Modelos de Organización

Diplomado en Compras Andrés Ibáñez.

Prof. Jaime Valenzuela / Ricardo Cesario
Agenda
 Prácticas líderes: Modelo Operativo actual y futuro
 Encuesta CPO – Talento y Liderazgo
 Liderando la Empresa Social: Reinvención con un enfoque humano

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El nuevo foco de la función de Compras trae desafíos a
nivel organizacional
¿Cómo transformar la organización?

Tradicional Progresivo

Estratégico Estratégico

Táctico
Táctico
• Énfasis en la estrategia
• Énfasis en lo táctico • Foco en los costos totales y la gestión
• Foco en el costo de Compras del gasto
• Función de staff administrativo • Función estratégica de la empresa
• Visión de solo una área • Visión de toda la empresa
• Reactivo • Proactivo
• Miembros de equipo • Lideres del equipo
• Compras tácticas • Abastecimiento Estratégico

Las mejoras en el Área de Compras hacen que en la actualidad sea considerada como la solución de
los diversos problemas del negocio y sea clave en el éxito de las empresas.

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Prácticas líderes: Modelo Operativo actual y futuro
La buena práctica reconocida para las organizaciones de abastecimiento es avanzar hacia un modelo centralizado
Descentralizado
 Las actividades de abastecimiento
Descripción y compra ocurren en varias áreas
regionales y / o funcionales
 Uso máximo de proveedores
locales
Beneficios  Las decisiones estratégicas de
compra/ abastecimiento las toman
las empresas
 Existe poca o ninguna ventaja
divisional entre divisiones para
descuentos de precios / volumen
 La base de proveedores es
Riesgos
grande y difícil de administrar
(acuerdos formales mínimos)
 Es probable que se dupliquen los
esfuerzos
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Governance Distribuido
 Responsabilidades a tiempo
parcial para las actividades de
abastecimiento y compra se
producen dentro de cada una de
las funciones y las empresas
 Interacción formalizada entre
divisiones
 Mayor capacidad para aprovechar
las compras en toda la
organización
 Sin un enfoque a tiempo completo
en la compra/ abastecimiento
 No hay un punto focal eficiente
para la comunicación ejecutiva y
de procesos cruzados
 Difícil mantener un grado de
uniformidad / estandarización
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Tendencia
Centrado
 El abastecimiento y la gestión de
proveedores se centran para la
mayoría de las categorías y se
descentralizan solo para compras
localizadas
 Los expertos en áreas
comerciales todavía poseen
requisitos, pero las actividades de
compras "no esenciales" se
descargan a los expertos
 Capacidad para hacer cumplir las
normas y estándares comunes
 Para evitar conflictos en torno a la
estrategia de abastecimiento y la
selección del proveedor, las metas
/ incentivos entre las áreas de
compras y negocios deben estar
alineadas y debe existir un
liderazgo ejecutivo activo.
Centralizado
 Todas las actividades/ decisiones
de abastecimiento y compras
estratégicas se realizan dentro de
una organización de compras
centralizada
 Comunidad / alineamiento entre
divisiones
 Enfoque uniforme a los
proveedores
 Capacidad de enfocarse en el
apalancamiento con los
proveedores
 Control mejorado (calidad y
estándares)
 A menudo requiere grandes
cambios organizativos
 Resistencia cultural al “CPO" y
concepto de organización de línea
 Enlace debilitado a las
operaciones de campo
 Tiempo de respuesta más lento
 Menos "proveedores locales"
Modelos Organizacionales
Cada modelo operativo debe equilibrar la autonomía empresarial, el apalancamiento de gastos y la disciplina profesional.

Modelos Organizacionales
Descentralizado Federado Centrado / Hibrido Centralizado

Consejo Consejo Consejo

Governance Governance Governance

Segmento Segmento Ejecutivo de Líder Segmento Líder Segmento Ejecutivo de

A B CPO Ejecutivo de Finanzas CPO
Finanzas Compras Compras Finanzas
Modelos Operativos

Marketing VMO

Logistics VMO
Ad Hoc

Ad Hoc
IT VMO

IT VMO

Pay S2 S2 Pay Pay

Proc SRM SRM Proc S2C SRM Proc S2C P2P COE SRM
(AP) C C (AP) (AP)

S2P S2P 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Categorías Categorías Categorías Categorías

En un modelo descentralizado, las funciones de negocios a menudo lideran la actividad de Compras, y debido a la falta de
escala, no pueden segmentar conjuntos de habilidades estratégicas (S2C) versus transaccionales (P2P).

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Modelos Organizacionales
Federado Hibrido Compras-Dueño

Consejo de Consejo de Consejo de

Governance Governance Governance
Líder de Segmento Líder de Segmento Ejecutivo de
de Compras de Compras Finanzas Líder de Compras Ejecutivo de Finanzas CPO

Pay S2C Pay

S2C SRM S2C SRM Proc SRM Proc S2C P2P COE SRM
(AP) (AP)

1 2 3 1 2 3 1 2 3
1 2 3
Categorías Categorías Categorías
Categorías
₊ Negociaciones estratégicas posibles en todas las
Estrategia - Negociaciones estratégicas entre categorías limitadas, ad hoc ₊ Negociaciones estratégicas posibles en algunas categorías categorías
₊ Valor constantemente maximizado

₊ Propiedad de la categoría clara y consistentemente

₊ La proximidad al negocio y sus requisitos
₊ La proximidad a empresas
definida
Governance - Propiedad de la categoría definida de manera
₊ Categoría propiedad clara
- Tiempo requerido para generar confianza en el negocio
incoherente - Percepción de los derechos de decisión perdidos y la
capacidad de respuesta

₊ Trayectoria profesional para el talento de S&P definido

- Trayectoria profesional para el talento de S & P
indefinido
Talent - Compensación fuera de línea con el rol
- La segmentación de roles no existe
- Intercambio de conocimiento difícil
₊ Trayectoria profesional para el talento de S&P definido
para la mayoría
para todos
₊ Compensación en línea con el rol
₊
Compensación en línea con el rol en toda la empresa
₊ La segmentación de roles existe con la mayoría de los
₊ La segmentación de roles existe en toda la empresa
roles
₊ Compartir el conocimiento posible en toda la empresa
- Compartir el conocimiento no maximizado

Proceso & - Redundancias de proceso e interacciones

- Las redundancias de proceso e interacciones todavía ₊ Sin redundancias de procesos o interacciones
existen
Política - Número de transferencias es alta
- Número de transferencias aún frecuentes ₊ Número de transferencias minimizadas

- Las redundancias de proceso e interacciones todavía ₊ Los conocimientos basados en datos son status quo
Herramientas - Información basada en datos limitada, ad hoc
& Tecnología - Visibilidad holística difícil (por ejemplo, contratos)
existen ₊ Visibilidad holística mayormente posible (por ejemplo,
- Número de transferencias aún frecuentes contratos)

+ Representa un pro
- Representa un contra

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Encuesta CPO – Talento y Liderazgo

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Talento y Liderazgo
Una clara exigencia para los CPOs de organizaciones con alto rendimiento es que tienen el compromiso de liderar los
programas de compras, negocios, proveedores y digital. Sin embargo, el 51% de los líderes de compras o CPOs no creen
que sus equipos tengan la capacidad necesaria para cumplir con su estrategia de compras.
Liderazgo de compras
La encuesta señala que: En todas las organizaciones, las capacidades del líder de compras son más fuertes en las áreas de colaboración, actuando como
un modelo a seguir y dando resultados. Esto tiene un impacto positivo en el desarrollo de relaciones más sólidas con la
• Los rasgos de liderazgo más comunes en las organización y con los proveedores, así como en los resultados asociados. El desempeño del ahorro continúa mejorando, al igual
Compras son la colaboración, que actúa como un que la opinión entre los CPOs de que las compras son colaborador empresarial eficaz, y que están logrando el éxito con sus
modelo a seguir que da resultado; los rasgos más prioridades diarias.
débiles son la innovación, la disrupción positiva y la Rasgos clave de liderazgo clave en los líderes de compras o CPOs
transformación digital. 2%
Colaboración interna y externa para ofrecer valor 20% 51% 21% 6%
•
• El 52% de los líderes de compras o CPOs está seguro Actuar como modelo a seguir para los valores 3%
organizacionales 23% 43% 25% 6%
que sus proveedores clave están dotados para
respaldar los planes de crecimiento de su 3%
Dar resultados, incluido la suspensión de actividades
organización. Las organizaciones de alto rendimiento ineficaces 14% 48% 29% 6%
tienen el doble de tendencia a creer que sus 2%
organizaciones están totalmente dotadas para tener Dar forma e influenciar estrategias exitosas futuras 11% 46% 30% 11%
éxito. 2%
Crear alineaciones en toda la organización para permitir la
11% 45% 32% 10%
mejor asignación de recursos y retorno de inversiones
• El 51% de los líderes de compras o CPOs considera 3%
Ser pioneros en el cambio e inspirar a otros 12% 41% 34% 10%
que sus equipos actuales no tienen el nivel de 3%
habilidades y capacidades necesarias para cumplir Identificar el talento y optimizar su desempeño actual mientras 9% 42% 33% 13%
desarrollan su capacidad a futuro
con la estrategia de compras.
Invertir en innovación, ofreciendo una ventaja competitiva 8% 33% 37% 18% 4%
• El 72% de los líderes en compras o CPOs están
Interrumpir la ejecución de planes de negocios o proyectos 5% 28% 40% 20% 7%
gastando menos del 2% de sus presupuestos en para generar más valor a partir de recursos y/o inversiones
capacitación, un aumento del 66% en 2017. Liderar la transformación digital y analítica 6% 21% 39% 26% 8%

• Casi tres cuartas partes de los líderes de compras o Totalmente Capacitados Algo capacitados No muy Nada capacitados
capacitados capacitados
CPOs han dicho que sus equipos poseen poca o
ninguna capacidad para maximizar el uso de las No obstante, el liderazgo es deficiente con respecto a la inversión en innovación,
tecnologías digitales actuales y futuras, pero sólo el
16% de estos líderes se enfocan en mejorar las transformación digital y en la disrupción positiva. Esto tendrá implicaciones para el futuro
habilidades digitales de sus equipos. desempeño, a menos que se aborde con nuevos líderes o mediante el desarrollo
acelerado de capacidades, y existe el riesgo de que la función de compras se "quede
atrás".

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Talento y Liderazgo

El gasto en desarrollo de talentos ha Grado en el que los equipos de compras están capacitados para entregar las estrategias de abastecimiento

bajado y no existe una clara estrategia Totalmente 22%

capacitados 12%
de desarrollo de talentos Capacitados 44%
40%
Los líderes en organizaciones de alto rendimiento Algo capacitados 25%
32%
obtienen puntuaciones considerablemente mejores
en los rasgos de liderazgo que sus pares en otras No muy 7%
capacitados 13%
organizaciones. Esto enfatiza la importancia de
Nada capacitados 2%
contar con CPOs sólidos que impulsen un mayor 4%
rendimiento, tanto internamente como con los
proveedores. Alto rendimiento Promedio

Desarrollo de talento Nivel percibido de habilidad dentro de los equipos actuales para cumplir con la estrategia de compras
Sólo el 49% de los líderes de compras o CPOs cree
que sus equipos actuales tienen niveles suficientes 48% 2013 52%
de habilidades y capacidades para cumplir con su
estrategia de compras. Sorprendentemente, este es 57% 2014 43%

el nivel más alto de confianza mostrado por los

CPOs en sus equipos desde 2013, pero aún es muy 62% 2015 38%

bajo.
60% 2017 40%

51% 2018 49%

Incapaz Capaz

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Talento y Liderazgo

El 72% de los líderes de compras o Porcentaje del gasto en capacitación para el equipo de compras

CPO gasta menos del dos por ciento de

2011 8% 30% 58% 4%
sus presupuestos operativos en
programas de capacitación y desarrollo 2012 9% 20% 68% 3%

para sus equipos, en comparación con 2015 11% 23% 37% 29%

el 66% del año pasado.

2017 8% 26% 41% 25%

Los resultados de la encuesta en temas de reclutamiento y

2018 8% 20% 38% 34%
entrenamiento de talentos también describen una imagen menos
optimista. Si bien las fuentes de contratación de talento se 0% 20% 40% 60% 80% 100%
mantuvieron prácticamente sin cambios desde el año pasado,
Más del 4% 2 a 4% 1 a 2% Menos del 1%
para el 47% de los CPOs fue más difícil atraer talento en los
últimos 12 meses.
Porcentaje de presupuesto gastado en capacitación del equipo de compras: alto rendimiento vs. promedio
Una vez más, el análisis muestra que las organizaciones que se
desempeñan en un nivel superior tienden a gastar más en
40%
capacitación para sus equipos de compras que sus pares en 38%
34%
otras organizaciones, y casi el doble gasta más del cuatro por
ciento de sus presupuestos totales.
26%

20% 21%
14%

8%

Menos del 1% 1% a 2% 2% a 4% Más del 4%

Alto rendimiento Promedio

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 Talento y Liderazgo

Sólo el 16% de los líderes de compras o CPOs se enfoca en Área de enfoque de capacitación planeada para 2018
desarrollar habilidades digitales dentro de sus equipos, a
pesar de que el 72% indicó que el personal de compras
posee sólo alguna o ninguna capacidad para maximizar el
uso de las tecnologías digitales.

Otro hallazgo decepcionante es la falta

de una estrategia clara de desarrollo
de talento, con una reducción
significativa año tras año en el uso
programas académicos enfocados a
compras y/o en cursos que incluyan Habilidades técnicas de compras (por ej., Habilidades blandas (por ej., gestión de Habilidades digitales (por No se planea
capacitación en negociación, abastecimiento conflictos, inteligencia emocional, ej., sintetización de big entrenamiento
capacitación en compras, y niveles estratégico) relacionamiento data, análisis predictivo) formal

más bajos de asignaciones dentro del

Estrategias de desarrollo de talento
resto del negocio.
Los niveles de tercerización del área de compras han
disminuido al 10%, el nivel más bajo que se ha visto en los
últimos 5 años. 2018

En general, estos hallazgos plantean la cuestión de si los

líderes mundiales de compras están invirtiendo
adecuadamente en su gente y en las áreas de desarrollo
Alentamos al equipo de compras a Hemos desarrollado una Realizamos Tenemos Hemos desarrollado un
adecuadas. Las respuestas de la encuesta indican que no es Otras
participar en capacitaciones no escuela y/o un plan de asignaciones dentro programas de programa para
el caso y que se requiere un cambio positivo. relacionadas con su misma área, estudios de Compras del resto del desarrollo desertores escolares
por ej., con el área de Finanzas negocio acelerado

2017

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Lucy Harding: el punto de vista Odgers Berndston

La lucha por el talento está en curso. Los resultados de la encuesta muestran que la demanda de
expertos en Compras con visión de futuro, innovadores y de mentalidad empresarial en todos los niveles
sigue superando a la oferta, y esta situación no cambiará en el futuro inmediato.

Claramente, el mercado del talento es extremadamente competitivo y sólo aquellas organizaciones con un historial de compras atractivo, estratégico y centrado en el
negocio atraerán y retendrán a las mejores mentes. Del mismo modo, las personas trabajan para las personas; y un liderazgo fuerte y un compromiso con el desarrollo del
talento y el crecimiento de las carreras individuales crea lealtad y es clave para atraer talento. Es alentador que la encuesta de 2018 muestre una mejora en el nivel de
confianza de los CPOs en sus equipos para cumplir sus objetivos. Los bajos niveles de inversión en capacitación y la disminución de la participación en las estrategias de
desarrollo del talento siguen siendo una preocupación, lo que sugiere que este optimismo puede no ser sostenible en el futuro.

Desde una perspectiva digital, las tecnologías emergentes son fascinantes y si se implementan con éxito, traerán enormes ventajas al área de compras. No obstante, la
tecnología es un facilitador, y no es la panacea a todos los desafíos que enfrenta el área: los líderes aún necesitan invertir mucho en las personas. No sólo deben
comprender la tecnología sino también cómo implementarla, como sacar conclusiones de los datos e implementar nuevas estrategias para el beneficio tangible de la
organización. Sigue siendo un requisito fundamental desarrollar habilidades de liderazgo y de pensamiento estratégico, y también la capacidad de interactuar con líderes y
equipos empresariales más grandes, e inspirar a los proveedores a trabajar con usted. Esto, no lo debemos perder de vista a medida que progresa el 'surgimiento de los
robots'. Lucy Harding
Socia y Directora Global de
Cada vez es más importante atraer talento para que las organizaciones se muevan en el espacio digital. Si una organización está invirtiendo en las últimas tecnologías, esto la Práctica de Compras y
indica que está actualizado con las últimas tendencias. Esto atrae a personas que consideran que su carrera se verá beneficiada si se ven expuestas a innovaciones Cadena de Suministro,
tecnológicas. Los mejores talentos, y especialmente aquellos considerados “millennials”, no elegirán trabajar en una organización que está significativamente rezagada en Odgers Berndston
las últimas tendencias y tecnologías.

En resumen, el talento sigue siendo una preocupación para muchas organizaciones y debería ser un enfoque crítico para los CPOS, ya que las necesidades de las
organizaciones continúan creciendo y los estándares se elevan continuamente.

Sin rodeos, invierta en sus equipos, invierta en tecnología y dedique tiempo a generar confianza con
sus proveedores para aprovechar su talento también.

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Liderando la Empresa Social: Reinvención con un
enfoque humano

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Lucy Harding: el punto de vista Odgers Berndston

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Modelos de Organización

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Madurez del curso
Estrategia de Sourcing y
Compras
 Definición de las estrategias,
alineadas con el negocio de,
Descripción
necesarias para las compras,
sourcing y proveedores, además del
soporte funcional, tecnológico y de
personas requerido.
Desarrollar Misión y Visión
Procesos/Capacidades
Específicas de Compras [1,8]
Desarrollar Estrategia de Compras
y Proveedores [1,5]
Definir la Organización, Procesos
y Tecnología [1,9]
Sourcing como habilitador de
iniciativas del negocio [1,9]
Maduro
Más que Emergente
Emergente
Más que Básico
Básico
Gestión de
Abastecimiento
Estratégico
 Gestión que considera en el análisis
histórico y proyección futura de
gastos que involucra la revisión de
las categorías en la Estrategia de
Sourcing.
Definir y Actualizar Plan de
Compras [1,8]
Realizar Análisis de Gastos [1,9]
Revisar / Definir Necesidades
[1,7]
Analizar Mercado de
Proveedores [1,5]
Analizar Cadena de Suministro
[1,8]
Desarrollar e Implementar
Estrategias de Sourcing [1,9]
Diplomado en Compras
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Gestión de Gestión de
Gestión de Compras
Contratos Proveedores
 Gestión del proceso de compras  Gestión que prevé la negociación,  Gestión de la relación estratégica y
que incluye desde la generación de creación, cumplimiento y operativa con los suministradores /
la solicitud de pedido desde las actualización eficaz de los contratos proveedores de bienes y servicios
áreas usuarias, cotización, licitación nuevos y su posible renovación o de los que depende la organización.
y posterior orden de compra. actualización.
Crear Requerimiento de Compra
Negociar Contrato [1,9] Segmentar Proveedores [1,6]
[1,9]
Conducir Licitación Medir Rendimiento de
Crear Contrato [1,8]
(RFP)/Cotización (RFQ) [1,9] Proveedores [1,6]
Conducir Revisión de
Generar Orden de Compra [2,3] Gestionar Contrato [1,7]
Proveedores [1,6]
Recibir y Verificar Revisar Mejoramiento Continuo
Producto/Servicio [1,8] [1,3]
Autorizar Pago de Proveedores Seleccionar y Activar
[2,1] Proveedores [1,5]
Due Diligence a Proveedores
[1,8]
3
2,5
2
1,5
1
Andrés Ibáñez. 20