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Resumen Gerencia TODO PDF
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Capítulo 1 (Hellriegel):
Gerentes: Es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la
asignación de los recursos humanos, materiales, financieros y de información con el
objetivo de alcanzar las metas de la organización.
¿Qué es la administración?
Administrar significa tomar las decisiones que guiarán a la organización por las etapas de
planeación, organización, dirección y control.
– Eficiencia: Mejores resultados con la menor cantidad de insumos o recursos
(medios)
– Eficacia: Logro de los objetivos (fines)
Tipos de gerentes
Gerentes funcionales: supervisan a los empleados que tienen experiencia en un
área, como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o
producción. Ellos aplican sus competencias para la comunicación, la planeación y
gestión, el trabajo en equipo y la autoadministración para cumplir su trabajo.
Gerentes o directores generales: son los encargados de las operaciones de
unidades más complejas; por ejemplo, una empresa o una división. Deben adquirir
las competencias para la acción estratégica y la multiculturalidad.
Funciones de la administración
Planeación: implica determinar las metas de la organización y los medios para
alcanzarlas.
Organización: se refiere al proceso de decidir dónde se tomarán las decisiones,
quién ocupará cuál puesto y desempañará cuáles tareas y quién dependerá de
quién en la empresa.
Dirección: implica motivar a terceros con la intención de que desempeñen las
tareas necesarias para alcanzar las metas de la organización.
Control: es el proceso que utiliza una persona, grupo u organización para
monitorear de forma permanente el desempeño y emprender acciones
correctivas. Las organizaciones emplean el proceso de control para: establecer los
estándares de desempeño, medir el desempeño actual para compararlo con
dichos estándares, emprender acciones para corregir desviaciones y modificar los
estándares si fuera necesario.
Competencias gerenciales
Las tres surgieron más o menos en la misma época, finales de la década de 1890 y
principios de la de 1900. Los fundadores de estas tres ramas provenían de Alemania,
Estados Unidos y Francia, respectivamente.
Administración burocrática: se refiere al uso de reglas, jerarquía establecida, una
clara división del trabajo y procedimientos detallados.
Max Weber (1864-1920) vinculada con la administración burocrática. La administración
burocrática es como un plano de la forma en que debería operar una organización.
Enuncia 7 características:
Sistema formal de reglas: las reglas como directrices formales del comportamiento
de los empleados en su trabajo, sirven para establecer la disciplina que una
organización necesita para poder alcanzar sus metas.
Impersonalidad (equidad): significa que los empleados son evaluados aplicando
reglas y datos objetivos, como ventas o unidades producidas.
División de trabajo: se refiere a dividir las actividades en puestos especializados.
Estructura jerárquica: clasifica los puestos con base en la cantidad de autoridad
(el derecho a decidir) de cada uno de ellos.
Estructura detallada de autoridad: se refiere a quién tiene el derecho de tomar
decisiones. Weber identificó tres clases de estructuras de autoridad:
1. Autoridad tradicional: se basa en las costumbres, ascendencia, género,
orden de nacimiento y cosas similares.
2. Autoridad carismática: salta a la vista cuando los subordinados dejan a un
lado su juicio y de forma voluntaria cumplen con un líder, porque perciben
que éste tiene cualidades o habilidades personales especiales. Ejm: Oprah
Winfrey
3. Autoridad jurídico-racional: se refiere al uso de las leyes y normas
establecidas, las cuales son aplicadas de manera uniforme.
Compromiso de carrera para toda la vida: tanto el empleado como la
organización consideran que tienen un compromiso el uno con el otro a lo largo
de la vida laboral del primero.
Racionalidad: significa utilizar los medios más eficientes disponibles para alcanzar
una meta.
Los beneficios que se esperan de la administración burocrática son eficiencia y
consistencia. Una burocracia funciona mejor cuando deben desempeñarse numerosas
tareas de rutinas (Mc Donald´s).
Costos de la burocracia
1. Reglas rígidas y números rojos: los empleados se quejan, por ende alta rotación de
los mejores empleados y trabajo descuidado. Se desperdicia dinero y tiempo.
2. Protección de la autoridad: los gerentes pasan por alto cuestiones de
productividad de los empleados, al tiempo que protegen y amplían su propia
autoridad.
3. Toma de decisiones lenta: la formalidad y los rituales demoran las decisiones en
todos los niveles.
4. Incompatibilidad con la tecnología cambiante.
5. Incompatibilidad con los valores de los empleados: la autoridad burocrática
guarda relación con el puesto que se ocupa en la jerarquía, pero la mayoría de los
profesionales piensa que la autoridad se deriva de la competencia personal y el
conocimiento técnico.
Taylor aplicó estudios de tiempos y movimientos para analizar los flujos del trabajo, las
técnicas de supervisión y la fatiga de los trabajadores. Un estudio de tiempos y
movimientos implica identificar y medir los movimientos físicos de un trabajador cuando
desempeña una tarea y, a continuación, analizar los resultados. Se elimina los
movimientos que demoran la producción.
– Los Gilbretb, Frank (1868-1924) y Lilian (1878-1972): fueron esposos y formaban una
peculiar pareja de ingenieros que realizó importantes aportaciones a la
administración científica. Por un lado, Frank utilizó el cinematógrafo para estudiar
los movimientos de los trabajadores. Por parte, Lilian planteó la idea de que los
trabajadores debían tener jornadas estándar, descansos programados y periodos
normales para comer.
– Henry Gantt (1861-1919): se encontró con los sistemas de control para programar la
producción. Sus gráficas siguen siendo muy utilizadas para planear líneas de
tiempo de proyectos y han sido adaptadas a aplicaciones de cómputo para la
programación. La gráfica de Gantt es un plan visual y un informe de avance.
Henri Fayol (1841-1925): hace hincapié en la estructura y los procesos formales, porque
creía que son necesarios para el debido desempeño de todas las tareas importantes. Por
ende, los gerentes para tener éxito tenían que entender las funciones administrativas
básicas y aplicarles ciertos principios.
División de trabajo
Autoridad y responsabilidad
Unidad de mando
Línea de mando
Centralización
Unidad de dirección
Equidad
Orden
Iniciativa
Disciplina
Remuneración del personal
Estabilidad del personal en el puesto
Subordinación de los intereses personales a los colectivos
Espíritu de grupo
– Mary Parker Follet (1868-1933): es un proceso que fluye de forma dinámica y todo
cambio tiene impactos. Hace hincapié en: la implicación de los trabajadores para
resolver los problemas y la dinámica de la administración, en lugar de los principios
estáticos. Desarrolló cuatro principios de coordinación para que los gerentes los
aplicaran, son:
Comunicación permanente.
Relaciones adecuadas con personas que no forman parte de la
organización.
Los gerentes deben estudiar el entorno de la organización con la idea de
adaptar su estructura interna, a fin de encontrar un equilibro entre los dos.
Barnard planteó la teoría de la aceptación de la autoridad, la cual señala
que los empleados tienen libre albedrío y, por lo mismo, deciden si
acatarán o no las órdenes de la gerencia.
Tipos de sistemas
Sistema cerrado: tiene una cantidad limitada de interacciones con su entorno.
Sistema abierto: interacciones con el entorno o ambiente.
Administración de la calidad total (TQM): una filosofía que considera que los valores de la
calidad son el motor que mueve el liderazgo, el diseño, la planeación y las mejoras.
Impactos de la calidad
Imagen positiva de la empresa
Costos más bajos y mayor participación de mercado
Menor responsabilidad civil por los bienes y servicios
Cultura Organizacional:
Valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros
de la empresa, influyen en la manera en que éstos actúan y distinguen a la organización
entre todas las demás.
Fuerte: Valores compartidos, los empleados se identifican con la organización,
conexión entre los valores compartidos y el comportamiento.
Débil: Valores limitados a unas cuantas personas, los empleados no se identifican
con la cultura de la organización, desconexión entre valores y comportamiento.
¿Cómo se forma la cultura? Elementos
Tipos de decisiones
Heurística: reglas generales que utilizan los gerentes para simplificar la toma de decisiones.
Descripción general de la toma de decisiones gerencial
Los altos directivos deben adoptar una perspectiva que abarque a toda la organización o
a toda la división.
Ejm: eBay
Visión: ser pionera en nuevas comunidades de todo el mundo, basada en el comercio,
sostenida por la confianza e inspirada por la oportunidad.
Misión: funcionar como el mercado mundial en línea para la venta y el pago de bienes y
servicios realizados por una comunidad diversa de personas y empresas.
Plan táctico: implica tomar decisiones respecto a qué se hará, quién y cómo lo hará, por
lo general con un horizonte de tiempo de uno o dos años, o menos.
Los gerentes de nivel medio y de primera línea, y sus equipos, tienen una importancia
participación en la planeación táctica, la cual incluye cursos de acción específicos para
implementar las nuevas iniciativas o mejorar las operaciones actuales.
Estrategia de diversificación y planeación:
La diversificación se entiende como la diversidad de bienes y/o servicios que produce una
organización y el número de distintos mercados que atiende. El grado de diversificación
afecta de forma directa la complejidad de la planeación estratégica de la organización.
Las respuestas de algunas preguntas deben guiar los cambios estratégicos que dependen
del grado de diversificación, porque ayudan a los altos directivos a identificar los riesgos (y
las oportunidades) potenciales de la diversificación. Son cuatros preguntas:
Enfoque central:
Estrategia corporativa: se concentra en los tipos de negocios en los que la empresa quiere
estar, en las vías para adquirir o deshacerse de negocios, en la asignación de recursos a
los negocios y en la manera de desarrollar aprendizaje y sinergia entre esos negocios.
Unidad estratégica de negocio: es una división o una subsidiaria de una empresa que
ofrece un conjunto de bienes o servicios relacionados y que, por lo general, tiene su
propia misión y metas.
Estrategias corporativas de crecimiento:
Integración hacia delante: se refiere a que la empresa entra en el negocio de sus
clientes y, así, se acerca más al consumidor final. (distribuidores)
Integración hacia atrás: se refiere a que la empresa entra en el negocio de sus
proveedores, por lo general para controlar la calidad de los componentes,
garantizar las entregas puntuales o estabilizar los precios. (proveedores)
Integración horizontal: se refiere a que la empresa adquiere a una o varias
empresas competidoras para consolidar y ampliar su participación de mercado.
Diversificación relacionada: se refiere a que la empresa adquiere o constituye una
empresa relacionada con la actividad actual de la organización en términos de
tecnología, mercados o productos.
Diversificación no relacionada: se refiere a que la empresa suma a su línea de
negocios bienes o servicios no relacionados. Ésta tal vez adquiera otra empresa o
inicie una en un área del todo nueva,
Estrategia de negocios: se refiere a los recursos asignados y las medidas aplicadas para
alcanzar las metas deseadas al atender un mercado específico con un conjunto de
bienes y/o servicios mayor interrelacionados.
Integración: significa que las diversas unidades coordinan su trabajo para alcanzar metas.
5) Centralización y Descentralización:
– Centralización: es la concentración de la autoridad en la cima de una
organización o un departamento.
– Descentralización: es la delegación de autoridad en empleados o
departamentos de niveles más bajos.
Benficios de la descentralización:
– Deja más tiempo a los altos directivos para formular los planes y estrategias de
la organización. Los gerentes y los empleados de niveles jerárquicos más bajos
manejan las decisiones de rutina.
– Desarrolla las competencias gerenciales de autoadministración y de
planeación y gestión de los gerentes de niveles jerárquicos más bajos.
– Dado que los subordinados suelen estar más cerca de la acción que los
gerentes de niveles jerárquicos más altos, los primeros seguramente captan
mejor los hechos. Este conocimiento les brindaría la posibilidad de tomar con
rapidez decisiones correctas. Cuando un subordinado o equipo debe revisar
todo con un gerente suele perderse tiempo valioso.
– Fomenta entre los empleados un ambiente saludable orientado a los logros.
Factores clave:
– Costo de las decisiones: cuanto más costoso sea el resultado, tanto mayor será
la probabilidad de que la alta dirección centralice la autoridad para tomar la
decisión final.
– Uniformidad de la política: los gerentes que valoran a la consistencia están a
favor de una autoridad centralizada. Estos gerentes tal vez requieran asegurar
a los clientes que todos recibirán el mismo trato en términos de calidad, precio,
crédito, entrega y servicio.
– Niveles de competencia: se reconoce que una capacitación amplia y las
experiencias prácticas son esenciales para desarrollar las competencias que
necesitan las personas en una organización descentralización.
– Mecanismos de control: controles y procedimientos para evitar costosos errores
y determinar si los hechos actuales están cumpliendo con las expectativas.
– Influencias del entorno: los factores externos afectan el grado de
centralización en una organización. Por ejemplo, las leyes y reglamentos
gubernamentales en cuanto a horarios, salarios, condiciones de trabajo y
seguridad dificultan la posibilidad de descentralizar la autoridad en esas áreas.
Diseño Horizontal: la base para un diseño organizacional adecuado depende de que las
personas trabajen juntas en la organización. Deben ser capaces de comprender sus
fortalezas y debilidades.
6) Diseño funcional: significa que los gerentes y los empleados son agrupados con
base con sus áreas de expertise (conocimiento experto) o especialidad y de los
recursos que utilizan para desempeñas su trabajo.
Beneficios potenciales:
– Apoya la especialización de las habilidades
– Disminuye la duplicidad de recursos e incrementa la coordinación dentro del área
funcional
– Refuerza el desarrollo de la carrera y la capacitación dentro del área funcional
– Permite que los superiores y los subordinados compartan su experiencia común
– Propicia una toma de decisiones técnicas de gran calidad
Inconvenientes potenciales
– Una comunicación poco adecuada entre las unidades
– Conflictos por las prioridades de los productos
– Problemas de coordinación entre los departamentos
– Enfoque en los temas y metas del departamento y no en los de la organización
– Desarrollo de gerentes que sólo son expertos en áreas estrechas
7) Diseño por producto: significa que todas las funciones que contribuyen a un
producto son organizadas bajo un gerente.
Beneficios potenciales
– Permitir los cambios rápidos en una línea de productos
– Dar lugar a una mayor visibilidad de la línea de productos
– Propiciar una preocupación por las demandas del cliente
– Definir con claridad las responsabilidades que recaen en cada línea de productos
– Desarrollar a gerentes capaces de pensar más allá de las líneas funcionales
Inconvenientes potenciales
– No permite la aplicación eficiente de las habilidades ni los recursos
– No propicia la coordinación de actividades de todas las líneas de productos
– Fomenta la política y los conflictos por la asignación de recursos a las distintas
líneas de productos.
– Limita la movilidad de la carrera para el personal fuera de sus propias líneas de
productos.
Beneficios potenciales
– Tener las instalaciones y el equipamiento que se requieren para la producción y
distribución en una misma plaza, ahorrándose tiempo y costos.
– La capacidad para desarrollar experiencia en la solución de problemas singular de
una plaza.
– Poder comprender los problemas y deseo del cliente
– Llevar la producción más cerca de las materias primas y los proveedores
Inconvenientes potenciales
– La duplicidad de funciones, en distintos grados, en cada plaza regional o
individual de las unidades
– Conflictos entre los objetivos de cada plaza y las metas de la organización
– Más niveles administrativos y un uso amplio de normas y reglamentos para
coordinar y garantizas la uniformidad de la calidad de todas las plazas
9) Diseño en red: realiza por outsourcing algunas o muchas de sus operaciones con
otras empresas y las coordena a modo de alcanzar metas especiíficas.
Beneficios potenciales
– Concentra el conocimiento y las habilidades especiales de otro para agregar
valor, en lugar de contratar a empleados para que desempeñen esta tarea.
– Reúne a personas con conocimientos en equipos que trabajan exclusivamente en
un proyecto determinado.
– Refuerzan la búsqueda de nuevas ideas y soluciones.
– Las organizaciones que optan por un diseño en red pueden trabajar con una
amplia variedad de proveedores, clientes y otras organizaciones.
Inconvenientes potenciales
– Las organizaciones en ocasiones podrían no cumplor con las fechas límite
establecidas
– El diseño de red no proporciona a los gerentes el conocimiento que requieren
para completar por su cuenta el proceso, éstos deben monitorear
constantemente la calidad del trabajo que proporcionan las otras organizaciones.
– Los empleados de la organización subcontratada podrían no estar comprometidos
con los mismos valores y sentido de urgencia de tiempo a los que están
comprometidos los empleados de la organización en red.
– El diseño de red implica a gerentes que trabajan en muchas organizaciones. Las
líneas de autoridad, de sentido del debes y responsabilidad por los resultados no
siempre son claras.
Funciones de la Comunicación:
Controlar: El comportamiento del colaborador
Motivar: Le dices al colaborador lo bien que está haciendo su trabajo
Expresión emocional: Cuando los colaboradores comparten sus frustraciones y
sentimientos de satisfacción
Información: Todos los colaboradores necesitan información para saber qué
hacer en la organización
Flujo de la Comunicación:
Descendente: Informar, dirigir, coordinar, metas, problemas, etc.
Ascendente: Reportes sobre el avance del trabajo y problemas, proponer,
encuestas, etc.
Lateral: Coordinaciones, retroalimentación, requerimientos, difusión
Transversal: Eficiente, veloz
2) Teorías X y Y de McGregor:
– Teoría X: Supone que los trabajadores tienen pocas
ambiciones, les disgusta su empleo, evitan las responsabilidades y tienen
que ser supervisados de cerca.
– Teoría Y: Supone que los trabajadores pueden utilizar su autodirección,
desean asumir responsabilidades y les gusta su trabajo.
Líder: inidividuo que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa.
Liderazgo: proceso de influir en un grupo para que alcance sus metas.
Teoría de los rasgos del liderazgo (sobre el líder): esta teoría se basa en
investigación que relaciona varios rasgos con ciertos criterios de éxito.
– Dinamismo
– Deseo de dirigir
– Honestidad e integridad
– Confianza en sí mismo
– Inteligencia
– Conocimiento sobre el trabajo
– Extroversión
– Propensión a la culpa
Teoría del comportamiento (sobre como interactúa el líder con su grupo): son
teorías de liderazgo que identifican los comportamientos que diferencian a los
líderes eficaces de los ineficaces.
Universidad de IOWA:
Universidad de OHIO:
Universidad de MICHIGAN:
Interés por las personas: interés que muestra el líder por sus subordinados, se
mide en escala de 1 a 9 ( del más bajo al más alto).
Interés por la producción: interés que muestra el líder por cumplir con el
trabajo, se mide en una escala de 1 a 9 (del más bajo al más alto).