UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administración

Gestión por competencias y desempeño laboral en empresas de

consumo masivo, Lima, 2021

Por:

Elda Miriam Bustamante Sánchez

Fiser Ismael Choquehuanca Alberca

Asesor:

Mg. ….

Tarapoto, julio de 2021

1
 1. Planteamiento del Problema

1.1 Justificación

En la actualidad, muchas empresas buscan acelerar procesos con valores,

eficiencia y compromiso laboral con fin de lograr los objetivos organizacionales.
Concretamente, la (Cedefop, 2010) había proyectado que para el año 2020 el 31.5% del
total de puestos de trabajo se exigirán calificaciones más altas del nivel tercio superior,
asimismo cerca del 34% de la mano de obra se dispondría de ellas. Sin embargo, en
pleno 2021 las exigencias en realidad son mayores debido a la inestabilidad económica
que ha sido trastocada por la pandemia producida por la COVID -19. Si bien es cierto
esta pandemia ha permitido que algunos sectores flaqueen más que otros, como el
escenario laboral, cuyo trabajo a principios de la pandemia permitió llevarse a cabo
desde la virtualidad a través de la modalidad del trabajo remoto. Son los colaboradores
y las estrategias establecidas por las organizaciones las que permitieron avanzan en la
implementación de nuevas tecnologías y la exigencia de profesionales altamente
calificados a pesar de ella.
Por otro lado, datos del Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP)
mostraron para el periodo 2018 que alrededor de 9.7 millones de empresas desarrollaron
sus actividades en el Perú, de estas el 75% son informales que brindan bienes y
servicios, en tanto, el 25% son formales, por lo que de alguna manera no se perciben
gran parte de los tributos de las empresas informales del país (Perú21, 2019). En este
contexto informal y con el incremento de la informalidad producida por la pandemia, la
gestión por competencias de los empleados no tiene mucha relevancia, además de
ejercer una carrera de superación es distante. Sin embargo, los estudios han demostrado
que las empresas que gestionan bajo el modelo de gestión por competencias tienen altos
índices de utilidad y crecimiento, además de los planes de desarrollo e innovación de las
personas como profesionales, por lo que se espera que la gestión por competencias
ayudará a realizar un desempeño laboral más optimo en las organizaciones, y más aún
en el sector retail.
En el marco de profundizar los grandes beneficios que trae la gestión por
competencia y el buen desempeño laboral, el presente estudio pretende determinar si

2
existe relación significativa entre la gestión por competencias y el desempeño laboral en
la fuerza de ventas de cuatro empresas ubicadas en la región Lima, Atipana S.A.C,
Nugent S.A, Punto Blanco S.A.C e Intradevco Industrial S.A. Lima, 2021. Esto debido a
los grandes cambios que se han venido desarrollando en estos últimos años, lo que
amerita un estudio de tal naturaleza y envergadura para obtener mayor visibilidad de las
percepciones que tienen sobre la organización y la nueva normalidad. Finalmente, se
espera que los resultados de la investigación ayuden a los gerentes de Gestión del
Talento, tomar decisiones que realce el desempeño de los trabajadores en las empresas
de estudio.
1.2 Estado del Arte

Fonseca et al. (2021) plasmaron siete competencias básicas del perfil del
emprendedor para una gestión técnica, asegurando niveles de aportes financieros para
fomentar el desarrollo sostenible, por lo tanto, es propicio una educación de calidad que
demandará nuevas estrategias para un desempeño laboral prometedor en los niveles
técnicos y administrativos, lo cual en la actualidad es necesario determinar competencias
que permitan lograr y producir un rendimiento superior. Asimismo, Rodríguez et al. (2021)
en su búsqueda de información científica sobre la gestión por competencia manifiestan
que estas son importantes en las organizaciones del sector público ya que permite
alcanzar los objetivos de la organización. Por consiguiente, las competencias técnicas
contribuyen al buen desempeño del funcionario público y las competencias
metodológicas facilitan la labor administrativa.
En la línea del buen desempeño, Valiente et al. (2020) concluye que la gestión
por competencias impacta en el mejoramiento del desempeño laboral en constructoras,
donde su desarrollo de la gestión por competencias tiene un nivel medio del 34% que
impactan en el desarrollo del desempeño laboral de un mismo nivel. Por consiguiente
Da Silva & Fleitas (2021) encontraron que un 53% de personas encuestadas en su
estudio consideró trabajar para empresas donde su reconocimiento sea meritocráticas,
del mismo modo el 36% señalo considerar empresas con reconocimientos parcialmente
meritocráticas y solo el 11% tuvo a bien considerar trabajar en empresas donde no hay
reconocimiento de mérito, por lo que amerita establecer estrategias de solución para
mejorar los sistemas de reconocimientos a través de la gestión por competencias.

3
 Estudios científicos reflejan diversos modelos de gestión por competencias, en tal
sentido, Riente & Beck (2018) estudiaron el modelo de gestión por competencias para el
reclutamiento del personal, donde se encontró que dicho modelo responde a las
expectativas de quienes la dirigen. Asimismo, en un estudio reciente sobre el Modelo
Simplificado de Gestión por Competencias según Albini et al. (2021) establecieron como
descomponer una competencia especifica esencial en conocimientos, habilidades y
actitudes, esto se puede lograr con itinerarios de aprendizaje y técnicas de evaluación
de impacto que contribuyan en la mejora de la percepción del desarrollo de
competencias.
Reinoso (2015) en el estudio a un hospital encontró que este utilizaba sus propios
criterios, careciendo de herramientas de gestión, por lo que no había un modelo claro de
gestión por competencias que permitiera en efecto satisfacer las necesidades de los
clientes internos, está falencia permitía aflorar otras debilidades como el no contar con
un programa de capacitación permanente enfocadas al servicio y desarrollo de sus
competencias, por ende los usuarios no estaban satisfechos con la atención que
brindaba el personal, la atención no cumplía con las expectativas de los usuarios, poca
respuesta en la solución de problemas de salud, pues su atención es inoportuna, en
definitiva carecía de un sistema de evaluación y seguimiento de desempeño de los
trabajadores.
Investigaciones como la de Aybar (2015) han demostrado que las empresas que
cuentan con un modelo gestión por competencias tienen efectos significativos en su
desarrollo e inciden en el incremento de su rentabilidad. En esa misma línea Fernández
(2018) manifiesta que el conocimiento de las competencias básicas afecta de manera
positiva en la eficiencia de la administración financiera, por lo tanto, el desarrollo y
aplicabilidad de un modelo de competencias tiende a mejorar el desempeño laboral,
mejoramiento productivo y fortalecer las relaciones interpersonales. En tal sentido Sosa
(2018) estudió la relación de la gestión por competencias y el desempeño laboral, las
mismas encontró que están relacionadas de manera directa y significativa en
trabajadores de un municipio, por lo que se entiende que el incremento de la gestión por
competencias corresponderá un incremento en la mejora del desempeño laboral.

4
 Desde ya se puede observar que la gestión por competencias está relacionada
con el desempeño laboral (Rodríguez et al., 2021; Sosa, 2018; Valiente et al., 2020) y
ambas variables están relacionadas con otros constructos. En primer lugar, la gestión
por competencias guarda relación con la gestión administrativa (Mendivel et al., 2020),
fomenta la educación de calidad cuando es aplicada a docentes (Fonseca et al., 2021),
fomenta la meritocracia (Da Silva & Fleitas, 2021), apoya al reclutamiento del personal
(Riente & Beck, 2018), incrementa la rentabilidad y administración financiera (Aybar,
2015; Fernández, 2018); en segundo lugar, el desempeño laboral está relacionado de
manera positiva con la motivación, comunicación y clima organizacional (Rodríguez-
Marulanda & Lechuga-Cardozo, 2019), transferencia del comportamiento (Martins et al.,
2019), ausentismo (Díaz et al., 2018), la calidad de vida laboral incluye en esta y es
mediada por el bienestar psicológico (Haider et al., 2018; López-Martínez et al., 2021), y
de manera negativa está relacionado con la rotación del personal (Campos et al., 2019)
y el uso del móvil (Amador et al., 2018).
Sin embargo, este bagaje de antecedentes no evidenció investigaciones
científicas desarrolladas en el sector retail, por lo que amerita poder llenar ese vacío
científico de conocimiento y dar a conocer a este sector la importancia de la gestión por
competencias en el logro del buen desempeño laboral centrado en la fuerza de ventas.
Por lo tanto, se plantea como objetivo central determinar si la gestión por competencias
está relacionada con el desempeño laboral en la fuerza de ventas de las empresas
Atipana S.A.C, Nugent S.A, Punto Blanco S.A.C y la empresa Intradevco Industrial S.A.,
así como el nivel del desempeño laboral, el nivel de la gestión por competencias y el nivel
de sus respectivas dimensiones de estas.
1.3 Objetivos

Determinar la relación de la gestión por competencias y el desempeño laboral en

la fuerza de ventas de Atipana S.A.C, Nugent S.A, Punto Blanco S.A.C e Intradevco
Industrial S.A. Lima, 2021.

Objetivos específicos
a. Determinar el nivel de la gestión por competencias y sus dimensiones en la fuerza
de ventas de Atipana S.A.C, Nugent S.A, Punto Blanco S.A.C e Intradevco

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 Industrial S.A. Lima, 2021.
b. Determinar el nivel de desempeño laboral y sus dimensiones en la fuerza de
ventas de Atipana S.A.C, Nugent S.A, Punto Blanco S.A.C e Intradevco Industrial
S.A. Lima, 2021.
c. Determinar la relación entre la gestión por competencias y las dimensiones de
desempeño laboral en la fuerza de ventas de Atipana S.A.C, Nugent S.A, Punto
Blanco S.A.C e Intradevco Industrial S.A. Lima, 2021.

1.4 Hipótesis

Hipótesis General
Existe relación positiva y significativa entre la gestión por competencias y el
desempeño laboral en la fuerza de ventas de Atipana S.A.C, Nugent S.A, Punto Blanco
S.A.C e Intradevco Industrial S.A. Lima, 2021.

Hipótesis especifica
d. El nivel medio de la gestión por competencias y sus dimensiones en la fuerza de
ventas de Atipana S.A.C, Nugent S.A, Punto Blanco S.A.C e Intradevco Industrial
S.A., superan el 30%.
e. El nivel medio del desempeño laboral y sus dimensiones en la fuerza de ventas
de Atipana S.A.C, Nugent S.A, Punto Blanco S.A.C e Intradevco Industrial S.A.,
superan el 35%.
f. Existe relación positiva y significativa entre la gestión por competencias y las
dimensiones de desempeño laboral en la fuerza de ventas de Atipana S.A.C,
Nugent S.A, Punto Blanco S.A.C e Intradevco Industrial S.A. Lima, 2021.

1.5 Variables

1.5.1 Gestión por competencias.

El modelo de gestión por competencias surge como tal en el siglo XX y está
fundamentada en la psicología conductual y cognitiva, las cuales se basan en el
comportamiento positivo de las personas en el ámbito laboral. El modelo nace por la

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necesidad de poder gestionar, dirigir y orientar al personal en el ambiente laboral con
razones de lograr los objetivos organizacionales (Garvía, 2016).
Para entender la gestión por competencias amerita saber en qué consisten las
competencias y sus orígenes. Desde ya el constructo fue abordado inicialmente por
McClelland (1973) y ratificado por Spencer & Spencer (1993), definiéndola como
características subyacentes que están vinculadas con las conductas o comportamientos
que permiten alcanzar el logro personal y profesional. Este constructo permitió separarse
de la evaluación de características en el proceso de selección que realizaban las
empresas mediante una prueba de inteligencia centrada en actitudes. Para el autor
McClelland menciona que desde sus inicios el termino competencias estaban ligados al
desempeño laboral que en efecto contribuían en el logro de los objetivos
organizacionales. En cambio, Spencer & Spencer (1993) planteó cinco factores ligados
a las competencias, en el cual se destacan los motivos, los rasgos, el autoconcepto, así
como los valores, los conocimientos y habilidades, estos dos últimos se diferencian del
resto en el sentido de que son observables y medibles.
He de precisar que Boyartzis (1982, 2008) hace un acercamiento al concepto de
competencias, señalando también que son características subyacentes de la persona
centrados en los motivos, rasgos, habilidades, así como los aspectos del autoconcepto
que se pueda tener una persona de sí misma relacionados con los roles sociales y el
bagaje de preconceptos que este ha adquirido. El autor destaca cualidades de las
personas que pueden ser conocidas o desconocidas, y ante una determinada situación
se visibiliza la capacidad profesional y eficiente en el desarrollo de sus actividades en el
puesto de trabajo. En esa misma línea, años más tarde, Capuano (2004) logró identificar
dos competencias, las competencias visibles y las invisibles. Las primeras englobadas
en las destrezas o habilidades y los conocimientos, las segundas centradas en que una
persona tiene de sí misma y los rasgos de personalidad.
Por lo tanto, se infiere que existen cualidades específicas que cuenta cada ser
humano y que puede contribuir en su rendimiento de trabajo. Vale precisar que las
empresas deben tener procesos altamente estandarizados como, el perfil del puesto y el
perfil del colaborador, además con un proceso de selección eficiente. De tal manera que
los resultados de desempeño sean los esperados. Propiamente cada organización

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orienta las competencias entorno a su cultura, sus valores, su misión, visión y rubro de
negocio.
1.5.2 Desempeño Laboral
De acuerdo con la Real Academia Española (2021), el desempeño es entendido
como acción del cumplimiento de las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u
oficio. Por lo tanto, se debe tomar en cuenta las diferentes herramientas estratégicas que
proveen las organizaciones para un buen desempeño, con la finalidad de sumar
esfuerzos en los equipos de trabajo que permitirán lograr los objetivos propuestos. Así
mismo, Chiavenato (2002) considera al desempeño laboral como aquellas acciones o
comportamiento presentadas por el personal de trabajo, que en su efecto son necesarias
en el logro de objetivos organizacionales. Por otro lado, es considerado como una serie
de fases bien establecidas que ayudan a alcanzar el éxito empresarial en relación con la
serie de actividades y metas laborales alcanzadas. Hay que precisar que el logro del
desempeño se puede medir de manera individual u organizacional previamente
planteadas (Robbins & Judge, 2009). Por su parte, Barcelo (2016) señala que la
evaluación del desempeño realiza estimaciones de forma cuantitativa y cualitativa con
relación a los líderes de los equipos de trabajo, logrando medir el nivel de eficacia del
desarrollo de las actividades, objetivos y compromisos planteados en sus puestos
laborales.
En relación con los elementos del desempeño laboral, Alvarado (2017) señala que
las empresas dependen de múltiples factores, elementos, habilidades y competencias,
así como de conocimientos con los que cuentan los colaboradores al momento de
explicar y sustentar el desarrollo de su trabajo. Asimismo, Chiavenato (2000) estableció
dos factores que definen al desempeño laboral, por un lado está los factores actitudinales
del individuo y los factores operativos, el primero está vinculado con la diciplina, la actitud
cooperativa, la iniciativa y la responsabilidad, como también la habilidad de seguridad, la
discreción, el interés, la presentación personal y la creatividad, en cambio el segundo
está relacionado con el conocimiento del trabajo, la cantidad, la calidad y la actitud,
asimismo con el trabajo en equipo y el liderazgo. Por lo consiguiente, Davis & Newstrom
(2000) señalan que el desempeño laboral debe considerar diez elementos relacionados
con la comunicación, el trabajo en equipo, el establecimiento de capacidades, iniciativas,

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los conocimientos adquiridos, los estándares de trabajo preestablecidos, la adaptabilidad
y el desarrollo del talento, asimismo del fortalecimiento del diseño de trabajo y la
maximización el desempeño.
A pesar de que el desempeño laboral se ha venido estudiando a lo largo del
tiempo, aun la variabilidad de este constructo permite establecer algunas tendencias y
características adicionales a las antes mencionadas que ayudarían a explicarse mejor el
desempeño laboral. Para ello, Barcelo (2019) señaló que dentro de estas nuevas
tendencias se encontrarían las relacionadas con el análisis de datos, el uso de
dificultosos métodos, así como la predominancia de la evaluación cualitativa de manera
directa y que no dependa de informes, esto permitirá ser realizado de manera individual,
en grupo o corporativa. Asimismo, Krizanovic (2016) señala en relación de las tendencias
para medir el desempeño están las relacionadas con al coaching individual, dar feedback
y desarrollar las capacidades donde el colaborador pueda sacar lo mejor de sí mismo,
estás y otras características son consideradas como principales por Barcelo (2019). En
suma, las nuevas tendencias marcan la nueva forma de administrar los recursos
humanos, con un enfoque de carácter humanistas y poniendo énfasis en las
capacidades, habilidades del ser humano, cuyo desarrollo profesional está relacionados
con los méritos logrados por parte de los empleados.

2. Metodología

2.1 Diseño Metodológico

El presente estudio se caracteriza por ser una investigación de alcance descriptivo

y correlacional, enmarcado en un enfoque cuantitativo de carácter transversal y no
experimental (Hernández et al., 2014). En primer lugar, se presende recolectar la
información en un solo momento determinado en las empresas Atipana S.A.C, Nugent
S.A, Punto Blanco S.A.C e Intradevco Industrial S.A. Lima, 2021, luego de obtener los
dados encuestados se analizará de manera descriptiva las características de la muestra
y se sacará los niveles alto, medio y bajo de las dimensiones y variables de gestión por
competencias y desempeño laboral convirtiéndolo en un alcance descriptivo, luego se
procederá a efectuar la correlación de las mismas convirtiéndolo en un estudio de

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alcance correlacional, logrando alcanzar los objetivos e hipótesis generales y especificas
planteadas líneas arriba.
2.2 Diseño muestral

El diseño muestral de la presente investigación está centrado en una población

inicial de cuatro principales empresas distribuidoras de Alicorp: Atipana S.A.C, Nugent
S.A, Punto Blanco S.A.C e Intradevco Industrial S.A., ubicadas en la ciudad de Lima, las
cuales están conformadas por colaboradores mayoritariamente del área de ventas. Por
su naturaleza y envergadura del presente estudio se pretende establecer un muestreo
no probabilístico, aterrizando en el tipo de muestreo por conveniencia, ya que estos
agentes de ventas por su misma labor suelen estar fuera de oficina, haciendo mucho
más difícil el acceso al recojo de la información. Sin embargo, se pretende recoger
algunas características de la muestra como el género, edad, grado académico y tiempo
en el puesto de trabajo, lo que permitirá conocer descriptivamente como está conformado
la muestra obtenida del total de encuestados.
2.3 Técnicas de Recolección de Datos

Con el objetivo de recoger la información para el presente estudio se hará uso de

dos instrumentos, el primero constructo gestión por competencias creado por Ortega
(2015) está compuesto por 40 ítems agrupado en siete componentes o dimensiones. El
segundo recoge información abre el desempeño laboral, este instrumento fue creado por
Hernández (2008), validado y adaptado al contexto peruano (Geraldo & Zambrano, 2017;
Herrera, 2016; Zelada, 2020), el mismo que consta de 31 ítems agrupado en cuatro
dimensiones. Hay que precisar que ambos instrumentos tienen una calificación final que
va desde totalmente en desacuerdo a totalmente de acuerdo.
Cabe señalar que ambos instrumentos han sido aplicados y adaptados a
empresas del contexto peruano pero no hay evidencia que se hayan aplicado a empresas
del rubro retail o empresas distribuidoras de productos de limpieza y para el hogar, por
lo que amerita adaptar y validar los instrumentos a este rubro, para ello se aplicó una
validación de expertos y se procedió aplicar una prueba piloto con la finalidad de conocer
su fiabilidad y validez de dichos instrumentos, según se muestra en la sección siguiente.
2.3.1 Confiabilidad

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 En la tabla 1 se muestran los resultados de confiabilidad de Alfa de Cronbach de
las variables, donde gestión por competencias tiene un alfa de 0.973 con 40 elementos
y el desempeño laboral con un alfa de 0.977 y 31 elementos. Esto significa que los
instrumentos de las variables en cuestión son confiables y miden la gestión por
competencias y el desempeño laboral.
Tabla 1. Fiabilidad para gestión por competencias y desempeño laboral
Variables Alfa de Cronbach Elementos
Gestión por competencias .973 40
Desempeño laboral .977 31

2.3.2 Validez
En la tabla 2 se aprecian los resultados de la medida de Kaiser-Meyer-Olkin
(KMO) y la prueba de esfericidad de Bartlett, donde se observa que el índice de KMO
tienen un valor de 0.930 para la gestión por competencias y 0.940 para el desempeño
laboral, ambas variables con un nivel de significancia de 0.000 en la prueba de Bartlett.
La teoría de la prueba de KMO indican que los valores oscilan entre 0 y 1, además,
valores superiores a 0.5 son considerados aceptables para la aplicación de un análisis
factorial (Guisande et al., 2013; Pérez, 2004). Por lo tanto, al tener valores mayores a 0.9
son considerados excelentes para la aplicación de un análisis factorial de las variables
ya que están correlacionadas las variables observables y aportan al constructo.
Tabla 2. Prueba de KMO y Bartlett para la gestión por competencia y el desempeño
laboral
Gestión Desempeño
Prueba de KMO y Bartlett
por competencias laboral
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de
.930 .940
adecuación de muestreo
Prueba de Aprox. Chi-cuadrado 4571.472 3956.633
esfericidad gl 780 465
de Bartlett Sig. .000 .000

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2.4 Técnicas Estadísticas para el Procesamiento de la Información

Para el procesamiento y análisis de datos, se utilizará la herramienta de Excel que

permitirá generar una base de datos de los encuestados; posteriormente se hará uso del
software SPSS en su versión 25. Es en este software donde se realizarán todos los
análisis respectivos, tanto para la estadística descriptiva de las variables
sociodemográficas como para la relación de los constructos gestión por competencias y
desempeño. Para este último se verificarán los supuestos que permitirá aplicar una
determinará prueba estadística de correlación, que puede ser paramétrica o no
paramétrica, con la finalidad de lograr el objetivo central propuesto en el presente
estudio.
2.5 Aspectos Éticos
El presente estudio pretende cumplir con todos los aspectos éticos
preestablecidos por la Universidad Peruana Unión, por ende, de las empresas en
estudio. En primer lugar, se toma total cuidado respecto a las normas de citación
establecidas por la universidad mencionada, por lo que en esta investigación se cita
adecuadamente aquella información proveniente de investigaciones científicas ya
realizadas, dando el debido reconocimiento y crédito a los autores citados. En segundo
lugar, previo a la aplicación de los instrumentos, se solicitará a través de un documento
formal los permisos respectivos a los gerentes de las empresas antes mencionadas, ya
contando con los permisos se procederá a aplicar el instrumento previo consentimiento
informado e indicaciones al participante, dando a conocer que el desarrollo del presente
estudio es anónimo, por lo que no se le solicitará información estrictamente personal que
vulneren sus derechos como persona.
3 Administración del Proyecto

3.1 Cronograma de Actividades

Tabla 3
Cronograma de Actividades
Descripción de Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Búsqueda de
Proyecto
información

12
 Diseño de estudio
Aprobación
Recolección de
datos
Ejecución
Procesamiento y
análisis de datos
Redacción de
borradores del
articulo
Redacción Dictaminación del
artículo
Sumisión del
artículo
Sustentación
Entrega del
Cierre
documento final al
repositorio

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3.2 Presupuesto Proyectado

Tabla 4

Presupuesto Proyectado

Tipo de Recursos Cantidad Precio por Unidad Precio Total

Materiales de - 80 80
oficina
Pasajes - 100 100
Servicio de Internet 1 200 200
Servicio de celular 1 50 50
Uso de Laptop 1 200 200
Asesor interno 1 300 300
Asesor externo 1 1100 1100
Inscripción 1 600 600
Sustentación 1 700 700
Total 3330

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 4 Referencias Bibliográficas

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17
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2907. https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v5i3.496
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https://revistas.unitru.edu.pe/index.php/PGM/article/view/2753/2840
Zelada, G. M. (2020). Clima organizacional y su relación con el desempeño laboral de
los servidores administrativos de la DIRESA Amazonas – Chachapoyas
[Universidad César Vallejo]. https://hdl.handle.net/20.500.12692/45932

18
 5 Anexo A. Instrumentos de Recolección de Datos

CUESTIONARIO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEÑO LABORAL

Reciba un cordial saludo, el motivo de la presente encuesta es para desarrollar un estudio de tesis de
licenciatura relacionado con la gestión por competencias y desempeño laboral, estudio realizado por los
investigadores Fiser Ismael Choquehuanca Alberca identificado con DNI 47567672 y Elda Mirian
Bustamante Sánchez identificada con DNI 47014557.
Al participar en este estudio, se le pide completar dicho instrumento virtual con total honestidad, esto le
tomará aproximadamente en promedio de 5 minutos de su valioso tiempo y las respuestas que ingrese
durante el desarrollo quedarán almacenadas en una base de datos para posteriormente ser tratadas por
los investigadores antes mencionados, por lo tanto, la información vertida es sumamente confidencial y no
se usará para ningún otro propósito. Para cualquier consulta o duda sobre el presente proyecto, puede
hacerlo en cualquier momento a través del número 981334130.
Lea detenidamente y con atención las preguntas que a continuación se le presentan, tómese el tiempo que
considere necesario y luego marque con un aspa (x) la respuesta que crea que es la correcta. Desde ya
le agradecemos por su participación.

I. INFORMACIÓN DEMOGRÁFICA

Género ( ) Femenino ( ) Masculino

( ) 51-60
Edad ( ) 20-30 años ( ) 31-40 años ( ) 41-50 años ( ) 61 a más
años
Grado
( ) Técnica ( ) Bachiller ( ) Licenciado ( ) Magister ( ) Doctor
académico
Condición laboral ( ) Empleado ( ) Contratado ( ) Otros
Tiempo en el ( ) 16-20
( ) 1-5 años ( ) 6-10 años ( ) 11-15 años ( ) 21 a más
Cargo actual años
Área ……………….

II. CUESTIONARIO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Totalmente en En Ni de acuerdo ni en De Totalmente de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

N° Ítems 1 2 3 4 5
Autocontrol
1 Mantengo el control en situaciones estresantes.
Soy capaz de dar explicaciones lógicas cuando me he equivocado en alguna
2
tarea o actividad.
3 Hay condiciones de compromiso para implementar todas mis energías
4 Las condiciones de la organización cada vez me ponen más nervioso.
5 Me lleno tanto de nervios que no puedo ser más eficaz como quisiera.
Generalmente me dejo llevar por mis impulsos en el desarrollo de mis actividades
6
laborales.
En mis actividades generalmente respondo con calma a los requerimientos de los
7
demás.
En el desempeño de mis actividades puedo llegar a otros cuando estamos muy
8
estresados.
9 Mantengo una decisión, a pesar de las dificultades.

19
10 Afronto las contrariedades manteniendo un nivel alto de efectividad.
Adaptabilidad
11 En mi trabajo generalmente tengo un espíritu de nuevas ideas.
12 La situación de mi oficina me permite adaptarme a nuevas situaciones.
13 Las situaciones de cambio en la organización me permiten adaptarme fácilmente.
Capacidad de influencia
Las situaciones laborales de la organización me permiten calcular mis palabras o
14
acciones.
Las situaciones laborales de la organización me permiten emplear estrategias
15
complejas para la toma de decisiones.
En la organización las actividades laborales me permiten fácilmente convencer a
16
los demás.
Liderazgo
17 Me es posible desplegar y construir todo tipo de relaciones.
18 Las condiciones de la organización permiten realizar un trabajo en equipo.
Las condiciones de mi trabajo generalmente me permiten promover la efectividad
19
del trabajo en equipo.
20 En la organización es fácil tener y aplicar una visión de futuro.
21 En la organización me es fácil de buscar consensos en pro de ella.
22 Asumo la visión del equipo como mías.
23 Presto atención a las necesidades de los demás.
Desempeño, resolución de conflictos y negociación
Los problemas de la organización no se pueden analizar apropiadamente para
24
comprenderlo mejor y así resolverlo.
Me es muy difícil identificar los elementos más importantes de un problema o
25
asunto complejo.
Las condiciones de la empresa y de mi oficina permiten tomar decisiones en
26
forma adecuada.
27 Hay condiciones para la solución de problemas en los equipos de trabajo.
Últimamente han aumentado los conflictos entre los trabajadores y no los puedo
28
resolver.
Valores
29 Soy capaz de cumplir con todas mis responsabilidades plenamente.
30 En la empresa hay situaciones que no parecen éticas.
31 Soy capaz de ser auténtico en todos mis actos.
Orientación al logro
32
En el trabajo introduzco cambios concretos con el fin de mejorar mi rendimiento.
En la organización hay condiciones para la mejora de los productos, tareas o
33
actividades.
34 Tengo actitud de permanente de éxito y logro.
35 Tenemos claras nuestras metas en la empresa.
En el desarrollo de mis competencias generalmente realizo cálculos de costo-
36
beneficio.
Tengo como meta permanente el mejoramiento de la calidad de nuestras
37
actividades.
38 Soy capaz de dar mayor y mejor servicio a mis compañeros.
A pesar de las dificultades en la organización, soy capaz de aprender
39
permanentemente.
40 Generalmente trato de apoyar las ideas que nos conduzcan a mayores logros.

20
III. CUESTIONARIO DESEMPEÑO LABORAL
Totalmente en En Ni de acuerdo ni en De Totalmente de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

21
 6 Anexo B. Matriz de operacionalización de variables
Dimensiones
Variables Indicadores Ítems Valoración Instrumento

1. Mantengo el control en situaciones estresantes.

2. Soy capaz de dar explicaciones lógicas cuando
me he equivocado en alguna tarea o actividad.
Autocontrol
3. Hay condiciones de compromiso para
emocional
implementar todas mis energías.
4. Las condiciones de la organización cada vez me
ponen más nervioso.
5. Me lleno tanto de nervios que no puedo ser más
eficaz como quisiera. 1= Totalmente en Ortega (2015), adaptado
Autocontrol
6. Generalmente me dejo llevar por mis impulsos desacuerdo Del cuestionario “ECL”,
Gestión por en el desarrollo de mis actividades laborales. 2= En desacuerdo elaborado bajo el
competencia 7. En mis actividades generalmente respondo con 3= Ni de acuerdo, ni en modelo Asessment
s Autocontrol calma a los requerimientos de los demás. desacuerdo Center
conductual 8. En el desempeño de mis actividades puedo 4= De acuerdo Sociopsicodramática
llegar a otros cuando estamos muy estresados. 5= Totalmente de acuerdo (AC)
9. Mantengo una decisión, a pesar de las
dificultades.
10. Afronto las contrariedades manteniendo un
nivel alto de efectividad.
Solución de 11. En mi trabajo generalmente tengo un espíritu de
problemas nuevas ideas.
Adaptabilidad
Prueba de 12. La situación de mi oficina me permite
realidad adaptarme a nuevas situaciones.

22
 13. Las situaciones de cambio en la organización
Flexibilidad
me permiten adaptarme fácilmente.
14. Las situaciones laborales de la organización me
Identificación
permiten calcular mis palabras o acciones.
Capacidad de 15. Las situaciones laborales de la organización me
influencia permiten emplear estrategias complejas para la
Internalización toma de decisiones.
16. En la organización las actividades laborales me
permiten fácilmente convencer a los demás.
17. Me es posible desplegar y construir todo tipo de
El poder
relaciones.
18. Las condiciones de la organización permiten
realizar un trabajo en equipo.
Trabajo en
19. Las condiciones de mi trabajo generalmente me
equipo
permiten promover la efectividad del trabajo en
equipo.
Liderazgo
20. En la organización es fácil tener y aplicar una
Inspirar a las visión de futuro.
personas 21. En la organización me es fácil de buscar
consensos en pro de ella.
Estilo de líder
22. Asumo la visión del equipo como mías.
23. Presto atención a las necesidades de los
demás.

23
 24. Los problemas de la organización no se pueden
Nivel de analizar apropiadamente para comprenderlo
ejecución mejor y así resolverlo.
Desempeño, 25. Me es muy difícil identificar los elementos más
resolución de importantes de un problema o asunto complejo.
conflictos y 26. Las condiciones de la empresa y de mi oficina
negociación Toma de permiten tomar decisiones en forma adecuada.
decisiones 27. Hay condiciones para la solución de problemas
en los equipos de trabajo.
28. Últimamente han aumentado los conflictos entre
Acordar
los trabajadores y no los puedo resolver.
29. Soy capaz de cumplir con todas mis
responsabilidades plenamente.
Valores Comportamient
30. En la empresa hay situaciones que no parecen
o
éticas.
31. Soy capaz de ser auténtico en todos mis actos.
32. En el trabajo introduzco cambios concretos con
el fin de mejorar mi rendimiento.
Posibilidad 33. En la organización hay condiciones para la
mejora de los productos, tareas o actividades.
34. Tengo actitud de permanente éxito y logro.
Orientación al logro
35. Tenemos claras nuestras metas en la empresa.
36. En el desarrollo de mis competencias
Capacidad generalmente realizo cálculos de costo-
beneficio.
37. Tengo como meta permanente el mejoramiento

24
 de la calidad de nuestras actividades.
38. Soy capaz de dar mayor y mejor servicio a mis
compañeros.
39. A pesar de las dificultades en la organización,
Merecimiento
soy capaz de aprender permanentemente.
40. Generalmente trato de apoyar las ideas que nos
conduzcan a mayores logros.
41. Considero eficiente la calidad de servicio Instrumento construido
brindado a mis colegas. por Hernández (2008)
42. Fomento la participación ciudadana para

Calidad de recoger la opinión sobre la calidad del servicio.

servicio 43. Brindo atención rápida y eficiente a quien

solicita mi apoyo.
44. Atiendo respetuosamente a los servicios de la

Calidad de servicio entidad.

Desempeño 45. Tengo presente que la satisfacción de las

laboral (Y) Satisfacción al personas en el trabajo depende de mí.

usuario 46. Transformo las quejas en oportunidades para
aprender y mejorar.
47. Trabajo en equipo para obtener mejores
Trabajo en
resultados.
equipo
48. Percibo favoritismo en mi área de trabajo.
49. Cumplo con mis horarios de trabajo.
Responsabilida
50. Promuevo el cuidado de la estructura y
Productividad d
materiales de mi área de trabajo.
51. Alcanzo los objetivos personales y de mi área

25
 de trabajo.
52. Trabajo tiempo extra para alcanzar los objetivos
Cumplimiento
planteados en la organización.
de objetivos
53. Cumplo con las tareas que me permitan lograr
con los objetivos planteados.
54. Demuestro resultados eficientes al nivel
Eficiencia
solicitado por la empresa.
55. Se realiza la retroalimentación con respecto a
Retroalimentaci
las tareas o actividades realizadas en la
ón
organización.
Compromiso 56. Me involucro en el trabajo de la organización.
57. Reporto a un colaborador que no cumple con
sus tareas.
Alternativas de 58. Conozco mi comportamiento en caso de algún
solución imprevisto en mi área de trabajo.
59. Resuelvo los problemas presentados en mi
área de trabajo.
Toma de decisiones
Responsabilida 60. Decido y asumo la responsabilidad de mis
d acciones.
Información 61. Me proporcionan lo que solicito para facilitarme
accesible el trabajo.
Programación 62. Realizo programaciones de los recursos
de recursos utilizados en mi área.
63. Conozco mis responsabilidades de acuerdo al
Conocimiento
Conocimiento reglamento de la empresa.
del puesto
64. Tengo conocimientos suficientes para realizar

26
 las tareas propias de mi puesto.
65. Conozco la misión, visión y valores de la
organización.
Conocimiento 66. Tengo conocimiento de las normas de la
de la institución organización.
67. Conozco la distribución de los recursos
económicos de la empresa.
68. Tengo conocimiento del reglamento interno de
Conocimiento
mi área de trabajo.
del área de
69. Conozco el nombre de los colaboradores de mi
trabajo
área de trabajo.
70. Conozco las necesidades y expectativas de los
Conocimiento
colaboradores.
del usuario
71. Respondo las dudas de los compañeros.

27
7 Anexo C. Permisos para aplicar los instrumentos

28
29
30
31