 00:00:15
y etiqueta
 
0.25 Colocar tapa 00:00:22

0.15 Fijar tapa 00:00:10

 
Colocar embrague
0.25 00:00:14
y probar

 
0.3 Limpieza 00:00:15

76
  
2.3 Armado de caja 00:00:04

 
pretrabajo armado
2 00:00:24
de cuchilla y vaso

 
1.5 Empaquetado 00:00:26

 
1 Almacenamiento 00:00:10

17.8 TOTAL   0:03:28

ANEXO 3. DIAGRAMA DE FLUJO

77
ANEXO 4. HOJA DE REGISTRO DE DEFECTOS

78
 ANEXO 5. RECORRIDO

EMBRAGUE Y

FIJAR TAPA
LIMPIEZA

FIJAR MOTOR
SOLADURA Y
PRETRABAJ

CORRIENT
BOTONERA
O PELADO

COLOCAR
PROBAR

CABLE
TOMA
FIJAR
DE MOTOR

TAPA

E
PRETRABAJO
ARMADO DE
CUCHILLA Y
VASO
ALMACENAMIENTO
ALMACENAMIENTO

EMPAQUETADO

PRETRABAJ
O TAPA Y
ETIQUETA

ARMADO DE PRETRABAJO
CAJA PRIMER

ANEXO 6. EVALUACION DE LA ORGANIZACIÓN

79
 Evaluación de Organización
    Sí No
¿Los objetos considerados necesarios para el
1 desarrollo de las actividades del área se encuentran  
organizados?
2 ¿Se observan objetos dañados?  
En caso de observarse objetos dañados ¿Se han
catalogado cómo útiles o inútiles? ¿Existe un plan de
3 acción para repararlos o se encuentran separados y  
rotulados?
4 ¿Existen objetos obsoletos?  
En caso de observarse objetos obsoletos ¿Están
debidamente identificados como tal, se encuentran
5 separados y existe un plan de acción para ser  
descartados?
¿Se observan objetos de más, es decir que no son
6 necesarios para el desarrollo de las actividades del  
área?
En caso de observarse objetos de más ¿Están
debidamente identificados como tal, existe un plan de
7 acción para ser transferidos a un área que los  
requiera?

Evaluación de Orden
    Sí No
¿Se dispone de un sitio adecuado para cada elemento
1 que se ha considerado como necesario? ¿Cada cosa  
en su lugar?
¿Se dispone de sitios debidamente identificados para
2  
elementos que se utilizan con poca frecuencia?
¿Utiliza la identificación visual, de tal manera que le
3 permita a las personas ajenas al área realizar una  
correcta disposición de los objetos de espacio?
¿La disposición de los elementos es acorde al grado de
4 utilización de estos? Entre más frecuente más  
cercano.
¿Considera que los elementos dispuestos se
5  
encuentran en una cantidad ideal?
¿Existen medios para que cada elemento retorne a su
6  
lugar de disposición?

¿Hacen uso de herramientas como códigos de color,

7  
señalización, hojas de verificación?

Evaluación de Limpieza
    Sí No

80
 ¿El área de trabajo se percibe como absolutamente
1  
limpia?

¿Los operarios del área y en su totalidad se

2 encuentran limpios, de acuerdo a sus actividades y a  
sus posibilidades de asearse?

¿Se han eliminado las fuentes de contaminación? No

3  
solo la suciedad
¿Existe una rutina de limpieza por parte de los
4  
operarios del área?
¿Existen espacios y elementos para disponer de la
5  
basura?

Evaluación de Estandarización
    Sí No
¿Existen herramientas de estandarización para
1 mantener la organización, el orden y la limpieza  
identificados?

¿Se utiliza evidencia visual respecto al mantenimiento

2  
de las condiciones de organización, orden y limpieza?

¿Se utilizan moldes o plantillas para conservar el

3  
orden?
¿Se cuenta con un cronograma de análisis de utilidad,
4  
obsolescencia y estado de elementos?
¿En el período de evaluación, se han presentado
5  
propuestas de mejora en el área?
¿Se han desarrollado lecciones de un punto o
6  
procedimientos operativos estándar?

Evaluación de Disciplina
    Sí No
¿Se percibe una cultura de respeto por los estándares
1 establecidos, y por los logros alcanzados en materia  
de organización, orden y limpieza?
¿Se percibe proactividad en el desarrollo de la
2  
metodología 5s?

¿Se conocen situaciones dentro del período de la

3 evaluación, no necesariamente al momento de  
diligenciar este formato, que afecten los principios 5s?

¿Se encuentran visibles los resultados obtenidos por

4  
medio de la metodología?

81
IMÁGENES EVIDENCIA PRIMERA EVALUACION 5’S
ANEXO 7. FOTOS DE EVIDENCIA PRIMERA EVALUACIÓN 5’S

82
ANEXO 8. RUTEO DE PROCESO

83