Sólo Dispáreme

Tomado del libro: Conversaciones Feroces

Autora: Susan Scott

¿Está esquivando un reto? En mi trabajo con líderes y sus

equipos, he descubierto que un talento universal es la habilidad de
evitar conversaciones difíciles. ¨Yo me zafo.¨ es con frecuencia la
excusa para no abordar la cuestión. Es mucho mejor ser directo.
Garantizado… revelar verdades dolorosas – la nuestra o las de otros –
es duro. Al contemplar una confrontación necesaria con un individuo
a quien al retársele, ha tenido un historial de volverse defensivo,
emocional e irracionalmente, un cliente me comentó, ¨ Sólo lléveme al
veterinario de una vez y haga que me duerman.¨
Si su estómago se vuelca con la simple idea de confrontar el
comportamiento de alguien, usted está en excelente compañía. Es
mucho menos amenazante hablar del declive en las ventas que mirar
directamente a los ojos de alguien y explicarle que su
comportamiento es lo que puede ser la causa del declive en las
ventas. En lugar de eso, hablamos con las otras personas al almuerzo
y al café acerca de la persona cuyo comportamiento nos está
volviendo locos.
James Newton compartió un punto de vista único sobre la
crítica que se hace a otros a sus espaldas. El preguntó, ¿cómo se
entrena un cachorro? ¿Qué es la única cosa que un cachorro no hará
dentro de su jaula? Caquita. Yo de seguro que desearía que los
humanos fueran así de inteligentes. ¨Quejarse con cualquier otro que
no sea con quien se tiene el problema es como ensuciar su propia
jaula. Si en realidad quiere resolver el asunto, vaya directamente a la
fuente y confronte el comportamiento de la persona uno a uno, en
privado.
Comprensiblemente, muchos de nosotros temen a la
confrontación porque no ha resultado buena en el pasado. Todos los
intentos de endulzarla han fallado miserablemente. No sabemos
como hacerlo bien esta vez, y las probabilidades de fracasar de nuevo
son bastante altas. Sentimos que el monstruo está merodeando por
los matorrales y hoy no es el día en que nos sentimos preparados
para enfrentarlo. O esta no es la cima en la cual estamos preparados
para morir. Nuestros temores pueden incluir:
 ▪ La confrontación puede hacer crecer el problema en lugar de
resolverlo.
▪ Pueden rechazarme.
▪ Puedo perder la relación.
▪ Confrontar ese comportamiento puede forzar un resultado
para el cual no estoy preparado.
▪ Puedo promover represalias.
▪ La cura puede ser peor que la enfermedad.
▪ Puedo encontrarme que una actitud irracional o arranques
emocionales.
▪ Puedo lastimar sus sentimientos.

Sin embargo, los resultados de no confrontar el problema

pueden ser:

▪ El problema puede crecer en lugar de resolverse.

▪ Puedo ser rechazado/a.
▪ Puedo perder la relación.
▪ Puedo perder mi trabajo.
▪ Las emociones pueden escalar hasta que alguien explote.

Usted conoce esta corriente.

Justo los resultados que tememos que aparezcan si
confrontamos el comportamiento de alguien, están casi garantizados
que aparezcan si no lo hacemos. Sólo tomará más tiempo, y los
resultados posiblemente aparecerán en el peor momento posible,
cuando menos lo esperamos, con un altísimo precio.

Reposicionando la Confrontación
Cuando las personas escuchan por primera vez el término
conversación feroz, con frecuencia suponen que es una conversación
en la cual usted les dice a otros exactamente lo que piensa y del
caballo en que cabalgaron. Si fue esta su primera impresión, espero
que haya ganado ya una perspectiva diferente.

Sin embargo, cuando se trata del tópico de la confrontación, muchas

personas se imaginan caras de enfado, dientes apretados y
emociones turbulentas debido al contexto negativo de la
confrontación. Por ejemplo, imaginemos que usted cree que los
perros son peligrosos. La puerta se abre, y entra un perro y se dirige

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hacia usted. Usted siente miedo. El perro no lo asustó. Su creencia
fue lo que lo asustó. ¨ Los proyectos como este son estresantes¨. ¨Mi
esposo/a siempre se enoja .¨ Las creencias determinan lo que usted
siente y por lo tanto lo que usted hace.¨
Quisiera replantear toda la noción
Mi padre no sobre la confrontación.
tiene El otoño pasado, en un tren de Salisbury
conversaciones. a Londres, estaba sentada con una pareja que
El tiene estaba opuesta a mi. Yo mencioné que estaba
versaciones. trabajando en un capítulo sobre la
confrontación y que se me había ocurrido
que el significado de la palabra en español con es con. Por lo tanto, la
palabra confrontar podrías significar ¨ estar con alguien, junto a algo¨.
La mujer dijo, ¨ ¿Y qué tal la palabra conversación? Mi padre no tiene
conversaciones. El tiene versaciones. Todos en la familia se rindieron
en tratar de tener conversaciones con él hace mucho tiempo.
Me estremecí con esta visión,
¿Quién es dueño de preguntándome lo que pensaría su padre
la verdad? si hubiese escuchado sus palabras.
Cada uno de Conversación y confrontación son palabras
nosotros es dueño que empiezan con la idea de con o junto a.
de un poco, y nadie La versión ¨feroz ¨de confrontación no es
lo es de toda. dispararle a alguien a través de la
habitación, sino más bien estar lado a lado,
viendo el asunto juntos.
Toda confrontación es una búsqueda de la verdad. ¿Quién es
dueño de la verdad? Cada uno de nosotros es dueño de un poco, pero
nadie lo es de toda.
Mantengamos en mente que una confrontación es una
conversación. Como con todas la conversaciones feroces, los cuatro
propósitos de la confrontación son:

▪ Interrogue sobre la realidad

▪ Provoque el aprendizaje
▪ Aborde los retos duros
▪ Enriquezca sus relaciones

Piense en estos cuatro propósitos. Cuando nos estamos preparando

para enfrentar el comportamiento de alguien, nuestra obligación es la
de describir nuestra realidad relativa a ese comportamiento y luego
invitar a nuestro compañero/a a describir la realidad desde su punto

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de vista. Cuando se exploran múltiples realidades, se provoca el
aprendizaje, y la mayoría de las personas están dispuestas a tomar
acción una vez que han ganado un nuevo entendimiento. Estas
conversaciones enriquecen las relaciones.

Asignación
Piense en esa conversación allá afuera que tiene su nombre escrito, la
conversación que cada partícula subatómica en su cuerpo preferiría
evitar. Anótela.

PERSONA TÓPICO
Por ejemplo:

Jefe: Nuestra compañía está ayuna de una visión clara

y convincente.

Cliente: Trabajar con usted es difícil y molesto. Podríamos

requerir dividir la compañía.

Equipo de Nuestro plan estratégico se ve bien en papel, pero no está

Trabajo: siendo implementado.

Gerente: Su vaca sagrada está causando problemas intolerables.

Colega: Usted tiene un patrón de ocultar información

importante a sus miembros de equipo.

Empleado: Las personas en su equipo están teniendo dificultades

con usted, y ha habido algunas quejas al respecto.
Esposa/o Te amo, pero no amo nuestra vida juntos.

Esposa/o Tu compromiso con el trabajo parece ser más

fuerte que tu compromiso con el matrimonio.

Adolescente: Yo sospecho que podrías estar sexualmente activo.

Amigo/a Estoy preocupado/a porque podrías tener un

problema de alcoholismo.

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SAM Y JACKIE
Antes de que le muestre un modelo, para tener una
conversación exitosa y lograr salir de ella con todos los miembros de
su cuerpo intactos, considere el caso de Sam. Este no es mi hermano,
pero un Sam diferente, el CEO de una compañía de software, quien
tuvo el siguiente problema que resolver.

Sam es un líder considerado y un ser humano verdaderamente

bueno, quien brillaba cuando yo entré a su oficina para nuestra
reunión mensual de uno a uno. El me informó que había tenido éxito
en contratar a Jackie, conocido en la industria como un trabajador
milagroso con la reputación de no haber faltado jamás en terminar su
trabajo en el plazo definido. Jackie había aceptado ser jefe del equipo
de desarrollo de software de Sam por los ocho meses que Sam había
estimado serían necesarios para llevar el software de su última
versión de concepto a realidad. Sam y sus competidores corren
cuerpo a cuerpo en sus intentos de llevar las más nuevas e
ingeniosas versiones de sus productos al mercado, y Sam sintió, ¨ Con
Jackie a la cabeza del equipo, lograremos el plazo de entrega meta.
Tener a Jackie es un verdadero golpe. Ella tenía muchas opciones,
incluyendo la de trabajar con uno de sus competidores. Pero ella nos
escogió a nosotros y empieza mañana. ¡Esto es demasiado bueno
para ser verdad!
Apenas 30 días después, Sam gimió cuando le pregunté, ¨¿Qué
es lo más importante de lo que debemos hablar hoy ¨ ?
¨ Si usted alguna vez me escucha decir que algo es demasiado
bueno para ser verdad, deme una patada.¨
¨¿ Qué pasó?¨
¨ Cómo una semana después de que Jackie se unió al equipo,
John (un miembro del equipo de desarrollo de software) y yo
llegamos al parqueo al mismo tiempo, por lo que le pregunté cómo
iban las cosas. El dijo que un poco tensas. Le pedí que se explicara, y
me dijo que el día anterior, él había estado en la oficina de Jackie
haciéndole unas preguntas y que ella había dicho,¨ No tengo tiempo
para sesiones privadas de tutoría. Resuelva eso en su propio tiempo.¨
John me dijo que esto parece ser típico de cómo Jackie se relaciona
con las personas. Por supuesto, estaba seguro que superarían esto.

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Después de todo, son adultos y profesionales en sus campos. Supuse
que esto era sólo un bache en la carretera.¨
Sam suspiró profundamente. Yo agregué, ¨ Más bien como una
mina terrestre…¨
¨ Oh sí. Una semana después, Sarah me rebasó en el corredor y
me dijo:¨ Supongo que escuchaste acerca de la reunión.¨ ¨¿ Qué
reunión? ¨ pregunté. Me dijo que el equipo de software se había
reunido y que en un punto estaban todos perplejos. Parece que hay
una falla e el software y nadie sabe como resolverlo. Entonces
estaban todos allí sentados, mirando el diagrama que Jackie había
dibujado en el rotafolio, cuando de un momento a otro Jackie arrancó
la página del rotafolio, la arrugó y la lanzó hacia atrás sobre su
hombro. Ella dijo: ¨Creí que ustedes eran mejor que esto. Este equipo
no es en lo que yo me anoté.¨ Y luego salió por la puerta. Los dejó a
todos allí sentados.¨
¨ Oh oh.¨
¨ Y sabes que es lo que realmente me frustra? Aún no he hecho
nada.¨
¨ Sam, qué estabas tu ….¨
Sam sonrió con tristeza conforme terminaba mi oración: ¨…
¿pretendiendo ignorar? Bueno, tu sabes cuanto detesto el conflicto,
así que de alguna forma me aferré a la fantasía de que de alguna
forma todo desaparecería y que ellos lograrían manejarlo.¨
¨ ¿ Y el golpe de gracia?
“ Entregado esta mañana por Peter ( el primer empleado de
Sam, su alter ago, y el único individuo además de Sam que más
influye en la cultura de la compañía). Esta mañana él vino a la
oficina, cerró la puerta y me dijo que algo había sucedido de lo que yo
debía estar enterado.¨
¨ Suena amenazante.¨
¨ Si, mi pensamiento fue, ¨¿Qué infierno es este? ¿Malversación,
acoso sexual, espionaje industrial?¨
¨¿ Y el ganador/a fue?¨
¨ Jackie. Peter admitió que el recibe llamadas de cazadores de
talentos de cuando en cuando, pero que él nunca toma esas llamadas,
nunca escucha ni el tono. El me dijo que ayer él recibió una llamada y
que esta vez sí escuchó. El concertó una cita con el reclutador.¨
La mirada en mi cara fue un espejo de la de Sam.
Sam continuó. ¨ El me dijo que acababa de cancelar la cita y que
no quería irse. Por supuesto, le pregunté que qué era lo que sucedía
y me dijo, ¨ La idea de trabajar con Jackie por otros ocho meses no es

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agradable. Ella es brillante, no hay duda. Pero tiene unas formas
muy filosas y las personas están empezando a sentirse heridas. Dudo
que sea la única persona preguntándose si podré soportar los
siguientes siete meses.¨
Sam suspiró. ¨ Debo hablar con ella. Hoy.¨
Antes de que le muestre el modelo que Sam y yo preparamos
para su conversación con Jackie, imagínese que usted es Sam.
Asumamos que usted no quiere despedir a Jackie, al menos no por
ahora. Idealmente, usted querría salvar la relación. ¿Qué le diría o
haría para lograr apertura a una conversación con ella? Antes de que
continúe leyendo, tome un momento para pensar en esto. En una
confrontación, los primeros sesenta segundos son clave. Si usted no
prepara su oración inicial, y se zambulle directamente, manteniendo
la esperanza de que esta vez será diferente, usted muy
probablemente cometerá uno de los cinco errores más comunes al
confrontar comportamientos.

Error 1: Pues… ¿ cómo va todo?

Cuando les cuento a los participantes de los talleres las historia
de Sam y les pregunto como comenzarían una conversación con
Jackie, alguien siempre sugiere que Sam debería empezar por
preguntar , ¨ Pues Jackie… ¿Cómo van las cosas?
Muchos de nosotros hemos sido parte de tales confrontaciones:
¿Cómo siente usted que le está yendo en la compañía?¨ O, ¨¿ Cómo
calificaría usted su rendimiento?¨
Los comienzos como estos son irrespetuosos y deshonestos.
Además, usted no está engañando a nadie. En el minuto en que usted
le pregunte a alguien cómo cree que le está yendo, la reacción interna
suele ser , ¨ Bueno, aparentemente no tan bien como esperaba.¨
Imagine que usted es Jackie. El jefe viene a su oficina, se sienta
y pregunta, ¨ Pues Jackie… ¿ Cómo van las cosas? ¿Qué es lo que
usted sospecha instantáneamente? No bien. Algo sucede. Después de
todo, usted ya sabe que las cosas no van tan bien. Es su equipo.
Usted estuvo allí. Usted también es una persona con un excelente
radar. Siente que el jefe oculta algo.
La mayoría de nosotros podemos olfatear cuando hay asuntos
que se nos ocultan y no nos gusta. ¨ ¿Cómo van las cosas? Es una
antigua forma de anticipar malas noticias.
¨ ¿Cómo van las
¿Entonces qué hacemos ? Bueno, si usted fuera
cosas? Es una
Jackie, ¿Cómo habría respondido?
antigua forma
Probablemente con algo como, ¨ ¡Muy bien!
de anticipar
malas noticias.
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Hay allí un poco de tensión creativa, pero lo estamos resolviendo.¨
¿Le suena familiar? ¿ Pues a dónde se fue la conversación? A ningún
sitio útil, eso es seguro.
La mayoría de las personas esquivan su camino a través de una
confrontación velada por el mayor tiempo posible. ¡Algunos son muy
buenos en ello! No provea la oportunidad. Si lo que usted realmente
quiere decir es: ¨ Su puesto está en vilo.¨, entonces dígalo,
Claramente, limpiamente y con calma.

Error 2: La Galleta Oreo

Bueno, ¿ Qué tal la ya honorable a través del tiempo propuesta
de la galleta Oreo? Usted conoce la galleta Oreo – dos capas de
chocolate con relleno de vainilla. Muchos de nosotros fuimos
aconsejados en algún punto a que empezáramos una confrontación
con un cumplido o algún tipo de frase de aliento.
¨ Usted hizo un muy buen trabajo en el reporte de Adam.¨
Luego ¡paf! La crítica y la retroalimentación negativa. ¨ Pero usted ha
llegado tarde casi todos los días esta semana y usted estuvo fuera dos
días la semana pasada. El trabajo se está acumulando y las personas
se están quejando.¨ y terminando con ¨ Usted es una gran persona con
mucho que ofrecer, cuento con usted.¨
La mayoría de nosotros hemos hecho esto o hemos sido sujetos
de esto. Y no nos damos cuenta del
inconveniente de este enfoque, que es Esperamos el
que las personas se ponen paranoicas escupitajo
tan pronto alguien con autoridad diga, ¨ recubierto de
Usted hizo un buen trabajo en …¨ azúcar.
Esperamos el ¨ pero ¨ , el equivalente al
pastel con crema en la cara, el escupitajo cubierto de azúcar. La
popularidad de la propuesta de la galleta Oreo causa que muchas
personas se suelten en sudor cada vez que se les da un cumplido,
debido a que con frecuencia significa que viene una inminente patada
en el trasero. Decimos algo bueno y nos preguntamos porqué otros
parecen esperar que les tiremos un zapato.
Las personas merecen algo mejor que esto. Aún si no se lo han
ganado, cada uno de nosotros tiene la obligación de brindar mensajes
claros y directos. Las personas merecen saber exactamente qué es lo
que se requiere de ellas, cómo y bajo qué criterio se les va a juzgar
(incluyendo actitud), y cómo están desempeñándose. El elogio es
esencial cuando es merecido. Y cuando usted elogia, mantenga su

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conversación separada, enfocada, y clara. Reserve su elogio para
comportamientos específicos y resultados que merezcan celebración
y felicitaciones. No utilice el elogio como un anticipo a la
confrontación.

Error 3: Demasiadas Almohadas

Un tercer enfoque es el de suavizar el mensaje para disminuir
el impacto y evitar lastimar los sentimientos de alguien. Es una cosa
buena, parte de la naturaleza humana, querer evitar infringir dolor.
Recuerdo desear ser capaz de llenarle el camino de almohadas a mis
hijas cuando estaban aprendiendo a andar en bicicleta. El problema
es que algunas veces ponemos tantas almohadas alrededor de un
mensaje que el mensaje se pierde por completo. Nos hemos sudado
intentándolo y hemos gastado toda esa energía emocional para nada.
Nuestro empleado, compañero, o niño puede irse pensando que sólo
tuvo otra conversación casual con nosotros.

El dueño de la compañía de búsqueda de la que fui vice-

presidente era ideal para mi. Venía a mi oficina mensualmente para
reunión, y yo siempre disfrutaba de nuestras conversaciones. Pero
después de nuestra tercera o cuarta reunión, tuve un sentimiento
incómodo, por lo que la llamé y dije, ¨ Disfruté de nuestro tiempo
juntos hoy, sin embargo, tengo la sensación de que hay algo que
usted quiere que yo empiece o deje de hacer que no he
comprendido.¨
¨Absolutamente, Susan. Pensé que había dejado claro que
quiero que usted …¨
Ya no recuerdo los detalles, pero Esto sólo puede
era claro que yo había logrado n significar una cosa y
escuchar el mensaje. Me hizo recordar no tengo ni una pista
la frase de Peter Falk en la película de lo que es.
Asesinato por Muerte:¨ Esto sólo puede
significar una cosa, y no tengo ni una pista de lo que puede ser.¨
Afortunadamente mi empleador y yo pudimos reírnos al
admitir yo que ¨ Con frecuencia me pierdo con las sutilezas y soy
perezosa interpretando. Si hay algo que usted quiere que yo haga,
saque una regla de 2X4 y pégueme en la cabeza. Sólo dígamelo.¨
Sustituya las almohadas por requisitos claros.
Un segundo punto aquí es que mientras de
seguido nos decimos que estamos suavizando el Prefiere seguir
mensaje para no herir lo sentimientos de alguien, cojeando o ¿Está
listo para quitar la
piedra de su
zapato?9
estamos en realidad protegiéndonos a nosotros mismos. No
queremos lidiar con nuestros propios sentimientos y mucho menos
con los de los demás. Así que esperamos el momento justo cuando la
otra persona esté del humor correcto. Al hacer esto puede pasar
mucho tiempo. Las probabilidades son que tal vez nunca logremos
tener esa conversación. Una de las reglas de las conversaciones
feroces es que debemos ir de primero. ¿Cuándo? Cuando esté
cansado de cojear y decida eliminar la piedra de su zapato.

Error 4: Escribiendo el Guión

Muchos de nosotros tenemos la tendencia de hacer un guión en
nuestra mente de lo que creemos que alguien dirá y hará si
abordamos cierto tema. Ciertamente, si tenemos una historia con
alguien en casa o en el trabajo, es natural anticipar su reacción. Es
también un problema.
Si interpreto en mi mente como en una película lo que yo diré y
luego lo que usted probablemente dirá, habrá poca posibilidad para
improvisar. Poca oportunidad para nuevos comportamientos o
respuestas de cualquiera de los lados. Me he metido junto a mi
interlocutor en una caja conversacional. Una vieja caja, bien ganada y
entendible, pero al final una caja. Ninguna esperanza para las
sorpresas.
Cuando hacemos guiones de lo que otras personas dirán y
harán antes de las conversaciones, podemos estar tan trabados en las
respuestas que esperamos que cuando alguien responde en forma
distinta ni siquiera lo notamos.
Ella se ve enojada ahora, pero apuesto a que por dentro está
agitada. Ya sé cómo es ella.
O nos abstraemos a la repuesta esperada y al hacerlo nuestras
palabras salen frías, amenazadoras y metálicas.
Nuestros cuerpos manifiestan las imágenes que nuestras
mentes les envían, por tanto, ponga atención al escenario negativo
que usted está corriendo en su mente. Puede convertirse en realidad.
Si lo que usted intenta en su lugar es un debate sin fricción, uno que
prolongue la relación, entonces sostenga ese escenario como una
posibilidad. Eso también, puede convertirse en realidad.

Error 5 : Nelly La Ametralladora

Desafortunadamente todos estamos familiarizados con la
persona que confronta con artillería pesada. Este individuo está tan

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aterrorizado con la confrontación que pone a fluir su adrenalina,
luego corre a la habitación y lanza un mensaje con hostilidad o
venganza. Teme tanto a las respuestas que ha escrito en su mente
anticipadamente que él esquiva las maniobras defensivas anticipadas
y se lanza directamente a la ofensiva.
Este es el matón quien está por supuesto aterrorizado. Tan
aterrorizado que una vez que el mensaje es enviado, esta persona se
aleja y huye, sin analizar el daño que ha causado. Tal vez sea usted
culpable de esto. Si es así, el modelo que sigue le ayudará
tremendamente, y en el capítulo 6, usted ganará habilidades
adicionales y gracia en el arte de entregar un mensaje sin semejante
peso.
Todos hemos tenido experiencias con este tipo de errores.
Parece que estamos tan incómodos con toda la noción de la
confrontación que o construimos un espacio de cabeza de vapor,
explotamos a través de la puerta, lanzamos nuestros comentarios a
través de la mesa, y luego nos retiramos, o suavizamos el mensaje al
punto de que la otra persona deja la conversación pensando que sólo
hemos tenido una charla agradable. Cuando nos lanzamos y nos
retiramos, dañamos la relación. Cuando suavizamos y protegemos el
discurso, el mensaje se pierde y resulta improbable que algo vaya a
cambiar.
Entregar un mensaje difícil claramente, en forma limpia y
sucinta es esencial. En las organizaciones en las que los líderes han
desarrollado el coraje y las habilidades requeridas para mantenerse
al día y comunicarse honestamente con los compañeros de trabajo
en relación con asuntos de comportamiento, hay mucho menos estrés
y hay que preocuparse mucho menos de demandas.
Si usted necesita confrontar el comportamiento de alguien, no
empiece por preguntarle a esa persona: ¿ Cómo van las cosas? o
elogiándola. No rodee su mensaje de almohadas. Vaya directo al
grano. Aborde el asunto directamente. Diga lo que deba decir en
sesenta segundos, y luego inmediatamente extiéndale una invitación
a su compañero para que participe de una conversación.
¿Sesenta segundos? Eso no es suficiente tiempo para expresar
toda la angustia que ha ido creciendo dentro de mi. No es tiempo
suficiente de decir la larga historia que me he contado una y otra vez.
Ni cerca de ser tiempo suficiente para soltar la diatriba emocional que
he ensayado en mi mente.
Pero … ¡Oh, qué poderoso! Cuando usted inicia con un
comentario que ha sido preparado y entregado con gracia y destreza,

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la invitación a su compañero para participar de todo corazón y
mente en la conversación será irresistible. Será altamente probable
que la relación se enriquezca en el proceso. Recuerde… enriquecer
relaciones es uno de los propósitos de las conversaciones feroces.
Abajo se encuentra el modelo que utilizo cuando necesito
confrontar el comportamiento de alguien o alguien a quien le doy
coaching necesita hacerlo. Es el modelo que utilicé para preparar a
Sam para su conversación con Jackie. Este modelo fue inspirado en
parte por Craig Wenter, presidente del Grupo Consultor Weber,
quien sugiere que si usted desea fabricar conversaciones que
moderen nuestras peores tendencias conversacionales, usted debe:

▪ Defender su posición en forma clara y sucinta.

▪ Describir su posición compartiendo su análisis sobre el
asunto.
▪ Probar sus puntos de vista públicamente e invitar e
incentivar a otros a hacerlo.
▪ Averiguar los puntos de vista de otros y explorar
activamente su forma de pensar.

Yo concuerdo con Craig y he logrado romper conversaciones

potencialmente demandantes en tres partes distintas: declaración de
apertura., interacción y resolución. Veamos la muy importante
oración de apertura de una confrontación. Luego le contaré que
sucedió durante la interacción y resolución con Jackie. Y qué sucedió
luego de eso.

Declaración de Apertura
La preparación de su declaración de apertura es esencial. Haga su
tarea. Escriba su declaración de apertura y practíquela. En voz alta.
Si sólo la practicas en tu cabeza, cuando el telón suba usted puede
verse horrorizado por lo que salió de su boca. Hay siete
componentes en una declaración de apertura:

1. Nombre del asunto.

2. Seleccione un ejemplo específico que ilustre el comportamiento

o situación que usted quiere cambiar.

3. Describa sus emociones acerca de este asunto.

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 4. Aclare lo que está en juego.

5. Identifique su contribución en el problema.

6. Indique su deseo de resolver el asunto.

7. Invite a que su compañero responda.

Tiene sesenta segundos para hacerlo todo. Tomemos estos

componentes, uno a la vez.

1. Qué se resuelve. Nombre el comportamiento que está causando el

problema y el área que ese comportamiento está impactando. Si
usted tiene múltiples problemas con alguien, pregúntese a sí mismo
cual es el núcleo, cuál es el tema, y cual la concordancia de todos o la
mayoría de los problemas con este individuo. Haga el análisis para
nombrar el problema medular; de lo contrario a la conversación le
faltará un enfoque esencial y ambos terminarán perdidos y
frustrados. Por ejemplo, luego de pensar acerca de todo lo que ha
sucedido, Sam empezó su declaración de apertura con estas palabras:
¨Jackie, quiero hablarte sobre el efecto que tu liderazgo está causando
en tu equipo.¨

2. Seleccione un ejemplo que describa el comportamiento o

situación que usted quiere cambiar. Cómo usted tiene únicamente
sesenta segundos en los cuales hacer su declaración de apertura, este
ejemplo debe ser conciso. Nada de historias largas. Además, si usted
alguna vez ha estado en el lado que recibe de alguien que se prolongó
más y más con detalles sobre lo que sea que usted haya hecho para
disgustarla, en algún punto sus ojos se pondrán vidriosos, usted se
cerrará, o usted empezará a construir su defensa. Para el momento
en que ella tomó un poco de aire, usted estaba cargada/o. Por eso,
manténgalo breve. ¿Tendrá un ejemplo? Absolutamente. Cuando
alguien está disgustado o desilusionado con nosotros pero no puede
pensar en un ejemplo específico que ilustre lo que le irrita, su caso
pierde credibilidad y es fácil de desechar. Tómese el tiempo para
pensar en un ejemplo que le pegue al clavo directamente en la
cabeza. Mantengámonos con Sam. Por ejemplo: ¨ Sé que cuando John
estaba haciendo preguntas, usted le dijo que usted no tenía tiempo
para sesiones privadas de tutoría y que él debía resolverlo en su
propio tiempo. También sé que en una reunión con su equipo, usted

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 arrancó una página del rotafolio, la arrugó y la tiró al suelo, y dijo que
ese no era el equipo en el que usted se había anotado y salió de la
habitación.¨

3. Describa sus emociones acerca de este problema . ¿Porqué hacer

esto? Porque las emociones son profundamente personales. Decirle
a alguien cuál emoción es la que su comportamiento provoca es
íntimo y conciliador. Usted está permitiendo que la persona sepa que
usted está siendo afectado, que usted es vulnerable. Contrario a la
opinión popular, yo creo que en realidad tiene hay un serio impacto
el decir suavemente, ¨Estoy enojado/a.¨ si es enojo lo que usted
siente. Ayuda mucho si usted no grita ni gesticula con los brazos. Tal
vez esté usted preocupado/a, interesado/a, triste, asustado/a o
frustrado/a. Describa la emoción, cualquiera que sea real para usted.
Si está triste o asustado/a, dígalo. Tales emociones se experimentan
tanto en el trabajo como en casa, y es apropiado admitirlo. Por
ejemplo, las palabras de Sam fueron breves y sin embargo
personales: ¨Estoy profundamente preocupado y tengo miedo de las
posibles consecuencias.¨

4. Aclare lo que está en juego. En otras palabras, ¿Porqué es esto

importante? ¿Qué es lo que usted siente que está en juego para el
individuo cuyo comportamiento está siendo confrontado? ¿Qué es lo
que está en juego para usted, para otros, para los clientes, el equipo,
la organización o la familia? ¿Qué es lo que está en juego para la
relación? Use las palabras en juego. Esas palabras tienen un impacto
emocional. Las cabezas se yerguen y los ojos se cierran cuando usted
dice, ¨Esto es lo que está en juego.¨ Hable acerca de esto calmada y
suavemente. Lo que usted diga durante una confrontación debe ser
entregado no como una amenaza sino como una aclaración de porqué
esto es importante. Por ejemplo, Sam dijo: ¨Hay mucho en juego. Un
empleado de mucho tiempo ha considerado dejar la compañía en
lugar de trabajar con usted. No estoy preparado para perder gente
buena que espero estén aquí mucho después de que usted haya
pasado a su siguiente proyecto. Lograr nuestro plazo es esencial.
Nuestra reputación como un líderes de producto está en juego, así
como nuestro orgullo profesional, agradar a nuestros clientes y
ganancias financieras considerables. Tal vez hay poco o nada en
juego para usted, Jackie. Si no funciona y usted nos deja, usted
conseguirá sin duda otro trabajo rápidamente, pero para nosotros
hay mucho en juego.

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5. Identifique su contribución al problema. Esta es la respuesta a su
pregunta, ¨ En qué forma me he comportado que garantice producir o
influir en los mismos resultados con los que me siento insatisfecha.¨
Antes de que confrontemos el comportamiento de alguien, es
esencial que primero miremos la punta de nuestra propia nariz. No
se requiere ya una confesión. Con sesenta segundos, no se podría
hacer eso aún si quisiera. Lo que es apropiado aquí es que usted
reconozca brevemente cualquier papel que usted pudiera haber
tenido en la creación del problema y que tiene la intención de hacer
algo al respecto.
Con frecuencia me he dado cuenta, a pesar de mi desconcierto, que
mi contribución primaria no está en comunicar claramente mis
expectativas desde el inicio de un proyecto o relación. Esto pudiera
parecer obvio, pero la mayoría de problemas que veo en las
relaciones profesionales y personales se deben a falta de expectativas
claras de todos los involucrados, y el resto se deben a la falta de
responsabilidad en las expectativas apropiadas. Mientras usted
piensa en comportamientos que usted desea confrontar, usted puede
ver que la mayoría son los que usted podría haber anticipado.
Siendo claros y frontales con respecto a qué comportamientos y
resultados son aceptables y cuáles no son aceptables, usted puede
evitar muchos problemas, y usted tendrá una tarea más simple si
usted necesita regresar y recordarle a un colaborador o miembro de
su familia acerca de las expectativas que acordaron cuando esa
relación comenzó. Por ejemplo, usted podría decir : ¨He contribuido
al problema al no revisar sus prioridades y plazos con usted.
Corregiré eso.¨ O: ¨He contribuido a este problema al no haberle
hecho saber desde hace meses lo disgustado/a que estoy. En lugar de
eso, me he alejado, y consecuentemente nuestra relación se
deterioró aún más. Por eso, me disculpo.¨ Si usted cree que usted no
contribuyó en nada al problema, deje por fuera esta parte. Sam
reconoció que debió haber lidiado con esto mucho antes. El acotó: ¨
Mi papel en crear una grieta más grande entre usted y los demás es
que no abordé este asunto con usted desde mucho antes.¨

6. Indique que desea resolver el problema. Utilice la palabra

resolver. Muestra que no hay un escuadrón de fusilamiento
esperando afuera de la puerta. Esto no es una despido o un final. En
realidad, cuando se utiliza este modelo para confrontar un
comportamiento o problema, más relaciones se salvan que las que se

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 terminan. Decir ¨Esto es lo que quiero resolver.¨ comunica una buena
intención de su parte. Adicionalmente, usted debe reafirmar el
problema. De esa forma usted habrá hecho el círculo completo, inicio
y final, con absoluta claridad acerca del tema sobre la mesa. Sam dijo,
por ejemplo: ¨Esto es lo que quiero resolver con usted Jackie, - el
efecto que su estilo de liderazgo está teniendo sobre el equipo.

7. Invite a que su compañero responda. Cuando nuestro propio

comportamiento ha sido confrontado, se puede sentir como si una
corte nos hubiese encontrado culpables y hubiésemos sido llamados
para avisarnos de la fecha y la forma de nuestra ejecución. En este
modelo, sin embargo, no ha habido ataque. En su lugar, ha habido
una declaración increíblemente clara y concisa describiendo la
realidad de este comportamiento en particular o problema desde el
punto de vista de una de las personas. Nos han asegurado de que la
intención es resolver el problema. Ahora la invitación es ofrecida
para unirnos a la conversación. Y la conversación apenas ha
empezado. Por ejemplo: ¨Quiero entender lo que sucede desde su
perspectiva. Por favor hábleme sobre lo que está sucediendo con
usted y el equipo.¨

Imagino que algunos de ustedes están pensando, ¨ Todo esto

suena bien y bueno, pero… ¡ Usted no conoce a Ed ( o Shirley o Mark
o Elaine )! Hay un problema serio problema que debo discutir con él,
pero desde ya le puedo decir, el no jugará justo o bien. ¿ Cómo
influyo a esa persona para que salga de
detrás de sí mismo y se introduzca en la
conversación y la haga real.¨
Todas las
Pídale que lo haga. Y haga su parte conversaciones
en el asunto real. Eso es todo lo que usted son conmigo
puede hacer. mismo/a, y
Todas las conversaciones son algunas veces
conmigo mismo/a – y algunas veces estas estas involucran a
involucran a otras personas. otras personas.
Esta idea puede ser dura de asimilar,
sin embargo es esencial que usted luche con ella, o de otra forma,
mientras usted comprende la importancia de las conversaciones,
usted podría encontrarse a sí mismo/a reteniéndolas, no
realizándolas debido a una de las más comunes preocupaciones que
he escuchado en mis talleres.

16
 La razón más común para no involucrar a un individuo en
particular en una conversación es: ¨ Ellos no pueden manejarlo.¨
Otras versiones familiares son: ¨ Se pondrán a la defensiva.¨ ¨ Saldrán
lastimados.¨ ¨ No hablarán al respecto.¨ ¨ Se pondrán emotivos,
irracionales, enojados, ilógicos.¨ Y en voz baja: ¨ ¡ Se vengarán ! ¨.
Innumerables equipos corporativos y familias son secuestradas
por un único ser humano disfuncional quien tiene a la tribu entera
acobardada evitando temas que deben ser atendidos. Esa persona
nos enseña: Si usted se atreve a hablar de este tema o hablarme de
cosas que prefiero no enfrentar, usted se arrepentirá. No será bonito.
A pesar de que reconocemos que tenemos que abordar la cuestión,
seguimos escuchándonos decir, ¨ No puede manejarlo. No está listo. ¨
Innumerables equipos corporativos y familias son secuestradas por
un único ser humano disfuncional quien tiene a la tribu entera
acobardada evitando temas que deben ser atendidos. Esa persona
nos enseña: Si usted se atreve a hablar de este tema o hablarme de
cosas que prefiero no enfrentar, usted se arrepentirá. No será bonito.
A pesar de que reconocemos que tenemos que abordar la cuestión,
seguimos escuchándonos decir, ¨ No puede manejarlo. No está listo. ¨
Resulta crítico reconocer que nosotros mismos no podemos
manejarlo, no estamos listos, o nos falta
Si usted sabe que el coraje. Las conversaciones feroces no
algo debe pueden depender de cómo reaccionan los
demás. Si su vida tiene éxito o falla en
cambiar,
una conversación a la vez, y si la
entonces sepa conversación es la relación, asegurarse
que es usted de que estas conversaciones tengan lugar
quien debe depende de usted. En otras palabras, si
cambiarlo. usted sabe que algo debe cambiar,
entonces sepa que es usted quien debe
cambiarlo. Su trabajo es el de extender la invitación. ¿ Qué pasa si la
invitación es declinada? Extiéndala de nuevo. Y de nuevo. Mi
experiencia es que cuando la invitación se extiende con gracia y
destreza, será aceptada, aún por parte de aquellos con quienes usted
casi se ha dado por vencido.
Dé una declaración impecable de apertura y extienda una
sincera invitación. Si hay alguien en su vida que ha rechazado
consistentemente el tener una conversación que se requiere
desesperadamente, usted puede decir algo como: ¨ Nadie es dueño de
toda la verdad acerca de … (tema), incluyéndome. Me gustaría que
ambos investigáramos la realidad, lado a lado, como si estuviéramos

17
bajando por unas escaleras, una a la vez. Si se pone espantoso, nos
podemos sentar en una grada hasta que estemos listos para
continuar. Imagine que ambos tenemos focos para iluminar el
problema. Ambos podríamos ver algo nuevo. Ambos podríamos
ganar perspectiva. Si tenemos esta conversación en el campo de
Rumi – afuera de las ideas de lo que está bien y lo que está mal -
podríamos aprender algo.¨
Si alguien se le acercara y le dijera palabras como estas,
entonces utilice el modelo que hemos explorado para abordar un
comportamiento problemático o una situación en la que usted es un
jugador clave, ¿ Cómo respondería ? Sí, usted se preguntaría si ese
alguien ha tomado su práctica de meditación demasiado lejos. Pero
le aseguro que captaría su atención. He utilizado estas y otras
palabras para preparar el camino para abordar o ayudar a otros a
abordar un problema altamente pesado. Use palabras distintas, si
desea, pero encuentre las palabras.
Con frecuencia le pregunto a los equipos de trabajo, ¨ En una
escala de uno a diez, ¿ en qué nivel le gustaría a usted ser
confrontado? Diez significa ser informado directamente, sin rodeos,
sobre lo que alguien piensa o siente sobre algo que usted ha dicho o
hecho.
Sorprendentemente, la mayoría de los miembros de los
equipos dicen ¨ Nueve o diez.¨ Recientemente, el miembro de un
equipo sugirió, ¨ Creo que podría manejar un diez los Lunes, nueve
los Martes, ocho los Miércoles, siete los Jueves, y seis los Viernes. No
quiero entrar estresado al fin de semana.¨ Cuando luego pregunto, ¨
¿En qué nivel cree usted que está siendo confrontado en la
actualidad? ¨ La respuesta suele ser, ¨ Cómo un tres o tal vez un
cuatro.¨ Profesamos tener más coraje que el que nuestros colegas
quieren reconocer.
Podemos tener las conversaciones requeridas para crear los
resultados que decimos que queremos en nuestras vidas, o podemos
tener todas las razones por las que no
podemos tener esas conversaciones. Peor
Razones o
no podemos tener ambas. Razones o
resultados. Debemos escoger. resultados.
¿ Qué preferiría usted? Debemos
Mantenerse al día con respecto a los escoger.
asuntos que son problemáticos o
desconcertantes nos enriquece y simplifica nuestras relaciones.
Ninguno de nosotros tiene que intentar averiguar lo que la otra

18
persona verdaderamente piensa o siente – un esfuerzo de por sí
desgastante y fútil de todas formas.
La declaración de apertura de Sam, tomó cerca de cuarenta y
cinco minutos de preparación y práctica. Cubrió todas las bases,
evitó errores comunes, y tomó sesenta segundo decirla. Cuando
usted pone juntas todas las piezas, la declaración de apertura fue así:
Jackie, quiero hablarle sobre los efectos que su estilo de liderazgo
está teniendo en su equipo. Sé que cuando John le hizo unas preguntas,
usted le dijo que no tenía tiempo para sesiones privadas de tutoría.
Además sé que durante una reunión con el equipo, usted arrancó una
página del rotafolio, la lanzó en el piso, y dijo que este no era el equipo
con el cual se había inscrito, y salió de la habitación. Esto
profundamente preocupado y me asustan las posibles consecuencias.
Hay mucho en juego. Un empleado de largo tiempo ha considerado irse
de la compañía en lugar de trabajar con usted. No estoy preparado
para perder gente buena, quienes espero estén aquí mucho tiempo
después de que este proyecto se haya completado y usted haya ido por
su siguiente proyecto. Cumplir nuestro plazo es esencial. Nuestra
reputación como líderes de producto está en juego, así como nuestro
orgullo profesional, complacer a nuestros clientes y ganancias
financieras considerables. Tal vez haya poco o nada en juego para
usted, Jackie. Si esto no funciona y usted nos deja, usted
indudablemente conseguirá otro trabajo rápidamente, pero para
nosotros los perjuicios serían altos. Mi papel en crear una creciente
grieta entre usted y los demás es que no abordé este asunto con usted
antes. Esto es lo que quiero resolver con usted Jackie, el efecto que su
estilo de liderazgo está teniendo en el equipo. Quiero entender qué es
lo que sucede desde su perspectiva. Por favor hábleme de lo que está
sucediendo entre usted y el equipo.

Si fuéramos a simplificar la conversación de Sam con Jackie,

esencialmente el flujo sería como este:

Algunos individuos de su equipo están teniendo un difícil

momento con usted. Déjeme darle algunos ejemplos de lo que he
estado escuchando. Esto es lo que he estado sintiendo y lo que creo que
está en juego. Reconozco mi contribución en este resultado. Así que
para que empecemos a resolver este problema, deme su impresión
sobre esta situación.

19
 Retornemos al modelo de confrontación y luego veamos lo que
sucedió luego de la declaración de apertura de Sam.

Interacción
8. Investigue acerca de la perspectiva de su compañero. Aunque
sólo hay un paso entre la parte de interacción en una confrontación,
es en esta que el grueso de una conversación toma lugar. Usted ha
extendido una invitación a su compañero y ahora usted está
escuchando. Aquí es donde la realidad muy probablemente se
interrogue. Si su compañero dice algo con lo que usted está
violentamente en desacuerdo, resista la tentación de construir un
caso más fuerte. Simplemente escuche para que pueda provocar su
propio aprendizaje. Haga preguntas. Busque una comprensión
completa. Utilice el parafraseo y pruebas de percepción; no se de por
satisfecho con lo que hay en la superficie. Por ejemplo: ¨ Por favor
hable más sobre esto. Yo lo veo en forma muy distinta, por lo que
quiero entender su forma de pensar, cómo fue que usted llegó a esa
conclusión. ¨ Y/o : ¨¿Puedo explicarle lo que estoy escuchando?
Quiero asegurarme de haberlo/a entendido. ¨
Con frecuencia somos probados severamente durante la fase de
interacción. No es fácil contener sus emociones durante una
interacción con alguien cuyos comentarios hace que usted quiera
saltar sobre su escritorio y estrangularlo/a. Cuando nos esforzamos
para rodear nuestras mentes alrededor de la realidad alternativa, es
beneficioso recordar que en todas las conversaciones, incluyendo las
confrontaciones, estamos interpretando lo que se dice a través de
nuestros muy individualizados filtros personales. En lugar de saltar
de vuelta y empezar a hablar tan pronto como su compañero diga
algo que usted sienta que está fuera de base, enfóquese en examinar
la realidad de su compañero y sus filtros. Puede ser de ayuda que
usted se permita la regla secreta de los Derechos Minerales.
Preguntas únicamente.
Finalmente, cuando su compañero sepa que usted comprende y
reconoce su visión de la realidad, siga avanzando hacia una
resolución, lo cual incluye un acuerdo sobre lo que sucederá de
seguido.

Resolución
A través de la fase de interacción en la confrontación, la realidad es
interrogada, y el aprendizaje se provoca, y las relaciones se
enriquecen. Ahora es tiempo de llegar a un acuerdo sobre lo que

20
sucederá seguidamente. Después de todo, usted dio que su intención
era resolver el problema, y las siguientes preguntas le ayudarán a
conseguir esto:

9. ¿Qué hemos aprendido? ¿ En dónde nos encontramos

ahora? ¿Ha habido algo que se ha omitido y que requiere ser
mencionado? ¿ Qué se requiere para una resolución? ¿ Cómo
podemos avanzar desde aquí, dadas nuestros nuevos
acuerdos? ¿ ¿Cómo finaliza usted la conversación?

10. Haga una acuerdo y determine cómo se responsabilizarán

ambos de mantenerlo.

A pesar de que yo o estuve presente durante la conversación de Sam

y Jackie, por su último reporte, está claro que Sam hizo varias cosas
muy bien. Primero, él mantuvo en su mente el propósito de una
conversación feroz:
1. Interrogar sobre la realidad. Luego de su declaración de
apertura, Sam puso en claro que él estaba genuinamente
interesado en cómo se veía la realidad desde el punto de vista
de Jackie.
2. Provoque el aprendizaje. No hay forma más segura de cerrar
una conversación que entrar en ella con una posición cerrada.
Sam estaba abierto al aprendizaje, esperando ser influido por
Jackie.
3. Aborde los retos difíciles. Ya era tiempo.
4. Enriquezca relaciones. Sam esperaba que, aunque la relación
con Jackie se terminara, no iba a haber sangre en el piso.

Frecuentemente cuando dejamos que alguien sepa que otros se

han quejado, la persona cuyo comportamiento estamos confrontando
intentará justificar el comportamiento entrando en detalles sobre
quien le dije qué a quien. No se enrede allí. Usted no habría decidido
que era tiempo de tener esta conversación si hubiese sabido de una
sola queja o resultado negativo.
Tan pronto como Sam le extendió la invitación a Jackie para
ofrecer su perspectiva, ella respondió, ¨ Si las personas estaban
molestas, hubiese sido bueno que vinieran a mi.¨ Sam estaba
preparado para tal intento de desvío, y respondió, ¨ Estamos aquí
para hablar del efecto que su liderazgo tiene sobre el equipo, Jackie. ¿
Qué es lo que sucede desde su posición ?

21
 Durante la parte de interacción de la conversación, Sam se
puso a sí mismo la regla de no hacer frases declaratorias hasta que ya
no pudiera aguantar más y entonces por un poco más. El armó su
tienda sobre preguntas. Eventualmente dos cosas sucedieron. Jackie
se dio cuenta de que no sería fusilada al alba – al menos no de
inmediato. Además vio que no había sitio en qué ocultarse. Sam no
iba a ser seducido en seguir rastros de conejo. Cada vez que Jackie se
desviaba, Sam la traía de regreso. Algunas veces sólo dijo
suavemente, ¨ Vuelva al tema, Jackie.¨ Y ella volvía.
En el curso de la conversación, Jackie se tranquilizó y se puso
pensativa, menos defensiva, y Sam vio cual había sido su
contribución al problema. Había, ciertamente, una falla en el
software que nadie, incluyendo a Jackie, sabía como resolver. Nadie
en el equipo tenía experiencia con este problema en particular. La
preocupación de Jackie era palpable. Tenía la reputación de nunca
haber fallado en cumplir un plazo, y ahora tenía un problema crítico
que nadie sabía como resolver. Naturalmente, sentía miedo de que
este proyecto iba a manchar su reputación. La mayoría de nosotros
hemos escuchado la frase ¨ Donde hay enojo hay miedo.¨ No era que
eso hacía que todo estuviera bien, pero Sam empezó a comprender el
lado de la mayoría de los comentarios de Jackie.
Moviéndose hacia la resolución, Sam reconoció, ¨ Yo fallé en
diagnosticar la capacidad del equipo. Pensé que teníamos todo el
talento requerido para este proyecto, y claramente no es así. ¿
Conoce a alguien que tenga la experiencia que requerimos?
¨ Sí, conozco exactamente a la persona. No sé si estará
disponible, pero él podría ayudar.¨
¨ Bueno, eso infla el presupuesto, pero estoy dispuesto a poner
dinero en reclutar a alguien. ¿ Usted lo llamaría para saber si está
disponible? ¨
¨ Sí, por supuesto. ¨
¨ Bueno , ahora dígame lo que está dispuesta a hacer, Jackie.¨
Tal vez debido a que su interacción fue productiva y hasta
agradable, Jackie intentó minimizar su papel en el problema. ¨ Oh,
estaremos bien. Estoy segura de que el equipo se acostumbrará a
mi.¨
Fue en este punto en que el genio de Sam fue revelado. Lo
comparto con ustedes porque hay una gran lección aquí.
Sam se sentó en silencio por un momento y dijo, ¨ Eso no es
adecuado, Jackie. Deben haber algunos cambios de su parte. Dígame

22
algo. Ha recibido retroalimentación como esta alguna vez en su
vida?¨
Jackie volvió a sentarse otra vez en su silla. Su cara se sonrojó
y quitó la mirada. Por fin, murmuró, A decir verdad, si lo he hecho. ¨
Sam esperó un momento, y luego continuó, ¨ Jackie, no tiene
que cambiar su estilo de liderazgo. Usted no tiene que cambiar,
punto. Nadie tiene que hacerlo. Usted debe hacer algunos cambios
para continuar aquí, pero si usted no quiere hacerlo puede irse,
asumir otro proyecto y continuar con su vida. Y posiblemente
obtener esta misma retroalimentación en alguna parte del camino.
Si esa es su decisión, pues entonces que sea. Yo tendré otro problema
que resolver, pero lo resolveré. Por otro lado, usted podrá decidir
que este es tan buen momento y lugar como cualquier otro para
enfrentarse a sí misma. Porque esto es de lo que hablamos aquí.
Enfrentarse a sí misma. Ir adentro con tijeras y pistola de soldar y
hacer un nuevo cableado. Eso es mucho pedirle a cualquiera, y usted
podría no querer o estar dispuesta a hacerlo ahora. Veo esto como
una importante punto de elección para usted, por lo que me gustaría
reunirme con usted mañana a las 8 de la mañana y saber lo que
decidió. Si usted está dispuesta a realizar algunos cambios en su
estilo de liderazgo, yo le ayudaré, seré su coach. Si usted no lo está,
pues nos separaremos sin resentimientos. ¨
La mañana siguiente Jackie se veía como algo que el gato había
atrapado. Ella había tenido claramente una mala noche, pero dijo,
¨ Hice la llamada a la persona de la cual le hablé y está disponible. Se
unirá al equipo pasado mañana. Y Sam, me gustaría quedarme. No sé
cómo irá todo, pero me gustaría hacer que funcione. Es un proyecto
excitante, y las personas del equipo son buenas, y siento que aquí es
donde necesito estar. Por muchas razones.¨
¨ Eso es maravilloso Jackie. Estoy muy contento. Okay,
pongámonos a trabajar. ¿ Cuál es su siguiente reunión? ¿ Con quien
es y cuál es el propósito?¨
Entonces, Sam empezó a cachear a Jackie. El no intentó cambiar
su esencia natural. Sólo lo fue llevando una paso a la vez, haciendo
muchas preguntas. La primera fue ¿ Qué es la siguiente cosa que
usted debe hacer?
Jackie hizo una mueca y dijo, ¨ Esta es la parte en que usted va a
sugerir que yo pida disculpas a John y a los demás del equipo. Lo
odio. Soy horrible con las disculpas.¨
Ambos se rieron.

23
 Siete meses después , justo en el plazo, Jackie y el equipo
sacaron un producto que sacó del agua a los competidores.
Siguiendo a la gran explosión de agua, había una fiesta de despedida
de Jackie, durante la que hubo muestras de aprecio y felicitación. ¨
Aprendí mucho de ustedes. Ha sido grandioso trabajar juntos.¨ El
equipo dijo estas cosas. Jackie dio estas cosas. Todos fueron
sinceros. Antes de partir, Jackie jaló a Sam dentro de su oficina.
Al regresar, Sam me llamó aparte y me contó lo que había
sucedido. Sus ojos brillaban.
¨Sam, ¨le dijo Jackie, ¨ hay algo que quiero decirle.¨ Ella estaba
muy claramente luchando con sus emociones. ¨ Recuerda la
conversación que tuvimos hace un tiempo? ¨ ¿Sabe a la que me
refiero?¨
¨ Sí, creo que sí ¨ replicó Sam.
¨ Bueno, esa conversación ¨ - Jackie miró a Sam y sus ojos se
llenaron de lágrimas - ¨ esa conversación salvó mi matrimonio. Por
lo tanto estoy en deuda con usted, grandemente. Si alguna vez me
necesita, por favor llámeme y encontraré la forma de llegar. Es una
promesa.¨
Sam y Jackie han trabajado desde entonces en otro proyecto. Ha sido
maravilloso ver el placer que derivan de su relación profesional, y ha
sido un privilegio ver a una talentosa mujer agregar compasión y una
gracia considerable a su brillantez.
¿ Qué fue la genialidad de Sam? Reconocer que cuando alguien
tiene una comportamiento en el trabajo que está causando un
problema, está inevitablemente apareciendo en su vida causando
otros problemas. Lo que hacemos en nuestra vida que hiere a las
personas o enajena a nuestros compañeros de trabajo lo hacemos
también en casa, hiriendo y enajenando a aquellos que amamos. De
igual forma, nuestro comportamiento en casa aparece en nuestro
trabajo. Como una naranja. Cuando la aprieta, usted obtiene jugo de
naranja por todo lado.
Cuando confrontamos el comportamiento con destreza y
coraje, estamos ofreciendo un regalo. Y por supuesto, va en ambas
direcciones. Mientras que puede ser difícil la verdades que otros
tiene acerca de nosotros, es posible que haya una veta de oro que
convenga extraer.
Este comportamiento es doloroso. Este es el resultado que está
produciendo. Esto es lo que está en juego.
Y en voz baja: ¿En qué otra parte está este comportamiento
mostrándose en su vida, y cuáles resultados está produciendo allí ?

24
Michael y Joe
Michael, un amigo y colega, me contó acerca de su hijo universitario ,
Joe. Michael amaba a Joe profundamente, aunque en la actualidad no
se sentía emocionalmente conectado a él, no sentía que sus
conversaciones con él tuvieran significado o influencia. Michael
decidió que necesitaba ir por la escalera conversacional con Joe si
importar lo que pudieran encontrar en el sótano. Por lo que invitó a
Joe a almorzar y le dijo lo que sentía.
Joe preguntó, ¨¿Hace cuanto tiempo te has sentido así – no
conectado?¨
Para su sorpresa, Michael se escuchó Cuando
contestar, ¨ Desde que estabas en tercer invertimos una
grado.¨ vida entera
Joe tragó saliva. ¨ Eso es un largo conteniendo el
tiempo, Papá.¨ enojo, nuestra
Michael pensó que alrededor de esa
fecha, hace tanto tiempo, ¨ Cuando
tristeza o nuestra
empezaste el tercer grado, no querías ir a frustración por
la escuela. Por lo que todas las mañanas miedo a ofender
yo jugaba a atraparte contigo. Tiraba la a otros, en el
bola hacia la escuela, y tu corrías para proceso
atraparla y luego la tirabas de regreso. contenemos
Cada lanzamiento nos ponía más cerca de nuestro gozo.
la escuela. Finalmente nos encontrábamos
al frente y yo rodaba la pelota a través de
la puerta. Tu corrías hacia la puerta, recogías la pelota, me saludabas
y desaparecías.¨
Conforme Michael compartía este recuerdo, ambos él y Joe se
sorprendieron por sus emociones. Ninguno sabía lo que
encontrarían al final de las escaleras. Ambos estaban dispuestos a
llegar hasta allá.
Tomó un momento para que Michael continuara. Finalmente,
dijo suavemente, ¨ Lo que acabo de admitir en frente tuyo y a mi
mismo me pone muy triste.¨
En el transcurso de la siguiente hora, padre e hijo encontraron
el camino hacia uno y otro y crearon un plan para mantenerse
comprometidos. Siguiendo a la conversación con Joe, él se dio cuenta
que había otra persona en su vida de la que también se sentía
desconectado: su esposa.

25
 Cuando invertimos una vida entera conteniendo el enojo,
nuestra tristeza, o nuestra frustración por miedo a ofender a otros,
en el proceso también contenemos nuestro gozo. No podemos
encontrar las palabras para nombrar lo que amamos y porqué lo
amamos. Perdemos la habilidad de expresar aprecio profundo y
genuino. Las relaciones saludables requieren aprecio y
confrontación. En lugar de decirle a alguien ¨ Te valoro, pero estoy
enfadado contigo,¨ sustitúyalo por una verdad más profunda, ¨ Te
valoro y estoy enfadado contigo.¨ O ¨ Te amo y me siento
desconectado de ti.

Asignación
Piense acerca de la conversación feroz que usted identificó en la
página 85. Su primer paso es el de escribir la fecha para la cual usted
habrá tenido esta conversación.
FECHA:
Ahora escoja una de estas conversaciones y prepare su
declaración de apertura escribiendo exactamente lo que usted dirá,
cubriendo los pasos 1 a 7.

1. Nombre el problema:

2. Escoja un ejemplo específico que ilustre el

comportamiento o situación que usted quiere cambiar:

3. Describa sus sentimientos con respecto a este

problema:

4. Aclare lo que está en juego:

5. Identifique su contribución al problema:

6. Indique su deseo de resolver el problema:

7. Invite a su compañero/a a responder:

Una vez que se encuentre satisfecho/a con una redacción final,

practique su declaración de apertura hasta que sea dueño de las
palabras. Hasta que las palabras salgan directamente, limpias y
claras. Hasta que usted sea dueño del suelo que está pisando. Tenga

26
la conversación con la persona a quien usted quiere dirigirse para lea
fecha que usted indicó.
Con coraje y práctica, su disconformidad en confrontar asuntos
difíciles pero importantes se disminuirá con el tiempo. La meta es
que usted se convierta y se mantenga actualizado con las personas
que son importantes en su vida. No más lágrimas recicladas. No más
enojo recurrente.

Un Refrescamiento…
o El desgaste ocurre porque hemos tratado de resolver el
mismo problema una y otra vez.
o El problema nombrado es el problema resuelto.
o Toda confrontación es una búsqueda de la verdad.
o Las relaciones sanas incluyen ambas, la confrontación y
la apreciación.
o Una confrontación diestra y valiente es un regalo, una
veta de oro digna de ser extraída.

27