Actividad 3.

Análisis de caso
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Docente: : JOSÉ SALDIERNA LOREDO

Enrique Alfonso Gutiérrez Saucedo

860130586
1. Revisa detenidamente el caso que se muestra a continuación y resuelve lo que
se indica:

EVALUACIÓN DE PROPUESTAS DE SOLUCIÓN PARA UN

CASO PRÁCTICO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA EN UNA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN
*Caso tomado de Cuatrecasas, L. (2012). Diseño integral de plantas productivas. pp. 339-352.
Madrid, España. Editorial Diaz de Santos

La planta ocupará una superficie de 3,000 m² en un polígono industrial. Se

proyectará para una producción anual de 100,000 unidades de producto, que
supondrán un total de 50 Tm de producto acabado y, a su vez, unas necesidades de
60 Tm de materias primas. Se ha previsto, asimismo, la necesidad de contratar 100
operarios, 30 empleados de oficinas (administrativos y vendedores) y una plantilla
de 10 directivos.
La fábrica se compondrá de los centros de trabajo que a continuación se relacionan
debidamente enumerados para poder desarrollar la solución con mayor comodidad:
1. Almacén de materias primas
2. Almacén de seguridad para gas de soldadura, pinturas y disolventes
3. Almacén móvil de productos y preparación de soldadura y pintura
4. Taller mecánico (tronzadora y taladro) y de prensas
5. Soldadura por puntos
6. Departamento de pintura
7. Soldadura eléctrica por hilo continuo y autógena
8. Mesas de ensamble y control de calidad y verificación
9. Departamento de embalaje y expediciones
10. Aparcamiento
11. Comedores
12. Vestuario
13. Departamento de diseño y desarrollo de productos
14. Oficinas, administración, planificación y dirección
15. Salidas y entradas al exterior (accesos)
La existencia de los almacenes 2 y 3 por separado, se ha hecho en aras de una
mayor seguridad para el 2, para un menor coste (al extremar las medidas solo en el
2) y para evitar tránsitos innecesarios por el 2 derivándolos hacia el 3. Dicho almacén
2 convendrá, además, que esté algo alejado del resto de la planta.
La secuencia de fabricación de la planta es la que viene reflejada en el siguiente
gráfico, donde la doble salida desde el centro 4 (taller mecánico y de prensas) se
debe a que solo algunas piezas que en éste se producen han de ser llevadas al taller
de soldadura eléctrica (centro 7), ya que los cuerpos y puertas de los armarios, se
sueldan por puntos (centro 5).

Diagrama de flujo del proceso de la planta

El proceso que, como puede apreciarse, se configura a partir de las operaciones a

desarrollar en departamentos o talleres muy concretas, se llevará a cabo
básicamente sobre una distribución por talleres, aunque el ensamblaje puede
hacerse en cadena, optimizando la producción de cada uno para trabajar sobre lotes,
arbitrando los stocks necesarios en cada centro-taller para la implantación de este
tipo de producción.
La secuencia del proceso mostrada es, de hecho, una secuencia de talleres que
intervienen en él, como puede apreciarse perfectamente. De ahí que sea un proceso
aparentemente muy sencillo, ya que cada uno de los centros-talleres que componen
la secuencia que presentamos está constituido, a su vez, por un conjunto de
operaciones y máquinas.
El siguiente paso consistirá en construir el cuadro de tránsitos por centros en el que,
en este caso, reflejaremos tanto los tránsitos de personas como los de materiales.
La siguiente figura muestra dicho cuadro.

Cuadro de tránsito del caso

A partir de este cuadro se observa que los centros que soportan el mayor tráfico de
materiales son, en primer lugar, el almacén de materias primas y luego el taller
mecánico y de prensas. En cuanto al tránsito de personal se refiere, el tráfico se
concentra en el aparcamiento y, en menor medida, en el vestuario.
Todo ello nos permitirá realizar múltiples propuestas de implantaciones con la ayuda
de un reticulado triangular, de las cuales presentaremos tres posibles soluciones
que, a su vez, darán lugar a tres posibles distribuciones de la planta, persiguiendo
en todo momento acercar al máximo los centros que soportan un mayor tráfico entre
sí, pero sin olvidar tener en cuenta la secuencia de fabricación del proceso
productivo de dicha planta.

En la siguiente figura se presenta ante todo el esquema de implantación que

representará la primera de las soluciones que se implantarán sobre retícula
triangular, pero sin la retícula e identificando cada centro productivo o de servicios
por su denominación, para poder comprender mejor lo que habrá en cada solución
cuando se represente sobre la retícula.

Propuesta de solución, sin retícula y con identificación de centros

Presentación de alternativas de solución.

A continuación, se muestran ya las tres posibles soluciones sobre retícula triangular
y su implantación a escala a partir de las dimensiones de cada departamento. Las
tres posibles soluciones sobre retícula triangular, se muestran en las siguientes
figuras.
Solución 1 a la distribución en planta sobre retícula

Solución 2 a la distribución en planta sobre retícula

 Solución 3 a la distribución en planta sobre retícula

Cada una de ellas vendrá, como se verá, acompañada de la implantación real a

escala, obtenida tras convertir los puntos de la red donde se propone cada solución,
en un área o departamento con una superficie dada (a partir del cálculo de equipos,
máquinas o puestos necesarios, es decir, a partir de las expresiones ya expuestas
del tipo 𝐸𝑖 = 𝐻𝑖 /ℎ𝑒𝑓 y de la superficie que se precisa, calculada por el método de
Guerchet).

A modo de ejemplo, para mostrar cómo se lleva a cabo dicha implantación real a
escala, se realizará, de forma detallada, el dimensionado del taller de mecanización.
Para ello partiremos de los siguientes datos generales:

• Horas productivas anuales por puesto: 2000

• Coeficiente de absentismo: 95%
• Coeficiente de productividad laboral: 90%
• Coeficiente de rendimiento de máquinas: 90%
• Coeficiente global de rendimiento: 0.95 x 0.9 x 0.9 = 0.77
• Número de horas efectivas por año: 2000 x 0.77= 1,540
En la siguiente figura se permite calcular las necesidades en tiempo, de los equipos
de que conforman el taller mecánico: taladro (s), tronzadora (s), prensa (s) y también
bancos de trabajo con herramientas, de todos los cuales veremos cuántas unidades
se precisarán. Estas necesidades dependen de las operaciones a efectuar en cada
producto y de qué máquinas intervengan en ellas; así, por ejemplo, sabemos que el
armario metálico no tiene operación alguna de tronzadora, ni el carrito porta-piezas
de taladro. Así pues, las máquinas que no intervienen en un producto no contienen
valor alguno de tiempo en el cuadro.

Determinación de las necesidades en tiempo de los equipos productivos

De acuerdo con el número de horas de trabajo que se precisarán de cada equipo y
teniendo en cuenta la disponibilidad efectiva de horas ya calculada (1540), podemos
ya determinar, tal como hacemos en el siguiente cuadro, la cantidad de equipos que
se precisarán de cada tipo.

Determinación de la cantidad de equipos necesarios de cada tipo

Ahora debemos evaluar la superficie necesaria para la ubicación de los equipos que,
según acabamos de determinar, vamos a necesitar. En la siguiente tabla permite
determinar estas superficies que van a necesitarse, de acuerdo con los equipos
precisos, pero también habrá que tener en cuenta otras superficies adicionales
asimismo necesarias. Se trata de:
• Pasillo central con accesos (en el inicio y el fin) a otros talleres según proceso
(podría haberse introducido como un elemento más en el cálculo).
• Zona mínima para posible ampliación futura que no exija invadir otros talleres
(coeficiente de seguridad en el cálculo de superficies).

Determinación de la superficie necesaria para los equipos de producción

Ahora la siguiente gráfica muestra el taller mecánico con su distribución interna. La
superficie que ocupan las máquinas y, por tanto, pasillo y ampliación aparte, es:
(15.6-3) x (12.5-2.5) = 12.6x10= 126 m²
Exactamente la que debía ser, según se había calculado en el cuadro anterior.
Además, puede observarse que se ha previsto un pasillo y una posible ampliación,
con superficies de 15.6 x 2.5= 39 m², el pasillo y 12.5 x 3= 37.5 m², la ampliación, lo
que hace un total de 76.5 m², que junto a los 126 ocupados por las máquinas, dan
lugar a un total de 202.5 m² de superficie total ocupada por el taller mecánico.

Distribución en planta del taller mecánico, con medidas de superficies

Procederíamos igual con todos los demás centros de la planta, sean de producción
o servicios anexos; una vez tengamos cada uno de ellos con su superficie podremos,
por fin, convertir las soluciones de la distribución en planta realizadas sobre retícula
(con los centros indicados por puntos y por tanto sin ocupación física), en una planta
real con una ocupación asimismo real.
En las siguientes figuras se muestran las tres soluciones desarrolladas sobre la
retícula, convertidas en las correspondientes distribuciones en planta, con los
centros ocupando la superficie que les corresponde, toda vez que ya han sido
debidamente dimensionados, se han asignado superficies mayores a las obtenidas,
si puede ser de interés y no afecta al conjunto, pero ningún caso podrá ser menores.
Ahora podemos pasar ya a la selección de la solución óptima.
Soluciones óptimas
Esta es la última fase a realizar que nos permitirá obtener la distribución en planta
definitiva, lo que se llevará a cabo a partir de la serie de soluciones que hemos
desarrollado, las cuales serán evaluadas de acuerdo a los criterios que se juzgue
convenientes en cada caso. Dichos criterios deberán ser ponderados según su
importancia, estableciendo un sistema que los haga compatibles.

Distribución en planta de la primera solución desarrollada sobre retícula

Distribución en planta de la segunda solución desarrollada sobre retícula

 Distribución en planta de la tercera solución desarrollada sobre retícula

Muchos podrían ser los criterios en relación a los cuales evaluar las soluciones. Sin
embargo, en general, se consideran de gran interés por su transcendencia los
siguientes:
• Racionalidad de la implantación
• Inversiones y costes relacionados con la implantación, que acarreará
• Costes de funcionamiento del conjunto
• Flexibilidad a cambios y ampliaciones
• Superficie libre y facilidades para ampliaciones
• Minimización y racionalización de recorridos de materiales, personas y
elementos de transporte
• Seguridad
• Adaptación a normativas generales y locales
• Facilidad de puesta en marcha y control de los procesos de producción

Así pues, el procedimiento de selección consistirá en someter todas las soluciones

encontradas al juicio de un equipo integrado por todas aquellas personas que, de
algún modo, interesa que emitan su valoración (incluso los futuros usuarios de la
instalación), acerca de todos los aspectos susceptibles de crítica. Cada uno de estos
aspectos será evaluado mediante un coeficiente de ponderación, cuyo valor reflejará
la importancia del mismo.
En este sentido, retomando el caso práctico de nuestra planta en el que, recordemos,
habíamos obtenido tres posibles soluciones, los criterios que se han elegido para
escoger la mejor de ellas, así como sus coeficientes de ponderación, son:

1. Secuencia de operaciones: debe ser lo más uniforme posible. Ponderación: 10

2. Seguridad: referida, especialmente, a la situación alejada del almacén de
seguridad. Ponderación: 9
3. Reforma departamental: deben poder preverse reformas en los centros sin
romper la secuencia, así como posibilitar subdivisiones en los mismos. Ponderación:
7
4. Posibilidades de ampliación: sobre todo en los almacenes de materias primas y
expediciones. Ponderación: 6
5. Circulación de personal fluida. Ponderación: 5

Una vez se han elegido los criterios a considerar, éstos serán puntuados (en nuestro
caso, de 1 a 5) para todas y cada una de las soluciones presentadas para,
posteriormente, efectuar el producto de tales puntuaciones por sus respectivos
coeficientes de ponderación (que en este caso irán de 1 a 10). Así pues, las
puntuaciones totales de cada alternativa de solución se obtendrán de la suma de los
productos anteriormente citados. Para el caso que hemos venido desarrollando, el
cuadro con las puntuaciones ponderadas sería la siguiente:

Cuadro de valoraciones ponderadas de las soluciones

Como puede observarse, guiándonos por el criterio de que aquella solución que haya
obtenido la máxima puntuación total es la mejor, la distribución a implementar será
la que se derive de la solución 1. Ello no supone, sin más, que la solución 1 sea la
mejor, sobre todo si alguna otra solución tiene una puntuación similar; la optimización
efectiva de la solución elegida exige mejorarla al máximo.
Así, aunque en algunos aspectos la solución 1 sea óptima, tales como los que hemos
resaltado con fondo gris y caracteres en negrita, no deben despreciarse aquellas
soluciones de puntuación similar a ella (solución 2), siendo necesario fijarnos en
aquellos criterios concretos (destacados de la misma manera) en los que otras
soluciones superen a la óptima, llegando incluso a modificarla de modo que
obtengamos una solución mixta que contenga las mejores cualidades de las distintas
soluciones.
Así pues, en nuestro caso y de acuerdo con los resultados de la tabla anterior, la
solución 1 es la idónea, aunque en el criterio con mayor ponderación (secuencia del
proceso) la solución 2 sea igual de buena, además de que en el criterio que hace
referencia a las ampliaciones resulta mejor la segunda solución, especialmente por
lo que se refiere a situación de la zona de verificación, que puede mejorar la
posibilidad de ampliar. En consecuencia, la solución definitiva podría ser la 1
debidamente corregida en este sentido, tal como se muestra en la siguiente figura,
en la cual se destacan los cambios en fondo oscuro y caracteres en blanco.

Distribución en planta definitiva, desarrollada sobre la solución 1 mejorada.

2. Analiza el caso de estudio sobre los criterios que son convenientes aplicar para la
solución más adecuada para la distribución en planta que se explica en el
documento, para ello desarrolla las siguientes preguntas detonadoras:
a) Desde tu punto de vista y experiencia laboral actual ¿qué factores son los
que mayor influencia directa tienen en una distribución de planta (Factor
material, maquinaria, humano, movimiento, espera y servicio)?
Desde mi punto de vista, el factor mas importante es el material, ya que todos
los objetivos de producción son transformar, tratar o montar material de modo
que logremos cambiar su forma o características.
Esto es lo que nos dará el producto.
Por esto la distribución de nuestros elementos de producción dependen
necesariamente del producto que deseemos y del material sobre el que
trabajemos.
b) Los principios de distribución en planta según Muther permiten una
optimización de espacios para la organización desde un punto de vista lean
ya que se busca eliminar cualquier desperdicio en todos los sentidos.
Desde una visión personal, ¿Cómo implicarías cada uno de los principios
de Muther en el análisis de solución de la organización del análisis de
caso?
• Análisis producto-cantidad. Qué se va a producir y en qué cantidades. A
partir de este análisis es posible determinar el tipo de distribución
adecuado para el proceso objeto de estudio.
• Análisis del recorrido de los productos. Determinar la secuencia y la
cantidad de los movimientos de los productos por las diferentes
operaciones durante su procesado. A partir de la información del proceso
productivo y de los volúmenes de producción, se elaboran gráficas y
diagramas descriptivos del flujo de los materiales.
• Análisis de las relaciones entre actividades. Conocido el recorrido de los
productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de las interacciones
existentes entre las diferentes actividades productivas, los medios
auxiliares, los sistemas de manipulación y los diferentes servicios de la
planta.
• Desarrollo del Diagrama de Relaciones de las Actividades. Es la
ordenación topológica de las actividades en base a la información de la
que se dispone. De tal forma, en dicho grafo los departamentos que
deben acoger las actividades son adimensionales y no poseen una forma
definida.
 • Análisis de necesidades y disponibilidad de espacios. El planificador debe
hacer una previsión, tanto de la cantidad de superficie, como de la forma
del área destinada a cada actividad.
• Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios. En este caso los
símbolos distintivos de cada actividad son representados a escala, de
forma que el tamaño que ocupa cada uno sea proporcional al área
necesaria para el desarrollo de la actividad.

• Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto y selección de

la mejor distribución. Una vez desarrolladas las soluciones, hay que
proceder a seleccionar una de ellas, para lo que es necesario realizar una
evaluación de las propuestas, lo que nos pone en presencia de un
problema de decisión multicriterio. La evaluación de los planes
alternativos determinará que propuestas ofrecen la mejor distribución en
planta.

c) Bajo un enfoque de distribución ¿Qué cambios visualizas en la estructura

de la organización si el objetivo es el diseño e implementación de una
distribución bajo un enfoque de lean manufacturing?
Los cambios que se pueden apreciar son en la distribución de circulación de el
producto, ya que al estar mejor distribuidas las diferentes áreas, no habrá altos
tiempos de espera o desperfectos en los productos, lo que resulta en una mayor
eficiencia y clientes satisfechos.

d) Basándose en las actuales aplicaciones tecnológicas ¿qué software o

herramienta de la industria 4.0 propondrías a la organización del estudio
de caso para optimizar el proceso de distribución de su planta?

• Cartas de control de calidad (Quality Control Chart)

• Sistemas de cola (Queuing Analysis)
• Simulación de sistemas de cola (Queuing Analysis Simulation)

3. Redacta una conclusión en la que describas cómo benefician las nuevas

metodologías como agile scrum, lean manufacturing o la transformación hacia la
industria 4.0 en la toma de decisiones sobre la distribución de plantas.

La transformación digital y la industria 4.0 están revolucionando el panorama

empresarial en los últimos años.
Las metodologías y los enfoques ágiles ofrecen un amplio abanico de técnicas
aplicables durante la gestión de proyectos, ofreciendo una filosofía flexible que se
adapta a los constantes cambios que experimentan los proyectos de todo tipo, hecho
 que es actualmente por el constante avance de las herramientas tecnológicas
utilizadas en el desarrollo y gestión de proyectos.
La gestión ágil en comparación con otros enfoques de gestión: flexibilidad, te permite
optimizar los recursos disponibles y maximizar los resultados. Como parte de un
enfoque ágil, un proyecto se basa en iteraciones y la planificación se basa
completamente en los nuevos requisitos que surgen en a medida que avanza.
También ofrece la facilidad de priorización de tareas según las necesidades, la
gestión colaborativa en el proyecto por parte del equipo de trabajo al completo, la
participación activa y directa por parte del cliente o la retroalimentación a los
resultados que se le entreguen de forma progresiva.
Además, según el Project Management Institute (PMI), las empresas que aplican
enfoques ágiles en la gestión de sus proyectos incrementan hasta un 30% sus
beneficios totales y elevan sus ingresos un 37% más rápido que las que no lo hacen.

No es de extrañar, por tanto, que requisitos como “conocimientos en Scrum, Kanban

o Lean” se pidan en la mayoría de las ofertas de empleo publicadas en los portales
especializados en los últimos años y en la actualidad.

Referencias:

Metodologías Ágiles para la Gestión de Proyectos. (s. f.). . Recuperado 19 de

noviembre de 2021, de https://konstruedu.com/es/blog/metodologias-agiles-
para-la-gestion-de-proyectos

Distribución de planta. (s. f.). . Recuperado 19 de noviembre de 2021, de

http://biblioteca.utec.edu.sv/siab/virtual/auprides/30060/capitulo%201.pdf